O porqu do Lean 6 Sigma

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Desafios das organizaes

Melhorar servio ao cliente, satisfao e lealdade

Melhorar satisfao e participao dos colaboradores

Alcanar performance classe mundial ou o melhor do mercado Aumento da facturao e do lucro Maiores exigncias ao nvel de conformidade Produtos e servios inovadores

Reconhecem alguma destas frases?

Reconhecem alguma destas frases?

Mesmo pequenas mudanas de funcionamento so difceis de implementar Ningum parece muito certo do est a acontecer Estamos sempre a correr e no temos tempo para nada Os clientes nunca esto satisfeitos Colaboradores no contribuem activamente em iniciativas de melhoramento Esta s a 10 iniciativa do ano e ir desaparecer como todas as outras

Como o Lean 6 sigma pode ajudar?

Metodologia disciplinada para definir, medir, analisar, melhorar e controlar a qualidade em todos os produtos, processos e transaces Usa o trabalho em equipa e um conjunto de ferramentas para alavancar talento de organizaes lderes, e de acordo com os requisitos do mercado O objectivo final o de aumentar a rentabilidade das organizaes, reduzindo a variabilidade dos processos e os desperdcios que se vo acumulando

Objectivos e vantagens
Processos que possam gerir de forma natural produtos/servios sem defeitos e ao mesmo tempo que sejam simples de forma a garantir uma eficcia mxima Determinar a competncia que uma organizao detm para produzir produtos conformes atravs da reduo dos defeitos do processo defects per million opportunities (DPMO) Medir a capacidade que uma organizao contm para minimizar os custos de no qualidade cost of poor quality (COPQ)

Em termos prticos
Abordagem de Melhoria contnua Seis sigma usa anlise estatstica para medir e identificar causas raiz

Excelentes Perspectivas Incorrecta identificao de oportunidades Pouca ateno prestada a factos

Incorrecta concepo do projecto

Combina ferramentas tcnicas com de suporte ao projecto em igual peso

Insuficiente buyin dos patrocinadores

Viso Limitada

Aceitar resultados pobres

Resultado prtico do Projecto

End to end approach

Pela medio, aceita e cumpre objectivos realistas

O rigor, estrutura e tcnicas usadas pelo seis sigma reduzem o efeito de perda de eficincia registada na maior parte dos projectos

A prpria metodologia fora estrutura

D prioridade absoluta ao cliente, estabelecendo desde logo um objectivo claro Segue uma linha de aco e raciocnio lgica e sistemtica Usa ferramentas tcnicas comprovadas, mas com grande incidncia em anlise dos stakeholders Usa apenas factos e medies estatsticas para substanciar concluses e propor solues Procura as causas-raiz para diminuir a possibilidade de reincidncia futura do problema Cada projecto envolve pessoas a todos vrios nveis da empresa

Mudana para uma gesto cientfica

O nvel sigma permite uma avaliao imediata sobre o nvel de defeitos de um processo, correlacionada com a sua variabilidade e permite tambm efectuar benchmark com outras organizaes
Gesto Instintiva Melhoria do nvel de qualidade Sigma () Reduo dos defeitos do processo (DPMO, por milho de oportunidade) Reduo do custo da no Qualidade (COPQ, Cost of Poor Quality)
LIE LSE LIE LSE LIE LSE

Gesto cientfica

3 SIGMA 66.807 DPMO

4 SIGMA 6.210 DPMO

6 SIGMA 3,4 DPMO

E um acelerador da mudana
Excelncia do servio e da qualidade Excelncia operativa
Viso de negcio e modelos de servio diferenciados Comportamentos orientados ao cliente (gesto activa) Qualidade dos recursos e competncias Qualidade do servio partilhada e controlada Controle dinmico e qualitativo de riscos operacionais (qualidade percebida pelo cliente)

Optimizao
Abordagem Operacional
Essencialmente reactiva Padronizao dos processos e comportamentos. Reduo de custos directos / indirectos

Responsabilizao pelos resultados Especializao operacional. Medio dos nveis de servio e de performance

6 Sigma potenciador para a mudana das organizaes orientado aos objectivos de:
Reduo dos custos e dos riscos operacionais Melhoria da qualidade do servio ao cliente interno/ externo

Mudana comportamental

atravs da metodologia DMAIC

Fase

D Definir

M Medir

A Analisar

I Melhorar

C Controlar

Identificao do problema e definio do mbito dos projectos

Identificao das medidas e dos pontos de medio Recolha de dados e e realizao de medies Clculo da performance actual

Objectivos

Mapa detalhado do processo e subprocessos Aferir a funo y = f(x) que melhor descreve o processo

Anlise de processos e subprocessos e identificao das actividades sem valor acrescentado Quantificao do impacto da variabilidade, de desperdcios e erros. Anlise das variveis crticas e anlise causaefeito

Aces de melhoria individuais

Verificao de resultados

Definio de modos, tempos e responsabilidades

Quantificao das aces de melhoria Implementao das aces de melhoria

Standardizao do processo e dos controles

Fecho do projecto Congratular a equipa e divulgar os resultados Melhoria contnua comear rapidamente outro projecto!

Estimativa do impacto econmico e poupana possvel (FTE, defeitos, etc)

e com uma srie de ferramentas

Fase

D Definir

M Medir

A Analisar

I Melhorar

C Controlar

Balanced Scorecard

Custos da no qualidade COPQ

Voz do cliente VOC rvores de identificao de CTQs SIPOC Planeamento do projecto Ficha de definio do projecto Matriz de responsabilidades Anlise de stakeholders Plano de comunicao de resultados

Indicadores chave dos processo KPI Mtodos para recolha de dados Estatstica descritiva dos dados Mtricas Lean Planos de amostragem Validao dos sistemas de medio MSA Estudos de capacidade actual dos processos

Mapeamento do processo

Brainstorming positivo e negativo

Controlo Estatstico do processo

Anlise de valor
Anlise de desperdcios Desenho de experincias Diagrama de causa efeito Diagrama de afinidades FMEA Grficos de tendncias Intervalos de confiana Testes de hipteses Correlao e regresso

Benchmarking
Matriz de hierarquizao de solues Matriz de Pugh FMEA 5S

Planos de controlo
rvores de KPI Trabalho padronizado Testes de hipteses Relatrio de encerramento do projecto

Ferramentas

SCAMPER
Poka Yoke Gesto visual Estudos piloto

O lean e o 6 sigma
Lean
Metodologia de transformao baseada no sistema de produo da Toyota (TPS), e denominado pela primeira vez por James Womack, no livro The machine that changed the world; Tem o seu enfoque na eliminao de desperdcios, de forma a aumentar o valor percepcionado pelo cliente; Considerado como o factor determinante da ascenso da Toyota e faz parte da cultura da empresa h mais de 40 anos, pelo que no facilmente replicvel; Contm ferramentas como o 5S, SMED, Value Stream Mapping, Diagramas de Causa-Efeito, FMEA; Enfoque na cultura da empresa e na gesto da mudana utiliza os prprios colaboradores para participarem activamente nos projectos; No contm, actualmente, uma certificao associada e reconhecida.

O lean e o 6 sigma
6 Sigma
Metodologia desenvolvida por Bill Smith da Motorola em 1986, com o intuito de reduo da variabilidade dos processos atravs de anlise estatstica, mas aplicada com maior sucesso pela General Electrics - GE; Contm ferramentas como Cartas de Controlo, Desenho de Experincias - DOE, Regresses lineares, VOC voice of customer; Utiliza uma mtrica para medio do estado actual dos processos de uma organizao o nvel sigma, permitindo benchmarking com outras empresas; Enfoque na cultura da empresa e na gesto da mudana utiliza os prprios colaboradores para participarem activamente nos projectos; Contm uma certificao reconhecida e estratificada/hierarquizada, como por exemplo, Green Belts e Black Belts.

As origens do 6 sigma
Trabalhos de estatstica de Shewhart nos anos 1920 na Western Electric;

Os trabalhos de Deming nos 1950 no Japo com a introduo dos conceitos do Qualidade Total que viriam a ser adoptados nos EUA nos anos 1980;

Introduzido pela Motorola, nos finais anos 1980 do sculo XX, com a divulgao do seu Sistema da Qualidade desenvolvido por Mikel Harry:

As origens do lean
Henry Ford em 1913 consolidou partes intercambiveis da produo automvel com trabalho standard numa linha de montagem baseada num fluxo produtivo

Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno da Toyota aps a 2 Guerra Mundial, mantiveram o fluxo contnuo da Ford mas adicionaram a variabilidade de produo, produzindo mais modelos de carros
James Womack e Daniel Jones em 1996 no livro Lean Thinking descreveram os 5 princpios do lean manufacturing, baseados no sistema de produo da Toyota

Quem utiliza o lean 6 sigma

Durante o ano de 2004 a 3M alcanou um objectivo , que consistia em formar mais de 36.000 empregados em seis sigma. Atravs desta ferramenta em 2004, foram concludos mais de 12.000 projectos em seis sigma. Com estes projectos, a 3M e consequentemente os seus clientes, comeam a recolher melhorias significativas, reduo de custos e valor acrescentado.

Estas organizaes tm equipas dedicadas a projectos seis sigma ou lean, ou incluem objectivos relacionados com a metodologia na avaliao de cada departamento

Como se estabelecem os projectos

Devero identificar-se as variveis independentes (ou os Xs) controlveis e no controlveis, que influenciam as caractersticas crticas da qualidade (ou os Ys) do produto ou servio fornecidos
Variveis controlveis
x1 x2 x3

Entradas

Processo
caracterstica(s) da qualidade a controlar y1 y2 y3

Produto ou servio

z1

z2

z3

Variveis no controlveis

Exemplos de projectos
Ambiente de produo: Reduo de defeitos Reduo dos tempos de paragem de mquinas e pessoas Reduo de stocks Reduo dos tempos de ciclos Ambiente no industrial (servios) Reduo de erros Reduo dos tempos mortos dos colaboradores Reduo das tarefas pendentes Reduo do tempo de processamento de uma tarefa

Projectos de sucesso
Apoio directo dos cargos superiores Uso de metodologia de forma sistemtica e dedicada Gerir o processo de mudana, nomeadamente os aspectos relacionais, e todos os Stakeholders:

E=QxA
E eficcia da soluo Q qualidade da soluo A aceitao da soluo

Project buy in de George Eckes

Boa parte das organizaes focaliza apenas na qualidade ou tcnica da soluo e descura o factor humano de aceitao

Factores crticos de sucesso

Utilizao das tecnologias

disponveis, ouvindo sempre a opinio dos donos do processo de informao existentes

Liderana forte dos projectos, em

consonncia com o comprometimento da gesto de topo envolvidas no processo colaboradores da organizao, o plano de comunicao, etc

Garantir a recolha dos sistemas

Envolvimento de todas as partes

Activao das mudanas nos

valores e nos comportamentos

Convico e

compromentimento forte por parte da gesto de topo estratgias de comunicao interna e externa garantir a continuidade do programa projecto com todas as reas da organizao

Lean e 6 Sigma

Projeco e racionalizao

Desenvolvimento eficaz das

dos recursos utilizados nos diferentes processos facilitem o ciclo produtivo e o atendimento ao cliente atenta dos recursos humanos

Solues especficas que

Modelo de Governo forte e

Estratgia de gesto Uniformizao e

Partilha dos sucessos do

standardizao

Eliminao das actividades de

baixo valor acrescentado clientes, auscultando e medindo a sua voz

Garantir processos orientado aos

Sumarizando o lean e o 6 sigma

Alinhamento da liderana Os problemas correctos Melhor qualidade As pessoas correctas A formao e ferramentas adequadas Compromisso da gesto de topo Motivao e recompensas Quantificao financeira Mais rpido Menos custo

Implementao de projectos de lean e 6 sigma