Gil Mar 2009

Associao Brasileira de Engenharia de Produo - ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
www.producaoonline.org.br
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI: UM ESTUDO DE CASO DO PLANO DE TRANSIO DE SERVIOS IT PROJECT MANAGEMENT: A CASE STUDY OF SERVICE TRANSITION PLAN
Gilmar Souza Santos
Doutorando - Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo FEAU UNIMEP e-mail: gissantos@unimep.br
Fernando Celso de Campos
Professor Titular - Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo FEAU UNIMEP e-mail: fccampos@unimep.br RESUMO Em outsourcing de TI, os clientes exigem cada vez mais uma eficaz estratgia de implantao dos servios contratados. Uma gesto de projetos de transio de servios de TI apresenta resultados positivos, no somente para o sucesso do projeto, como tambm para que a operao com o cliente seja iniciada e mantida com credibilidade e rentabilidade. Este trabalho tem por objetivo apresentar algumas contribuies em projetos de implantao de servios para provedores de TI. Utiliza-se prticas de gesto, controle e gesto de projetos aplicadas gesto de servios de TI (ITSM). A abordagem metodolgica foi de pesquisaao. Enfatizou-se no trabalho a importncia de uso combinado de prticas como PMI, IPMA, ITIL e CobiT. A pesquisa conclui que projetos de transio bem elaborados garantem uma operao eficaz em termos de processos, resultados financeiros e de relacionamento do provedor com o cliente. Palavras Chaves: Projetos de Transio, Gerenciamento de Projetos, Servios de TI, Tecnologia da Informao, Governana de TI.
675
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
ABSTRACT In IT outsourcing, customers demand ever more effective strategy for implementation of contracted services. A service transition project management shows positive results, not only for the success of the project, but also for the transaction with the client is started and maintained with credibility and profitability. This paper focus primarily on some contributions in projects to roll out services to IT providers. Management practices and project management techniques are used, applied to IT Service Management (ITSM). The selected methodological approach was action-research. A case study is presented and analyzed. It emphasizes the importance of working in the combined use of practices such as PMI, IPMA, ITIL and Cobit. The study concludes that well designed transition projects ensure efficiency, financial performance and successful relationship with the client Keywords: Transtion Plan, Project Management, IT Services, Information Technology, IT Governance
1. Introduo
A implantao de projetos de servios de TI (Tecnologia da Informao) de natureza temporria, tm datas de inicio e fim definidas e so concludas quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2007), o gerenciamento de projetos tem alcanado nveis considerveis de importncia nas empresas, sobretudo para aquelas que necessitam passar por processos de transformao, organizando-se para poder dar respostas eficazes e geis s solicitaes ambientais e organizacionais. Neste aspecto, o plano de transio de servios de TI configura-se como um projeto, pois o servio no existia anteriormente da forma como est sendo implantado. Importante explicar a diferena entre projeto de transio e operao de servios de TI. O primeiro tem natureza temporria e tem datas de incio e fim. Possui entregas bem definidas como o modelo de operao e o modelo de governana, necessrios para a operao do servio. J a operao de servios contnua e repetitiva. Envolve um trabalho contnuo, sem data de trmino embora exista prazo de finalizao contratual, normalmente com opo de renovao e, normalmente se repetem os mesmos processos (ex. incidentes e mudanas) para a produo
676
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
dos resultados esperados. O objetivo manter a operao do cliente funcionando, enquanto que o objetivo do projeto de implantao atingir as suas metas e ser concludo no prazo conforme determinado na RFP (Request for Proposals). Um dos problemas principais em outsourcing de TI a implantao de servios no cliente. Entregar o que foi vendido da maneira mais eficaz e econmica ainda um grande desafio para os provedores. Para Saad (2006), aspectos relacionados com a rentabilidade e qualidade da operao so negligenciados no processo de contratao. O perodo de transio constitui-se, assim, em uma oportunidade para a montagem de uma operao eficaz. Segundo Silva et al. (2007), o cenrio de extrema competio tem estimulado a reviso de diversos conceitos estabelecidos por estes provedores. Tcnicas tradicionais no so mais suficientes para capacitar os provedores em uma transio de servios de TI. Tendo em vista a importncia do assunto, torna-se oportuno um estudo que busque redimension-lo, levando em conta variveis importantes como due diligence, Modelo de Operao e Modelo de Governana. Desta forma, a proposta aqui apresentada uma contribuio para melhoria do processo, visando obter resultados benficos tanto para os clientes como para os provedores.
2. Metodologia de Pesquisa
Do ponto de vista de seus objetivos a abordagem metodolgica descritiva e explicativa, pois proporciona um maior conhecimento do assunto, por meio da construo de um referencial terico e tambm da observao e participao em um projeto. Apresenta informaes sobre uma dada situao, grupo ou entidade (Miguel, 2007). Tambm existe a preocupao de observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos, alm de identificar os fatores que determinaram ou que contriburam para a ocorrncia dos resultados em um projeto de transio de servios como tambm contribuir com novos conhecimentos relacionados problemtica em questo. Do ponto de vista da abordagem do problema uma pesquisa qualitativa, onde o processo de transio de servios e sua importncia o foco
677
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
principal da abordagem. O procedimento tcnico adotado foi o estudo de caso. Ainda segundo Miguel (2007), o estudo de caso um estudo de natureza emprica que investiga um determinado fenmeno, geralmente contemporneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere no so claramente definidas. A principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que estes tentam esclarecer o motivo pelo qual uma deciso ou um conjunto de decises foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados alcanados. Neste trabalho, o objetivo foi analisar de forma aprofundada um objeto conhecido como plano de transio de servios (caso), para que permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1996).
Do ponto de vista da sua natureza uma pesquisa-ao a qual foi concebida e realizada em estreita associao com a resoluo de um problema, no qual os pesquisadores e os participantes da situao ou do problema estavam envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2005). A pesquisa-ao um tipo de metodologia de pesquisa na qual o pesquisador deve estar empenhado em solucionar algum problema atravs de uma ao. Portanto, para este tipo de pesquisa, o problema a ser solucionado torna-se objeto de estudo. Segundo Thiollent (1997, p. 49), a pesquisaao "exige conhecimentos, mtodos e tcnicas que so bastante diferentes dos recursos intelectuais mobilizados em pesquisa bsica. Em particular, so exigidas maiores habilidades de comunicao e trato com pessoas e grupos". A pesquisa-ao vista como forma de explicitar o conhecimento tcito atravs de inquirio reflexiva e "(...) visa desvendar um leque aberto composto de possibilidades de ao progressivamente descobertas, formuladas ou escolhidas pelos grupos que participam ativamente no processo" (THIOLLENT, 1997, p. 25). O trabalho de pesquisa foi realizado durante um plano de transio de servios de TI, abrangendo os seguintes aspectos (Miguel, 2008): a) os autores tomaram aes durante todo o projeto, pois faziam parte dele, no sendo observadores; b) a pesquisa foi interativa, envolvendo cooperao e interatividade com a equipe do projeto; c) a pesquisa foi conduzida em tempo real, sendo um estudo de caso realizado no momento da execuo; d) a pesquisa estava relacionada a uma mudana, no caso um plano de transio de servios para a entrada em operao de um servio de TI; e) envolveu vrios tipos de coleta de dados, tanto tcnicas quantitativas como qualitativas
678
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
para o desenvolvimento dos modelos de operao e de governana e f) a pesquisa envolveu um pr-entendimento e avaliao da situao atual antes da definio dos modelos. A pesquisa teve como base uma participao na concepo e implantao do projeto dentro da segunda maior mineradora mundial, com operaes principais no Brasil, Canad e Austrlia. O cliente possui um ERP de porte em todas as suas operaes e precisava consolidar os seis fornecedores existentes em regime de multi-sourcing para apenas um nico fornecedor, que tivesse uma grande experincia no Brasil e no exterior em outsourcing de ERP. O provedor de TI responsvel pela implantao est entre as maiores empresas de informtica do Brasil, com operaes no Brasil, EUA e Alemanha. A estrutura do trabalho contempla duas etapas: uma no formato de um estudo de caso que inclui um resumo do protocolo de pesquisa utilizado, onde esto descritas e analisadas as questes formuladas com o objetivo de explicar um processo de tomada de deciso em relao ao outsourcing de servios de TI. Outra no formato de pesquisa-ao que se caracteriza por um processo de mudana com a participao do pesquisador. Desta forma, definiu-se duas proposies para este trabalho:
a. Execuo do projeto de transio de acordo com o que foi contratado (escopo), no menor custo possvel e dentro do mais alto padro da qualidade; b. Entrega do Modelo de Operao, Modelo de Governana e de todos os recursos necessrios para a operao do servios, no prazo, escopo e no custo contratado..
3. Referencial Terico
O referencial terico apresenta uma reviso da literatura buscando as definies que serviram de base para o desenvolvimento da pesquisa. Os fundamentos so voltados ao estudo de caso e pesquisa-ao. Toda reviso bibliogrfica concentra-se na relao das teorias e
679
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
metodologias com o tema do plano de transio de servios. Discutem-se os conceitos de gesto de projetos e de servios de tecnologia da informao. A reviso baseia-se nos seguintes temas: Gesto Estratgica de Projetos Servios de TI Servios Ps-Venda Governana de Projetos Projetos de Implantao de Servios
3.1.
Gesto Estratgica de Projetos O PMBoK (2004) define um projeto como: Um empreendimento temporrio que tem
atividades relacionadas e executadas progressivamente para atingir um propsito (objetivo) claramente definido, tendo um produto (ou servio) nico como resultado. Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas, utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto. Os gerentes de projetos so os responsveis pela administrao dos processos envolvidos e pela aplicao das ferramentas e tcnicas necessrias ao cumprimento das atividades do projeto. O gerenciamento de projetos consiste na aplicao de conhecimento. Conforme Patah et al (2007), um projeto, por sua definio, um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. O gerenciamento de projetos por sua vez a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. Segundo Heldman (2005), os portflios so colees de programas e projetos que satisfazem metas ou objetivos de negcios especficos. Os objetivos de qualquer programa ou projeto atender aos objetivos estratgicos do seu portfolio. Empresas com governana de TI eficiente e uma gesto de projetos disciplinada precisam de um alinhamento e integrao bastante forte destas duas reas. Um conceito moderno de Governana de Projetos, envolvendo o conceito de Project Office (PO) ou Project Management Office (PMO) vem sendo utilizado pelas empresas para buscar esta governana. Em um projeto de implantao de servios de TI, o PMO assume uma
680
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
fundamental importncia, pois define os padres e diretrizes, elabora e coordena uma metodologia, controla a qualidade, audita as diversas iniciativas, capacita os profissionais envolvidos nos projetos, alm de facilitar a comunicao dentro do time e com o cliente. O PMO assumiu a responsabilidade pelas atividades referentes ao gerenciamento de mltiplos projetos (MANSUR, 2007). Conforme Taylor (2009), o PMO em projetos de implantao no pode ser visto como uma extenso do suporte aos gerentes de projetos, mas tambm como uma rea que possui habilidades de valor agregado e de grande ajuda aos gerentes de todas as frentes do projeto de transio.
3.2.
Servios de TI Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte
pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto (KOTLER, 2000). Ainda segundo Kotler (2000), os servios apresentam quatro caractersticas principais: Intangibilidade: ao contrrio dos produtos fsicos, eles no podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos; Inseparabilidade: os servios so produzidos e consumidos simultaneamente.; Variabilidade: pelo fato de dependerem de quem os fornece, alm de onde e quando so fornecidos, os servios so altamente variveis; Perecibilidade: servios no podem ser estocados.
Os servios oferecidos pelos provedores uma estratgia denominada outsourcing de TI e uma das suas fases essenciais o projeto de implantao. O outsourcing de TI uma estratgia que objetiva aumentar a eficcia dos sistemas de informaes nas organizaes. Segundo Robinson (2007), esta necessidade pode ser traduzida em forma de alinhamento estratgico, gesto eficiente de recursos e ativos de TI, gesto de portflio, investimentos de TI, gerenciamento de riscos e manuteno da excelncia operacional. Clientes compram de provedores que possam gerenciar seus servios de TI da maneira mais eficaz e econmica possvel. Conforme o livro Service Design (Projeto do Servio) do ITIL (2007), o
681
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Gerenciamento de Servios de TI - GSTI define os processos necessrios para a entrega e suporte dos servios de Tecnologia da Informao. Incluem processos como Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Mudanas, Segurana da Informao e Capacidade de Servios de TI. A rpida evoluo e importncia da GSTI deveu-se ao fato das empresas estarem cada vez mais dependentes da TI para atingir seus objetivos corporativos e atender suas necessidades de negcio. Essa crescente dependncia leva a uma demanda por alta qualidade nos servios de TI, condizente com essas necessidades. A Gesto de Servios de TI traz para as empresas a economia, a confiabilidade, a flexibilidade e a consistncia dos processos.
O plano de transio considerado como um servio ps-venda de TI pelos provedores. Faz parte da estrutura contratual entre o provedor e o cliente. Borchardt et al. (2007) relata que o servio de ps-venda, sendo um componente do pacote, pode afetar a satisfao e colaborar para a fidelizao de clientes, bem como contribuir para construir e divulgar a boa reputao da empresa para potenciais compradores. O projeto da base de servios a ser instalada deve contemplar esses aspectos, ou seja, considerar a perspectiva do cliente em relao ao preo, a qualidade, ao tempo, a funcionalidade do produto, aos atributos do servio, aos aspectos relativos ao relacionamento entre cliente e prestador de servio e a imagem a ser consolidada. Gans (2002) destaca que servios sem qualidade faz com que o cliente substitua o provedor de TI. Por outro lado, a aplicao de melhores prticas gera lealdade no relacionamento. Pereira (2004) informa que a credibilidade uma palavra-chave no servio ps-venda. Credibilidade a habilidade de fazer com que acreditem no provedor em funo da sua capacidade de demonstrar, realizar e cumprir promessas. Vender software e servios de TI exige habilidade.
3.3.
Governana de Projetos Em projetos de implantao de servios de TI necessrio integrar os processos e
controles do provedor de TI com a governana do cliente. Neste aspecto, metodologias como CobiT e o CISR do MIT podem ser utilizadas. Weill e Ross (2007) do MIT-CISR definem um modelo de envolvimento entre a governana de TI, gesto de projetos e os seus mecanismos
682
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
de vinculao. A gesto de projetos, dentro do modelo do MIT, pressupe metodologia formalizada de projetos, com produtos entregveis claros e pontos de checagem regulares. Weill e Ross (2007) relatam tambm que a gesto de projetos tornou-se uma competncia crtica em muitas empresas. Cada vez mais as empresas esto adotando metodologias de projeto padronizadas. Poucas empresas integram a governana de projetos como prioridade. O Cobit 4.1 (2006) estabelece controles para o gerenciamento de projetos como gerenciamento de programas, gerenciamento de projetos, escopo, integrao e risco. Estes controles podem ser utilizados em auditorias pelo escritrio de projeto para os servios de TI como tambm para medir a maturidade dos projetos. A governana de projetos de servios de TI, na viso de um provedor, deve levar em conta toda a conformidade necessria do cliente. Quando o cliente possui aderncia s normas regulatrias como a Sarbanes-Oxley (lei de responsabilidade fiscal americana) ou o provedor aderente padres como SAS 70 (melhores prticas em governana) o CobiT v4.1 e seus controles de gerenciamento de projetos (processo PO10) deve ser uma metodologia a ser considerada em projetos de transio de servios de TI. Os controles do P010 referem-se definio de escopo, riscos, gesto de stakeholders, plano de qualidade, controle de mudanas, medio e reporte do projeto. Em projetos de implantao de servios de TI a avaliao da maturidade, como definida no CobiT, deve ser constantemente executada para que se atinja um nvel de gesto que permita que a transio seja a mais eficiente e eficaz possvel.
3.4.
Projetos de Implantao de Servios O projeto de implantao ou de transio previsto na contratao dos servios e
visa preparar os servios para a operao. Uma atividade de due diligence faz parte desta etapa e visa assegurar que as condies da propostas (parque de hardware, software, pessoas, processos, redes) continuam os mesmos. Entende-se por due diligence o processo mtuo em que duas organizaes examinam previamente os riscos e condies associadas a uma negociao em andamento, antes que o formato final do negcio seja estabelecido (SAAD, 2006). Dentre as questes tipicamente examinadas encontram-se os aspectos financeiros, legais, administrativas e tcnicas. O outsourcing de servios de TI uma das reas em que a realizao de um due diligence mostra-se altamente recomendvel. As informaes devem ser
683
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
disponibilizadas por cada uma das partes (cliente e provedor) de forma transparente e de acordo com o nvel solicitado detalhes, visando a criao de um cenrio favorvel a uma negociao vantajosa. Bayuk (2009) ressalta que a apresentao por parte do provedor de certificaes como ISO 20000, ISO 27001, CMMI e tambm a SAS 70 (Governana) elimina a solicitao de informaes de forma excessiva, reduzindo o custo do processo de due diligence. As adequaes maiores provenientes do processo devem ser realizadas por meio de solicitao de mudana (change request).
Saad (2006) observa que o projeto de implantao dos servios realizado durante o perodo de transio. Este perodo compreendido entre o momento em que o contrato com o provedor assinado e o momento em que a operao integralmente transferida para o provedor. A negociao dos termos do contrato dever contemplar o estabelecimento de um projeto detalhado de transio. Saad (2006) tambm relata que o perodo de transio tem uma durao tpica de 60 a 90 dias, em funo da complexidade dos servios do escopo definido. O processo de transio o primeiro grande e decisivo teste com relao ao sucesso do outsourcing contratado pelo cliente junto ao provedor. A implantao de servios um projeto que ocorre logo aps a venda dos servios. Os projetos de venda e implementao requerem um processo de negociao, conforme visto em Kujala et al. (2008). O foco integrar todas as fases dentro de uma soluo total. Existem duas perspectivas: a do fornecedor e a do cliente. Existe uma troca constante de informaes entre os dois, desde a fase de preparao da proposta at o projeto de transio. Conforme exposto na figura 2, projetos deste tipo iniciam com a deciso de investimento do cliente e a busca de oportunidades pelo provedores. A fase seguinte de preparao, onde o cliente prepara uma RFP (solicitao de proposta) e o fornecedor toma a deciso de participar da concorrncia. Na terceira etapa, o fornecedor envia a proposta para o cliente que seleciona quem ir prestar o servio. O contrato assinado e logo depois implementado por meio de um projeto de transio, onde so definidos os modelos de operao, governana e nveis de servios do contrato. A absoro do servio contratado exige um cuidadoso planejamento e envolve uma equipe composta por recursos do cliente e do provedor (SAAD, 2006). atribuio do provedor liderar este processo, sendo responsvel pela execuo da maior parte
684
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
do trabalho resultante. O papel do cliente durante a transio dos servios o de assegurar que todas as aes esto sendo tomadas e fornecer pleno suporte ao provedor quando por este solicitado. Em um relacionamento longo, o outsourcing de TI inicia-se no projeto de implantao com a percepo do cliente de que os custos de precisam ser reduzidos por meio de contratao de um provedor de TI externo. Existem riscos para futuras iniciativas de qualidade e inovaes nesta fase inicial. Em uma segunda fase, o cliente muda os valores.
Figura 2 Decises Clientes x Provedores nas Etapas do Projeto, Fonte: adaptado de Kujala et al. (2008).
Os objetivos de aumento de qualidade so requisitados para que a TI possa estar mais orientada ao negcio. Em uma terceira e ltima fase existe uma clara preocupao em adicionar valor ao negcio do cliente atravs de inovaes (WEEKS, 2007). Neste aspecto, o projeto de transio de servios deve ser conduzido da maneira mais eficaz possvel, para que a operao possa estar preparada para estas mudanas de valores ao longo do tempo.
685
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
4. Estudo de Caso Projeto Transio de Servios de TI
De acordo com Yin (2001), a elaborao de um protocolo uma estratgia seguida para aumentar a confiabilidade do estudo de caso. O protocolo para o estudo de caso mais do que um instrumento, pois contm os procedimentos e as regras gerais que deveriam ser seguidas ao se utilizar o instrumento. Para atingir maior confiabilidade, os procedimentos metodolgicos foram descritos com detalhes, a fim de possibilitar o entendimento e reuso do mtodo. Buscou-se descrever de forma clara o protocolo de pesquisa utilizado. Saliente-se que os protocolos de pesquisa servem como ferramenta de apoio ao pesquisador, para seguir um roteiro lgico de questionamentos, que permita a posterior organizao das informaes para o relatrio. Na tabela 1 representado o protocolo de pesquisa utilizado para obteno das informaes bsicas da pesquisa.
Protocolo de Pesquisa Viso geral do estudo de caso Procedimento de campo Estudar um projeto de transio para operao de um servio de outsourcing de ERP em uma empresa de minrio de ferro.
Questes do estudo de caso
Fontes de evidncia
Entendimento da situao atual Preparao das atividades Pesquisa em ao, envolvendo o autor, como Gerente de Governana e Qualidade do projeto. Contato com a equipe do cliente Contato com as equipes dos provedores que prestavam os servios Quais as fases de um projeto de transio de servios de TI ? possvel realizar uma transio de forma eficiente da contratao para a produo de servios de TI? Como deve ser desenvolvido os modelos de governana e de operao em um plano de transio ? Ocorreu economia com a consolidao dos provedores correntes ? Ocorreu uma transio eficiente para a produo ? Observao direta Entrevistas Documentao interna dos processos de suporte, manuteno e testes do ERP Due Dilligence RFP Proposta Tcnica RFP Proposta Financeira Tabela 1 Protocolo de Pesquisa, fonte: autores (2008)
686
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Por meio do protocolo foram obtidas informaes sobre as fases do plano de transio, estruturao do due dilligence, modelos de governana e operao e, finalmente, da passagem final da transio para a operao com a anlise dos resultados. Os captulos deste estudo de caso busca responder as questes formuladas no protocolo.
4.1.
Consideraes Gerais
O estudo de caso em gesto de projetos de TI foi realizado no departamento de TI de uma grande empresa mineradora. Um dos autores participou como gerente de projeto responsvel pelo construo e implantao da Governana de TI no mbito do contrato de outsourcing de um ERP, durante os oito meses da transio. O provedor de servios estudado utilizou metodologia prpria para gerenciamento de projetos, baseada em conceitos e melhores prticas do PMBOK A Guide to the Project Management Book of Knowledge 2004 edition, do PMI (Project Management Institute) e no ICB 3.0 (2004) do IPMA (International Project Management Association). A figura 3 mostra o projeto de implantao dentro do contexto do ciclo de vida de outsourcing de TI.
Figura 3 Ciclo de Vida da oferta Outsourcing, Fonte: autores, 2008
Os Gerentes de Projetos de cada rea possuam certificaes PMP (Project Management Professional) e tambm haviam profissionais certificados em IPMA (outra certificao internacional em gesto de projetos). Um Escritrio de Projetos (PMO) foi criado para viabilizar padres, treinamentos, auditoria e governana de todos os projetos. Esta rea era a responsvel pela interface com o cliente. A figura 4 mostra as reas envolvidas no
687
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
projeto de implantao do servio. O modelo de governana abrangeu tambm o processo de qualidade e integrao, na viso de gesto de projetos. Uma das funcionalidades do PMO atuar como uma rea centralizada dedicada a melhorar as prticas e resultados de um gerenciamento de projetos (KENDAL e ROLLINS, 2006). Neste aspecto, o escritrio de projetos funcionou como um elemento gerencial de apoio aos gerentes de projetos como tambm como responsvel pela governana e adoo das melhores prticas para o plano de transio.
Figura 4 Estrutura da Transio, Fonte: autores, 2008
4.2.
Etapas do Projeto de Transio
O projeto teve inicio ainda na fase de contratao. O escopo e o plano de projeto foram desenvolvidos nas instalaes do provedor de TI. As fases do projeto seguiram as melhores prticas de gerenciamento de projetos PMBoK (PMI) e ICB (IPMA). Escopo do Projeto O escopo contemplava implantao de servios de transio do
688
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
outsourcing de ERP em oito meses para operao regular das atividades. Contemplava desenvolvimento dos modelos de governana e de operao para os servios de manuteno evolutiva, manuteno corretiva, manuteno adaptativa, administrao de acesso, service desk, testes de sistemas e fbrica de software do ERP. Iniciao do Projeto - O projeto teve inicio na criao e formalizao de um contrato de prestao de servios. Foi designado um PMO (Escritrio de Projetos) para realizar as aes da gesto do plano de transio. Planejamento do Projeto - Foi elaborado um documento denominado plano de projeto. Este plano foi baseado nos requisitos definidos em contrato, prticas de gerenciamento de projetos, coleta de informaes sobre o escopo e requisitos esperados do projeto, sempre com o objetivo de atender s necessidades do cliente. Anlise de Risco do Projeto - A anlise dos riscos do projeto foi baseada na identificao de riscos potenciais, restries e no feedback obtido do cliente. As informaes sobre os potenciais riscos na operao eram avaliadas e reportadas para o cliente semanalmente, assim como a sua estratgia de controle e resposta. A exigncia do cliente nesta fase encontra respaldo em Yang et al. (2007), no qual uma empresa possui uma srie de alternativas para gerenciar os riscos dos provedores, incluindo qualificao, sign-off e penalidades. Validao do Cliente - O cliente avaliou os produtos gerados e definidos para cada fase do ciclo de vida do projeto, registrando o resultado dessa anlise por meio de inspees e aceitao. Os processos desenvolvidos no modelo de governana descreviam a forma de validao dos produtos pelo cliente. Controle do Projeto - Atividades de controle foram desenvolvidas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e visaram assegurar que os objetivos estavam sendo atingidos, atravs da monitorao e avaliao do seu progresso, tomando aes corretivas e preventivas quando necessrias. Destacou-se o acompanhamento de indicadores de desempenho, cronogramas, acompanhamento dos custos, mudanas de escopo, entre outros artefatos. O controle do projeto foi realizado por um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO), estruturado para a finalidade de gerenciamento e apoio s atividades do plano de transio. O objetivo desta rea na transio era adicionar valor focando na melhora dos projetos de implantao de servios de TI e identificar novos objetivos para a
689
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
prpria rea (HURT e THOMAS, 2009). O Escritrio de Projetos realizou o controle por meio da PO10 do CobiT v4.1, combinado com as prticas do PMBoK e do IPMA, conforme definido no referencial terico deste trabalho. Encerramento do Projeto - Aps a validao feita pelo cliente do ltimo produto entregue, foi formalizada a entrega do final do projeto. O encerramento do projeto seguiu os processos de entrega do produto final, com registro de aceitao do cliente, avaliao do nvel de satisfao e o arquivamento dos documentos e registros do projeto e registro das lies aprendidas. Neste momento iniciou-se a fase de operao do servio. Documentao Gerada - Takeuchi e Nonaka (2004) destacam que uma organizao cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tcito em conhecimento explcito, e vice-versa. Uma das funes do gerenciamento de projetos converter o conhecimento tcito em explcito e aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas para satisfazer os stakeholders (THOMAS et al., 2008 ). Desta forma, todos os documentos gerados foram armazenados no PMO durante todo o ciclo de vida do projeto. Esta documentao foi utilizada na melhoria dos projetos como tambm em projetos subseqentes. Alm dos relatrios de acompanhamentos semanais (status report), um Relatrio de Atividades Mensais (RAM) apresentava todas as atividades relacionadas sustentao dos sistemas, desenvolvimento de demandas corretivas/evolutivas e suporte de especificao funcional. Esse documento serviu de suporte tcnico para as reunies de acompanhamento mensais e para as reavaliaes do volume de servios. O RAM contemplava um resumo operacional do projeto, incluindo evoluo fsica e financeira, indicadores de tendncias, anlise de riscos/pontos de ateno e entregas realizadas. Santos (2009) ressalta que o conhecimento obtido em projetos de TI pode ser utilizado como uma competncia dos provedores, agregando valor aos seus servios e produtos de TI. No estudo de caso, as lies aprendidas e base de conhecimento do projeto foram armazenadas no PMO centralizado do provedor.
690
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
4.3.
Etapas da Implantao dos Servios A execuo do projeto foi realizada em trs etapas. Inicialmente foi realizado um
entendimento da situao do outsourcing do ERP (as is) e em seguida um planejamento e execuo das atividades para entrada do servio em operao. Nos primeiros contatos com os interessados no projeto, foram mapeadas as expectativas, situao atual, problemas e caractersticas do projeto, conforme as fases de entendimento da situao atual. Tambm foi executado um processo de due diligence.
4.3.1. Entendimento da Situao Atual (as is) A etapa de due diligence foi conduzida paralelamente negociao do contrato, sendo sua concluso um pr-requisito para o inicio do projeto de transio. Seguindo o explicado em Saad (2006), foram informadas para o cliente evidncias da capacidade do provedor selecionado, considerando-se quatro reas: a) Continuidade e disponibilidade dos servios; b) Conformidade com as melhores prticas do mercado de TI (ISO 27001, ISO 20000, SAS 70 e CMMI) e com as leis e regulamentos; c) Segurana da informao e d) Controles e nveis de servicos. O provedor, por sua vez, validou informaes que foram informadas pelo cliente na RFP (Request for Proposals), a exemplo de recursos humanos, estrutura organizacional, recursos de TI (hardware, software, comunicaes), servios e suprimentos. Aps encerrada a fase inicial de due diligence as partes classificaram os itens levantados em: a) itens confirmados; b) itens incorretos; c) itens novos identificados; d) itens com evoluo desconhecida. Todos os itens foram confirmados. O resultado da due diligence poderia reabrir as negociaes dos termos e condies contratuais (Bayuc, 2009). A fase seguinte de avaliao da situao corrente teve durao de trs semanas. Foi assegurado que os objetivos, premissas e escopo do projeto estavam entendidos plenamente pela equipe do provedor de TI. Para tanto, foram levantados os Modelos de Operao e Governana utilizados pelo cliente. Esta fase foi conhecida como as is. Com relao ao modelo de operao, foram mapeados os processos compreendidos entre as solicitaes oriundas das diversas reas e o atendimento das mesmas, determinando para tanto, os macroprocessos, processos, sub-processos e atividades relacionadas. Para entendimento do modelo
691
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
de governana, foram mapeados os domnios do modelo, entendendo os controles existentes, o estado atual (no existente, incio, repetio, quantificao ou em otimizao), os indicadores de desempenho adotados e as ferramentas que suportavam os processos. Nesta fase foi desenvolvido o planejamento necessrio, para que o andamento do processo de transio ocorresse respeitando os requisitos de qualidade, custos e prazos. A coleta de dados tambm fez parte desta etapa. Os dados utilizados foram tipicamente qualitativos. Seguiu-se o padro relatado em Miguel (2008). Anlise documental, registros de reunies, indicadores de nveis de servios, entrevistas foram algumas tcnicas adotadas. O objetivo era o mapeamento e entendimento da situao atual. Tambm ocorreu acesso documentao existente sobre todos os processos de gesto do ERP. Quanto anlise dos dados, esta envolveu uma interpretao de dados essencialmente qualitativos. Ao final desta fase, a equipe do provedor obteve os elementos essenciais para o trabalho de mobilizao, que consistia em disponibilizar a equipe para a operao do projeto. Tambm contribuiu para a definio do modelo de operao e de governana e para a execuo das atividades do plano de comunicao e gerenciamento de riscos na fase seguinte.
Modelo de Operao - Mesmo assumindo que durante a transio o projeto utilizaria os processos e ferramentas do cliente, algumas adequaes foram solicitadas face ao novo ambiente que foi instalado com a transio. Desta forma, o entendimento da situao atual (as is) e o detalhamento dos processos relacionados foram necessrios para uma avaliao de impacto e determinao das adequaes requeridas. As informaes obtidas nesta etapa do trabalho foram utilizadas na definio do modelo de operao da etapa seguinte, e integraram o contedo programtico dos treinamentos realizados junto equipe do projeto. O produto desta etapa foi o relatrio de entendimento do modelo atual, contendo plano de comunicao, processos, procedimentos, modelos de testes, ferramentas, ambiente tecnolgico, papis e responsabilidades, reas e usurios entre outros. O critrio de aceite foi a aprovao pelo PMO do Provedor de TI e pelo responsvel do cliente.
692
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Modelo de Governana - Durante a transio ocorreu uma combinao do modelo de governana j existente no cliente com o novo modelo que estava sendo implantado. O cliente teve participao ativa nesta fase, Goodman e Colier (2007) relatam que para evitar problemas na qualidade e na governana dos servios durante um projeto de transio, os provedores devem focar em trs reas: i) Uma efetiva obteno de voz do cliente (VOC); ii) Vincular o VOC com os processos de servios de TI e iii) O processo deve ser flexvel e adaptvel s diversas situaes dos clientes. Durante esta fase foi realizada uma anlise de gap da situao atual, baseada em prticas como eSCM, ISACA/ITGI, CobiT, ITIL, ISO 20000, PMBok, IPMA, CMMI e MIT-CISR. As
informaes obtidas nesta etapa do trabalho foram utilizadas na definio do modelo de governana realizado na etapa seguinte, e integraram o contedo programtico dos treinamentos realizados junto equipe do projeto. O produto gerado nesta fase contemplou um relatrio de entendimento do modelo atual de governana. Este documento definia os nveis de servios, indicadores, controle de riscos, aderncia Sarbanes-Oxley, prticas de auditoria, padres de qualidade e outros. O critrio de aceite foi atravs da aprovao do documento pela equipe do PMO do provedor de TI e pelo gerente responsvel do cliente.
4.3.2. Desenho da Operao Futura (to be) Nesta fase do estudo de caso, foram elaborados os planos de ao para os modelos de operao e de governana da operao. Consistiu nos seguintes aspectos: a) quais os profissionais ou as unidades responsveis na execuo de cada servio na operao; b) os diversos relacionamento com os demais provedores de outsourcing por meio de um Acordo Operacional de Nveis de Servios (OLA), tomadas de decises e sign-off (aprovaes), critrios de avaliao e apresentao das informaes, controle dos processos e medio dos resultados da operao dos servios de TI. Nesta fase, no apenas os recursos do projeto foram mobilizados, mas tambm o cliente comeou a ser preparado para a mudana. Sob a tica tcnica, a mobilizao tratou de comunicar os stakeholders (interessados no projeto) sobre a mobilizao, gerenciar os riscos inerentes, definir os modelos de operao/governana, contratar e mobilizar a equipe da
693
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Braxis para o projeto e desenvolver do plano de cut over (entrada em operao). Foi nesta etapa que ocorreu a disponibilizao dos recursos tecnolgicos e do apoio necessrio conduo do projeto. Incluiu aspectos como assegurar que os ambientes de trabalho facilitariam a comunicao e a integrao entre os membros das equipes.
- Definio do Modelo de Governana - O modelo definido nesta fase suportou as atividades relacionadas gesto de governana descritas na proposta tcnica para a entrada em operao, a exemplo de nveis de servios, riscos, qualidade, relatrios, reunies,
controles de TI, auditoria e alinhamento com o negcio. O produto entregue nesta fase foi o Relatrio com Modelo de Governana contendo o plano de governana de TI, indicadores de nveis de servios, processos de gesto, auditoria, controles de riscos, plano de adequao do contrato lei Sarbanes-Oxley, monitoramento de desempenho, agenda de reunies, sign off (aprovaes) e templates. O critrio de aceite do produto passou pela aprovao do PMO do provedor de TI e o gerente responsvel do cliente. Nesta etapa, o processo PO10 do CobiT Gesto de Projetos foi utilizado para aderncia dos padres do contrato com a estratgia do cliente. A complexidade de um projeto de transio de servios de TI pode ser reduzida
quando uma efetiva governana e um expertise em relacionamento so colocados em prticas (GOOLSBY e WRITE, 2002). Assegurou-se durante a transio a completa compreenso dos requisitos e expectativas, bem como o estabelecimento dos processos a serem seguidos ao longo da vida do contrato.
694
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
O cliente utilizava CobiT para Governana de TI, o que facilitou os processos. Todos os controles e nvel de maturidade do PO10 foram utilizados para medir o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos dos fornecedores que estavam prestando os servios. Definio do Modelo de Operao - O modelo de operao consistiu na reviso e definio do desenho de processos, metodologias, tecnologias e ferramentas de suporte adotadas durante a fase de operao. O modelo suportou as atividades relativas gesto dos servios descritos na RFP, como por exemplo, prover o atendimento ao usurio, gesto da fila de chamados, gesto de mudanas, desenvolvimento e implementao das manutenes corretivas e evolutivas do ERP. O modelo de operao procurou resolver trs valores (Bani Ali et al., 2008) para a satisfao dos usurios com o ERP: caractersticas do software (facilidade do uso, qualidade da informao e funcionalidade); caractersticas do usurio (experincia, treinamentos e nvel de educao) e caractersticas organizacionais e de projetos (porte da organizao, porte do ERP e complexidade do projeto). O produto desta fase foi o relatrio de anlise de impactos e recomendaes de ajustes nos modelos de operao. O aceite foi realizado pelo PMO do provedor e o responsvel do cliente. RH e Treinamento - Fez parte do projeto a contratao e mobilizao da equipe para a operao. Ocorreu um foco na absoro da equipe existente por meio de recomendao do cliente. O produto desta etapa foi a lista dos recursos por posio de trabalho, disponibilidade da equipe e ajustes no plano de gesto das pessoas. O aceite foi realizado quando o nmero de posies assinaladas atendeu aos requisitos do plano de mobilizao. Com base nos modelos de operaes e de governana definidos na fase to be, foram preparados os cursos para capacitao de toda equipe e disponibilizada a infra-estrutura necessria para realizao dos mesmos. O produto desta etapa foi entregue em forma de mapa de contratao, apostilas, material de aula, exerccios, avaliaes dos treinamentos. O critrio de aceite foi a avaliao do material e aprovao pelo cliente. Uma preocupao nesta etapa foi o conhecimento, conforme encontrado em Reich (2008). Segundo o autor uma gesto efetiva de conhecimento em projetos facilita a criao e integrao do conhecimento, minimiza perda de conhecimento e preenche gaps da equipe ao longo da durao do projeto
695
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
No projeto de transio, ocorreu uma nfase nos processos de qualidade, baseado em padres como ITIL, PMI, ISO 9001, ISO 20000 e CMMI, buscando um trabalho padronizado e compartilhado. Conforme Hansen (2009), colaborao em projetos de implantao de grande importncia para a transferncia de melhores prticas para reduo de custos na operao. Gesto de Riscos Operacionais - Nesta etapa foi elaborado um plano de gerenciamento de riscos para utilizao da equipe de operao. O produto foi o plano de gerenciamento de riscos da operao. O aceite foi realizado pelo PMO do provedor de TI e pelo gerente responsvel do cliente. O plano seguiu o padro apresentado em Stomeburner et al. (2001) e tambm no PmBoK (2005), ou seja, Risk Assessment (Identificao e Avaliao), Risk Mitigation (Mitigao) e Risk Evaluation (Controle). Cut over (preparao para entrada em operao) - Esta etapa teve como objetivo, planejar as atividades de preparao final para a tomada de controle da operao. O plano de cut over abrangeu o plano de melhoria dos servios, modelos de operao e governana, check-list, cronograma de atividades e apresentao. O aceite desta etapa foi realizado pelo PMO do provedor do provedor de TI e pelo responsvel pelo cliente. Kick-off Meeting (aprovao do inicio da operao) - Esta etapa estava relacionada aprovao formal do cliente para inicio da operao dos servios de TI contratados. Como requisitos, os modelos de operao, governana, equipe montada e riscos estavam prontos. Seguindo a proposta de Saad (2004), um relatrio de reviso ps-transio foi preparado pelo PMO do projeto e o seu contedo foi acordado com o cliente e com o provedor. Este relatrio serviu como uma importante fonte de informao sobre processos deficientes e problemas a serem solucionados na operao. Conforme previsto no protocolo de pesquisa, neste estudo de caso foram apresentadas as fases do plano de transio. Tambm foi demonstrada uma forma eficiente de realizao deste processo, por meio do desenvolvimento de um modelo de operao e de governana. A transio foi realizada com sucesso, com a operao assumindo totalmente o controle das atividades. Como anlise final do estudo, o plano de transio o primeiro e
696
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
decisivo teste com relao ao sucesso do outsourcing de TI. Pelo demonstrado nas etapas do estudo de caso, o perodo de transio constitui-se em uma fase importante na gerao de subsdios para a operao dos servios de TI. 5. Execuo da Pesquisa-Ao A pesquisa-ao seguiu os modelos de Thiollent (2005) e de Miguel (2008). Contrariamente a outros tipos de pesquisa, no se seguiu no estudo de caso uma srie de fases rigidamente ordenadas (Thiollent, 2005). Ocorreu algumas adaptaes em funo das circunstncias e da dinmica interna do projeto de transio do outsourcing do ERP, do pesquisador envolvido e no seu relacionamento com a situao investigada. O pesquisador atuou de forma decisiva por meio da participao ativa do modelo de governana do plano de transio. Alm disto, acompanhou, por intermdio de observao no participativa, os trabalhos do desenvolvimento do modelo de operao. A contribuio do trabalho foi
direcionada para a implementao dos servios de TI e transferncia do conhecimento adquirido. Em funo da extenso do projeto e interatividade com os profissionais do
provedor e do cliente, de diferentes nveis hierrquicos e provenientes de diversas reas funcionais da organizao, a cooperao na realizao do trabalho foi plenamente alcanada. A gesto de mudanas inerente a este trabalho. O projeto tratou da implementao de um servio de outsourcing de ERP, tendo como cenrio a consolidao de provedores e a reestruturao do processo de atendimento, gesto de acesso, manuteno corretiva, manuteno evolutiva, testes de software e fbrica de software. A mudana envolveu um trabalho que foi conduzido em oito meses. O autor, como responsvel pela governana, participou ativamente do change management do projeto, tendo assim a oportunidade de medir as melhorias ocorridas a partir da sua interveno em variados nveis de intensidade. O autor utilizou de tcnicas de natureza qualitativa para coleta e anlise dos dados durante as atividades. Foram feitos registros de todas as atividades do projeto, incluindo planos, status report, atas, pesquisas, entrevistas e shadow/handover (passagem de conhecimento). Conforme adaptado de Thiollent (2005), o ciclo global da pesquisa-ao compreende as etapas exploratria, coleta e anlise dos dados, plano de ao, implementao, avaliao e, finalmente, divulgao. Apresenta-se abaixo o que foi realizado no projeto para cada uma destas etapas:
697
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Exploratria foi realizado um diagnstico preliminar para identificar os problemas do outsourcing dos processos e dos provedores existentes. Esta fase compreendeu tambm o entendimento sobre o contexto em que a pesquisa foi realizada (objeto de anlise), bem como o propsito da conduo dos trabalhos. Coleta e anlise dos dados na fase de entendimento do estudo de caso foram utilizadas as tcnicas de entrevistas, observao direta e questionrios. O objetivo era avaliar a situao existente (as is) do outsourcing do ERP de forma detalhada. Os dados foram catalogados e analisados para servirem de entrada para o plano de ao. Planejamento de Ao - abrangeu as fases de planejamento da preparao e implantao dos processos para a operao dos servios. O desenho da operao futura (to be) seguiu a fase de ao, ou seja, execuo, com seleo de um roteiro e fase de avaliao das conseqncias da ao (THOILLENT, 2005). Implementao e Avaliao - esta fase colocou o plano de ao em prtica, incluindo ajustes e melhorias operacionais necessrias. Envolveu tambm atividades de avaliao, auditoria, cut off e quality assurance para a entrada da operao dos servios de outsourcing do ERP. Divulgao Externa o s resultados do projeto foram divulgados, com participao ativa do autor, para diferentes stakeholders (cliente, outros clientes, fornecedores e funcionrios). O pesquisador utilizou canais formais e informais para esta divulgao, incluindo este trabalho acadmico. 6. Anlise dos Resultados
As proposies formuladas no inicio do estudo de caso foram avaliadas quanto aos seus resultados, conforme abaixo: a. Execuo do projeto de transio de acordo com o que foi contratado (escopo), no menor custo possvel e dentro do mais padro da qualidade - esta proposio pode ser considerada como verdadeira, pois os indicadores do projeto em termos de escopo, custo e prazo ficaram acima do aceitvel e foram aprovados pelo cliente e pelo provedor. O
698
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
encerramento do projeto de transio foi aceito pelo cliente a operao dos servios foi autorizada. Segundo Monteiro (2008), Um projeto de sucesso pode ser definido como: Dentro do prazo Dentro do custo Com o escopo e qualidade planejada De acordo com a expectativa do cliente
O projeto de transio atingiu todos estes elementos, sendo o mais importante o que atendeu a expectativa do cliente. A satisfao do cliente foi o principal indicador de sucesso do plano de transio. Na concluso do plano, torna-se fundamental que o cliente e o provedor realize uma reviso dos resultados alcanados. b. Entrega do Modelo de Operao e Modelo de Governana e de todos os recursos necessrios para a operao do servios Esta proposio pode ser considerada verdadeira. Os modelos foram entregues para a gesto da operao dos servios e os recursos contratados ficaram disponibilizados para o inicio das atividades de operao. Os acordos dos Nveis de Servios e dos Nveis Operacionais definidos durante a transio foram monitorados a partir da entrada dos servios em operao. As penalidades (penalties) e bonificaes (gain share) comearam a ser adotadas. A equipe da operao iniciou a execuo das atividades no conceito de operao assistida. Aps os trs meses de acompanhamento, a operao iniciou de fato as suas atividades de forma independente da equipe de transio, configurando o sucesso do projeto de implantao dos servios. O projeto foi realizado no prazo, utilizando as melhores prticas de transio de servios. Os seis fornecedores foram consolidados em apenas um nico provedor de TI. Convm destacar a importncia dos treinamentos realizados em qualidade total e gesto de servios de TI para toda a equipe da operao. Durante o projeto, ocorreram problemas no entendimento do modelo de operao existente por conta da dificuldade de transio com os seis fornecedores anteriores, resolvido a partir do alinhamento e apoio do cliente. No desenho da soluo futura (to be) o provedor de TI teve dificuldades na alocao das atividades devido a problemas na contratao e mobilizao dos profissionais. Existiam mdulos especficos do
699
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
sistema ERP, sem uma grande oferta no mercado de profissionais especializados. A soluo foi contratar e capacitar profissionais recm-formados em computao e negcios. A governana foi favorecida pela aderncia do cliente lei Sarbanes-Oxley. Facilitou tambm o fato do provedor estudado possuir certificao e competncias nas principais metodologias de governana do mercado como SAS 70, CobiT e MIT-CISR. No gerenciamento de projetos o cliente possuia uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) prpria, baseada no padro PMI, o qua ajudou no alinhamento das atividades. O PMO do provedor foi capacitado na metodologia de gerenciamento de carteiras (portfolio management) do cliente. Ressalta-se o fato do cliente ser uma referncia no uso de melhores prticas em gerenciamento de projetos no Brasil.
7. Consideraes Finais
Este artigo mostrou como um provedor de TI desenvolveu uma abordagem de implantao de um projeto de transio de servios de TI, envolvendo um outsourcing de sistema ERP em uma empresa multinacional brasileira. Ressalta-se que os projetos, quando implementados com sucesso, so solues que maximizam as oportunidades ou minimizam os impactos das falhas (riscos), ou endeream as oportunidades e ameaas ao mesmo tempo. Neste trabalho, procurou-se demonstrar que o uso da gesto estratgica de projetos em servios de TI pode trazer vrios benefcios. Um escritrio de projetos (PMO) padroniza e comunica todos os processos para os gerentes de projetos envolvidos na transio, por meio de normas, padres, modelos bem definidos e aprovados, alm de um programa permanente de treinamento. O estudo de caso demonstrou uma aplicao prtica de prticas de gerenciamento de projetos em servios de TI, mas precisamente em outsourcing de ERP. Pretendeu-se uma contribuio para provedores de servios de TI que precisam de orientao e casos de sucesso para implantao de servios de TI em clientes no Brasil e no exterior. Trabalhos futuros devem focalizar em gesto de portfolio e programas de servios de TI, incluindo medio de nveis de maturidade e uso de EPM (Enterprise Project
700
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
Management), com o uso de PMO para gesto de todos os projetos de servios de TI de provedores de TI. Tambm devem estender o estudo para planos de transio de outros tipos de servios de TI a exemplo de infraestrutura de redes, service desk, BPO e field support.
8. Bibliografia BANI ALI, A.S.; ANBARI, F.T.; MONEY, W.H. Impact of Organizational and Project Factors on Acceptance and Usage of Project Management Software and Perceived Project Success. Project Management Journal. WILEY/PMI. V.39, n.2. p. 55-72, 2008. BAYUC, J. Vendor Due Diligence. ISACA Journal. V.3, 2009, p. 34-38. BORCHARDT, M.; SELLITO, M.A.; PEREIRA, G.M.. Servios de Ps-Venda para Produtos Fabricados em Base Tecnolgica. Revista Produo Online. V. 8, N.2., COBIT V4.1. Cobit v4.1. ISACA. 2006. GANS, N. Customer Loyalty and Supplier Competition. Management Science. Vol.48. No. 2. P.207-221, 2002. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1996. GOODMAN, J.; COLLIER, C.D. Deliver Great Service by Listening and Adapting. Quality Progress. ASQ American Society for Quality. March, 2007. GOOLSBY, K. Implementing/Transitioning into Outsourcing: Advice for Starting an Outsourcing Relationship. Outsourcing Journal. July, 2002. HANSEN, M.T. Quando a Colaborao Interna Ruim para a Empresa. Harvard Business Review. V.87, n. 4., p. 62-69, 2009. HELDMAN, K. Project Management. 3a. ed. New Jersey: Wiley Publishing, 2005 HURT, M., THOMAS, J.L. Building Value Through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal. WILEY/PMI. V.40, n.1. p. 55-72, 2009. ICB. IPMA Competence Baselin e 3.0. IPMA International Project Management Association . 2004. ITIL. Service Design. OGC:Londres, 2007 KENDALL, G.I.; ROLLINS, S.C. Advanced Project Portfolio Management and the PMO. 1. ed. Boca Raton: J. Ross Publishing, 2003. KOTLER, P. Administrao de Marketing. Edio de Novo Milnio. 1. ed. So Paulo: Prentice Hal. 2000.
701
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
KUJALA, J.; MURTOARO, J.; ARTTO, K. A Negotiation Approach to Project Sales and Implementation. Project Management Journal. v 38, n.4, p.33-44, 2007. MONTEIRO, A. Certificao PMP. 2. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. | MANSUR. R.. Implementando um Escritrio de Projetos. 1. ed. Brasport. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produo: estruturao e recomendaes para sua conduo. Revista Produo. V.17.n.1, p. 216-229, 2007. MIGUEL, P. A. C. Implementao de QFD para o Desenvolvimento de Novos Produtos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008. PATAH, L.A.; OLIVEIRA, A.L.P.; CHEN, E.C.T. Um Programa para a Implantao da Cultura do Gerenciamento de Projetos. Mundo Project Management. Ano 3. No. 18. PMBOK. Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. PMI Project Management Institute. 2004 RABECHINI, R.; CARVALHO, M. M. Construindo Competncias para Gerenciamento de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008. REICH, B.H.; GEMINO, A.; SAUER, C. Modeling the Knowledge Perspective of IT Projects. Project Management Journal. WILEY/PMI. V.39, p. S4-s14, 2008. ROBINSON, N. The Many Faces of IT Governance. Information Systems Control. V.1, 2007, p. 14-16. SAAD, A.C. Terceirizao de Servios de TI. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006 SANTOS, G.S. Gesto do Conhecimento em Servios de TI. V CNEG Congresso Nacional de Excelncia em Gesto. Rio de Janeiro, 2009. SILVA, E. M. YUE, G.. ROTONDANO, R. G.i. LAURINDO, F. J. B.. Gesto da Qualidade de Servios de TI. Revista Produo. V.15.n.2, p. 329-340, 2007. STONEBURNER, G.; GOGUEN, A; FERINGA, A. Risk Management Guide for Information Technology Systems. Washington: NIST, 2001. TAYLOR, P. Burden or Benefit. Project Management Network. V.23. N.5. P.30-31, 2009. TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gesto do Conhecimento. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa Ao . 16 ed. So Paulo: Cortez Editora, 2005. THIOLLENT, M. Pesquisa-Ao nas Organizaes. Ed. Atlas. So Paulo, 1997.
702
ISSN 1676 - 1901 / Vol. IX/ Num.IV/ 2009
THOMAS, M.; JACQUES, P.H.; ADAMS, J.R.; KIHNEMAN-WOOTEN, J. Developing an Effective Project: Planning and Team Building Combined . Project Management Journal. WILEY/PMI. V.39, N.4. , p.105-113, 2008. WEILL, P.; ROSS, J. W. Arquitetura de TI como Estratgia Empresarial. 2. Ed. So Paulo: M. Books, 2008. WEEKS, M.; FEENY, D. Outsourcing: From Cost Management to Innovation and Business Value. California Management Review. Hass School of Business UC Berkeley. v 50, n.4, p.127-146, 2008. YANG, Z.; GOKER, Y.;BABICH, V. Supply Disruptions, Asymmetric Information, and a Backup Production Option. Management Science. Vol.55, N.2. p. 192-209, 2009. YIN, R. Estudo de caso: Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. 2 edio. Artigo recebido em 30/05/2009 e aceito para publicao em 15/12/2009.
703

Gil Mar 2009

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gil Mar 2009

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Associao Brasileira de Engenharia de Produo - ABEPRO Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Gilmar Souza Santos

Doutorando - Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo FEAU UNIMEP e-mail: gissantos@unimep.br

Fernando Celso de Campos

Governana de Projetos Em projetos de implantao de servios de TI necessrio integrar os processos e

4. Estudo de Caso Projeto Transio de Servios de TI

Questes do estudo de caso

Figura 3 Ciclo de Vida da oferta Outsourcing, Fonte: autores, 2008

Figura 4 Estrutura da Transio, Fonte: autores, 2008

Etapas do Projeto de Transio

Você também pode gostar