Recrutamento e Seleo

Mdulo II

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Sumrio
Unidade 3 - Anlise e Descrio dos Cargos ...................................................................... 1 3.1 - A Importncia de Analisar e Descrever Cargos....................................................... 1 3.2 - O Desenho de Cargos............................................................................................. 2 3.2.1 - Modelos de Desenhos de Cargos ..................................................................... 2 3.2.2 - O Enriquecimento de Cargos........................................................................... 3 3.3 - Os Conceitos em Descrio de Cargos ................................................................... 4 3.4 - Entrevista de Descrio e Anlise de Cargos .......................................................... 6 3.5 - Estudos de Caso 1 ................................................................................................ 11 3.5.1 - O Questionrio para Descrio do Cargo ....................................................... 12 3.6 - Estudo de Caso 2.................................................................................................. 15 Unidade 4 - Desafios do Profissional de RH..................................................................... 17 4.1 - Como Tratar Desistncias..................................................................................... 17 4.2 - Uma Seleo Conduzida com Tranquilidade ........................................................ 19 4.3 - Os Pecados da rea de Recrutamento e Seleo ................................................... 21 4.4 - Os Desafios do RH na busca por profissionais de TI ............................................ 26 4.5 - A Contratao de Vendedores .............................................................................. 28 4.6 - A Indicao de Candidatos................................................................................... 31 4.7 - O Processo de Recrutamento no Google............................................................... 33 4.8 - Como Manter os Funcionrios.............................................................................. 34 4.9 - A Entrevista de Desligamento .............................................................................. 36 4.9.1 - Conduo da Entrevista de Desligamento ...................................................... 36 4.9.2 - Atendimento ao ex-funcionrio ..................................................................... 39 Unidade 5 - Dinmicas de Grupo ..................................................................................... 40 5.1 - Evitando Situaes Constrangedoras em Dinmicas ............................................. 43 5.2 - Dinmicas de Apresentao.................................................................................. 45 5.3 - Dinmicas de Assertividade ................................................................................. 52

5.4 - Dinmicas de Comunicao ................................................................................. 54 5.5 - Dinmicas de Confiana....................................................................................... 59 5.6 - Dinmicas de Cooperao .................................................................................... 62 5.7 - Dinmicas de Criatividade ................................................................................... 68 5.8 - Dinmicas de Expresso Emocional ..................................................................... 74 5.9 - Dinmicas de Gesto do Tempo ........................................................................... 76 5.10 - Dinmicas de Liderana ..................................................................................... 78 5.11 - Dinmicas de Negociao e Gesto de Conflitos ................................................ 81 5.12 - Dinmicas de Respeito e Valores Pessoais ......................................................... 91 Concluso do Curso ......................................................................................................... 91 Referncias Bibliogrficas ............................................................................................... 92

Unidade 3 Anlise e Descrio dos Cargos

3.1 - A Importncia de Analisar e Descrever Cargos
Estar apto para definir desenho, anlise, descrio e especificao de cargos entender como o desenho de cargo afeta as prticas de RH, descrever os mtodos obtidos na informao e os ajustar com o objetivo de ter as especificaes precisas do cargo e os critrios a exigir do futuro ocupante. Em um mbito sobre as especificaes, anlise e descrio de cargos importante destacar a conceituao para interpretar de uma maneira lgica a tomada de deciso, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionrio onde ser feita a colheita de informaes sobre os cargos, desde o que o ocupante faz at o motivo que faz, para montar uma descrio de cargo detalhada contendo as relaes, responsabilidades e experincias exigidas, com o propsito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para redesenhar a estrutura, conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexvel e mutvel. Um cargo bem descrito define o contedo e as principais responsabilidades do cargo e facilita muito o trabalho do setor de RH. Com base na descrio de cargo que o profissional de RH ir elaborar as exigncias mnimas e desejveis na hora de recrutar um novo funcionrio.

Conceito de Cargo
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e que se situa em uma posio no organograma organizacional. A posio do cargo mo

organograma define o nvel de hierarquia do ocupante como a quem reportar e sobre quem exercer autoridade que pode ser localizado num departamento ou diviso.

3.2 - O Desenho de Cargos

Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. O desenho de cargos envolve a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Para desenhar um cargo preciso definir quatro condies bsicas: - Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante desempenhar; - Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas devero ser desempenhadas; - A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto , quem o seu superior imediato; - Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem sero os seus subordinados. 3.2.1 - Modelos de Desenhos de Cargos Existem trs tipos de modelos de cargos: o Clssico, o Humanstico e o Contingencial. O modelo Clssico foi criado pelos engenheiros que iniciaram o movimento da Administrao Cientfica com certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar cargos, definir mtodos padronizados, treinar as pessoas para obter mxima eficincia por meio de incentivos salariais para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho. Nesta perspectiva, o desenho de cargo definitivo e feito para durar para sempre. Em nenhum momento se cogita mudanas. O homem visto como mero apndice da mquina, a tecnologia sempre est antes do homem. 2

O modelo Humanstico surgiu em oposio ao modelo clssico. constitudo pelas relaes humanas, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas cincias sociais, a organizao formal pela informal, a chefia pela liderana etc. Este modelo surgiu com o objetivo de "corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se." (CHIAVENATO, 1983). O modelo Contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar trs variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa. 3.2.2 - O Enriquecimento de Cargos O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos, que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Tem como objetivo aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visa novas oportunidades de mudanas para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera um aumento de produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal, para isso precisar introduzir uma nova estratgia que faa uma reeducao dos cargos de gerente e chefia, descentralizao das pessoas dando fora e maiores oportunidades de participao. 3

3.3 - Os Conceitos em Descrio de Cargos

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Conceito de Anlise de Cargos

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. E tambm se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao ocupante que dever preench-lo.

Mtodos de colheita de dados sobre cargos

Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionrio e observao. Na entrevista existem trs tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. No mtodo do questionrio a colheita de dados a respeito de um cargo feita atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou tambm por ambos. Tem como vantagem 4

proporcionar um meio eficiente e rpido de coletar informao de um grande nmero de funcionrios, tendo como custo operacional menor do que a entrevista. O mtodo da observao consiste em observar o que o ocupante do cargo est fazendo e constitui um outro mtodo de colher informao sobre o cargo. aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos. comum o mtodo de a observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.

Etapas do Processo de Anlise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organizao em constante e dinmica mudana. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanas na organizao e no seu contedo. Os primeiros passos so examinar a estrutura da organizao total e de cada cargo para definir quais as informaes requeridas pela anlise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessrios para anlise, e por ltimo preparar as descries e especificaes de cargos. Isso tem como funo fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios e a avaliao dos resultados.

Os Usos da Descrio e Anlise de cargos

A descrio e anlise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo das pessoas, para identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios etc.

Os objetivos so de subsdios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde dever recrutar dados para a elaborao de anncios de recrutamento); subsdios seleo de pessoas (caractersticas do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliao e classificao de cargos (fatores de especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de cargos, definio de faixas salariais etc.); avaliao do desempenho (definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurana (informaes sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informaes sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes).

3.4 - Entrevista de Descrio e Anlise de Cargos

A entrevista realizada foi com um funcionrio do supermercado XXX, tendo como objetivo colher informaes sobre a sua funo para fazer uma descrio de cargo.

Identificao
Tempo de servio na funo: dois anos Tempo de servio nesta empresa: trs anos Funo atual: Operador de Caixa Funo anterior: Embalador

Descrio do Cargo
Descreva separadamente cada uma das suas tarefas dirias (que se repetem com frequncia): - O que voc faz? 6

A funo de operador de caixa ficar no check-out passando compras, prestar um timo atendimento e por fim cobrar os valores certos. - Como feito? (Utiliza-se de equipamentos ou materiais)? O trabalho executado com o auxlio de equipamentos eletrnicos como, o scanner para a leitura dos cdigos de barra, o pinpad para passar os cartes de crdito ou dbito e as sacolas para embalar as compras. - Quando feito? O trabalho realizado durante oito horas diariamente no setor da frente de caixa sendo selecionado a cada dia um caixa diferente para operar. Isso feito para que a posio seja trocada na hora de passar as compras e o movimento no seja repetitivo. Nos finais de semanas e feriados os turnos mudam com frequncia. - Para que feito? (Razes para a execuo dessas tarefas) As tarefas tm como objetivo prestar um timo atendimento e um trabalho com alta eficincia e eficcia para os clientes dando o mximo de si, com ateno e uma boa agilidade na hora de passar as compras e at ir selecionando os produtos para o embalador colocar na sacola, separadamente, frios, enlatados, massas e produtos de limpeza. Descreva a ordem de importncia das tarefas realizadas: A importncia das tarefas manter uma boa postura; cumprimentar os clientes de forma cordial; passar as compras com agilidade e facilidade para o embalador conseguir embalar as compras nas sacolas sem dano de prejudicar os produtos; ter ateno para quaisquer dvidas e cobrar os valores exatos. Descreva a frequncia diria, semanal e mensal das tarefas: As tarefas dirias so ficar no caixa passando as compras e cobrando os valores corretos; as tarefas semanais so fazer uma limpeza geral no caixa na segunda-feira quando so selecionados trs operadores para ajudar e por fim as tarefas mensais so justificar os valores negativos e assinar o quebra de caixa. 7

Especificaes do Cargo
Qual o nvel de instruo mnima necessria para ocupar este cargo? No preciso mencionar o seu, mas aquele que voc considera necessrio para o exerccio satisfatrio do cargo: Ensino mdio completo ou cursando nvel superior. Que outros conhecimentos voc considera necessrio para realizao deste trabalho? Conhecimento em informtica e um curso de atendimento ao cliente. Qual tempo mnimo de experincia que algum com nvel de instruo indicado anteriormente necessita para desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo? Seria necessria experincia prvia em outros cargos? O tempo mnimo de trs meses sendo que apresente um bom desempenho no cargo anterior, mas so feitos treinamento com auxlio de um funcionrio mais experiente na funo. Em sua opinio quais as tarefas mais complexas que so desempenhadas neste cargo? Por qu? As tarefas mais complexas so na hora de movimento na loja quando a fila do caixa est cheia de clientes estressados querendo ser atendidos o mais depressa possvel. A concentrao e agilidade nesse momento so cruciais. Voc supervisionado por algum? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho? Sim, pelo fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa, a maneira que supervisiona orientar surge alguma divergncia. Quais as decises que voc precisa tomar no desempenho do seu cargo?

As decises que tomam chamar o fiscal de caixa ou chefe quando surge alguma situao divergente tanto nos cartes de crditos ou cheque no Serasa. Na sua funo voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais? Sim, os documentos de identidades dos clientes para conferncia dos dados e valores de documentos tanto de cartes, cheques ou dinheiro alto. Quais os provveis erros que podem ser cometidos na sua funo? Esses erros podem ser constatados? Passar compras depressa, sendo que o leitor no consiga captar todos os cdigos de barra. Podem ser constatados passando as compras e esperar um pouco para process-las. Quais as mquinas ou equipamentos que voc utiliza para realizar suas funes? O ECF (emissor de cupom fiscal), o scanner para leitura dos cdigos de barra, o pinpad para passar os cartes e a esteira para puxar as compras. Quais os fatores existentes no seu ambiente de trabalho que interferem na execuo das tarefas? O barulho durante o movimento da loja e o sistema sobrecarregado. Sob quais condies voc trabalha? Descreva as condies desagradveis como rudos, temperatura, odores, iluminao inadequada etc. Os barulhos so frequentes da msica alta, pessoas falando alto ou gritando, arcondicionado imprprio para ventilar. Qual o maior e o menor esforo exigido no seu cargo? O maior esforo o movimento repetitivo nos braos e o menor esforo a abordagem inicial (Bom dia; Boa tarde e Boa noite). O trabalho executado: Em p ocasionalmente 9

Carrega peso? Sim, peso mdio ocasionalmente. Seu trabalho exige esforo visual? Frequentemente Seu trabalho exige esforo mental? Especifique. Sim, prestar bastante ateno e concentrao no recebimento de valores. Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionrios? Indique o cargo e nmero de funcionrios supervisionados. No No seu trabalho voc tem contato direto com a clientela? Frequentemente Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa? So cinquenta funcionrios no inverno e na temporada chega, em mdia, a cem funcionrios. Em sua opinio qual a importncia do trabalho que exerce? Tem como importncia de fidelizar os clientes oferecendo um trabalho com alta qualidade. Voc almeja mais para sua carreira profissional? Sim, um conhecimento que se adquire a mais e com isso pode dar novas ideias para aprimorar o trabalho. Voc acha que h possibilidades de crescimento dentro da empresa? Demonstrando um bom desempenho e interesse pela empresa pode-se at chegar ao cargo de gerente. O que esta empresa representa para voc? 10

Representa a condio de viver, de conseguir realizar os sonhos. Voc tem sugestes para melhorar a qualidade de trabalho desta empresa? Procurar definir um tempo mximo de crescimento para os funcionrios que mais se destacam.

3.5 - Estudos de Caso 1

A Descrio do Cargo de Operador de Caixa A entrevista acima ser utilizada como base para a descrio do cargo. Veja abaixo como este cargo seria descrito: Nome da Empresa Supermercado XXX Ttulo do cargo Operador de caixa Sumrio do cargo Responsvel pelas cobranas dos valores das compras. Em caso de cheques altos, chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa. Relaes Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa. Responsvel pelo um timo atendimento, divulgando as promoes para os clientes. Qualificaes Educao: Ensino mdio completo Experincia profissional: No exige experincia, pois o treinamento feito com os funcionrios mais antigos. Requisitos bsicos: flexibilidade, agilidade, ateno e honestidade. 11

Iniciativa Interesse em crescer, boa comunicao e dinmico. Responsabilidades - Prestar um timo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajud-lo em quaisquer dvidas; - Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartes de crditos sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe; - Fechar o caixa certo, tanto na separao dos documentos de cartes para facilitar no setor financeiro. Ambiente Limitado, o operador de caixa tem a obrigao de ficar no caixa para trabalhar, quando no tiver cliente, pode sentar-se na cadeira com uma postura adequvel. 3.5.1 - O Questionrio para Descrio do Cargo Assim como a entrevista, o questionrio escrito pode ser aplicado para ajudar na descrio do cargo. Vejamos um exemplo abaixo: Nome: Rafael H. Pires Ttulo do cargo: Atendente de loja Departamento: Loja Superior Imediato: Gerente de loja Sumrio dos deveres: Escreva com suas prprias palavras tudo aquilo que voc faz: O trabalho exige fazer praticamente tudo de um pouco na loja, ou seja, organizar as roupas, trazer as roupas do depsito para frente, limpar e arrumar a vitrine e sempre atender os clientes de um jeito que os encante com o que ele quer e algo mais que acabe complementando a compra. 12

Qualificaes profissionais: Relacione os conhecimentos que voc utiliza em seu trabalho: As qualificaes exigidas so ter curso de vendas, de informtica e at s vezes um curso de vitrine, mas no obrigado. Equipamentos: Relacione as mquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor) que voc opera como parte de seu trabalho: Os equipamentos utilizados so poucos, pois a funo atender os clientes para vender, mas acaba usando a calculadora para somar os valores e tambm um valor que o cliente queira parcelar no carto de crdito. Responsabilidades: Relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importncia e a porcentagem de tempo a elas dedicada por ms: As responsabilidades so inmeras, como a pontualidade, boa aparncia e boa comunicao, limpar e organizar as roupas, fazer um levantamento de estoque para fazer pedido de produtos que faltam uma vez por semana, o trabalho realizado durante oito horas dirias, sendo que na temporada a jornada de trabalho ser conforme o movimento, tendo uma comisso de 4 % sobre as vendas realizadas. Contatos: Liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e responsabilidades internas e externas, envolvidas nesses contatos: O trabalho possui trs departamentos: loja; depsito e caixa; por isso acaba-se trabalhando em todos os setores, mas na hora de movimento na loja a prioridade atender os clientes. Superviso exercida: Seu cargo tem responsabilidades por superviso de pessoas? 13

No Superviso recebida: Qual a frequncia da superviso que voc recebe de seu superior? Frequentemente Decises: Explique quais as decises que voc toma no desempenho de seu cargo: As decises tomadas so procurar tomar iniciativa e disposio para organizar e especificar as formas de pagamentos para os clientes. Condies de trabalho: Descreva as condies sob as quais voc trabalha, como rudos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condies desagradveis: As condies so boas, mas s vezes aparecem algumas situaes desagradveis como o atendimento super rpido durante um movimento grande. Requisitos exigidos pelo cargo: Indique os requisitos mnimos necessrios ao cargo. Escolaridade: Ensino mdio completo Experincia: Seis meses de experincia na funo registrada na carteira Conhecimentos especficos: Informtica, curso de vendas. Habilidades: Boa comunicao, disposio, interesse, flexibilidade e agilidade. Informao adicional: Descreva abaixo toda informao adicional no includa nos itens anteriores. O horrio mutvel, por isso o atendente de loja deve estar sempre disposto para sujeitar a qualquer horrio que for solicitado, ocorre com mais frequncia nos domingos e feriados.

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3.6 - Estudo de Caso 2

O questionrio acima pode ser utilizado na descrio do cargo, como veremos abaixo: Nome da empresa XXX Ttulo do cargo Atendente de loja Sumrio do cargo Responsvel pela organizao e separao das roupas nos seus devidos lugares e cabides, responsvel pelo um timo atendimento ao cliente, responsvel pela uma boa aparncia e uma disposio tanto para atender os clientes e para atingir as metas. Relaes Reporta-se ao gerente de loja. Responsvel pela imagem da empresa, pela satisfao dos clientes oferecendo os produtos conforme as suas necessidades. Trabalha com os demais setores da loja: loja; depsito e caixa. Mas na hora de movimento d mais prioridades na rea de venda. Qualificaes Educao: Ensino mdio completo. Experincia profissional: curso de vendas e informtica. Requisitos bsicos: boa comunicao, flexibilidade e disposio. Iniciativa Atingir as metas, pontualidade e criatividade. Responsabilidades - Prestar um timo atendimento ao cliente, ter agilidade para arrumar as roupas; 15

- Levar o cliente at o caixa para finalizar a compra e mostrar os meios de pagamentos que o cliente efetuar para o operador de caixa; - Manter o cabelo e barba feita diariamente, e quando for para atender os clientes evitar mascar chicletes. Ambiente A loja toda, pois quando falta produto tem que ir ao depsito e s vezes tambm opera o caixa, mas na temporada mais o gerente que opera o caixa. Em resumo... Pode concluir-se como importante ressaltar os conceitos de cargos, desenhos de cargos, e outros aspectos abordados com o propsito de propiciar uma viso holstica para o administrador de RH. Os recursos apresentados das duas descries e anlise de cargos tanto feitos por meio de entrevista ou questionrio so essenciais para modificar ou redesenhar os cargos, mas principalmente na hora de selecionar um novo profissional para a rea.

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Unidade 4 Desafios do Profissional de RH

4.1 - Como Tratar Desistncias
Quem trabalha em Recrutamento e Seleo j passou por isto. Sejam consultores especializados, sejam analistas de seleo dentro das companhias. Enfim, dificilmente algum no passou pela experincia de perder um candidato l no final do processo, praticamente s vsperas da admisso. O trabalho de seleo um desafio. Lanamos mo dos mais variados recursos de avaliao para conhecer o perfil do candidato. Entrevistas, testes, dinmicas, referncias profissionais, e por assim por diante. A finalidade de tudo isto responder questo: Como esta pessoa que est aqui na minha frente se comporta quando no est na minha frente? A entrevista como tpico momento de venda que , tem como finalidade apresentar o produto. Mais do que isto, convencer, persuadir de que aquele o melhor produto. E claro que o vendedor s vai apresentar aquilo que tem de bom e passar uma maquiagem naquilo que no to bom assim. Uma frase melhor elaborada aqui, uma palavra mais neutra l, e assim vai. Que jogue a primeira pedra quem nunca ouviu de um candidato o clssico: Estou em busca de novos desafios...? Que dentre outras coisas pode ser o jeito polido de dizer estou de saco cheio do meu emprego, quero sair daquela droga!. Enfim, avaliar um perfil isto. tentar tirar estas mscaras, exatamente quebrando as frases prontas e procurando os reais motivos que levam um profissional a procurar o tal de novo desafio. Mas apesar do esforo, uma das coisas que acontecem, vez ou outra, justamente a desistncia de um candidato. O processo correu tudo bem; currculo 17

excelente, candidato entusiasmado com a vaga, entrevista boa, testes melhores ainda. Enfim, tudo certo. At o momento em que recebemos aquele fatdico e-mail: ... em conversa com meu gerente, cheguei concluso de que no o momento para eu sair daqui.... Ou pior: recebi uma contraproposta da empresa e decidi declinar do processo.... Os desfechos so os mais variados. No importa. O fato que perdemos o candidato e o processo ter de ser reiniciado. Nem precisamos dizer o que isto causa nas pessoas envolvidas. Frustrao, sentimento de traio, impotncia, raiva. E muita raiva! Dizer que todos fomos vtimas de um candidato sem tica, sem maturidade, sem isso e sem aquilo pode at aliviar a frustrao, mas s alvio no gera mudanas. Tampouco melhorias. Realmente no existem bolas de cristal e todos ns estamos merc de fatos como este. Por mais que lancemos mo de ferramentas de avaliao, todo este aparato mera peneira; retm somente as coisas mais grosseiras, muitas outras nos escapam. Tornar-se um snior em seleo, dentre outras coisas, justamente refinar esta peneira. Realmente, acho pouco provvel que um dia consigamos prever com exatido quo vulnervel um candidato est a declinar de um processo. Mas talvez seja possvel comer algumas coisas pela borda. Questionar, por exemplo, como foram os processos de entrada e sada do candidato nos empregos anteriores ou talvez como o dilogo deste candidato com seu empregador atual. Talvez ele tenha uma srie de queixas, porm nunca as exps ao seu superior. E ao exp-las no suposto dia do pedido de demisso, seu chefe o acolhe e lhe d aquele to desejado ombro paternal. Resultado? Candidato desistente! Candidatos cujo histrico pessoal, familiar e social foi todo construdo numa s cidade ou regio talvez sejam menos suscetveis a uma mudana. Famlia grande; sempre se renem aos finais de semana na casa dos pais ou sogros. Enfim, indicativos de que esta pessoa cultiva fortemente estes valores e tem razes naquele local. Inicialmente, pode at aceitar a proposta de trabalhar num lugar distante, mas na primeira oportunidade...

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Destaco: no existem frmulas e isto aqui no cincia exata. Um candidato com razes numa cidade ou regio, por exemplo, no quer dizer necessariamente que deva ser descartado. No isto. So meras pistas para que o entrevistador seja mais perspicaz e at mais franco na abordagem. Existem perguntas especialmente teis para candidatos que j ainda esto trabalhando e desejam trocar de emprego. - A possibilidade de mudar de emprego j est bem resolvida para voc?. - Se voc chegar ao seu gerente hoje e pedir demisso, voc acha que receber uma contraproposta?. - Voc sabe que declinar de um processo ao final pode fragilizar sua imagem no mercado; voc quer um tempo para pensar antes de prosseguirmos?.

4.2 - Uma Seleo Conduzida com Tranquilidade

Por mais que domine as desejadas competncias requisitadas pelo mercado, sejam tcnicas ou comportamentais, quando um profissional busca uma nova colocao no mercado e participa de uma seleo, normal que deixe transparecer alguns sinais de ansiedade. Afinal, o resultado do processo pode determinar o futuro de uma carreira e at mesmo a soluo para problemas pessoais, afinal de contas ter bolso vazio assusta a qualquer um. A ansiedade de um candidato durante um processo seletivo comum porque esse momento pode ser visto por ele como uma situao nova e como tal, pode gerar tenso pelo desconhecimento das etapas da seleo e dos pontos e fatores que sero avaliados. Vale destacar que a ansiedade do candidato pode ser considerada tanto negativa quanto positiva. No primeiro caso, a tenso talvez seja uma expresso da falta de 19

conscincia das limitaes, de pontos que precisam ser melhorados e at mesmo dos fatores que geraram a ansiedade no entrevistado. A ansiedade torna-se positiva quando transformada em cautela e agua os sentidos, deixando o aspirante ao cargo mais atento ao que escuta e responde, afirma Rosana Monteiro. Mas, que procedimentos um selecionador deve e pode adotar para que um bom candidato no seja prejudicado por um momento temporrio de nervosismo quando a entrevista tem incio? Existem situaes em que uma conversa inicial e informal sobre algum assunto em destaque nos canais de comunicao ou apenas um comentrio sobre o trnsito pode relaxar, descontrair o profissional. Esse pequeno tempo pode ser necessrio para que a pessoa centre a respirao e perceba que o selecionador no um terrvel bicho-papo, algum comum e que carrega consigo sentimentos como qualquer indivduo. Outro fator que pode driblar a ansiedade do concorrente vaga oferecer uma caneta, uma folha de papel em branco, pois inconscientemente o profissional poder passar para o objeto certa descarga de tenso. No entanto, se a inquietao do candidato for acentuada demais, ao ponto de faz-lo paralisar e no escutar o que o selecionador indaga, o processo poder ou no ser adiado e isso ir depender da pessoa que est frente da seleo, se ela tem o hbito de marcar uma nova data para conversar com o profissional e, bvio, se o prazo para o preenchimento da vaga pequeno, inviabilizar uma nova oportunidade, por mais que o candidato merea. Ao remarcar uma entrevista, o selecionador no precisa aplicar alguma dinmica diferenciada para o candidato que apresentou sinais de nervosismo. No caso de uma nova oportunidade, o profissional j teve a chance de reavaliar suas emoes e criar um artifcio para conseguir se controlar durante a entrevista. Se mesmo assim o nervosismo proceder, indcio de que o profissional no tem controle sobre sua ansiedade e, ento, torna-se necessrio verificar se tal comportamento pode vir a interferir no desempenho de suas funes para o cargo em questo. Vrios fatores podem contribuir para o estado emocional do candidato e no apenas a sua vontade de conquistar a to desejada vaga oferecida pela empresa contratante. 20

A presena de um selecionador que tenha uma postura rgida, sria e pouco amistosa, pode fazer com que o candidato vivencie fantasias a respeito da seleo, gerando forte insegurana em se posicionar e como consequncia, sua expresso poder ser superficial, com medo de se mostrar e sofrer algum tipo de rejeio. Caso o selecionador encontre-se estressado, por exemplo, aconselhvel que esse seja substitudo por outro profissional qualificado para conduzir o processo seletivo. Afinal, uma pessoa sob a influncia do estresse fica mais vulnervel a estmulos externos e o seu humor poder influenciar na conduo da seleo. O selecionador precisa tambm estar atento s suas limitaes, para que o trabalho seja conduzido com total imparcialidade. O ambiente da entrevista Alm da ansiedade de conseguir uma nova colocao no mercado e da postura do prprio selecionador, outros fatores podem interferir no processo seletivo como, por exemplo, o local onde a entrevista realizada. Conforme j abordamos na parte inicial do curso, o ambiente precisa ser reservado para que o candidato no se sinta inibido e at mesmo para que ele no seja ouvido ou observado por outros profissionais que tambm fazem parte daquela seleo. No entanto, h casos em que, por no terem local apropriado, algumas empresas acabam entrevistando o aspirante ao cargo na prpria sala de trabalho, onde a presena de outras pessoas inevitvel. Esse fato, dependendo da personalidade do candidato, pode causar certo incmodo, mas que pode ser contornado pela experincia do entrevistador.

4.3 - Os Pecados da rea de Recrutamento e Seleo

Em tempos onde a moda a seleo por competncias e atitudes, h muitos processos de seleo que so conduzidos com baixa qualidade. Os maus profissionais da rea no notam que suas aes refletem negativamente em todo o RH e em suas empresas, perdendo principalmente em quatro pontos: * Talentos - Uma seleo inadequada pode no aproveitar potenciais "talentos"; 21

* Qualidade - O profissional contratado atravs de uma m seleo pode no ter a qualificao requerida ou perder a motivao em pouco tempo, o que afeta a qualidade de seus servios; * Custos - A empresa ter maiores custos com recolocao profissional e rotatividade (Turnover); * Imagem - Os candidatos de hoje podem ser os clientes de amanh ou quem sabe at futuros colegas de trabalho. Uma seleo mal conduzida traz prejuzos, mesmo que indiretos, imagem da empresa. Os sete casos reais servem para estudo e relatam exemplos dos piores erros que uma empresa pode cometer na seleo dos profissionais: descaso, indeciso, mentira, desorganizao, falta de critrio, falta de bom senso e desrespeito. Pecado 1 - Descaso Fui convidado para atuar no subsistema de Cargos e Salrios em uma empresa muito conhecida e quase centenria, atuando no mercado de varejo. A resposta do processo veio pelos Correios. Creiam, oito meses depois! Anlise do caso Com esse fato, o RH desta empresa perde a credibilidade. Ao apurar a razo do acontecido descobri que a selecionadora responsvel pela vaga entrou de frias e o processo ficou parado. Seria melhor fazer como a maioria das empresas de segunda classe: no dar resposta alguma. Outros questionamentos - Se a selecionadora sair da empresa ningum mais ser contratado? Perdi um dia todo participando do processo. Ser que no merecia uma ligao telefnica na semana do processo ao invs de uma carta depois de meses? Pecado 2 - Indeciso Participei em de um processo para uma grande empresa de Telecom, para consultor interno. O processo foi cancelado, reaberto e cancelado de novo!

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Anlise do caso - Reflete total falta de organizao. A empresa pode cancelar um processo. Mas cancelar, retomar e cancelar novamente faz com que o RH da empresa perca a confiabilidade. Pobres so os candidatos que alm de perder seu tempo precioso, na busca de outras oportunidades, ainda tm que despender os parcos recursos nas idas e vindas exigidas pelo processo. Apurando o caso, a responsvel pela vaga informou que o cancelamento se deu em funo de alteraes no oramento da rea contratante. Uma resposta reconfortante? Pecado 3 - Mentira Fui a uma entrevista para uma vaga no Departamento Pessoal de um hotel. Fiquei bastante constrangido ao verificar que a responsvel pela vaga mentia. Anlise do caso - Um conceito bem difundido que mentir em processos seletivos uma "coisa feia". para o candidato, mas ser para o empregador? Descobri a farsa atravs do simples ato de trocar telefone com outros candidatos. A responsvel pelo processo dava informaes diferentes sobre seu andamento. Para alguns dizia que estava parado, enquanto na verdade estava avanando com outros candidatos. Cheiro de cartas marcadas e total falta de transparncia, lisura, respeito e tica que se esperaria de uma rede multinacional que se diz "responsvel socialmente". Se foi uma admisso baseada em indicao, ser que a qualidade do profissional foi adequada? Quanto imagem, nem preciso falar. Pecado 4 Desorganizao Fui convidado para uma entrevista em uma consultoria. A consultora no tinha detalhes sobre a vaga, sabia apenas o nome da empresa contratante, no ramo de Seguros e que o trabalho "talvez" estivesse ligado rea de Benefcios. Dias depois liguei em busca de um retorno. A consultora havia se desligado da empresa e ningum sabia nada sobre a vaga! Anlise do caso - Como algum consegue fazer uma boa seleo se no souber o que perguntar? Depois que a consultora saiu, a consultoria ficou totalmente perdida. 23

Cheguei a ouvir "Olha, no sei quem est trabalhando esta vaga, alis, nem sabia sobre essa vaga". Insistindo, disseram-me que a vaga havia sido fechada. O que eles no sabiam que eu havia resolvido apurar o caso e entrado em contato a responsvel pela seleo na empresa e, adivinhem, a vaga estava aberta e aguardando o retorno da "responsvel". At hoje me pergunto, ser que esta consultoria contrata com qualidade? Pobres de seus clientes! Pssima relao custo-benefcio em minha opinio. Pecado 5 - Falta de Critrio Este um clssico. O processo seletivo se resumia em testes: uma redao, um teste de inteligncia no verbal e um questionrio de avaliao tipolgica. A empresa no ramo de tecnologia bancria em que estive afirmou que eliminaria o candidato se ele no "passasse" em um determinado teste. Anlise do caso - O esquema preferido entre 9 de 10 psiclogas que caram do balo na rea de RH. O preferido era o Wartegg, um teste de personalidade onde o candidato completava desenhos, at que ele foi invalidado pelo Conselho Nacional de Psicologia. E agora? Bom, o que no falta teste, l vo os candidatos fazer a redao que ser avaliada grafologicamente. O que temos a avaliar que a absoluta maioria dos testes (incluindo dinmicas) situacional e subjetiva. Se o candidato bateu o carro no dia do teste vai ter um resultado mau e ser eliminado apenas por no estar em um bom dia. Os testes apenas revelam tendncias. Um mesmo trao grafolgico pode significar criativo ou neurtico, astuto ou teimoso, espontneo ou blefador. Vejam, os testes so timos como parmetro (os bons profissionais sabem disso), mas como critrio seletivo absoluto tendencioso e um espanta potenciais talentos.

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Pecado 6 - Falta de Bom Senso Processos tipo concurso. Participei de vrios, cheios de fases, muitos testes e muitas entrevistas. Anlise do caso - Esse para profissionais que gostam de mostrar "servio" e desperdiar os recursos da empresa (custos). Quem sofre na histria o candidato que acaba sujeitando-se s prticas desmedidas na busca do to sonhado emprego. Nunca esquecerei um processo destes que participei no final da faculdade para um dos famosos e concorridos programas de trainee. Da se inicia uma rotina que, ao final, lhe provar que voc definitivamente no louco (ou ). Redao, conhecimentos gerais, teste de inteligncia no verbal, conhecimento especfico, teste de personalidade, avaliao tipolgica, teste de expresso de raiva, grafolgico, dinmica de grupo, informtica (terico e prtico), ingls (terico e prtico), dinmica de grupo (de novo), vivncia com executivos e entrevista com diretores. Depois da admisso todos os aprovados pensam: "Para que foi tudo aquilo?". O servio no nada de mais (super dimensionamento), as chances de carreira so iguais ou menores do que outras empresas. O resultado deste processo seletivo com seis meses de durao foi que 90% dos admitidos desligaram-se antes de completar dois anos na empresa. Definitivamente um pssimo resultado. Pecado 7 - Desrespeito Talvez o pior de todos. Marcada a entrevista, em uma empresa do ramo grfico, o entrevistador simplesmente no apareceu. Anlise do caso - Tanto neste quanto nos outros casos em que no h respeito pelo candidato sempre surgir a pergunta: se candidatos so tratados desta forma, como sero os funcionrios? Os fatos relatados dispensam maiores explicaes. A questo que muitos profissionais da rea, por comodidade ou desconhecimento tm atuado de forma 25

irresponsvel na conduo dos processos seletivos. Para o bem da empresa e do prximo, est na hora destes profissionais reverem alguns conceitos!

4.4 - Os Desafios do RH na busca por profissionais de TI

O tecnologia crescimento mercado vive um brasileiro momento de de as

e profissionalizao,

empresas esto investindo fortemente em tecnologia e na contratao de talentos, proporcionando um grande desafio s reas de Recrutamento e Seleo das empresas e consultorias. Por que um desafio? Cada vez mais, profissionais das reas de Recrutamento e Seleo com foco em TI vem se deparando com um desafio: a busca por profissionais bem qualificados para um mercado extremamente competitivo. Candidatos com experincia profissional deficiente e altas remuneraes; atuao com ferramentas especficas de um setor ou j obsoletas; sem domnio, ou at mesmo sem conhecimento de um segundo idiomas, dificultam o dia a dia dos profissionais de Seleo. E no para por a. Atrair o melhor profissional, com remunerao adequada a suas qualificaes e preservar a sua motivao frente ao projeto compe um dos maiores desafios do Profissional de RH de Resultados. Qual o segredo? O grande segredo est no Analista de Recrutamento e Seleo que precisa ter a perspiccia de descobrir no candidato entrevistado, suas verdadeiras motivaes, expectativas e potencial para o incremento de seus Planos de Carreira, prevenindo a rotatividade de pessoas antes que ela acontea. 26

Esta responsabilidade estende-se equipe de Desenvolvimento em RH, que pode proporcionar aos gestores da empresa, condies de avaliar o desempenho individual de cada colaborador, desenvolvendo-os e capacitando-os a assumir novas responsabilidades. Desta maneira as empresas e consultorias conseguem valorizar e reconhecer o desempenho de seus colaboradores e consultores, mostrando o seu real valor e reconhecimento, evitando que o seu interesse na busca de novos projetos, seja apenas por melhores remuneraes. Por que acontece o Turnover? A dificuldade ao entender o mercado e a importncia da excelncia e sensibilidade no atendimento s reas clientes, a necessidade de incrementar sua maturidade profissional, a no identificao com alguma das polticas da empresa contratada; a no aderncia de seu perfil profissional s atividades do projeto que lhe foram propostas; a ausncia da automotivao para resultados ou a busca no estruturada de uma melhor remunerao e colocao profissional so algumas das muitas razes para a alta rotatividade de profissionais na rea de TI. Infelizmente, ou felizmente, o candidato de TI que mantm o comportamento de um profissional em busca de melhores salrios a qualquer custo sem se preocupar com um maior comprometimento com o Negcio e com os Resultados das empresas nas quais atuou e sem buscar qualificaes atualizadas tem uma empobrecida vida til, j que em algum momento de sua vida pessoal e profissional ele perceber a necessidade de pleitear cargos mais estratgicos e muitos no conseguiro suprir as expectativas de nosso competitivo mercado profissional de TI. E em meio a estes desafios, empresas contratantes e consultorias selecionadoras precisam ficar atentas aos profissionais que estejam iniciando a sua formao e vida profissional, j que este ainda no foi contaminado pela busca incessante por altos salrios, o que se torna uma oportunidade mtua: o RH apoiando-os na orientao e desenvolvimento profissional para uma carreira mais consolidada, e a empresa qualificando e agregando valor aos seus negcios. 27

4.5 - A Contratao de Vendedores

A contratao contnua de talentos no pode ser isolada da estratgia geral da empresa, pois o correto recrutamento ir agregar pessoas mais valiosas, trazendo mais resultados. muito comum encontrarmos empresas hoje em dia, em que toda vez que uma vaga na empresa aberta, contratam o primo de um amigo (ou algo parecido) s para tampar logo o buraco. Essa falta de cuidado na hora da contratao gera altssimos custos para a empresa em virtude do alto turnover custos legais, custos de salrios jogados fora sem que de fato o profissional tenha agregado algo empresa. Alm do custo das oportunidades perdidas: cada vez que recrutamos e treinamos um vendedor novo, vendas podem ser perdidas pelo fato do vendedor ainda no entender como as coisas funcionam. Para uma empresa, o vendedor a maior diferena estratgica que pode haver em relao aos concorrentes. So seu capital intelectual seu bem mais valioso. Mas, ser que seus funcionrios esto de fato gerando uma vantagem competitiva? Ou uma desvantagem? H diversas tcnicas para incrementar a forma de contratao de seus vendedores. Nesta parte do curso, daremos nfase no processo correto do recrutamento, para que voc possa seguir passo a passo em seu prximo processo de contratao, aumentando suas chances de realmente atrair, identificar e recrutar talentosos vendedores. 28

1 passo: identificar se de fato h uma vaga em aberto. necessrio a contratao de uma pessoa para a realizao daqueles servios? Ou eles podero ser agregados no trabalho de outros funcionrios? muito importante ter a certeza de que voc de fato precisa contratar algum, seno acabar perdendo dinheiro e tempo! 2 passo: identificar o perfil ideal para o preenchimento da vaga. Existem duas formas: colocar caractersticas pessoais e profissionais que voc acredita que um vendedor de sucesso deva ter ou colocar as caractersticas que o seu melhor vendedor atual tem. Se voc procurar algum com um perfil parecido com o do seu campeo de vendas, suas chances de conseguir mais um aumentam! Coloque exatamente o que espera desse candidato e mantenha essas informaes sempre em mente durante toda a contratao. Descreva tambm que caractersticas no so desejveis. No se deixe levar por pessoas bonitinhas ou simpticas (algumas pessoas vendem a si mesmas e depois de contratadas no vendem nada). Lembre-se de que voc precisa recrutar os melhores profissionais do mercado. 3 passo: faa o descritivo do cargo. Que trabalhos o vendedor ter que realizar? necessrio que o profissional viaje? Que tenha carro prprio? Coloque as exigncias inerentes ao cargo para que seja possvel analisar juntamente com as caractersticas do profissional, definidos acima. 4 passo: atraia candidatos. Voc tem duas maneiras de fazer isso: divulgando internamente na empresa ou externamente. Internamente, voc poder dar chance a pessoas que trabalham em outras reas, mas que tm potencial para vendas. Ou ento, os prprios funcionrios iro indicar candidatos, dentro de suas redes de relacionamento, que possam estar interessados em sua vaga. Externamente, voc poder fazer anncios em jornais ou revistas, contatar uma agncia de recrutamento, colocar cartazes em escolas especializadas, universidades e associaes.

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Mas a melhor forma a de sempre andar com seu carto de visitas e, ao encontrar um talento (seja no restaurante, na feira, no shopping), dar o carto e convidar a trabalhar na empresa. Com o passar do tempo h um fluxo de candidatos potenciais ligando constantemente. Depois bastar treina-los. 5 passo: inicie o contato com os candidatos que demonstraram interesse. Primeiramente, analise os currculos e j elimine os que no tm as exigncias mnimas do cargo, definidas no 3 passo. Depois, selecione os que podem ser boas opes e marque uma entrevista. Conhea o candidato, preste ateno na linguagem verbal e no-verbal. Identifique no candidato as caractersticas desejveis ou as indesejveis descritas no 2 passo. Elimine os candidatos que no passaram nesse quesito. Para os que passaram, marque uma segunda entrevista. Dessa vez, entre um pouco mais a fundo nas questes profissionais do candidato e explique qual o trabalho que est sendo oferecido com mais detalhes. As exigncias, o funcionamento, o que se espera etc. s vezes, nessa fase, alguns candidatos decidem sair do processo, pois no era o que estavam imaginando ou no se sentem mais atrados pela oportunidade. Melhor para voc, isso j elimina um mau candidato (mau candidato para a sua vaga, no que seja um profissional ruim). 6 passo: passada a segunda entrevista, o candidato deve ser encaminhado para a rea de testes, onde voc poder de fato avaliar o profissional em contato com o trabalho a ser realizado. Se a empresa oferecer, esse o momento tambm de fazer os testes psicolgicos ou de aptido. Certifique-se de que as referncias e experincias colocadas no currculo e verbalizadas pelo candidato so de fato verdadeiras. 7 passo: provavelmente 95% dos iniciais candidatos foram descartados. Se apenas um profissional passou por todas essas fases, parabns! Voc tem um novo vendedor! Se dois ou trs chegaram at aqui, voc ter de consultar seu feeling e escolher um deles. Mas no se esquea de manter contato com os outros. Assim que abrir uma nova vaga (ou se a escolha que fez no foi de fato a melhor) voc poder contat-los. 30

Lembre-se de que a contratao correta de vendedores o incio de uma relao duradoura e rentvel para ambas as partes. Um vendedor certo no lugar certo tem mais realizao, sente-se mais motivado e por isso consegue gerar mais vendas. Inicia-se um crculo virtuoso que naturalmente interfere positivamente nos resultados da empresa.

4.6 - A Indicao de Candidatos

Muitos profissionais se questionam sobre a importncia e a definio correta sobre o que vem a ser a indicao de candidatos por parte de funcionrios. pode A busca atravs por de profissionais ocorrer

recrutamento interno, externo ou misto. Uma situao que nos pega sempre de surpresa a indicao de candidatos por parte dos funcionrios. O famoso "QI", quem indicou, um fator de bastante relevncia no processo de recrutamento e seleo. Algumas empresas radicalizam ao dizer que no aceitam indicaes, outras aceitam e fazem deste instrumento um banco de currculos bastante variado e extenso. Podemos buscar de uma indicao um comprometimento de quem a fez para que o desempenho do candidato e futuro colaborador seja tambm avaliado pela pessoa responsvel pela indicao e esta seja coautora e co-responsvel pelos atos, comportamentos e permanncia ou no de seu indicado. A pessoa indicada com certeza j conhecer algumas informaes, cultura, exigncias, direitos e deveres que a empresa proporciona e exige de seus colaboradores. Portanto, se realmente deseja fazer parte deste novo mundo repleto de particularidades porque se identifica com a filosofia da empresa. 31

Em contrapartida, podemos nos sentir pressionados a admitir esta ou aquela pessoa, dependendo de quem est indicando, no existindo com isso um processo de recrutamento e seleo. Forma-se tambm, o que dizemos na linguagem popular, as "panelinhas" que so grupos de pessoas que se relacionam fora da empresa e acabam trazendo para a rea profissional reflexos fortes desse envolvimento. Podendo at surgir formas de proteo, de prestgio e oferecimento de privilgios que outras pessoas, sem "QI", jamais teriam. Isso se caracteriza e se reafirma tambm atravs de promoes salariais e de cargo fora da hora ou sem realmente agregar valores para tal. A empresa como um todo deve ter uma poltica de recrutamento e seleo como tambm para a realizao de promoes bem definida e rgida para que no ocorram injustias, gerando desmotivao por aqueles que j fazem parte da organizao e principalmente para que no fuja do controle virando uma "bola de neve" e enxurrada de indicaes. Como vantagem, temos a renovao do quadro de funcionrios, novas tendncias, novos perfis, para contribuir com a organizao em busca da concretizao de seus objetivos e metas. A sua empresa ter todas essas vantagens se o novo colaborador no apresentar os mesmos vcios dos atuais colaboradores. Porm, preciso chegar a uma definio: a indicao de candidatos por parte de funcionrios uma forma de recrutar externa ou internamente? uma ferramenta positiva ou negativa? Difcil responder, no acha? Precisamos, na verdade, avaliar o grau de amadurecimento da empresa a fim de se verificar sua maturidade para tal procedimento. Podemos dizer na verdade que se trata de uma forma mista de se buscar profissionais, pois usamos indicaes internas para escolher e buscar pessoas externas, oriundas do mercado, que podem contribuir com idias e sugestes por j conhecer atravs da informalidade como se encaminham as atividades dentro da empresa. Por isso, o profissional de Recursos Humanos deve ser uma pessoa qualificada, centrada, neutra, que no tenha qualquer forma de preconceito e propenso para beneficiar 32

esta ou aquela pessoa; tendo diariamente flexibilidade para as exigncias e as mudanas que as organizaes atuais exigem.

4.7 - O Processo de Recrutamento no Google

Ao contrrio da maior parte das grandes empresas, que terceirizam esse processo, o Google abraa essa funo internamente, inclusive dando nfase para a opinio dos pares, isto , para aquilo que os prprios funcionrios pensam sobre seus colegas. Enfim, vale a pena realizar internamente o recrutamento e seleo ou melhor contar com uma empresa especializada para esse fim? Peter Drucker j alertava que a contratao de um colaborador uma das atividades gerenciais mais importantes - e tambm uma das mais negligenciadas. O fato de o Google tomar para si essa responsabilidade demonstra, mais uma vez, a lucidez da empresa com relao aos detalhes mais importantes do seu negcio. O sucesso por trs de qualquer processo de seleo depende do conhecimento sobre os requisitos e as competncias necessrias para o cargo ao qual se est selecionando candidatos. Tambm fundamental selecionar pessoas que compartilhem a viso e filosofia da empresa. Ningum melhor para selecionar, nesse caso, do que os prprios membros da organizao, que no apenas compartilham os valores, mas ajudam a moldar a prpria cultura da empresa (um detalhe legal quanto influncia dos prprios funcionrios na cultura do Google: o lema "dont be evil", o mote da filosofia de empresariado Google, foi cunhado por Paul Buchheit, o engenheiro por trs do Gmail). A importncia que o Google d para a opinio dos prprios funcionrios torna evidente a confiana no colaborador e como a empresa valoriza suas opinies. Como resultado direto, o funcionrio tende a se sentir, cada vez mais, parte da empresa. Tambm uma estratgia educativa: ajuda na formao de um contexto gerador de criatividade, pois os prprios membros do grupo opinam na escolha de seus futuros parceiros. Enfim, h um aumento da assertividade da seleo, uma vez que o processo fornece inmeros indcios 33

e impresses sobre o candidato, o que ajuda, consideravelmente, na deciso final da contratao. Um detalhe: tambm devemos enxergar esse processo de seleo com uma via de mo dupla: no so apenas as empresas que buscam os melhores candidatos, mas tambm esses buscam apenas as melhores empresas. A empresa deve ser atrativa e saber reter quem atraiu. Como podemos concluir, o Google executa perfeitamente a atrao e reteno de talentos.

4.8 - Como Manter os Funcionrios

Aps bateria de testes (psicotcnicos, de portugus, matemtica e lgica), o processo de seleo para o cargo de promotor (a) de vendas, de uma representante de bebidas, finaliza com uma pergunta intrigante, em entrevista feita por um de seus diretores mais influentes, aos candidatos pr-selecionados, qual seja: Voc tem certeza que quer trabalhar nesta Empresa? Dependendo da resposta e comportamento do (a) candidato (a), a pergunta incrementada: Voc sabe que ter que trabalhar baixo ao sol escaldante de nossa cidade, pilotando perigosamente uma moto, com risco de acidentes graves, numa busca diria de metas, sem falar nos clientes descorteses! Mesmo assim ainda quer trabalhar em nossa Empresa? Ou seja, por todas as formas o diretor tenta mostrar as desvantagens de se trabalhar em campo, promovendo vendas na loucura urbana, calor e riscos (inclusive de assaltos); a empresa provoca o candidato a pensar em sua prpria capacidade, provoca-o a repensar seus sonhos e planos ser que ser vendedor de cerveja e refrigerantes aquilo que voc 34

realmente quer?, finaliza o diretor da representante de bebida, mesmo depois de cada candidato ter sido aprovado em outros testes. A empresa em questo no quer somente profissionais com potencial de resultados em curto prazo, mas sim pessoas capazes de se engajarem no projeto e se filiarem sua cultura; necessrio selecionar candidatos aptos a enfrentarem os desafios dirios e seguir em suas metas, crescentemente aumentadas de acordo com o mercado. Sabemos das questes envolvidas no desemprego; certo que uma delas a busca pela sobrevivncia. Muitas pessoas se candidatam s vagas de emprego que no combinam com seus reais anseios/interesses e capacidades na verdade algumas nem poderiam concorrer, muitos candidatos deveriam se preparar mais, estudar e conquistar uma profisso; acontece que os ideais do consumismo impelem jovens despreparados ao mercado de trabalho, quando ainda tm seus pais capazes de lhe prover sustento bsico e estudo, o que essencial para a busca e conquista de uma profisso adequada realmente ao seu perfil. Sei tambm que existem outras questes sociais envolvidas, mas comento aqui sobre oportunidades em cargos administrativos e vendas. No tenho nada contra comear a trabalhar ainda jovem. O que no entendo : buscar trabalho sem ter certeza alguma do que realmente quer ser e se candidatar vaga de emprego sem ter ainda desenvolvido habilidades mnimas, como domnio de ferramentas bsicas de informtica, utilizao de instrumentos matemticos essenciais, ou capacidade de comunicao escrita razovel. Conhecer o profissional candidato a vaga de emprego minimiza erros de contratao, principalmente para cargos de Gerncia, onde tomar deciso essencial para o negcio. necessrio sabermos qual candidato capaz de decidir sobre assuntos delicados e sob presso e quais deles querem isso realmente. Quando colocados contra a parede, muitos candidatos tremem ao terem que tomar decises importantes. 35

4.9 - A Entrevista de Desligamento

Uma entrevista de desligamento no

procura defeitos, problemas ou culpados. Procura oportunidades de melhoria para ambos os lados empresa e funcionrio. Objetivos abaixo, uma entrevista tem dois objetivos bsicos: Quando o funcionrio demitido: a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram a demisso: competncias insatisfatrias (quais?), razes pessoais (quais?), razes estruturais (quais?). b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar. Quando o funcionrio demissionrio: a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram o pedido de demisso: ambiente de trabalho insatisfatrio (em qu?), salrio insatisfatrio, falta de perspectivas profissionais e de desenvolvimento. Outras. b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar. 4.9.1 - Conduo da Entrevista de Desligamento a) Por ser opcional para o funcionrio, a entrevista deve ser conduzida com discrio e tato, sem presses ou insistncias por parte do entrevistador. de uma entrevista de

desligamento: Em qualquer das duas situaes

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b) O entrevistador jamais deve assumir uma postura defensiva em relao empresa ou aos gestores do ex-funcionrio. Seu papel consiste fundamentalmente em ouvir e fazer perguntas inteligentes. Deve falar o mnimo possvel. c) O entrevistador no pode esquecer que, na maioria das vezes, o ex-funcionrio est sob forte impacto emocional diante da demisso. Por isso, suas respostas, reaes e provocaes no devem ser consideradas literalmente. Ser mais importante entender o que for dito nas entrelinhas. d) Muitas vezes o ex-funcionrio fala com o corpo ou pelas entrelinhas. Na maior parte das vezes, esses depoimentos so mais teis, espontneos e, portanto, mais importantes que os efetivamente falados ou escritos. e) Se o entrevistador perceber uma contradio entre a manifestao verbal e a no verbal, deve apont-la, com sutileza, e solicitar um esclarecimento. f) O entrevistador no deve permitir que a entrevista descambe para a fofoca. Informaes e contribuio so muito bem-vindas. Fofocas, no. g) Uma nica entrevista no consistente para o RH tirar concluses a respeito da empresa ou de um determinado gestor. fundamental aguardar uma amostragem representativa a respeito da empresa ou de determinado gestor antes do RH propor ou levantar questes corretivas/preventivas. Possveis sentimentos demonstrados pelo ex-funcionrio Quando o funcionrio demitido:

FALSA ALEGRIA Eu j estava louco pra sair mesmo... J tenho

um monte de coisas em vista. Neste caso, o ex-funcionrio responder a tudo muito rapidamente e sem refletir.

RESSENTIMENTO No entendo como fizeram isso comigo.

Tanto que me sacrifiquei pela empresa... O ex-funcionrio se sentir injustiado e poder fazer acusaes contra colegas e possivelmente contra o chefe tambm. 37

IRRITAO Esse negcio aqui vai demorar muito?. O ex-

funcionrio responder rpido, sem refletir, e poder fazer acusaes de modo inconsistente ou irnico.

TRISTEZA Essa empresa era minha vida. No sei o que vou fazer

agora. O ex-funcionrio falar dos sacrifcios que fez pela empresa e dos seus problemas pessoais. Manter a esperana de um dia voltar. Quando o funcionrio demissionrio: Geralmente, este o ex-funcionrio que se mantm mais tranquilo durante uma entrevista de desligamento, uma vez que, tendo sido iniciativa prpria, no estar com a autoestima ferida. Por isso, poder dar contribuies teis mas no fica afastada a hiptese dele guardar sentimentos de frustrao e revanchismo contra ex-colegas. Anotaes do entrevistador: Logo no incio da entrevista de desligamento o entrevistador dever avisar ao ex-funcionrio que far algumas anotaes para a elaborao posterior de um relatrio. Se isso incomodar ou inibir o entrevistado, o entrevistador no dever faz-lo, mas deve tentar memorizar as respostas relevantes. Se for permitido anotar, as anotaes devem ser feitas de modo rpido e abreviado. No necessrio fazer uma transcrio integral das respostas. Trata-se de um simples rascunho. Se houver muita preocupao com a escrita, haver o risco de o entrevistador perder gestos, movimentos e palavras do ex-funcionrio. Local: A sala reservada para as entrevistas de desligamento, tanto quanto possvel, deve se localizar prxima entrada ou sada da empresa, evitando assim que o exfuncionrio circule pelas suas dependncias, o que costuma gerar desconforto geral. De preferncia deve ser uma sala fechada (sem divisrias transparentes). Concluso da entrevista: 38

O entrevistador deve encerrar a entrevista de desligamento de uma forma discretamente otimista, o suficiente para manter elevada a autoestima do excolaborador. Se a empresa dispuser de recursos e de um programa especfico, e se houver clima para isso, o entrevistador poder colocar-se disponvel para fornecer modelos de currculos ou at ajudar a elaborar o mesmo (nos casos, por exemplo, em que o ex-funcionrio no disponha nem tenha acesso a microcomputadores). Se possvel, logo aps o encerramento da entrevista, o entrevistador dever redigir seu relatrio, procurando dar as informaes que atendam aos objetivos principais da entrevista e evitando colocar ali suposies pessoais. 4.9.2 - Atendimento ao ex-funcionrio a) O entrevistador deve estar consciente de que o fato do ex-colega ter sido demitido ou estar demissionrio no o torna inferior ou que no haja necessidade de dar-lhe respeito e ateno. Deve manter o mesmo padro de bom relacionamento que tinha com ele antes da demisso. b) O entrevistador deve estar consciente de que o momento de uma entrevista de desligamento no propcio para piadinhas e gargalhadas. c) O entrevistador deve estar atento para no alimentar nem manifestar sentimentos negativos em relao ao ex-funcionrio, mesmo que j os tivesse antes da demisso. d) O sentimento mais adequado ao entrevistador o da empatia, ou seja, perguntar-se a todo instante: como eu gostaria de ser tratado se estivesse no lugar dele? ou Como eu me sentiria se estivesse sendo tratado assim?.

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Unidade 5 Dinmicas de Grupo

Para

garantir

sobrevivncia no mercado, as organizaes precisam investir em novas tecnologias para ou a perdem espao

concorrncia e isso, na prtica, torna-se um caminho que pode levar ao fracasso do negcio. Contudo, de nada adianta ter acesso a equipamentos de ponta se a empresa no contar com profissionais que deem o melhor de si e que estejam alocados em funes onde possam apresentar um desempenho satisfatrio. Diante da necessidade de colocar as pessoas certas para os locais certos e, consequentemente, atender s necessidades das empresas, a rea de Recursos Humanos recorre a ferramentas que revelem determinadas competncias, que trabalhem situaes vivenciadas no dia a dia das organizaes e podem prejudicar o desempenho dos colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. Um recurso muito utilizado no meio organizacional so as chamadas dinmicas de grupo que possuem um mundo amplo e do qual fazem parte os jogos, as simulaes, as vivncias propriamente ditas e os estudos de caso, os famosos cases. As dinmicas so instrumentos de ampla aplicao, pois podem ser adaptados aos mais diversos pblicos, objetivos, locais e recursos. No entanto, os subsistemas de seleo e treinamento ainda so os "campees" de utilizao dessas valiosas ferramentas. 40

Em seleo, por exemplo, os cases - tambm chamados de provas situacionais - tm sido amplamente utilizados. Em treinamento, alm dos programas comportamentais que j usam o instrumento, os que envolvem conhecimentos tcnicos tambm tm feito uso das tcnicas. Isso excelente, pois torna os eventos mais envolventes, geis, reflexivos e ldicos. A utilizao das dinmicas de grupo no ambiente corporativo ampla, mas existem algumas restries ligadas, principalmente, ao pblico-alvo. Antes de tudo, preciso que as pessoas participantes da dinmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou at mesmo constrangidos. Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nvel - diretores, superintendentes, gerentes seniores, pois muitos desses profissionais sentem-se ameaados pelos prprios colegas de trabalho e pela alta competitividade evidenciada no meio em que atuam. Alguns desses gestores tm verdadeiro pavor de participarem de atividades que envolvam dinmicas de grupo. Por isso, as dinmicas devem ser introduzidas paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade: reunies semanais, caf com o presidente, aps um almoo de negcios, em momentos de descontrao e integrao. Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importncia das tcnicas. Vale ressaltar que todas as reas organizacionais podem fazer uso dessas tcnicas. H atividades para os mais diferentes momentos e objetivos, como integrao, interao, energizao, soluo de problemas, planejamento, foco em resultados, relacionamento interpessoal, entre outros. Os gestores que no tiverem preparo para conduzir as atividades devem recorrer aos profissionais de RH. Mesmo os chamados "vitalizadores", exerccios que ajudam a despertar, a energizar, a animar os participantes, devem ser escolhidos criteriosamente e aplicados adequadamente. O pior que pode ser dito sobre as dinmicas de grupo que essas tcnicas so brincadeiras ou oba-oba. So instrumentos poderosos e devem ser preservados. Um deslize pode inviabilizar a utilizao das tcnicas por longos perodos dentro das organizaes. Por sua plasticidade, a dinmica de grupo tona-se um excelente instrumento de sensibilizao e 41

conscientizao quando o objetivo de sua aplicao est voltado para gerir talentos humanos. interessante lembrar que apesar de oferecer um amplo leque de trabalho no campo organizacional, a aplicao peridica dessas tcnicas no to simples. Mesmo que a utilizao das dinmicas seja diria, as mudanas observadas sero pequenas ou at nulas, dependendo do pblico-alvo. As transformaes s se estabelecem de dentro para fora do indivduo, quando ele realmente quer, v motivo e pode mudar. Os novos comportamentos e as atitudes ocorrem apenas quando a pessoa escolhe esse caminho. Uso inadequado As aplicaes e as escolhas inadequadas das dinmicas podem trazer consequncias desastrosas. Do ponto de vista do indivduo, por exemplo, aparecem a superexposio, a diminuio do autoconceito e da autoestima, sentimentos de rejeio e inadequao. Em relao ao ngulo do instrumento, o pior que pode acontecer a desqualificao das tcnicas. Em fruns de discusses existem comunidades chamadas Odeio Dinmicas. Os relatos so terrveis e, ao mesmo tempo, constituem-se timas fontes de aprendizado para o facilitador. Aparecem desde resistncia dos participantes - porque algum disse que dinmica de grupo era uma roubada - at detalhes da conduo e atividades selecionadas que do frio na barriga, para dizer pouco. Qual objetivo se quer alcanar ao solicitar que candidatos andem de quatro ao redor de uma sala? Nem preciso conhecer o contexto para saber que a escolha da atividade mais do que inadequada. As tcnicas s se tornam "poderosas" quando so corretamente selecionadas, dentro do contexto organizacional, dos objetivos e das necessidades. Toda atividade precisa ter motivos para ser aplicada. Esses objetivos, por sua vez, so provenientes de aes proativas ou reativas, advindas de um diagnstico individual, setorial, grupal ou organizacional. Aplicar uma determinada atividade simplesmente porque est na moda, fcil, engraada ou legal, no tem o menor propsito tcnico. Alm disso, o ideal que toda dinmica de grupo seja aplicada inicialmente em um "grupo piloto", tambm chamado de "grupo alfa", "laboratrio", "pr-teste". Essa prtica 42

possibilita, alm da segurana do facilitador na conduo da atividade, observao das reaes dos participantes, utilizao de algumas variaes da atividade, verificao que identificam se os recursos instrucionais - textos, planilhas - foram adequadamente elaborados. Em suma, deve-se conhecer o maior nmero de variveis e hipteses possveis antes da aplicao de qualquer atividade, para alcanar os objetivos propostos.

5.1 - Evitando Situaes Constrangedoras em Dinmicas

Ao contrrio do que alguns candidatos possam pensar, a dinmica de grupo no se trata de uma "brincadeira", embora alguns profissionais despreparados ou inexperientes na sua aplicao possam faz-la parecer assim. Esta tcnica um excelente instrumento de avaliao, porque permite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reaes frente a obstculos, liderana, criatividade, entre outras caractersticas. No entanto, a dinmica de grupo pode ser, para alguns, uma vil nos processos seletivos, seja por falta de habilidade do facilitador ou at mesmo por resistncia de alguns candidatos, medo da exposio, da no aceitao etc. Quando bem conduzida, a dinmica de grupo (DG) poder trazer timos resultados. Mas isto requer maturidade do profissional de RH e respeito com o candidato, do contrrio o processo seletivo poder cair no descrdito. Mesmos os profissionais mais experientes podero passar por situaes desagradveis. So situaes que podem acontecer com qualquer pessoa. A maneira de contorn-las depender da habilidade e da sensibilidade de cada um para promover um ambiente onde os candidatos mantenham a autoestima em alta, possam ficar vontade para se expor e participar, sem que se sintam invadidos ou ridicularizados. Feito isso e seguro de seu papel, o selecionador saber como conduzir qualquer situao por mais delicada que possa parecer, compreendendo os motivos que levam os candidatos a agirem de determinada forma.

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Recordo-me de ter trabalhado com uma estagiria de RH que relatava pesadelos onde era desafiada pelos candidatos em plena dinmica de grupo. Ela tinha verdadeiro pavor dessa exposio. Os candidatos no sabiam, mas o sofrimento dela talvez fosse muito maior do que o deles! Certa vez, durante um exerccio onde os candidatos faziam um trabalho de colagem, utilizando revistas, papel colorido etc., para transmitir com que sensao deixariam a sala do RH, um deles mostrou-me dois recortes: o primeiro apresentava uma bela paisagem, e ele explicou que sairia da sala com aquela imagem tranquilizadora e, a segunda, era a foto de um cangaceiro (uma propaganda de uma pea teatral). Ao ser questionado sobre esta imagem ele disse: "Esse aqui voc!" Ficou um silncio na sala... Depois ele explicou que no comeo eu era uma figura ameaadora, mas que ao final da dinmica, ele j se sentia to confortvel, que a imagem da natureza predominava! Outras situaes curiosas: - Candidato diz: "agora que eu j falei de mim, fale-me de voc. casada?". - Durante um exerccio onde cada um sorteava uma frase e eram orientados a complet-la, uma candidata leu a seguinte pergunta: O que a deixa mais feliz? Ento, veio uma avalanche de lamrias, de que a vida estava sendo to ingrata com ela, nada mais a fazia feliz (tudo isso seguido por um rio de lgrimas) etc. - A dinmica de grupo comeou pontualmente s 8 horas da manh. Durante um exerccio um candidato desmaiou no meio da sala. Depois soubemos que ele no tinha tomado caf! - Numa outra situao, no momento de se apresentar, um dos candidatos falava orgulhosamente sobre a pessoa que o havia indicado, uma prima da diretora da empresa. No precisa dizer que isso causou certa desconfiana nos demais candidatos. - Durante uma simulao de debate sobre o tema clonagem humana (um grupo contra e outro favor), dois candidatos se "estranharam" e um deles quase partiu para a briga! 44

Como podemos ver, situaes delicadas podero ocorrer com ambas as partes. Com relao ao profissional de RH, um bom planejamento do processo de seleo; informaes claras aos candidatos sobre a razo pela qual esto participando de tais etapas, transmitindo transparncia e respeito; um "quebra-gelo" no incio da dinmica de grupo ajudando a criar uma atmosfera mais agradvel para o grupo; utilizao de instalaes adequadas etc., esses e outros cuidados ajudaro a tornar o momento da vivncia em grupo mais proveitoso e agradvel para todos que esto envolvidos nele - candidato e profissional de RH. Para finalizar o curso, separei algumas dinmicas interessantes de Apresentao, Comunicao, Criatividade etc. Sinta-se livre para utiliz-las.

5.2 - Dinmicas de Apresentao

Aprendendo Objetivos: Facilita a apresentao das pessoas de um grupo atravs da autorrevelao e repetio. N de Participantes: No h limites Material: Um objeto pequeno. Desenrolar: Forma-se um crculo com os participantes e explica-se que ser dada aos participantes a oportunidade de aprenderem alguma coisa sobre os demais. Quem estiver com a bola deve pass-la a uma outra pessoa, a qual dever dizer seu nome e revelar alguma coisa sobre si mesma que ainda no se saiba. Deve-se utilizar exemplos bem inocentes tais como: "estou usando lentes". Quando todos tiverem tido a sua vez, o facilitador explica que, na segunda rodada eles tero de passar a bola a algum, dizer o nome daquela pessoa e o que ela disse sobre si mesma. A pessoa poder ajudar, se for preciso. Variao: Na segunda rodada, pode-se pedir aos participantes para repetirem tudo o que j tiver sido dito at aquele ponto. 45

Apresentao Objetivos: Facilitar a apresentao de um grupo que no se conhece ao mesmo tempo em que se permite uma descontrao inicial. N de Participantes: No h limites. Material: Uma cpia do formulrio com as questes de apresentao e caneta para cada participante. Desenrolar: O facilitador pede aos participantes para preencherem o formulrio com as questes abaixo. Aps todos preencherem solicita que troquem os formulrios entre si de forma que nenhum fique com o seu prprio. A seguir cada participante dever fazer a apresentao do outro participante valendo-se do questionrio que tem em mos. Questes para o formulrio: 01. Nome 02. Apelido 03. Idade 04. Estado civil 05. Composio familiar 06. Graduao/Escola 07. Um esporte 08. Um lazer 09. Uma qualidade 10. Um defeito 11. Uma alegria 12. Uma tristeza 13. Um sonho 46

14. Um medo 15. Uma esperana Um variante desta dinmica pode ser obtida pedindo-se que os participantes adivinhem quem a pessoa que est sendo descrita naquele momento. Caa ao Tesouro Objetivos: Ajudar os participantes a memorizarem os nomes uns dos outros, desinibir e facilitar a identificao entre pessoas parecidas. N de Participantes: at 20 participantes Material: Uma folha com o questionrio e um lpis ou caneta para cada um. Desenrolar: O facilitador explica aos participantes que agora se inicia um momento em que todos tero a grande chance de se conhecerem. Cada participante recebe uma lista de descries (abaixo) e uma caneta. A partir da lista de descries, cada um deve encontrar uma pessoa que se encaixe em cada item e pedir a ela que assine o nome na frente (ou abaixo) do item da lista. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Algum com a mesma cor de olhos que os seus. Algum que viva numa casa sem fumantes. Algum que j tenha morado em outra cidade. Algum cujo primeiro nome tenha mais de seis letras. Algum que use culos. Algum que esteja com a camiseta da mesma cor que a sua. Algum que goste de verde-abacate. Algum que tenha a mesma idade que voc. Algum que esteja de meias azuis. 47

10.

Algum que tenha um animal de estimao (Qual?).

Obs.: Pode-se aumentar a quantidade de questes ou reformul-las, depende do tipo ou do tamanho do grupo. Corrida de Bales Objetivos: Atividade dinmica para quebrar o gelo e facilitar a apresentao dos elementos do grupo. N de Participantes: no mnimo 15 participantes Material: Um balo para cada participante, giz para marcar o cho, apito para iniciar o jogo, papeizinhos com o nome de cada participante, fita adesiva para colar os nomes nos bales. Desenrolar: Uma linha de sada determinada e cada equipe se posiciona atrs desta. frente de cada uma das equipes e a uma distncia de cerca de cinco metros, um crculo ser desenhado com a letra A. Antes de iniciar o jogo cada participante escreve seu nome em um balo, colocandoo no crculo A de sua equipe. Todos se posicionam antes da linha de sada agrupados por equipe. Ao sinal do condutor do jogo, cada equipe comea enviando seu primeiro integrante at onde se encontram os bales de sua prpria equipe. O integrante pega um dos bales, l o nome do companheiro que est escrito no mesmo e o estoura. Regressa ento correndo at sua equipe gritando bem alto o nome do companheiro que estava escrito no balo. O jogador cujo nome falado se prepara para correr assim que o seu companheiro retorna e lhe d um tapa em sua mo.

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O jogo se repete ento com este segundo jogador e assim sucessivamente at que todos os bales tenham sido arrebentados. Dinmica do Amigo Secreto Objetivos: Permitir a apresentao de um grupo e/ou introduzir o tema da Comunicao Corporal. N de Participantes: de 10 a 20 participantes. Material: Estrelas (de papel, papelo, cartolina ou similar) com os nomes dos participantes, aparelho de som com uma msica tranquila, folhas em branco, canetas e lpis coloridos, crachs para identificao dos participantes. Desenrolar: O facilitador distribui aos participantes estrelas (o formato pode ser outro tambm) com o nome de outro participante, solicitando aos mesmos para guardar sigilo quanto ao nome recebido e se for o prprio nome devolver a estrela e, tirar outra. Coloca-se uma msica tranquila de fundo e pede-se ao grupo que caminhe calmamente pela sala, observando disfaradamente a pessoa cujo nome est com ele e pensando de que forma poderia representar a pessoa. Aps um minuto solicita-se a todos que se sentem e desenhem como imaginam ser a pessoa que estavam observando quanto :

O que ela gosta de comer; Qual a cor preferida; Que presente voc daria a esta pessoa.

Quando todos tiverem terminado cada um ir apresentar a pessoa cujo nome est com ele. Aquele que foi apresentado pode argumentar, concordando ou discordando e citando os porqus. Cabe o facilitador conduzir a discusso e comentar a dinmica de acordo com seus objetivos. 49

Jogando Objetos Fora Objetivos: Promover a integrao, desinibindo as pessoas que compem o grupo. N de Participantes: No h limites. Material: Papel e caneta. Desenrolar: O facilitador solicita aos participantes que formem um grande crculo, orientando que escrevam em uma folha de papel seu nome, o que gostariam de jogar fora e porque esto jogando fora aquele objeto. Exemplo: "Vou jogar fora minha caneta porque est sem tinta; vou jogar fora minha bola porque est furada. Informa-se aos participantes que todos devem escrever o nome do objeto que esto jogando fora e o porqu. Em seguida o facilitador recolhe os papis, embaralhando-os e redistribuindo-os novamente. Solicita-se ento aos participantes, individualmente, que leiam o papel que se encontra em suas mos, da seguinte forma: "Vou jogar fora..." (ler o nome da pessoa ao invs de ler o nome do objeto) "...porque..." (ler o motivo pelo qual est jogando fora o objeto). E assim sucessivamente at que todos leiam o seu papel. Rolo de Jornal Objetivos: Dinmica para apresentao dos elementos de um grupo num primeiro contato. N de Participantes: Mnimo de 20 participantes. Material: Um rolo de jornal. Desenrolar: Esta uma dinmica para conhecerem-se, pela primeira vez, os companheiros de um grupo. 50

Forma-se um crculo de 20 elementos ou mais sentados. Cada qual dir seu nome uma nica vez e em voz alta. Uma pessoa ao centro do crculo ir segurar um rolo de jornal (largo e grosso). Inicia-se da seguinte forma: um elemento qualquer do crculo dir o nome de um dos que se anunciaram, por exemplo: Carla. Imediatamente a pessoa que est no centro do crculo tratar de identific-la para dar-lhe uma jornalada (sem muita fora), entretanto Carla ao escutar seu nome ter que lembrar-se rapidamente de outro nome que fora mencionado e diz-lo apontando para a respectiva pessoa. Se no o fizer em tempo levar uma jornalada e ocupar o lugar daquele que estava ao centro do crculo. Se conseguir dizer o nome a tempo o que est no centro do crculo ir atrs deste ltimo que foi mencionado para dar-lhe a jornalada. O jogo no estilo batata-quente, pois quem chamado deve rapidamente chamar e apontar outro sem vacilar ou errar, sob o risco de levar a jornalada e ficar no centro do crculo. Pendurando no Varal Objetivos: Permitir a integrao, descontrao, apresentao, percepo de si e do outro, reflexo e autoavaliao. N de Participantes: de 10 a 15 participantes. Material: Sulfite, caneta, barbante para o "varal", clipes para papel. Desenrolar: Individualmente solicita-se que cada participante escreva em uma folha de seis a oito caractersticas prprias, pedindo que os mesmos no se identifiquem. Cada participante que termina dever pendurar sua folha num "varal" previamente colocado na parede ou entre paredes. Quando todos terminarem o facilitador pede aos participantes que observem cada sulfite, procurando verificar com qual se identifica mais (que no seja o seu prprio). Aps cada participante ter escolhido um dos papis, solicita-se que sentem segundo a escolha de uma pessoa da dupla. Neste momento ocorre a apresentao. 51

Posteriormente solicita-se que sentem segundo a escolha do outro parceiro da dupla, tambm para apresentao. Ao final, apresentar seus pares em grupo aberto, salientando o porqu da escolha / identificao com aquelas caractersticas.

5.3 - Dinmicas de Assertividade

Direitos Assertivos Objetivos: Desenvolver o autoconhecimento e a assertividade. Explorao da autoafirmao, suas ligaes e seus limites. N de Participantes: No h limites. Material: Para cada participante: Folhas e lpis, Folha "Direitos Assertivos: Eu tenho direito", Folha "Direitos Assertivos: Os outros tm direito de receber de mim". Desenrolar: I. Solicita-se aos participantes que identifiquem individualmente os direitos que creem ter na famlia, no trabalho e na sociedade. II. Formam-se subgrupos e se pede que destaquem, com as contribuies de cada participante, pelo menos cinco direitos que o subgrupo cr ter no ambiente familiar, do trabalho e social. III. Quanto terminarem, cada subgrupo ler suas concluses pedindo-se que se expliquem separadamente cada um dos pontos solicitados. IV. O facilitador pede ento que, dado que foram determinados estes direitos, passem a determinar aqueles direitos que os membros de sua famlia, os colegas de trabalho e a sociedade tm direito de receber de cada participante. V. O facilitador conduz um processo para que o grupo analise como se pode aplicar o aprendizado obtido em sua prpria vida.

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DIREITOS ASSERTIVOS (folha para o participante) EU TENHO DIREITO: Em minha casa a... Em meu trabalho a... Em meu grupo de amizades a... (folha para o participante) OS OUTROS TM O DIREITO DE RECEBER DE MIM: Em minha casa a... Em meu trabalho a... Em meu grupo de amizades a... O que voc? Objetivos: Facilitar a apresentao, identificao, levantamento de expectativas, anlise, analogias, reflexo, avaliao e comunicao. N de Participantes: At 10 participantes. Material: Objetos pessoais, objetos de escritrio, sucata. Desenrolar: Colocam-se vrios objetos dos participantes no cho da sala de modo que todos possam ver (brincos, relgio, pulseira, anel, caneta etc.). O grupo, sentado em crculo, observa os objetos e, ao comando do facilitador, escolhe aquele que mais lhe agrada. Um a um, os participantes vo se apresentando atravs do objeto, como se fosse ele, verbalizando em primeira pessoa.

O que sou eu? Quais minhas caractersticas? 53

Quais so meus sonhos? Quais so minhas expectativas? O que eu pretendo no evento?

5.4 - Dinmicas de Comunicao

Anncios Classificados Objetivos: Apresentao, indicado para incio de curso, ajudando a romper o gelo e despertando interesse de uns pelos outros. N de Participantes: No h limites. Material: Papel e canetas coloridas para todos, fita adesiva para prender os anncios na parede ou quadro. Desenrolar: O facilitador entrega a cada participante uma folha em branco, solicitando que, em dez minutos, cada um deve escrever um Anncio Classificado, como os que se veem nos jornais, oferecendo algum servio, curso ou outra coisa. O anncio ter o objetivo de anunciar a prpria pessoa por intermdio de um produto ou servio com o qual ela se identifica. O facilitador informa que ningum deve escrever o prprio nome no anncio. Os classificados devero ser afixados na parede e os participantes podero l-los durante alguns minutos, tentando descobrir quem so as pessoas anunciadas. Ao final o facilitador conduz uma discusso dirigida perguntando inicialmente:

Quem se reconheceu atravs do anncio classificado? Quantas pessoas pensavam se conhecer e descobriram que no se

conheciam direito?

Como cada um se sentiu, vendo seu anncio classificado sendo lido

pelos outros? 54

Nova Profisso Objetivos: Explorar a comunicao, criatividade, flexibilidade e iniciativa dos participantes. N de Participantes: No h limites. Material: Papis com as profisses. Desenrolar: Cada participante, por sua vez, ir pegar um papel com uma profisso inovadora. O participante dever ento realizar uma apresentao de dois minutos sobre sua profisso inovadora, de acordo com o papel que pegar. Ele poder descrever como sua profisso, origem, mercado de atuao, metas de expanso ou simplesmente vender o peixe fazendo propaganda para os presentes. Os demais participantes podero realizar perguntas sobre a profisso durante ou aps a apresentao. Lista de Profisses Inovadoras: ENVERNIZADOR DE ESCADAS PEDICURE DE ELEFANTES DESIGNER DE TMULOS REDATOR DE CARTES DE BOAS-FESTAS AFIADOR DE AGULHAS DE TRIC DIGITADOR DE FAXES CHOFER DE CARRUAGEM PINTOR DE RODAP DENTISTA DE CANRIOS SOLDADOR DE TROMBONE 55

O Aliengena de Tnis Objetivos: Desenvolver a comunicao e desenvoltura no repasse de informaes. N de Participantes: de cinco a 20 participantes. Material: Cpia do texto para cada participante. Desenrolar: Esta uma dinmica divertida e animada, em que os participantes do instrues orais a um "aliengena" de como por meia e tnis. O facilitador no deve fazer nenhum tipo de demonstrao prvia, a fim de no prejudicar a espontaneidade dos participantes. O objetivo fazer com que os participantes compreendam a necessidade de dar instrues claras. Esta dinmica foi, idealmente, elaborada para funcionrios que precisem dar instrues a clientes por telefone. O que fazer O facilitador representar o papel de aliengena, entrando na sala com uma meia e um tnis amarrado em um p e com o outro p descalo. Distribui roteiros para os participantes e senta-se, pondo no cho a meia, o cordo e o tnis sua frente, e esperando pelas instrues dos participantes. A tarefa do facilitador ajudar os participantes a perceberem que precisam dar instrues claras. O facilitador no deve falar, mas apenas executar exatamente o que os participantes pedirem. Se um participante disser "ponha a meia no p" pega-se a meia e a coloca-se por cima do p. Se ele disser "pegue o cordo", pega-se pelo meio e no pela ponta. Se o participante disser "ponha o cordo no buraco do tnis", coloca-se a ponta do cordo em qualquer furo, no necessariamente no primeiro, ou coloca-se o cordo dentro do tnis. Se vrios participantes derem instrues ao mesmo tempo, ou se um deles ficar muito irritado ou frustrado ou gritar palavres, o facilitador pode parar de brincar, jogando-

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se no cho. O facilitador pode ser "ressuscitado" se os participantes falarem ou disserem algo que faa com que ele queira voltar a brincar de novo. Depois de dez minutos, para-se a atividade e faz-se as perguntas para discusso. Os participantes devem ser capazes de dar instrues mais claras na segunda vez. O Aliengena de Tnis A "pessoa" que acabou de lhe entregar esse papel um aliengena, vindo de outro planeta. Antes de chegar, colocaram tnis e meias nos seus dois ps. Mas, por ser muito curioso, o aliengena tirou um tnis e uma meia e no sabe coloc-los de volta. Sendo um terrqueo muito gentil como voc , quer ajudar o aliengena a botar a meia e amarrar o tnis. Sua tarefa dar instrues explcitas a ele. O aliengena recebeu um curso relmpago de portugus antes de chegar, mas no fala nada! O aliengena no capaz de imit-lo, assim, no adianta demonstrar com seu prprio sapato e meia. Alm disso, ele foi desenvolvido de tal maneira que s consegue ouvir uma pessoa de cada vez. Por favor, faam um revezamento para dar as instrues. Ah... S mais um aviso: no toquem no aliengena. Se fizerem isso, bem, no garanto nada. A ltima pessoa que tocou nele, evaporou imediatamente... Disciplina Objetivos: Descontrair, aquecer, desenvolver a criatividade, exercitar a percepo. N de Participantes: no mnimo 5 participantes. Material: Caneta ou lpis e uma cpia da lista de instrues para cada participante. Desenrolar: Os participantes devero estar sentados. O facilitador distribui as canetas e as listas de instrues (estas devem estar dobradas, seladas ou em um envelope) e solicita que s abram as listas quando for autorizado. O facilitador ressalta a importncia de, num trabalho em grupo, as pessoas serem disciplinadas e respeitarem rigorosamente s 57

orientaes. Cada participante dever cumprir exatamente o que est sendo orientado na lista. O facilitador permite que abram, todos juntos, as listas e inicia-se a dinmica. Ao final o facilitador conduz uma discusso dirigida sobre o que ocorreu e porque a grande maioria no se atentou primeira instruo: "LEIA TUDO ANTES DE EXECUTAR. Lista de Instrues O tempo est passando! Seja rpido, porm leia tudo antes de executar qualquer tarefa: 1. 2. 3. dentro da sala. 4. uma rvore. 5. 6. perto de voc. 7. 8. D um abrao em voc prprio e diga: "Eu me amo!. Agora fique, durante aproximadamente vinte segundos, de olhos Fique de p, em cima da sua cadeira e pronuncie, bem alto, seu nome. Troque de lugar com outra pessoa, de preferncia que no esteja Volte para sua cadeira e desenhe, no verso desta folha, uma casa e Disciplina e perseverana so a chave para o sucesso. Escreva seu nome, sublinhado, no alto dessa folha, direita. Levante-se da sua cadeira e d dez passos bem espaados, aqui

fechados, em atitude de reflexo. 9. Abra os olhos, fique de p, jogue suas mos para o cu e grite: "Eu

sou uma pessoa feliz!. 10. 11. Faa dupla com outra pessoa e cante "Atirei o pau no gato...". D uma volta na sala, em crculo, andando de costas. 58

12.

Faa a orao do "Pai Nosso", com as mos postas (palma com

palma), at o trecho "... assim na terra como no cu". 13. 14. Suba na sua cadeira, finalmente, e grite: "Eu sou demais!". Agora que voc acabou de ler todas as questes, execute apenas a

nmero dois e aguarde. Parabns!

5.5 - Dinmicas de Confiana

Carta a Si Prprio Objetivos: Levantamento de expectativas individuais, compromisso consigo prprio, percepo de si, autoconhecimento, sensibilizao, reflexo, automotivao, absoro terica. N de Participantes: No h limites. Material: Envelope, sulfite, caneta. Desenrolar: Individualmente, cada participante escreve uma carta a si prprio, como se estivesse escrevendo a seu (sua) melhor amigo (a). Assuntos a abordar na carta: como se sente no momento, o que espera do evento (curso, seminrio etc.), como espera estar pessoal e profissionalmente daqui a 30 dias. Destinar o envelope a si prprio (nome e endereo completo para remessa). O facilitador recolhe os envelopes endereados, cola-os perante o grupo e, aps 45 dias aproximadamente, remete ao treinando (via correio ou malote). Passeio s Cegas Objetivos: Demonstrar o quanto dependemos uns dos outros e o quanto podemos contribuir para crescimento de cada um. N de Participantes: At 20 participantes. Material: No necessita material. 59

Desenrolar: Pode-se comear formando duplas. Um dos componentes da dupla fecha os olhos e passa a andar guiado pelo outro durante dois minutos. No permitido abrir os olhos e nem tocar no companheiro, to somente o som da voz do outro o guiar. Logo em seguida, trocam-se os papis e o que antes era o guia, passa ser o guiado. Depois de terminada esta dinmica, todos se renem para um momento de compartilhar, onde so respondidas vrias perguntas: O que voc sentiu durante o tempo em que estava sendo guiado pelo outro? Aconteceu de sentir-se tentado a abrir os olhos? Teve total confiana em seu lder? Pensou em se vingar do outro quando chegasse sua vez de ser o guia? Sentiu-se tentado a fazer alguma brincadeira com o "ceguinho"? Procure esclarecer juntamente com o grupo a definio dos termos "corao compassivo, longanimidade, humildade" etc. Faa perguntas do tipo: O que falta em voc para que as pessoas confiem mais no seu auxlio? Qual a maior ajuda que voc pode prestar neste momento de sua vida para as pessoas e para o grupo? Concluso: Precisamos, sem dvida alguma, uns dos outros. Para que a mutualidade possa ocorrer de forma dinmica e eficaz, preciso desenvolver caractersticas de carter que nos capacitem a desempenhar nosso papel fraterno. Medo de Desafios Objetivos: Demonstrar como as pessoas sentem-se inseguras diante de situaes desconhecidas formando uma impresso negativa antes mesmo de procurar entend-la. N de Participantes: no mnimo cinco participantes. 60

Material: Caixa de papelo pequena, 1 chocolate (ou outro doce), aparelho de som com uma msica agitada para o fundo. Desenrolar: O facilitador pede ao grupo, em p, forme um circulo. Segura a caixa de papelo explicando ao grupo: Esto vendo esta caixa? Dentro dela existe uma tarefa a ser cumprida. Vou colocar uma msica e vocs iro passar a caixa de mo em mo como no jogo Batata Quente. Quando a msica parar, aquele que ficar com a caixa ter que cumprir a tarefa sem reclamar, independente do que esteja escrito. Ningum vai poder ajudar a pessoa na tarefa, pois ela individual". O facilitador coloca a msica e inicia-se o giro da caixa. O facilitador deve estar de costas quando for parar a msica para no ver com quem est a caixa. Quando a msica for interrompida aquele que ficou com a caixa ter que cumprir a tarefa. interessante que o coordenador faa comentrios do tipo: Voc est preparado? Se no tiver coragem podemos fazer mais uma vez o giro da caixa. Depois de muito suspense quando finalmente a pessoa abrir a caixa encontrar a gostosa surpresa: o chocolate. O objetivo desta dinmica mostrar como somos inseguros diante de situaes que possam representar perigo ou vergonha e que devemos aprender que podemos superar todos os desafios que so colocados nossa frente. Por mais que tudo parea desesperador, o novo desafio pode, ao final, se tornar uma feliz notcia. Tambm pode-se salientar como transformamos os desafios em problemas, quando na verdade eles devem ser encarados de frente para aprendermos com ele. Desafio sinnimo de crescimento e oportunidade e no de problema. Vendendo o Impossvel Objetivos: Trabalhar a criatividade, argumentao e o contorno de objees. N de Participantes: 10 a 20 participantes. 61

Material: Folhas de sulfite, lpis ou caneta para cada participante. Desenrolar: O facilitador dever dividir a turma em duplas e distribuir uma tarefa para cada grupo. Sugesto de tarefas:

Vender um terreno na lua; Vender mquina de escrever para um analista de sistemas; Vender revista de moda para uma freira; Vender pente para um careca; Vender creme dental sabor alho; Vender sapato sem sola; Vender CD de ax para monge budista.

Cada dupla ir escolher um vendedor para apresentar o produto e o facilitador ir fazer o papel do cliente. O restante do grupo ir fazer anotaes dos pontos positivos e negativos da venda. Ao final de cada apresentao, o facilitador passar a palavra ao grupo para comentrios.

5.6 - Dinmicas de Cooperao

Anjo da Guarda Objetivos: Desenvolver valores, cooperao, trabalho em equipe e aspectos intrnsecos de liderana. N de Participantes: No h limites. Material: Uma cpia da ficha Anjo da Guarda para cada participante.

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Desenrolar: O facilitador ir, previamente, determinar um Anjo da Guarda para cada participante. Este Anjo da Guarda ser tambm um dos prprios participantes, de forma que todos sero Anjos da Guarda e ao mesmo tempo sero protegidos por outro Anjo. Coletiva ou individualmente, o facilitador ir entregar a ficha abaixo contendo as instrues e tambm o nome do participante que o Anjo ir cuidar, tecendo breves explicaes a respeito do desenrolar da atividade. Por se tratar de uma dinmica de longa durao a participao de cada um ser de forma discreta e durante outras atividades que sero desenvolvidas durante o treinamento. Assim sendo o papel de Anjo ser diludo naturalmente durante o(s) dia(s). ANJO DA GUARDA Voc foi escolhido (a) para ser Anjo da Guarda de __________________ (coloque aqui o nome da pessoa) Durante os trs dias que voc estiver aqui a sua funo ser de Anjo da Guarda. Aqui algumas dicas prticas para exercer esse papel: a. b. Observe com cuidado como o seu Protegido age. Procure ficar perto dele sempre que possvel sendo absolutamente

discreto. S interfira em situaes de perigo. c. Como Anjo sua funo proteger, aconselhar, cuidar, elogiar, mas

tambm, quando necessrio, julgar, criticar, interferir, corrigir. d. Aja de acordo com seu corao. Faa aquilo que gostaria que os

outros lhe fizessem. e. Seja autntico. No tenha medo de dizer verdades, principalmente se

essas verdades forem boas e doces. A verdade nem sempre amarga e rude. f. No ser necessrio que voc fique as 24 horas por dia junto dele,

mas passe a maior parte do tempo possvel prximo a ele. Lembre-se o bom Anjo , 63

sobretudo, discreto e deixa seu protegido com liberdade para tomar as prprias decises. g. Se for consultado sobre algo, numa situao de dvida, ou na qual o

seu Protegido no saiba como agir. D conselhos e faa-o tentar e refletir sobre as possibilidades. Lembre-se seu papel no fazer por ele. h. Voc em um dado momento receber instrues especiais dos

Coordenadores do evento, que no podero ser recusadas. Aguarde com ateno. i. Voc poder ser chamado em dados momentos para relatar como foi

sua percepo pessoal sobre o papel que desempenhou. Faa anotaes das coisas mais importantes, isso em muito o ajudar. Qualquer dvida esclarea com os facilitadores do evento sempre que precisar. Boa Sorte, Nobre Anjo da Guarda. Autgrafos Objetivos: Desenvolver a percepo de trabalho em equipe, a criatividade e a superao de metas antes inatingveis. N de Participantes: 10 a 25 participantes. Material: Uma caneta para cada participante e bastante sulfite. Desenrolar: O facilitador distribui canetas e folhas em branco suficientes, explicando que o objetivo da dinmica coletar o maior nmero de assinaturas nicas em uma folha de sulfite no menor tempo possvel. Pede-se que no repitam assinaturas em uma folha e nem que inventem assinaturas. Qualquer outro detalhe estratgia do grupo. O facilitador inicia a dinmica. Na maioria das vezes os participantes iro coletar assinaturas em suas prprias folhas.

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Findado o tempo, pergunta-se se algum conseguiu a assinatura de todos os participantes. Diante da negativa o facilitador indaga ao grupo se eles podem melhorar o resultado obtido. Distribui-se ento novas folhas em branco, retirando as j utilizadas. A cada rodada o facilitador vai convidando ao grupo a melhorar a marca, seja pelo nmero de assinaturas nicas em uma folha, seja pelo tempo (quando possvel limit-lo). Em alguns casos o grupo tem a percepo de que no necessrio coletar assinaturas em folhas individuais, mas sim coletar o maior nmero em uma nica folha. Neste ponto obtm-se uma dinmica cooperativa. Como este tipo de experincia no previsvel ela pode no ocorrer e cabe ao facilitador direcionar ou no para esta compreenso. Caso o grupo tenha percebido que a melhor alternativa todos se unirem para coletar assinaturas em uma nica folha de sulfite o facilitador pode exigir algumas rodadas para melhora do tempo. Exemplo: "vocs conseguem colocar todas as assinaturas em 30 segundos? E em 15 segundos", e assim por diante. Aps a dinmica o facilitador conduz uma discusso digirida ou por equipes a fim de extrair a percepo de cada um e o relacionamento da dinmica com o dia a dia. Roda Confusa Objetivos: Vitalizar o grupo explorando conceitos de criatividade, cooperao, mudana e flexibilidade. N de Participantes: Mnimo de 15 participantes. Material: Aparelho de som com msica suave (new age, meditao, etc.). Desenrolar: O facilitador solicita aos participantes que faam um crculo de mos dadas, colocando uma msica suave. Pede ento que cada pessoa olhe para a pessoa do seu lado direito, memorizando quem esta pessoa, como ela est vestida, seu nome etc. Em seguida pede-se que todos soltem as mos e caminhem pela sala de formas variadas: 65

Apressadamente (com fluidez, evitando obstculos); Lentamente e mudando de direo; De forma diferente da usual (seguindo o nariz, o cotovelo, a barriga,

correndo atrs do p etc.);

Dando pulos; (criar outras formas).

O facilitador informa que quando a msica parar todos devero permanecer parados no lugar onde estiverem. Ento, ao parar a msica, o facilitador pede que as pessoas procurem, visualmente, quem estava sua direita (sem sair do lugar). Se a pessoa estiver perto, dever dar a mo direita mo esquerda da outra pessoa. Quem estiver distante, dever aguardar a ajuda do facilitador. Para facilitar pede-se s pessoas que esto longe que levantem a sua mo direita. O facilitador pega na mo de cada pessoa e a encaminha que estava sua direita, formando diversos ns na roda. Quando todos estiverem de mos dadas, lanar o seguinte desafio: "Vocs devem voltar roda original, sem soltar as mos. Neste momento, h um ligeiro tumulto e as pessoas ficam um pouco confusas. Geralmente, um do grupo comea a dar idias e a roda confusa comea a se desfazer. O exerccio termina quando todos estiverem voltados para dentro da roda, sem ns. Ao final pode-se abrir para comentrios sobre a experincia vivida. Passeio Sinrgico Objetivos: Vivenciar a resoluo de um desafio em equipe no qual seja necessrio: planejar, organizar, ouvir, aceitar lideranas, cuidar do prprio ritmo em funo do ritmo do grupo, buscar a sinergia. 66

N de Participantes: 10 a 30 participantes. Material: Uma corda curta ou cabo por participante, cartaz com as regras. Desenrolar: O espao para esta dinmica deve ser ao ar livre ou sala grande sem mesas e cadeiras. O facilitador pede aos participantes que fiquem lado a lado, abraados pela cintura. Com o apoio de outro facilitador amarram-se com as cordas os ps de todos (p direito com o p esquerdo do colega ao lado e assim sucessivamente). Marca-se, distante do grupo, uma linha de chegada com a qual o facilitador desafia aos participantes a atingi-la de acordo com as seguintes regras (que devem ser escritas no cartaz):

O grupo dever planejar uma forma de atingir o alvo caminhando

naturalmente;

A fila deve permanecer reta durante o trajeto; Se definirem alguma marcao, esta s poder ser falada at o meio

do trajeto (exemplo: esquerda, direita, um, dois etc.);

O nmero de tentativas reduzido a cinco vezes; O tempo limitado a 10 minutos.

Ao final forma-se um crculo onde as pessoas tero espao para relatar sentimentos e avaliar a forma como realizaram a tarefa. Encerra-se a atividade promovendo discusso sobre os aspectos necessrios para o bom funcionamento de um trabalho em equipe. Outros indicadores:

Sinergia; Ateno ao prprio ritmo e dos outros; Comunicao intergrupal; Cooperao; Liderana; 67

Organizao para o trabalho; Planejamento participativo.

5.7 - Dinmicas de Criatividade

Galeria de Artes Objetivos: Apresentao, comunicao e valores pessoais. N de Participantes: No h limites. Material: Revistas usadas, folhas de flip chart, pincis atmicos, tesouras, cola, papel crepom. Desenrolar: Coloca-se todo o material no centro da sala. O facilitador deve explicar ao grupo que estar numa galeria de artes, onde seus quadros sero expostos. Cada participante dever compor seu quadro utilizando somente de figuras, desenhos e palavras. Cada participante far seu quadro pessoal de valores. Jogo com Cordas Objetivos: Permitir ao grupo a vivncia de um trabalho em equipe onde necessrio tomar decises e resolver problemas com criatividade. N de Participantes: No h limites. Material: Cordas de vrias cores. Desenrolar: O facilitador solicita turma que se subdivida em dois grupos. Cada grupo dever criar duas brincadeiras para aplicar no outro grupo. Ao final da aplicao das atividades o facilitador trabalhar o grupo nos seguintes aspectos: 68

Relato dos sentimentos; Comportamento que ajudaram ou atrapalharam.

Mestre Objetivos: Desenvolver a criatividade, socializao, desinibio e a coordenao. N de Participantes: No h limites. Material: No necessita material Desenrolar: Em crculo os participantes devem escolher uma pessoa para ser o advinhador. Este deve sair do local. Em seguida os outros devem escolher um mestre para encabear os movimentos/ mmicas. Tudo que o mestre fizer ou disser, todos devem imitar. O advinhador tem duas chances para saber quem o mestre. Se errar volta e se acertar o mestre vai em seu lugar. Redao em Corrente Objetivos: Desenvolver a percepo, sintonia, expectativas, interao, criatividade, descontrao, sensibilizao, comprometimento, avaliao, motivao, conhecimentos tericos, anlise e sntese. N de Participantes: at 20 participantes. Material: Papel sulfite. Desenrolar: Escreve-se, em uma folha, uma palavra qualquer para iniciar a corrente da redao (por exemplo: eu, ns, se, talvez, sei que, espero etc.). Cada participante contribui com a redao, colocando uma palavra ou pequena frase que d continuidade. Sucessivamente, todos os participantes escrevem. O exerccio se encerra aps avaliao do que foi escrito.

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Variao: Fazer o exerccio verbalmente. Direcionar a redao para fixao ou avaliao da reteno de conhecimentos tericos. rvore da Carreira Categorias: - Criatividade - Liderana Objetivos: Automotivao, autoanlise, objetividade, viso estratgica, quebra de paradigmas. Vitalizador. Sensibilizao e conscientizao. N de Participantes: de 15 a 30 participantes. Material: Folhas A4 ou A3, canetas hidrocor, lpis de cera, lpis de cor, texto de apoio, toca CD, msica suave e agradvel. Desenrolar: 1 momento 15 minutos - Ler o texto de apoio e solicitar que, individualmente, os participantes desenhem uma rvore que represente sua carreira. - Aps terminarem o desenho nenhuma alterao deve ser feita. 2 momento 10 minutos - Ler a parte do texto de apoio que enfoca as diferentes partes da rvore. - Aps cada comentrio solicitar que escrevam, na prpria folha, suas concluses individuais fazendo analogias do que foi dito e do desenho elaborado. - Mesmo se as partes enfocadas no estiverem visveis no desenho, importante que reflitam e escrevam sua anlise.

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3 momento 10 minutos - Abrir o grupo para pequenos comentrios e aprendizagens adquiridas com o exerccio, incentivando reflexo posterior. 4 momento 10 minutos (Treinamento) - Aprofundar a reflexo considerando a vivncia obtida com o exerccio x ocorrncias na organizao no tocante :

Falta de comprometimento Desmotivao, desinteresse Falta de perspectiva Paralisao, dependncia da empresa.

- Verificar com o grupo, formas de minimizar as consequncias levantadas e incentivar atitudes que favoream o comprometimento de todos para a melhoria dos aspectos citados. Observaes Nossa carreira profissional precisa de constante acompanhamento. Vale a pena, cotidianamente, tirar alguns minutos para verificar sua trajetria. Para esta anlise preste ateno neste texto e, posteriormente, voc realizar uma atividade. Este exerccio pode ter diversos enfoques de anlise. Ao invs da carreira profissional a reflexo pode ser: equipe de trabalho, empresa, negcio, mercado, parceiros, fornecedores etc. Pode-se utilizar transparncias ou "slides" para ilustrar a parbola e os itens de carreira a avaliar. Texto de Apoio: Parbola "A Flor e o Sonho", de Joo Henrique Ribeiro dos Santos Um grande pesquisador h anos tinha o sonho de comprovar a existncia de uma 71

planta muito rara, cuja flor, segundo uma civilizao muito antiga e j desaparecida, possua alguns poderes mgicos. A flor s desabrochava em condies muito especiais:

Solo com nutrientes especfico; Umidade abundante, porm no demasiada; Exposio equilibrada aos raios solares equilibrada, pois no poderia

desabrochar se fosse permanentemente exposta ao sol ou totalmente encoberta pelas sombras. Essa flor s poderia ser encontrada em latitude e longitude, ou seja, em um local tambm muito especfico. Mesmo conhecendo tudo isso era semelhante a outras espcies. Somente sua flor, de rarssima beleza, poderia distingui-la das demais plantas. Entretanto a flor aparecia de forma imprevisvel. Os antigos acreditavam que o desabrochar daquela flor estava relacionado a condies muito especiais, conjugao de alguns astros. Nessas condies, a beleza dessa flor era to grande que seria praticamente impossvel no reconhec-la em meio s demais. Acreditavam que suas ptalas cintilavam como diamantes na escurido. Aps vrios anos de pesquisa, o cientista acreditou que, finalmente, tinha todas as informaes necessrias e, portanto, a condio de identificar o local para encontrar a to cobiada flor. Angariou fundos para financiar uma expedio, adquiriu equipamentos sofisticados e contratou um especialista em florestas tropicais para lhe servir de guia. Aps vrios dias de marcha por uma densa vegetao, identificaram uma trilha, ao que parecia, muito antiga. Seguiram-na ento e depararam com diversas ameaas e perigos. As dificuldades eram muitas e os obstculos que se interpunham entre eles e seu objetivo tornava-se cada vez mais desafiadores. Mas a cada obstculo "intransponvel", sua superao proporcionava a renovao das foras e dos nimos. Isso os fazia prosseguir na jornada. At que depararam com um abismo. Depois de tanto caminhar, acreditando que 72

estavam muito perto, aparecia aquele abismo. No podiam aceitar o fracasso, por isso, permaneceram um longo tempo pensando em alternativas para superar aquele derradeiro obstculo. Por fim, deram-se por vencidos, e abatidos, puseram-se a fazer o caminho de volta. Nesse retorno foram surpreendidos por um nativo, que depois souberam, h muito os vinha seguindo. Pararam ento e puseram-se a conversar. Fizeram juntos uma refeio e o professor quis saber sobre a lenda da flor mgica. De incio o nativo quis despistar, dizendo que era uma estria muito antiga e que os homens civilizados jamais acreditaram nela. Mas o cientista insistiu, dizendo acreditaria em suas palavras, pois, era um sonho muito antigo, de sua juventude, encontrar aquela flor rara. O nativo, ento, decidiu colaborar. Disse ento que conhecia um outro caminho para o outro lado do abismo e que os levaria at l, com a condio de que no levassem, que no arrancassem nenhuma muda da planta. Puseram-se a caminhar. Passaram por um vale cortado por um riacho de guas cristalinas, onde puderam matar a sede e se refrescar, depois percorreram um terreno alagadio onde afundaram, o que os fez temer por no ter um solo firme sob seus ps. At que chegaram a um penhasco muito alto, que tiveram que escalar. Chegando ao topo, depararam-se com uma vegetao densa e com muitos espinhos. Ao entrarem na mata puderam avistar alguns arbustos que se destacavam dos outros pela exuberncia de suas folhas e riqueza de suas cores. O nativo apontou-os dizendo estar ali o objetivo de nossa expedio. Os trs homens acamparam ento e comearam a se preparar porque, naquela noite, sob a luz da lua cheia, uma nica flor de um nico arbusto iria se abrir. Por volta da meia-noite, puderam ver a flor mais linda que jamais haviam visto e ficaram maravilhados com o brilho de suas ptalas ao refletirem a luz do luar. Quando o guia pegou os equipamentos para registrar aquele espetculo e revel-lo ao mundo o cientista fez sinal para que no o fizesse. Sem entender o porqu, o guia permanecia calado. Durante anos o cientista acalentou o sonho de mostrar ao mundo aquela 73

planta e provar seu valor ao meio acadmico e agora, diante de seu triunfo, permanecia ali, calado e imvel? O cientista, percebendo a inquietao do companheiro o cientista disse: - Sinto agora um grande vazio. Meu sonho, agora que est concretizado; j no me move mais, j no importante. Ao mesmo tempo em que estou feliz por t-lo realizado, sinto-me como algum que perdeu um companheiro de jornada. Antes no o tivesse realizado, assim ele ainda estaria comigo. O que eu preciso agora de um novo sonho, novos desafios, algo que d novo sentido minha existncia. Agora, com os materiais disponveis, desenhe uma rvore, aquela que melhor puder retratar sua vida profissional. Voc tem 10 minutos para faz-lo. Passo a passo, escreva ao lado de cada parte da rvore suas reflexes sobre os seguintes itens:

RAZES: Refletem suas atitudes em relao vida (como lido com a

vida?).

SOLO: Refletem suas atitudes em relao ao ambiente (como lido

com o ambiente geral que me cerca?).

TRONCO: Demonstram suas atitudes em relao carreira (o que

tenho feito pelo desenvolvimento de minha vida profissional?).

RAMOS / COPA: Demonstram seus conhecimentos, capacidades

desenvolvidas, habilidades, competncias adquiridas para o desenvolvimento da carreira.

5.8 - Dinmicas de Expresso Emocional

Minha Arte Objetivos: Proporcionar o afloramento da criatividade, fazer o aquecimento do grupo e experimentar sentimentos autnticos. 74

N de Participantes: Trs a 10 participantes Material: Muitas folhas de papel sulfite, lpis de cera coloridos e fita adesiva. Desenrolar: Solicitar que o grupo se sente no cho. Informar que iro fazer desenhos livres e que podero utilizar qualquer cor para os desenhos. Dar ao grupo 15 minutos para a execuo de suas artes. Afixar todos os desenhos, lado a lado numa parede e solicitar que cada uma das pessoas informe "o que" e o "por que" de seu desenho. Informar que qualquer um dos participantes poder alterar o desenho de qualquer dos demais participantes, menos o seu. Aps a tarefa cumprida, solicitar que expressem o sentimento a respeito daquela mudana. Presente, Passado e Futuro Objetivos: Levantamento de expectativas com relao a si e ao evento, autoreflexo, autopercepo, sensibilizao. N de Participantes: At 15 participantes. Material: Fita adesiva colorida (trs cores), sulfite, canetas, lpis de cor, objetos de uso pessoal (individual). Desenrolar: No cho da sala, o facilitador deve, com as fitas coloridas, colar trs linhas paralelas (2m comprimento) mantendo um espao de aproximadamente dois passos largos entre elas. Os espaos representam, respectivamente, passado, presente e futuro, em relao vida pessoal, profissional ou outra questo abrangente pertinente. Individualmente e em absoluto silncio, cada participante coloca-se em p dentro do espao PASSADO e verifica como se sente. 75

Ento, atravs de desenhos ou com um objeto pessoal, o participante vai representar esse sentimento e deix-lo no espao. O mesmo processo feito para PRESENTE e FUTURO com o tempo aproximado de cinco minutos para cada espao. Em grupo aberto cada um traduz em palavras seus sentimentos e o porqu dos desenhos e/ou escolha dos objetos.

5.9 - Dinmicas de Gesto do Tempo

A Pea que Faltava Objetivos: Observar o trabalho em equipe, comunicao, liderana e

comportamento sob presso. N de Participantes: At 25 participantes. Material: Oito quebra cabeas de 20 peas cada, um envelope para cada participante contendo peas variadas e misturadas dos oito quebra-cabeas, cartaz informando as regras do jogo. Desenrolar: O facilitador expe ao grupo: Vocs vo receber um envelopes contendo peas de alguns quebra-cabeas que s devero ser abertos quando for sinalizado o incio do jogo. A tarefa ser montar os quebracabeas. O trabalho em equipe e no individual." Regras do Jogo: Todos devero trabalhar em silncio (no ser permitida a comunicao verbal). As peas que voc no quiser podero ser passadas somente para seu companheiro da direita. Voc no pode tomar peas, apenas ceder as que voc no quiser. Fase I: No informar o tempo (15 minutos). 76

Pode-se dar dicas: algumas pessoas esto segurando peas e ferramentas necessrias para a entrega do servio. Fase II: Informar o grupo que dispem de 10 minutos para acertarem o processo e procedimentos para a obteno do resultado necessrio. Fase III: Disponibilizar mais 10 minutos para o fim das atividades. Mudana de Planos Objetivos: Desenvolver o poder de negociao, mediao de conflitos e gesto de tempo. N de Participantes: No h limites. Material: No necessita material. Desenrolar: O facilitador narra a seguinte situao fictcia ao grupo: Sero concedidos, pela empresa, dois apartamentos, no mobiliados, por um perodo indefinido. Cada equipe tem $ 5.000 dlares para equipar e mobiliar o apartamento da maneira que quiser. Cada equipe ir discutir e entrar em um consenso do que iro fazer e estabelecer um breve resumo, inclusive planta do apartamento. Vocs tm 20 minutos (ou menos conforme o caso e o tamanho da equipe). Passado apenas metade do tempo previsto o facilitador interceder no grupo com a seguinte situao: Devido a um remanejamento ocorrido na Empresa, ser concedido apenas um apartamento e as equipes devero definir como ser o apartamento, negociando entre os dois planos, confeccionados anteriormente. Restam apenas 10 minutos para o trmino.

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Durante a dinmica a equipe que est ministrando-a deve observar as atitudes dos participantes antes e depois da mudana de planos, principalmente no tocante liderana, mediao de conflitos e gesto do tempo restante. Esta uma dinmica que causa certo estresse a alguns participantes devido mudana repentina do que foi pedido e ao tempo escasso. atravs do estresse gerado que se tem a percepo das experincias vividas por cada um durante a dinmica.

5.10 - Dinmicas de Liderana

Caos Objetivos: Perceber entre os participantes de um grupo aquele ou aqueles que possuem caractersticas para liderar. N de Participantes: No h limites. Material: No necessita material. Desenrolar: Pedir aos participantes que saiam da sala (oferecer caf ou criar artifcio para que todos saiam da sala). Revirar a sala, jogando papis no cho, espalhando revistas, cadernos cadeiras etc. Assim que as pessoas voltarem para a sala e perguntarem o que aconteceu, dizer que cego, surdo e mudo, e que eles devem fazer o que quiserem. A partir da, o participante que tiver maior iniciativa e comear a arrumar a sala aquele que lidera o grupo, e o que s fica olhando geralmente o que espera as coisas acontecerem. Nota: Se a sala possuir uma cmera de circuito interno pode-se tambm observar as atitudes dos participantes sem que o facilitador entre na sala no momento que todos retornarem. Outra forma para que o facilitador no se torne o "cego, surdo e mudo" pedir a outro facilitador (que no tenha tido contato ainda com a equipe) entre na sala junto com

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os demais de forma dissimulada para que os participantes no se direcionem perguntas para este. Fbrica de Barquinhos Objetivos: Refletir sobre a comunicao e o trabalho em equipe e reforar que quando a comunicao e o relacionamento interpessoal falha a equipe no funciona. N de Participantes: 15 a 25 participantes. Material: Revistas usadas. Desenrolar: O facilitador divide a turma em grupos de aproximadamente cinco participantes. Em cada grupo, um participante exercer o papel de lder. O facilitador conduz os lderes para fora da sala, orientando-os que o papel deles ser o de motivar a equipe para produzir em larga escala, observando a qualidade, quantidade e criatividade. Informa-se aos lderes que uma empresa que trabalha com produtos nuticos, realizar um grande evento para o qual todos os clientes sero convidados. Esta empresa deseja comprar barquinhos para presentear os filhos desses clientes e fez uma encomenda que dever ser entregue no prazo de 10 dias (equivalentes a 10 minutos durante a dinmica). Cada grupo representar uma empresa. Enquanto os lderes esto fora da sala os participantes devero ser informados sobre os seus papis, recebendo a mesma orientao sobre o pedido feito pela empresa e sobre os critrios exigidos que sero: Quantidade, qualidade e acabamento dos produtos, cumprimento do prazo e criatividade. Os lderes no sabero que existem papis divergentes em seus grupos. Os papis assumidos sero: 1. 2. Responsvel, faz muitos barcos. Preguioso, no faz nada.

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3.

Crtico, faz poucos barcos, critica os outros barcos e tenta

desmanch-los. 4. Gozador, conta piadas e produz pouqussimo.

Os papis acima devero existir em cada um dos grupos. Assim se houverem cinco grupos existiro, por exemplo, cinco preguiosos. Inicialmente distribui-se uma folha de revista para cada participante e fabrica-se um barquinho de papel juntamente com eles. Em seguida formam-se os grupos e so distribudas duas revistas para cada um. Marcam-se 10 minutos e inicia-se a atividade. Concludos os 10 minutos, o facilitador orienta-os para montar sua vitrine para receber o cliente. O cliente chega para visitar as empresas e dialogar com o gerente e equipe sobre a linha de produo (quantidade), qualidade e acabamento dos produtos, preo, cumprimento do prazo e criatividade. Aps isso ele revelar as notas que obtiveram em cada item e definir de quem comprar a produo. Critrios para avaliao

Qualidade e acabamento do produto: 30 pontos Quantidade: 20 pontos Criatividade: 20 pontos Prazo: 30 pontos

Processamento

Explorar os sentimentos vivenciados; Refletir sobre os papis assumidos e fazer uma analogia com o 80

trabalho em equipe;

Discutir sobre o papel da liderana, habilidade na negociao, preos,

etc.;

Explorar a importncia da comunicao, cooperao, planejamento,

motivao, etc.;

Conduzir o grupo a uma discusso para saber o porqu de as

empresas fictcias no obtiveram o resultado desejado.

5.11 - Dinmicas de Negociao e Gesto de Conflitos

Abrigo Subterrneo Objetivos: Refletir sobre a influncia de nossos conceitos, valores e como agimos diante de uma deciso de muitos riscos. Avaliar o grau de liderana, a forma de persuadir ou intervir no grupo, bem como a flexibilidade, a capacidade criativa e o saber ouvir. N de Participantes: at 25 participantes. Material: Cpia do texto Abrigo Subterrneo para cada participante. Desenrolar: Pea ao grupo que se divida (em at cinco pessoas), distribua o texto e solicite que as pessoas faam a escolha o mais acertadamente possvel. Lembre que consenso grupal. Portanto, tero um tempo de aproximadamente 15 minutos para a escolha. Durante o trabalho, observe as colocaes, preconceitos, valores e a forma com que os participantes defendem seu ponto de vista. Fechamento Ao trmino, pergunte ao grupo como se sentiram e quais as coisas de que tiveram de abrir mo. Se esta dinmica tiver o objetivo de seleo, poder ver as caractersticas de liderana, comunicao, flexibilidade, valores pessoais e outros aspectos relevantes caracterstica da possvel chefia. Caso seja aplicada em treinamento, observar tambm como conduzir e influenciar o grupo. 81

ABRIGO SUBTERRNEO Imaginem que nossa cidade est sob ameaa de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhes solicita uma deciso imediata. Existe um abrigo subterrneo que s pode acomodar seis pessoas, mas 12 pretendem entrar. Abaixo, h uma relao das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faa sua escolha, destacando apenas seis delas: ( ) Um violinista, com 40 anos, narctico viciado. ( ) Um advogado, com 25 anos, HIV +. ( ) A mulher do advogado de 24 anos, que acaba de sair do manicmio. Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo, ou fora dele. ( ) Um sacerdote com 75 anos. ( ) Uma prostituta, com 34 anos. ( ) Um ateu com 20 anos, autor de vrios assassinatos. ( ) Uma universitria que fez voto de castidade. ( ) Um fsico de 28 anos, que s aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma. ( ) Um declamador fantico, com 21 anos. ( ) Uma menina de 12 anos e baixo Q.I. ( ) Um homossexual, com 47 anos. ( ) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilpticos. Automvel do Futuro Objetivos: Desenvolver o poder de negociao, mediao de conflitos. N de Participantes: No h limites. Material: Cpia dos textos da dinmica, papel e caneta para cada equipe. Desenrolar: 1a. Parte O facilitador descreve a seguinte situao: 82

O cliente AEOP (ASSUNTOS ESPACIAIS DE OUTROS PLANETAS) resolveu investir na fabricao de um novo automvel. Chamou as melhores montadoras do ramo e pediu o desenvolvimento e apresentao de um produto dentro das condies do planeta e dos seres que nele habitam. No projeto do automvel do sculo XXI deve constar:

Designer; Caractersticas; Material utilizado; Preo; Prazo para entrega.

Caractersticas do planeta e de seus seres: Planeta: Terreno montanhoso e rochoso, prximo ao Sol (quente e com claridade intensa). Populao: Concentrada em cidades afastadas. Atmosfera: No permite voar. Seres: Medindo entre trs e quatro metros de altura, braos fracos, pernas fortes e apenas trs dedos em cada em mo (sem polegares). Dinmica: Divide-se o grupo em duas equipes onde cada uma corresponder a uma concorrente do ramo automobilstico. Cada equipe desenvolver seu projeto conforme a proposta citada. 2 Parte - O Cartel O facilitador complementa a situao relatada anteriormente:

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Este projeto representa um potencial de lucro imenso e as empresas possuem a informao que seu maior concorrente est no preo, o pensamento dos dois presidentes o mesmo: NO POSSO PERDER ESSE CLIENTE! As empresas marcam uma reunio. A inteno conhecer a proposta do concorrente antes deste passar para o cliente e se for o caso reformul-lo dentro de uma negociao onde ambas as empresas se saiam bem sucedidas junto ao cliente. 3 Parte - Apresentao da Proposta Eleger um representante de cada empresa para apresentar a proposta ao cliente, a equipe pode e deve dar sugestes a ele sobre qual a melhor maneira de apresentar, encantando o cliente com a sua proposta. Objetivos: Desenvolver o trabalho em equipe e capacidade de negociao. N de Participantes: No h limites. Material: Cpia do texto para cada participante. Desenrolar: Distribuir os papis dos sobreviventes em potencial aos participantes para que defendam sua causa pela sobrevivncia. Disponibilizar 15 minutos para chegarem numa deciso. Impressionar o grupo com a emergncia da situao, avisando quanto tempo falta. Ponha em discusso qual foi a base para chegar a uma concluso. Texto: Daqui a 40 anos um cometa ir destruir toda a vida humana na Terra, a qual entrar num perodo de trs meses de frio e escurido. Os cientistas acham que a Terra no ter condies de manter a vida humana. Vocs esto seguros num bunker que os manter em condies apertadas, mas tolerveis, durante seis meses, passados os quais podero sair e tentar viver l fora. At onde sabem, vocs so as nicas pessoas do mundo que iro sobreviver. O bunker tem capacidade para mais cinco pessoas, e as portas s sero fechadas

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quando a capacidade estiver completa. H 16 pessoas l fora, dentre as quais vocs podero escolher os outros cinco sobreviventes: Tamara Biloga Colombiana, 31 anos, especialista de renome mundial sobre a ecologia da Amaznia e os possveis efeitos de um inverno nuclear. Durante seu trabalho em campo, desenvolveu conhecimentos sobre reproduo animal. Locomove-se numa cadeira de rodas, em consequncia de um acidente de helicptero. Kende Estudante, 25 anos, formado em Universidade de Londres, fazendo ps-graduao em metalurgia. Seu chefe no trabalho duvida que ele consiga concluir o curso. Paulo - Trabalhador Rural, 59 anos, vivo, sofre de reumatismo e tem deficincia auditiva. Muita experincia e bom conhecimento de agricultura. Lu - Engenheira Mecnica Chinesa, 34 anos, estava verificando o sistema de ventilao do bunker quando surgiu a emergncia. Tem profundos conhecimentos de sistemas de controle informatizados. Renata Dentista Australiana, 25 anos, ainda em boa forma fsica. Sofre de uma doena fatal. Maura Cozinheira, 46 anos, divorciada, trabalha num restaurante prximo. Tem grande experincia em alimentao. Aps o divrcio, uma srie de romances fracassados a levou ao alcoolismo. Gustavo Menino de oito anos, mimado, inteligente e um pouco precoce. Os professores e psiclogos preveem um futuro acadmico brilhante. Lo Segurana, 29 anos, exonerado do exrcito com desonra. Anda armado. Mrcia Psicanalista, 57 anos, trabalhou com psicoterapia, muito conceituada em sua profisso. Cega. Patrcia Mdica, 31 anos, trabalha numa clnica de doenas transmissveis. Embora tenha uma viso liberal quer que seus filhos sejam padres e freiras. Alice Professora, 27 anos, trabalhou com crianas de todas as idades. Recuperou-se recentemente de uma overdose de drogas e ainda est tomando antidepressivos 85

Andra - Uma criana de 10 anos muito mimada que quando contrariada acaba chorando escandalosamente. Mariana - Ex-presidiria, foi condenada a 25 anos de priso. Saiu h uma semana e est tendo dificuldades em adaptar-se a sociedade. Joana Prostituta, 30 anos, vem de uma famlia de classe mdia. Nunca gostou de estudar e trabalhar. Como opo resolveu se prostituir. Paula - Brilhante advogada de 49 anos, reconhecida pelo seu brilhantismo em todo mundo no que se refere s aes cveis. Tem personalidade difcil sendo conhecida pela sua teimosia e rigidez. Manoela Bab, 35 anos, cuidava de crianas at que se envolveu num caso de agresso a uma delas. Assassinato do Conde Drcula Objetivos: Avaliar o raciocnio lgico-matemtico, liderana, negociao, habilidade na soluo de problemas, comunicao e ateno. N de Participantes: Seis a 12 participantes. Material: Folhas do texto para as respectivas equipes. Desenrolar: O facilitador dever dividir os participantes em dois grupos. Conta-se ento a histria (Cenrio) e informa-se a misso das equipes. A equipe vencedora ser aquela que conseguir achar a soluo no menor tempo possvel. Cenrio: Um dos efeitos menos conhecidos da chuva cida tem sido a alterao da acidez do subsolo na Transilvnia, que recentemente causou a liberao de gases venenosos no Castelo de Drcula. Isto fez ressuscitar o Conde, que aparentemente tem intenes de se prevalecer do Fim da Cortina de Ferro para reassumir seu reinado de terror em Londres. A misso de sua equipe mat-lo o mais rpido possvel, em seu prprio castelo. Para fazlo, seu objetivo estabelecer o dia e a hora da primeira oportunidade para matar o Conde. Cada equipe receber informaes que iro ajud-los a cumprir sua misso. 86

Entretanto, algumas informaes essenciais estaro de posse da outra equipe, com a qual voc estar competindo (um estdio de Hollywood est disposto a pagar uma fortuna pela histria legtima de Eu Matei Drcula). Para se comunicar com a outra equipe, necessrio definir um negociador (pode se alterar o negociador a cada vez que necessitar falar com a outra equipe) e somente esta pessoa poder obter ou fornecer informaes (ele deve ser muito bem orientado pela equipe, pois s podero trocar informaes trs vezes). A equipe vencedora ser aquela que entregar ao instrutor, por escrito, o dia da semana e a hora em que o Conde Drcula poder ser morto e explicar o raciocnio correto para se chegar a esta resposta. DRCULA SAIU DO TMULO Grupo I

O Conde Drcula um vampiro. O Conde Drcula dorme em sua tumba. A tumba do Conde Drcula fica na Cripta do Castelo de Drcula. Voc est em Londres, na Inglaterra. No h voo direto da Inglaterra para a Transilvnia. Hoje segunda-feira. O voo de Londres a Budapeste dura 5 horas. O prximo voo para Budapeste sai hoje s 18h00min horas. S possvel matar um vampiro cravando uma estaca de carvalho,

luz do dia, em seu corao.

S possvel comprar estacas de carvalho na loja do aeroporto de

Budapeste.

Haver um feriado local em Budapeste esta semana.

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O voo de Budapeste para a Transilvnia sai s 14h00min horas, de

teras e quintas, e dura uma hora.

A estao de trem mais prxima do Castelo de Drcula Novahuny. O trem leva seis horas do aeroporto da Transilvnia para Novahuny e

sai do aeroporto ao meio-dia, as segundas, quartas e sextas-feiras.

A chave para a Cripta do Castelo de Drcula est pendurada num

prego, na sacristia da parquia de Novahuny, que fica ao lado da estao de trem.

A parquia de Navahuny fica aberta do nascer ao pr do sol. Na Transilvnia, o sol nasce s 09h00min horas e se pe s 17h30min

horas.

O mais rpido que voc pode ir da Parquia ao Castelo sete

quilmetros por hora, porque um terreno rochoso escarpado e voc est carregando uma grande estaca de carvalho. DRCULA SAIU DO TMULO Grupo II

O Conde Drcula um vampiro. O Conde Drcula dorme em sua tumba. Voc est em Londres, na Inglaterra. No h voo direto da Inglaterra para a Transilvnia. Hoje segunda-feira. S possvel matar um vampiro cravando uma estaca de carvalho no

corao dele.

S possvel comprar estacas de carvalho na loja do aeroporto de

Budapeste. 88

A loja do aeroporto de Budapeste no abrir nesta segunda, nem

tera-feira, devido a um feriado local.

O voo de Budapeste para a Transilvnia sai s 14h00min horas, as

teras e quintas-feiras e dura uma hora.

A estao de trem mais prxima do Castelo de Drcula Novahuny. O trem leva seis horas do aeroporto da Transilvnia para Novahuny e

sai do aeroporto ao meio-dia as segundas, quartas e sextas-feiras.

A chave para a Cripta do Castelo de Drcula est pendurada num

prego, na sacristia da Parquia de Novahuny, que fica ao lado da estao de trem.

Os vampiros s podem ser mortos luz do dia. A parquia Novahuny fica aberta do nascer ao pr do sol. Na Transilvnia o sol nasce s 09h00min horas e se pe s 17h30min

horas.

A parquia de Novahuny fica a 63 quilmetros do Castelo de Drcula.

Soluo A primeira oportunidade de matar o Conde Drcula ser s 09h00min horas da manh de domingo. Raciocnio: 1. Se tomar o voo de hoje (segunda-feira) s 18h00min horas, voc

chegar a Budapeste as 23h00min horas. 2. A loja do aeroporto que pode lhe vender a estaca de carvalho s

abrir na manh de quarta-feira, ou seja, o primeiro voo que voc pode pegar para a Transilvnia de quinta-feira s 14h00min horas. 3. Voc ir chegar ao aeroporto da Transilvnia s 15h00min horas de

quinta-feira. O primeiro trem o do meio-dia de sexta-feira, que chega a Novahuny 89

s 18h00min horas, meia hora depois da parquia fechar. A primeira oportunidade de voc entrar na parquia ser s 09h00min horas de sbado. 4. Sua caminhada at o Castelo ir levar 09 horas, de modo que voc

chegar l s 18h00min horas, mesmo andando o dia todo sem parar. Ser tarde demais para matar o Conde Drcula durante o dia, portanto, voc ter que esperar at o prximo nascer do sol, s 09h00min horas de domingo. 5. Voc ir chegar ao aeroporto da Transilvnia s 15h00min horas de

quinta-feira. O primeiro trem o do meio-dia de sexta-feira, que chega a Novahuny s 18h00min horas, meia hora depois da parquia fechar. A primeira oportunidade de voc entrar na parquia ser s 09h00min horas de sbado. Observaes para o facilitador:

Como a equipe abordou a tarefa? Como os membros das equipes compartilharam as informaes? Que aes dos integrantes da equipe ajudaram ou atrapalharam na

execuo da tarefa?

Como surgiu a liderana na equipe? Quais foram os sinais de conflito notados no grupo? Como eles foram

tratados? Por quem?

Como os membros da equipe reagiram ao negociador? Como os membros da equipe reagiram ao estar competindo com a

outra equipe?

O que foi feito para promover a colaborao com a outra equipe? Por

Quem?

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5.12 - Dinmicas de Respeito e Valores Pessoais

A Troca de um Segredo Objetivos: Compartilhar a importncia de levarmos os "pesos da vida" uns dos outros e ajudarmos o nosso prximo. N de Participantes: No h limites. Material: Uma pequena folha de papel e caneta para cada participante. Desenrolar: Os participantes devero descrever, na papeleta, uma dificuldade que sentem no relacionamento e que no gostariam de expor oralmente. A papeleta deve ser dobrada de forma idntica, e uma vez recolhida, o facilitador misturar e distribuir para cada participante, que assumir o problema que est na papeleta como se fosse ele mesmo o autor, esforando-se por compreend-lo. Cada qual, por sua vez, ler em voz alta o problema que estiver na papeleta, usando a 1 pessoa "eu" e fazendo as adaptaes necessrias, dando a soluo ao problema apresentado.

Concluso do Curso
Chegamos ao fim do nosso Curso de Recrutamento e Seleo! Sinta-se livre para fazer a avaliao quando estiver preparado. Assim que for aprovado, voc poder visualizar uma cpia de seu certificado, o original ser enviado num prazo de seis a oito dias a contar do dia da concluso do curso. Recrutar uma das tarefas mais importantes de qualquer empresa. Os funcionrios so os principais responsveis pela qualidade de qualquer servio prestado, por isso recrutar corretamente pode ser a diferena entre o sucesso ou fracasso de uma companhia. Espero que tenha gostado do curso e que aplique os ensinamentos e tcnicas das apostilas em seus processos de seleo. 91

No deixe de contatar-me caso tenha qualquer dvida, comentrio ou sugesto.

Atenciosamente Professor Recrutamento e Seleo Equipe Cursos 24 Horas.

Referncias Bibliogrficas
http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/index.php?sto rytopic=8 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/recrutamento-interno/38813/ http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/recesel_recrutamentointerno.htm http://www.aliceramos.com/rh/0009.asp http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Capa/ http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=5

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