FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO GESTO DE PESSOS

MARGARIDA RODRIGUES FERREIRA ROSA LCIA MOREIRA MONTEIRO

COACHING PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES APLICADA NO TCU

Braslia-DF 2007

MARGARIDA RODRIGUES FERREIRA ROSA LCIA MOREIRA MONTEIRO

COACHING PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES APLICADO NO TCU

Monografia apresentada para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela Fundao Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo e pelo Instituto Serzedello Corra do TCU.

Orientadora: Prof. Patrcia Portella Prado Gallano De Paula.

Braslia-DF 2007

MARGARIDA RODRIGUES FERREIRA ROSA LCIA MOREIRA MONTEIRO

COACHING PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES APLICADA NO TCU

Monografia apresentada para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela Fundao Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo e pelo Instituto Serzedello Corra do TCU.

Orientadora: Prof. Patrcia Portella Prado Gallano De Paula.

Braslia, 12 de novembro de 2007.

Banca Examinadora Patrcia Portella Prado Galhono De Paula ______________________ Examinador Andr Luiz Fischer ______________________ Examinador Jos Antonio Monteiro Hiplito ______________________ Suplente

AGRADECIMENTOS
Nossa gratido a DEUS, que sustenta e ilumina as conscincias, pela orientao segura aos nossos passos. Que Ele nos auxilie no sentido de usarmos nossa inteligncia em favor da evoluo, de ns mesmas e do nosso prximo, de maneira que possamos sempre contribuir, com nossas atitudes, pensamentos e palavras para a construo do mundo melhor desejado por todos. Aos nossos pais, primeiros coaches, por acreditarem que possuamos imenso potencial para o sucesso e nos estimularem ao aprendizado continuado da vida. Nossa gratido aos familiares que nos apoiaram durante os meses que dedicamos aos estudos, muitas vezes em prejuzo da convivncia com todos. Em especial, eu , Rosa, agradeo a Joelson, Lelo e Deise que dividiram comigo as dificuldades, principalmente as longas noites de quinta-feira. Agradecimento especial ao Abadio, pelo apoio que dedicou a mim, Margarida, e pela sua participao em mais este grande desafio na minha vida, contribuindo com os seus conhecimentos e com muita pacincia durante a elaborao deste trabalho. Aos nossos professores, nosso agradecimento pela oportunidade dos novos conhecimentos e pela alegria da convivncia. Para Eliane Maria Pires Giavani Bianchi e Patricia Portella Prado Galhano nosso muito obrigada pelo apoio na elaborao da monografia, pelo auxlio na organizao de tanta informao e pela ajuda a manter a nossa calma nos momentos mais difceis. Aos nossos lderes Dione Mary e Pedro Koshino que nos incentivaram, apoiaram e impulsionaram nessa caminhada. Aos colegas de trabalho: Aline Fabiana, Tereza Cristina, Salvatore, Jussara e Leonard pela irrestrita boa vontade em colaborar conosco. E aos gestores do TCU que participaram da pesquisa que embasou nosso estudo de caso. Para nossa querida revisora Rita Ibarra agradecimentos especiais pela dedicao, e muita pacincia com que nos auxiliou com os seus conhecimentos durante o processo de elaborao desta monografia. Eu, Margarida, particularmente, agradeo minha coach Rosa Lcia que acreditou nessa parceria, apoiando-me, e esteve sempre comprometida com o resultado deste trabalho para o nosso crescimento pessoal e profissional. Essa parceria me fez superar as barreiras e concretizar este grande sonho. Que Deus conceda a todos bons e iluminados caminhos.

RESUMO No contexto atual do mundo organizacional, o desenvolvimento de pessoas e o trabalho em equipe representam oportunidades valiosas para a sustentabilidade e o alcance de resultados. Para tornarem-se competitivas e assegurarem sua perenidade, as organizaes criam mecanismos que permitem a inovao contnua de seus processos de trabalho. A rea de gesto de pessoas tem se beneficiado dessa busca por nova formas de trabalho por meio da evoluo de suas prticas, especialmente no que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas e equipes. A metodologia do coach apresenta-se como uma ferramenta importante que estimula o surgimento da liderana e potencializa o desenvolvimento das equipes. Com objetivo de ampliar conhecimentos sobre a metodologia do coach e sua aplicabilidade em ambiente organizacional do setor pblico, foi realizado neste trabalho um estudo de caso no Tribunal de Contas da Unio (TCU), compreendendo uma anlise qualitativa de aspectos do ambiente organizacional da instituio. O TCU apresenta uma ambiente organizacional favorvel ao aprimoramento de polticas e prticas voltadas para o desenvolvimento de pessoas e equipes. Apesar ainda apresentar um modelo de gesto de caractersticas burocrticas, a organizao est iniciando a implementao do modelo de gesto por competncia, contexto favorvel aplicabilidade de prticas de gesto que privilegiem o desenvolvimento de pessoas e equipes de alto desempenho. Palavras-chave: desenvolvimento de pessoas; desenvolvimento de equipes; organizaes pblicas. mudana organizacional; liderana;

Aproxime-se das pessoas. Aprenda com elas, ame-as. Comece com o que elas j sabem. Aproveite o que elas j possuem..." Germaine Porch e Jed Niederer
(Coaching: o apoio que faz as pessoas brilharem, 2002)

SUMRIO INTRODUO .......................................................................................................................... 9 CAPTULO 2: REVISO BIBLIOGRFICA......................................................................14 2.1 Coach, coaching e cochee ........................................................................................... 17 2.2 Conceitos do coaching ................................................................................................ 17 2.3 Origem do coach/coaching ......................................................................................... 19 2.4 Coaching confiana, comunicao e feedback......................................................... 19 2.5 Coaching e outras modalidades de interveno .......................................................... 23 2.5.1 Coaching e liderana................................................................................................ 24 2.5.2 Coaching e aconselhamento..................................................................................... 25 2.5.3 Coaching e mentoring .............................................................................................. 26 2.5.4 Coaching e consultoria............................................................................................. 28 2.5.5 Coaching e terapia.................................................................................................... 29 2.6 O processo de coaching .............................................................................................. 28 2.7 Coaching e estratgia .................................................................................................. 31 2.8 A funo do coaching ................................................................................................. 31 2.9 Coaching e desempenho das equipes.......................................................................... 31 2.10 O planejamento e a aplicao da metodologia do coaching para equipes ................ 32 CAPTULO 3: A PESQUISA ..................................................................................................35 3.1 Metodologia ................................................................................................................ 36 3.2 Contextualizao ......................................................................................................... 36 3.3 Anlise dos resultados................................................................................................. 39 3.3.1 Conhecimento da metodologia do coach ................................................................. 39 3.3.2 Coach e prtica gerencial no TCU ........................................................................... 40 3.3.3 Coach e liderana..................................................................................................... 41 3.3.4 Aplicabilidade da metodologia do coach no TCU................................................... 42 3.3.5 Estratgias organizacionais do TCU que favorecem a aplicabilidade da metodologia do coach ................................................................................................ 42 3.3.6 A estrutura organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia do coach .................................................................................................................. 44 3.3.7 O ambiente organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia de coach .... ............................................................................................................. 46

CAPTULO 4: CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 48 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................50 ANEXOS ......................................................................................................................................51

LISTA DE QUADROS Quadro 1 A linguagem do conflito X a linguagem do projeto ..................................................... 20 Quadro 2 Diferenas bsicas entre coaching e mentoring ........................................................... 27

INTRODUO

Na vida de todos ns, em algum momento, o fogo interior se apaga. Ento se acende novamente quando encontramos outro ser humano. Deveramos estar gratos a essas pessoas que reacendem o esprito interior. ALBERT SCHWEITZER (Frankley Covey, 2005, p. 95)

Nas ltimas dcadas, o mundo do trabalho passou por mudanas radicais, rpidas e profundas. Como resultado deste processo, as organizaes dirigem-se cada vez mais inovao e valorizao das pessoas como forma de desenvolver-se, de perpetuar-se e de alcanar melhores resultados. As mudanas no ambiente organizacional afetam diretamente as estratgias definidas pela organizao, que se tornam, necessariamente, mais objetivas e adaptveis. Os modelos de gesto passam a privilegiar o ativo humano e sua estrutura precisa ser cada vez mais pensada de maneira a permitir o melhor aproveitamento do tempo e dos recursos que possuem. Uma das caractersticas mais marcantes do novo ambiente de trabalho a aprendizagem continuada, o que gera, para as organizaes, o desafio constante de criar e de manter ambientes de trabalho que privilegiem a aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas. Os setores pblicos e o privado caracterizam-se por ambientes e funes institucionais diferentes, o que, por sua vez, resulta em dinmicas institucionais igualmente distintas. Contudo, os dois setores so igualmente afetados, em profundidade, por estas mudanas em seus ambientes de negcio. No caso do setor pblico importante considerar, especialmente nas ltimas dcadas, o dinamismo do ambiente e as tenses por mudanas a que esto sendo submetidas suas organizaes, o que acarreta, como resultado relevante, a reviso dos postulados tericos relativos gesto de pessoas nesse segmento. Com isso, tal rea no setor pblico torna-se campo com amplo potencial de desenvolvimento, buscando tratar das mudanas que afetam a evoluo do pensamento administrativo na rea de recursos humanos nas organizaes.

As adaptaes necessrias s organizaes pblicas exigem, em relao ao passado, perodos de processamento cada vez mais curtos e mais freqentes, o que requer dos gestores pblicos respostas mais rpidas e eficazes. Essas respostas precisam ser coerentes com a estratgia, o modelo e a estrutura organizacional das instituies, o que representa um grande desafio para os responsveis pela administrao de recursos humanos. Hoje, a administrao pblica tem como caracterstica a acentuada nfase nos resultados. As respostas internas s presses externas por mudana devem resultar em uma nova postura gerencial, que seja articulada e pr-ativa e possa gerar um processo de desenvolvimento organizacional com base em liderana e aprendizagem contnua. Para que as organizaes pblicas possam funcionar de maneira competitiva e voltada para resultados, precisam investir em inovao e flexibilidade administrativas. Precisam redimencionar seus ativos tangveis e intangveis e privilegiar o desenvolvimento de pessoas com o objetivo de formar equipes de alto desempenho, em um perodo de tempo que no pode ser longo. A promoo de um ambiente que favorea a capacitao, o desenvolvimento e a educao dos servidores determinante para que as organizaes pblicas enfrentem com sabedoria e rapidez as transformaes que ocorrem na esfera a que pertencem, o que torna fundamental o uso de ferramentas que permitam ao gestor abreviar o tempo necessrio para preparar pessoas e equipes para um alto padro de desempenho. Trata-se de um cenrio de grandes transformaes na organizao do trabalho e conseqentemente na forma de gerir as pessoas. Organizaes voltadas para o passado, em que prevalece o autoritarismo, as relaes de trabalho instveis, pessoal desqualificado e descomprometido, dificilmente conseguiro desenvolver uma cultura de aprendizagem, pois o desempenho organizacional est intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao depender do desempenho e das competncias das pessoas, principalmente daquelas que trabalham com o conhecimento. O novo cenrio econmico requer uma nova organizao, com base na gerncia do mais valioso capital, que fruto da imaginao humana e da capacidade inovadora de seus colaboradores: o conhecimento. Esta nova organizao deve ser voltada para o desenvolvimento da inteligncia e de uma nova liderana, em que a valorizao das pessoas primordial. Para que isto acontea, necessrio que as pessoas pensem de forma criativa e trabalhem de forma interativa, enfrentando os novos desafios do mundo dos negcios, ou seja, alinhar pessoas/competncias humanas a estratgias organizacionais; desenvolver e capacitar gestores; alinhar polticas e processos de gesto estratgia de negcio; e apoiar e promover mudanas organizacionais. importante que a capacidade de aprender esteja continuamente crescendo para que pessoas e organizaes possam obter maiores e melhores resultados. 10

Um dos maiores desafios na gesto de pessoas conseguir o envolvimento, o comprometimento de todos, fazendo com que pessoas e equipes utilizem seus talentos de forma competitiva dentro da organizao, fator essencial para que elas se adaptem s mudanas e acompanhem a evoluo da organizao onde trabalham. As organizaes precisam desenvolver a capacidade de mudar, de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente, buscando criar um ambiente que favorea a aprendizagem. Com isso, vo transformando-se, gradativamente, em organizaes que aprendem. Estas organizaes adquirem, assim, capacidade contnua de adaptao mudana e crescimento constante. Para o estabelecimento de um ambiente de trabalho com as essas novas caractersticas, necessrias e desejadas pelas organizaes, torna-se necessrio investir nas pessoas, liberar seu potencial de crescimento, conduzi-las e incentiv-las. Nesse contexto, surge o coaching que se torna uma ferramenta importante para o desenvolvimento e aprendizado dos indivduos e das equipes. O coaching colabora para estimular a liderana integrada e, comea a ocupar o espao antes reservado gerencia tradicional. o surgimento das organizaes autoadministrativas, que representam a transio do gerenciamento tradicional para a liderana nas organizaes modernas. Essa nova liderana orientada para relaes colaborativas, integrao estratgica, melhoria de processo e autogesto e apoiada na responsabilidade e no consenso entre as pessoas. Na base de todo esse processo, est o poder da informao e do conhecimento. Assim, a gerncia tradicional se transforma gradualmente em liderana democrtica e incentivadora. Dentro dessa abordagem, as organizaes precisam voltar-se para a criao de ambientes que permitam a aprendizagem, em que o trabalho de equipe seja incentivado e as pessoas possam conquistar autonomia e auto-realizao, favorecendo o uso de metodologias como o coaching para desenvolvimento de equipes. O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade da metodologia do coach, como ferramenta gerencial voltada para o desenvolvimento de equipes, no ambiente organizacional do Tribunal de Contas da Unio (TCU). Este estudo possui como objetivos especficos: - Realizar uma reviso terica descrevendo o processo, a funo e outras modalidades de interveno do coaching delimitando as diferenas entre coaching e aconselhamento; coaching e mentoring; conching e consultoria; coaching e terapia; coaching e liderana; alm dos principais elementos do coaching (confiana, comunicao e feedback). 11

- Descrever o planejamento e a aplicao da metodologia do coaching como ferramenta gerencial para o desenvolvimento de equipes, considerando as funes principais dessa ferramenta a promoo do aprendizado e o desenvolvimento das pessoas. - Analisar a aplicabilidade do coach, no ambiente organizacional do TCU como metodologia, visando a seu uso como ferramenta gerencial que promova a melhoria de desempenho de equipes. - Levantar propostas adequadas ao TCU para a aplicabilidade da metodologia do coach. Atualmente, o mundo do trabalho exige um permanente alinhamento entre as competncias humanas e as demandas estratgicas das organizaes. As organizaes esto inseridas em um ambiente extremamente competitivo e de constante inovao e mudana. A perspectiva dos negcios evolui, de maneira constante e firme. As relaes trabalhistas passam por grandes transformaes. O mundo de negcio era estvel, no qual as mudanas se processavam de maneira lenta e progressiva. A previso do futuro era a simples extrapolao do passado. Estruturas burocrticas e hierarquizadas garantiam o sistema de comando-obedincia. Hoje, na Era da Informao, com as mudanas rpidas e aceleradas, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os fundamentos do mundo dos negcios. O velho esquema de mandar-obedecer desloca-se para outro estilo: o da lideranaparticipativa. Sem ela as organizaes encontraro maiores dificuldades para atingir o sucesso desejado. A hierarquia est sendo substituda, agora, pela formao lideranas comprometidas com pessoas e resultados. Dentro deste cenrio, o Tribunal de Contas da Unio (TCU) reconhece a necessidade de contar com uma poltica de gesto de pessoas que atenda a esses desafios. Nesse sentido, iniciou, com aes bem-sucedidas, a implementao do Modelo de Gesto de Desenvolvimento de Pessoas por Competncias. Trata-se de um conjunto de aes estratgicas capazes de contribuir para a melhoria do desempenho da instituio. Com esse direcionamento a instituio se volta para o investimento macio no desenvolvimento de seu corpo tcnico, estabelecendo, ainda, como prioridade, um novo modelo de liderana, capaz de estimular o crescimento pessoal e profissional de seus servidores, tendo como prioridade a valorizao do capital humano da organizao. Para tanto, considera-se importante a aplicabilidade de metodologias e ferramentas gerenciais que promovam o desenvolvimento de pessoas e de equipes. E que possam, alm disso, colaborar para a construo de um ambiente organizacional que estimule e permita a educao continuada e o crescimento dos servidores.

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A metodologia do coaching, a princpio, apresenta-se como ferramenta de gesto de equipes adequada ao ambiente organizacional do TCU, especialmente por conter em seu processo elementos como o feedback e a comunicao, temas sempre presentes nas discusses sobre cultura e clima organizacional da instituio. Por meio de sua utilizao, a organizao tambm trabalha aspectos de liderana - reforando-a quando j existe e despertando-a no caso de existir em potencial - e estimula o desenvolvimento de suas equipes, colaborando para alinhar indivduos, equipes e organizao na busca do alcance de resultados mais eficientes. Na elaborao da presente monografia foi conduzido um estudo para avaliar a aplicabilidade da metodologia do coach no ambiente organizacional do TCU. Para tanto, foi elaborado um questionrio, composto por 7 perguntas, visando a levantar a percepo da liderana do Tribunal com relao ao tema estudado e sua aplicao na instituio. Os gestores que responderam pesquisa esto lotados em diferentes unidades da organizao, localizadas em cinco capitais brasileiras. Este trabalho apresenta-se dividido em 4 captulos organizados como se segue: Captulo 1- corresponde Introduo e tem por objetivo contextualizar o tema apresentado na monografia. Captulo 2 trata-se da reviso terica , expondo conceitos e informaes levantados sobre o tema, na viso de diferentes tericos. Compreende assuntos como: Coach, coaching e cochee; conceitos do coaching; origem do coach/coaching; Coaching confiana, comunicao e feedback; Coaching e outras modalidades de interveno; o processo de coaching; Coaching e estratgia; funo do coaching; Coaching e desempenho das equipes; e o planejamento e a aplicao da metodologia do coaching para equipes. Captulo 3 apresenta as metodologias usadas na elaborao deste trabalho, abrangendo a reviso bibliogrfica e o estudo de caso. Assim como o material necessrio coleta de dados. Compreende, ainda, uma contextualizao do ambiente de realizao do estudo de caso, o TCU, e a anlise dos resultados da pesquisa realizada da qual fazem parte aspectos como: conhecimento da metodologia do coach pelos gestores do TCU; coach e prtica gerencial no TCU; coach e liderana; aplicabilidade da metodologia do coach no TCU; estratgias organizacionais do TCU que favorecem a aplicabilidade da metodologia do coach; o ambiente organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia de coach. Captulo 4 aborda as concluses obtidas por meio do trabalho de pesquisa realizado, compreendendo aspectos tratados na reviso terica e os resultados obtidos no estudo de caso. Alm disso, o trabalho apresenta as referncias bibliogrficas usadas em sua elaborao e como anexo, o formulrio de perguntas que embasou a pesquisa realizada no estudo de caso. 13

CAPTULO 2: REVISO BIBLIOGRFICA Neste captulo, sero trabalhados os conceitos que servem de base para a elaborao do estudo. Para tanto, foram considerados os seguintes conceitos: mudana organizacional, cultura organizacional, estrutura organizacional, gesto de pessoas, liderana e coaching. A mudana organizacional considerada como o conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas objetivando mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Porras e Robertson (1992), promove impactos relevantes nas instituies, gerando a necessidade de novos processos de trabalho e de gesto das pessoas. Os processos de mudana organizacional apresentam, a princpio, conflito entre os interesses aparente e oculto do administrador. O interesse aparente o que aparece no discurso de mudana e o oculto evidenciado pelas intenes reais e pelas aes que costumam apresentar a tendncia de manter a situao existente e a continuidade do comportamento dominante, resultando na preservao dos valores que fundamentam a dinmica organizacional. (BERGUE, 2005). No mbito das organizaes pblicas os processos de mudana costumavam ser percebidos por seus agentes como situaes complexas, que tomavam caminhos muitas vezes tortuosos e quase sempre lentos. Com a evoluo das demandas da sociedade, incidiram sobre as organizaes pblicas uma grande teno por mudana, visando adaptao dessas instituies a novas contingncias por meio da inovao de processos de trabalho e apresentao de resultados, sempre de maneira gil e eficaz. Essas mudanas afetam e so profundamente afetadas pela cultura das organizaes. Para Maria Tereza Leme Fleury (2002, p. 293), cultura organizacional um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Para que as mudanas sejam bem administradas e seus processos conduzidos de maneira eficaz, torna-se necessrio analisar e trabalhar aspectos da cultura organizacional. Reforando elementos positivos e anulando os negativos por meio de aes transformadoras. Nas organizaes pblicas, alguns traos culturais podem ser generalizados, dependendo da situao, pois so encontrados em maior ou menor grau nas instituies do 14

setor, entre eles a nfase nas relaes pessoais e de grupos; a reduzida suscetibilidade do ambiente a turbulncias; a constncia no ritmo e na dinmica de trabalho; o reduzido grau de insegurana em termos de manuteno do vnculo laboral (estabilidade); a valorizao seletiva dos padres formais; o corporativismo e a condescendncia. (BERGUE, 2005, p. 287) Tanto os processos de mudana quanto a cultura organizacional so fatores importantes na gesto de pessoas. Segundo Dutra (2002, p. 7), gesto de pessoas caracterizada como conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Gerir pessoas em tempos de grandes mudanas organizacionais exige dos responsveis pela administrao de recursos humanos o exerccio de uma liderana ativa , comprometida com o desenvolvimento de pessoas e equipes. Liderana pode ser definida como uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. (CHIAVENATO, 2005). Para que os novos lderes possam desenvolver seu trabalho, colaborando para o desenvolvimento de pessoas e grupos comprometido e eficazes, necessrio que a prtica da liderana possa contar com novas estratgias de gesto e de apoio ao crescimento individual e coletivo dos envolvidos. Nesse aspecto, a metodologia do coach se apresenta como uma forte tendncia de ferramenta gerencial para o desenvolvimento de pessoas e de equipes de alto desempenho. Equipe um nmero pequeno de pessoas com habilidades complementares que esto compromissadas com um propsito comum, metas de performance e abordagem pelas quais elas se mantm mutuamente responsveis. (FILHO, 2007). Equipes de alto desempenho exigem clara definio de misso desafiadora, viso de futuro compartilhada, foco no desafio, compromisso de todos os membros com o alcance da misso, total engajamento intelectual e emocional, dedicao acima do normal, superao, alcance de resultados com eficcia, eficincia e rapidez. So muitos os desafios para a construo de equipes de alta performance, tais como: fazer da equipe mais que a soma de indivduos; criar energia engajamento s mentes e os coraes das pessoas, construir equipes com habilidades e experincias diversificadas e encorajar e integrar comportamentos e iniciativas empreendedoras. (FILHO, 2007). 15

Para que o trabalho em equipe apresente os resultados desejados importante que seus componentes apresentem comportamentos como respeito pelo compromisso de realizar a misso da organizao; aceitao das diferenas indivduos; padres elevados de desempenho, tolerncia a falhas na experimentao e clima de confiana. Em seu desenvolvimento, as equipes passam pelos seguintes estgios: - Incluso: nesse estgio as pessoas determinam se so, ou sentem que so, membros da equipe. Ansiedade e introverso so comuns. H a necessidade desesperada de encontrar um amigo, pelo menos um para se sentir includo. - Assero: (auto-estima) momento de expressar poder e ampliar fronteiras. A competio dentro da equipe grande, o que pode levar a performances individuais excepcionais, algumas vezes custa dos outros. Essa uma fase de desenvolvimento importante e valiosa, mas pode ser complicada para o lder, exigindo de sua parte equilbrio, dedicao e constncia no propsito de estabelecer e apoiar a formao da equipe . - Cooperao: (auto-realizao) nessa fase a energia direcionada externamente para objetivos em comum. H que evitar, nesse estgio, que a nfase muito grande na equipe deixe tudo muito confortvel e no gere discordncias. (WHITMORE, 2006, p. 153). Na formao e na gesto de equipes, cabe ao lder conhecer estes estgios de desenvolvimento, para que possa encorajar e acelerar tais processos. 2.1 Coach, coaching e cochee Coach (plural coaches) representa o profissional que faz coaching. o papel que a pessoa assume quando se compromete a apoiar algum a atingir determinado resultado. Coaching representa o processo em si. Coachee a pessoa que recebe o coaching. (ARAJO, 1999, p. 25). O Concise Oxford Dictionary define o verbo coach como ensinar, treinar, dar dicas a, preparar. (WHITMORE, 2006, p. 1). O coaching diz respeito ao modo como essas coisas so feitas e ao que feito. Apresenta resultado em larga escala devido relao de apoio entre o coach e a pessoa a quem orienta, e ao meio e estilo de comunicao usados. Para o autor Jonh Whitmore (2006, p. 1) coaching no uma simples tcnica a ser transmitida e aplicada rigidamente em determinadas circunstncias prescritas. um modo de gerenciar, de lidar com pessoas, de pensar e de ser.

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Segundo GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence (2003, p. 13-15 e 43), coach uma palavra francesa que significa veculo para transportar pessoas de um lado para o outro. Ser coach exige profunda dedicao para ajudar outra pessoa a conseguir o que ela quer ser; ser capaz de enxergar possibilidades que os coachees no sabem sequer que existem. A maior ambio do coach afetar a maneira de pensar e de se comportar do coachee. Os coaches de forma bem simples ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser. Ajudam pessoas a galgar um nvel ao expandir uma aptido, aumentar a performance ou at a mudar a maneira como a pessoa pensa. Ajudam as pessoas a crescerem, a verem, alm do que so hoje, o que elas querem se tornar amanh. Ajudam pessoas comuns a realizarem coisas extraordinrias. Ajudam a enxergar mais longe do que a pessoa conseguiria sozinha. Ajudam o indivduo a esclarecer quais metas quer alcanar e o auxilia a trilhar com maior rapidez e segurana a jornada da realizao. O coach pode no possuir autoridade corporativa, contudo, pelo do dilogo exerce uma influncia considervel sobre o coachee. Os pais so os primeiros coaches. Eles conseguem perceber nos filhos desde os primeiros dias de vida um grande potencial e colaboram incansavelmente para que se transforme em realidade. 2.2 Conceitos do coaching

Coaching uma relao de parceria que revela e libera o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender ao invs de ensinar algo a eles... (Thimothy Gallwey) Uma ponte entre o sonho e a realizao (ARAJO, 1999, p. 21 e 25)

Para John Whitmore (2006, p. 14), coaching uma maneira gentil de fazer crescer a conscincia dos desequilbrios existentes e de ajudar quem est sendo orientado a encontrar um caminho que beneficie seu trabalho e sua liberdade de ao. um processo que ajuda a pessoa a mudar, da maneira que ela quer, e a caminhar na direo que ela quer ir. Isso 17

envolver a criao de uma viso de futuro ou um ideal a se aspirar, em oposio batalha que se trava pela sobrevivncia ao se evitar problemas. um comportamento gerencial oposto ao do comando e controle. A aplicao mais importante do coaching dar oportunidade para que se expresse o potencial de desempenho das pessoas. A indicao do coaching para preparar as equipes para o alto desempenho em tempos de expectativas altas e mudanas constantes. O bom coaching uma habilidade, uma arte e uma tcnica. Arajo (1999, p. 25) define coaching como um processo que ativa as redes de cooperao, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energtico) circule livremente dentro das organizaes (escola, empresa). uma ferramenta para lidar com a diversidade, tirando o mximo proveito das similaridades e das diferenas. A autora registra ainda que todos os que trabalham numa organizao tm a responsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas de suporte mtuo para os resultados e realizao. Afirma que os executivos e os profissionais de recursos humanos precisam transformar essa responsabilidade em compromisso efetivo. um trabalho de conscincia e capacitao! um convite a essa viagem de conscincia e liberdade para determinar o futuro que o coaching!. Coaching no significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com a sua realizao e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de coaching, novas competncias e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto para o seu cliente. Coaching , essencialmente, empowerment. Dar poder para que o outro adquira competncias, produza mudanas especficas em qualquer rea da sua vida ou at, e principalmente, transforme a si mesmo. (ARAJO, 1999, p. 26) Para Chiavenato (2002, p. 41-42) o coaching um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching no significa apenas um compromisso com relao aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realizao pessoal. Na verdade, o coaching um relacionamento que produz novas competncias. E isso vale para o seu cliente, o aprendiz, como para o prprio coach. um relacionamento que envolve pelo menos 2 pessoas. O coah e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching o valor que ele agrega s partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vnculo que impulsiona talentos, cria competncias e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coah lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto este aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.

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2.3 Origem do coach/coaching O termo ingls coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, preparador, "o tcnico". Coach tambm confundido com o conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realizao pessoal - e influencia no desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia. (ARAJO, 1999, p. 25). Segundo GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence (2003), coach uma palavra francesa antiga que significa um veiculo para transportar pessoas de um lugar para outro. Atualmente, um coach ajuda uma pessoa a galgar um nvel ao expandir uma aptido, aumentar a performance ou at ao mudar a forma como a pessoa pensa. Para Chiavenato (2002, p. 63), o coaching no um processo novo. J foi utilizado como processo pedaggico de ensinar as pessoas a pensar e a refletir para buscar o conhecimento no fundo de si mesmas. Scrates foi o seu criador. A fonte inspiradora.
Na antiguidade, o filsofo grego Scrates (470 aC 399 aC) costumava reunir todos os dias os seus discpulos na gora, o antigo mercado de Atenas, para discutir assuntos existenciais e filosficos. Scrates nunca escreveu uma linha sequer. Aps sua morte, seus pensamentos foram reunidos por Plato (429 aC 347 aC) um dos seus discpulos em seus famosos dilogos. O mtodo socrtico consistia em propor temas, investigar idias com perguntas, ouvir o que os discpulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente, aprender. Abrir suas mentes e buscar o aprendizado dentro de si mesmos. O tempo de estar com os discpulos era sagrado para ele. O exerccio de aprendizado era dirio, constante, sem datas, horrios e agendas para cumprir. Depois de 2500 anos, seu mtodo de trabalho a maestria est se transformando em uma das mais importantes ferramentas dos executivos de RH. Na moderna verso corporativa, a tcnica socrtica ganhou um rtulo diferente: o coaching. Quem diria! Depois de 2500 anos, o filsofo e educador Scrates o grande inspirador do coaching. (CHIAVENATO, 2002, p. 63)

2.4 Coaching confiana, comunicao e feedback Confiana A confiana, como felicidade, uma abstrao. Ela no um objeto de posse, mas um relacionamento criado entre as pessoas. A palavra derivada do traustr (Escandinavo antigo) e significa forte. Confia-se naquilo que se pensa que verdadeiro. Quando se confia em algum que se acredita ser forte, pode-se metaforicamente apoiar-se nele sem medo que ele desabe. 19

Confiana leva tempo. muito raro acontecer de uma pessoa confiar imediatamente em outra, a menos que haja razo extremamente forte. Quando Arnold Schwarzenegger estende seu brao para Sarah Connor no filme Exterminador do Futuro II, ela precisa confiar nele, ao menos naquele contexto, ou vai morrer. A confiana construda com o tempo, com repetidos testes, e em diferentes circunstncias. (LAGES, 2004, pg. 12). A relao de confiana entre o coach e o cliente imprescindvel. Para desenvolver uma relao de confiana d o exemplo. Seja aberto, fale de sua experincia, revele seus sentimentos e preocupaes, escute com ateno e interesse a verdade do outro especialmente se ela for contrria sua. Assuma a responsabilidade de analisar junto com o outro as situaes inesperadas e redirecionar os planos de ao sempre que for necessrio. Se o cliente conhecido, necessrio apenas validar as bases da relao, se no , ser determinante prestar ateno s suas reaes alm das palavras. (ARAJO 1999, pg. 55). Comunicao A comunicao no coaching fundamental, voltada para dar poder ao coach e ao cliente. uma forma de comunicao especial porque um falar e um escutar comprometidos com o projeto do cliente. uma comunicao responsvel. A melhor forma de dar poder a algum ouvir essa pessoa, permitindo que ela o influencie. Isso alimenta sua prpria inteligncia e mantm seu esprito crtico ativo. Comunicar com clareza e simplicidade valorizar o outro e a si mesmo simultaneamente. Quando se comunica dessa forma, aprende-se com qualquer pessoa, problema ou situao. necessrio distinguir a linguagem do projeto da linguagem do conflito, ainda to presente nas relaes de trabalho, e aprofundar o entendimento do poder pessoal X poder da posio. A linguagem de conflito se baseia no poder A linguagem de projeto se baseia no desenvolvimento de poder pessoal Quadro 1 A linguagem do conflito X a linguagem do projeto Linguagem de conflito Percepo Quer mudar a percepo do outro Flagra e expe as contradies do outro Busca identificar erros/pontos fracos
Fonte: ARAJO, 1999, pg. 90

Linguagem do projeto Compreende a percepo do outro Coloca-se no lugar do outro Olha para o ponto forte do outro

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Feedback A competncia mxima numa situao de feedback ocorre

no momento em que, ao dar feedback para voc, eu me torno consciente de que ele tambm til para mim. (ARAJO, 1999, p. 75)

Feedback uma ferramenta para o coaching. Como coaching um processo de empowerment, o feedback sua principal ferramenta. Segundo Arajo (1999, p. 82), empowerment consiste em dar poder s pessoas, deixar que elas controlem atividades, influenciem decises e assumam responsabilidades. Esta autora relaciona sete dicas para o feedback: 1- O que feedback? um presente que dado a algum. Em vez de julgar e criticar o outro, so reveladas as percepes e reaes ao comportamento dele, o que funciona ou no na relao. Quando sou eu quem recebe o feedback, procuro entender como sou visto pelo outro. A funo do feedback aumentar a conscincia e a percepo do outro, melhorar o relacionamento e o desempenho conjunto. 2- Como dar o feedback? Em primeiro lugar, observo a minha inteno. Se no puder contribuir com o sucesso do outro, calo-me e evito julg-lo ou fazer fofoca. Se puder contribuir: a) dirijo-me diretamente pessoa, olho-a nos olhos e chamo-a pelo nome; b) uso todos os elementos da minha percepo, de dados concretos intuio; c) dizem que melhor elogiar em pblico e criticar particularmente. Acho um pouco de manipulao, embora funcione. Em coaching, penso que todo o feedback deve ser dado em partcula. 3- E como receber feedback? Durante o feedback, escuto atentamente; no replico, nem retruco, nem me justifico. Preocupaes com o status podem prejudicar a forma como escuto o feedback. Solicito esclarecimento apenas para assegurar o meu completo entendimento. Ao final do feedback, agradeo o esforo e a contribuio do outro; e depois decido o que fazer com ele. 21

4- Durante o feedback, devo lembrar que: a) apenas a minha percepo (no a verdade). O feedback pode ser til para mim tambm e as minhas prprias atitudes e posturas podem interferir no processo; b) quem tem maior poder sobre o feedback quem o recebe. Portanto, se decidir modificar-me a partir dele e, com isso, melhorar o meu desempenho, o mrito meu. 5- Posso ver algum dar feedback a outro? Apenas se for autorizado por ambos e se for til para o processo, isto , se ajudar a garantir maior objetividade e aproveitamento. No falo nem interfiro durante o feedback. Se o que a pessoa estiver ouvindo for positivo e a minha percepo for igual, posso reforar se for apropriado. Se o feedback for difcil ou desagradvel e a minha percepo coincidir, eu espero ficar a ss para colocar a minha opinio. 6- E quando o feedback que recebo coincide com a minha percepo? Pode ser que eu esteja sendo transparente ou o inverso, isto , pode ser que eu esteja vendendo (coincidentemente ou no) uma imagem para o outro. Neste caso, eu preciso checar qual o meu ganho com isso e por que receio mostrar quem sou. 7- E se a percepo do outro no coincidir com a minha percepo? Aplico a regra de 1%, isto , dou 1% de chance de que ele seja verdadeiro e esteja trazendo uma informao nova (da qual eu no estava consciente). Mas, se o feedback me incomoda, aplico a regra de 10%, dou 10% de chance de que ele possa ter tocado um aspecto com o qual tenho dificuldade de lidar. A prtica do feedbeck fundamental para o coaching. muito importante para o sucesso de aes que visem ao desenvolvimento das pessoas. Feedback transmitir percepo acerca de situaes e/ou pessoas. Feedbeck uma ferramenta para o coaching. Como dever ser: Dar feedbck oportunidade de expressar percepes a respeito de situaes e/ou pessoas, alimentando relaes profissionais/pessoais para que sejam mais satisfatrias para os envolvidos. O que no ? Dizer o que se pensa como se fosse verdade absoluta. Receber feedbck oportunidade de conhecer e acatar a percepo do outro ao meu respeito ou a respeito de situao em que estou envolvido, com o objetivo de observar a situao atual e de fazer os direcionamentos necessrios.

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Dar e receber feedbck trabalhar com a verdade pessoal (no absoluta) presente nas relaes. Nessa prtica, importante afastar o exerccio do poder e trabalhar com igualdade de condies e confiana mtua. A atitude no falar deve ser o compromisso, o respeito e a generosidade. necessrio que a relao entre coach e cliente seja de muita confiana. Para isso, imprescindvel que haja feedback constante entre os dois, facilitando a compreenso mtua dos valores e a troca de experincias. Esta prtica de abertura, central em coaching, possibilita um alto padro de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experincia proporciona e a analisar a situao sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua conscincia e fortalece sua auto-estima. Existem vitrias e realizaes, mas tambm dores, fracassos e frustraes. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-iluso atrapalha o aproveitamento da experincia porque ela protege o ego. No sucesso, a iluso mais comum a de que ele ser eterno; no fracasso, o medo de que isto se torne um padro e que a derrota seja iminente. Os problemas de autoestima so fatais para o desempenho porque favorecem a auto-iluso. mais confortvel enganar-se do que enfrentar crticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach, dificultando o avano do processo. (ARAJO, 1999, p. 82). Por outro lado, se o coach tiver um fracasso recente, ele pode iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relao ao sucesso do cliente possam comprometer os resultados, especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento sua viso da realidade e consistncia de sua prpria auto-estima. Coaching aprender e desaprender. Se no se pode desaprender, muito difcil ser um bom coach ou cliente. O processo coaching desenvolver um novo nvel de conscincia. Fornecer aos subordinados feedback, tanto positivo como negativo, uma responsabilidade gerencial de suma importncia, pois serve de orientao para os indivduo, as equipes e as organizaes rumo ao sucesso. No entanto, a maioria dos gerentes, se que fornecem algum feedback, o fazem de forma deficiente. O feedback honesto especfico, cria uma oportunidade de desenvolvimento positivo. O feedback hostil provoca mgoa, o que impede a criao de um clima em que possa ocorrer uma conversa produtiva. O feedback de um gerente deve informar ou ensinar o subordinado. A avaliao crtica deve ser estruturada de modo construtivo, dando pessoa as informaes de que ela necessita a fim de promover mudanas. (GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence, 2003, p. 321). 23

2.5 Coaching e outras modalidades de interveno 2.5.1 Coaching e liderana No processo do coaching a liderana refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizaes para enfrentar mudanas com maior agilidade (ARAJO, p. 42, 1999). No papel do lder e no do coach, o poder pessoal, est relacionado disposio de incentivar, alertar ou induzir reflexo, dar e receber feedbck (elogios ou crticas). Nem todo lder coach. O coach est sempre focado no futuro, no desenvolvimento das pessoas ou de um grupo, contribuindo para que estas consigam expandir o seu potencial. O lder-coach representa um estilo mais humanizado de liderana (comparado aos estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O ldercoach resultado da implantao de processos de coaching no mundo empresarial, mais abrangente nos ltimos 20 anos. (DI STFANO, 2005, p. 25). Os lderes atuais devem desenvolver uma viso ampla da organizao e seu ambiente, assim como necessitam conhecer o comportamento humano no cenrio organizacional. importante que possam pensar os sistemas de recursos humanos como caminhos para criar uma cultura de apoio ao desenvolvimento das pessoas. Para a criao de um ambiente de crescimento e aprendizagem, os lderes podem considerar as seguintes fases: - adoo de uma cultura de melhoria contnua; - incentivo constante ao trabalho em equipe; - anlise das competncia e avaliao das necessidades de desenvolvimento da equipe; - oferecimento de oportunidades de desenvolvimento e apoio individual e coletivo; - conduo de sesses de coaching, orientadas para o sucessos individual e coletivo. (MINOR, 2003).

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2.5.2 Coaching e aconselhamento O papel de coach confundido, muitas vezes, com o de conselheiro, o que dificulta seu desempenho e a obteno de bons resultados. Apesar de extremamente valioso, no tem o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. O conselheiro fonte de consulta e recomendaes. Pode ser interno ou externo organizao. O contato pontual. Geralmente, o conselheiro respeitado pela quantidade e qualidade das informaes que detm. Um empregado pode procurar seu lder solicitando um conselho ou perguntando como resolver um problema. O lder ouve e d sugestes. (ARAJO, 1999, p. 46). O coaching implica dizer especificamente s pessoas o que elas esto fazendo certo e o que esto fazendo errado em reas adstritas ao seu trabalho. Uma vez que um gerente tenha comunicado o problema e o que representa uma melhoria da performance, ambas as partes formam uma expectativa do futuro. No aconselhamento, por outro lado, as pessoas so engajadas em questes de profunda importncia para elas, com relao s quais possuem sentimentos intensos. Essas questes podem-se estender para alm da situao de trabalho e com freqncia, so de grande porte e de difcil definio. As vantagens do aconselhamento incluem: (1) o cliente traz o problema ao aconselhador em contraste com a situao de trabalho, em que o funcionrio pode achar que no h nenhum problema, ou o gerente e o funcionrio podem discordar sobre as questes; e (2) um aconselhador habilitado, munido de aptides de diagnstico e comunicao, est presente enquanto as situaes do local do trabalho podem se tornar bastante sensveis pelo fato de uma ou ambas as partes se sentirem pouco vontade para conversar sobre as questes ou no estarem dispostas a ouvir. O aconselhamento eficaz quando resulta na mudana das percepes, atitudes e comportamento por parte das pessoas em busca da resoluo de seus problemas e da melhoria de suas vidas. O bom aconselhamento de funcionrio requer do gerente uma atitude aberta, boas aptides de comunicao e o entendimento de que a questo que est sendo discutida pode ser apenas a ponta de um problema subjacente. Os pensamentos e sentimentos das pessoas freqentemente parecem contraditrios e incoerentes quando envolvem questes importantes e sensveis, portanto preciso que os aconselhadores ouam com ateno e se concentrem naquilo que est sendo dito a fim de fazer perguntas que conduzem a um insight por parte da pessoa que estiver sendo aconselhada. A meta do gerente aconselhador possibilitar ao funcionrio vislumbrar alternativas e escolhas e tomar as decises certas. 25

Para ser um aconselhador eficaz, voc deve entender a si prprio, alm de entender os seus prprios valores e quaisquer obstculos que possam prejudicar o seu progresso. Um aconselhador eficaz no reage de maneira emotiva ou com atitude defensiva, nem teme as emoes dos outros. (GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence, 2003, p. 321-322). 2.5.3 Coaching e mentoring
Gerenciar no mais a direo da coisa, mas o continuo aperfeioamento das pessoas. Alvin Toffler

A palavra mentoring teve origem na mitologia grega, na qual h o relato de que Ulisses, ao partir para Tria, confiou sua casa e a educao de seu filho, Telmaco, a seu amigo, Mentor. Conte a ele tudo o que sabe, disse Ulisses, e desse modo definiu inconscientemente certos limites para o mentoring. (WHITMORE, 2006, p. 6). Segundo Chiavenato (2002, p. 152),
O mentoring no algo novo. Nem novidade. Suas origens remontam aos tempos da Antigidade. Ao longo de toda a histria da humanidade, surgiram mentores importantes que se destacaram na formao de novas geraes de sucessores, envolvendo polticos, guerreiros e artistas. Muitos deles conseguiram mudar os rumos da histria. Relata o autor que Mentor o nome de um personagem homrico. Ao redor do sculo VIII a.C., o poeta grego Homero (sculo IX aC. VIII aC.escreveu sua obra-prima Odissia, em que relata em 10.000 versos as peripcias do rei Odisseu (Ulisses, em, latim), desde a sada de Tria, sua cidade natal, para uma jornada de lutas, batalhas e aventuras que levaria dez anos. Para cuidar da administrao da rotina do palcio real durante sua longa ausncia e prover o bsico para sua famlia a esposa, Penlope e o filho, Telmaco Odisseu confiou nos prstimos do amigo chamado Mentor. (CHIAVENATO, 2002, p. 152)

Eric Parsloe, em seu livro Coaching, Mentoring and Assessing apresenta uma tnue distino ao sugerir que:
[...] coahing diz respeito, diretamente, melhoria imediata da performance e do desenvolvimento das habilidades como uma forma de tutoria ou instruo. sempre remoto e refere-se aquisio, em um prazo mais longo, de habilidades em uma carreira em desenvolvimento como uma forma de aconselhamento e consultoria. (WHITMORE, 2006, p. 7).

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O conceito do coaching sensivelmente diferente de mentoring e de counselling, ambas as ferramentas utilizadas pelas empresas para desenvolvimento de pessoas. O mentoring um processo no qual o mentee aprende sobre a cultura da organizao em que est inserido. Um lder mais experiente desta organizao decide ser um orientador para um novo lder ou um novo empregado, o qual pode ser tido como alto potencial. O trabalho do mentor preparar este alto potencial para promoo ou para aumentar sua responsabilidade, realizando os ajustes finos referentes s caractersticas comportamentais ou de desempenho, aumentando a sua exposio para outras reas da organizao, para que os outros pares reconheam esta promessa de desempenho. Quadro 2: Diferenas bsicas entre coaching e mentoring Coaching
Conduo ativa da pessoa pelo superior imediato Estilo de liderana e superviso Foco no curto prazo e no cotidiano Relao entre lder e subordinado Impulso no trabalho atual Orientao organizao Estilo de desenvolvimento de carreira Foco no longo prazo e no futuro Relao entre protetor e protegido Impulso no encarceramento futuro

Mentoring
profissional por alguma pessoa da

As funes do mentoring podem ser divididas em duas amplas categorias: funes de carreira e funes psicossociais. As funes de carreira so aqueles aspectos do relacionamento que visam a incrementar o avano da carreira em termos de experincias profissionais e conhecimentos que o mentor pode oferecer ao pupilo. Elas so eminentemente tcnicas. As funes psicossociais constituem aqueles aspectos que melhoram o senso de competncia do protegido, a identidade e a eficcia no seu papel profissional em termos de comportamento, atuao pessoal, estilo de liderana, viso do futuro e tomada de deciso. Elas so eminentemente comportamentais. Na base do processo do mentoring est a preocupao em envolver a participao ativa das lideranas da organizao no processo. O mentoring depende diretamente disso. Ele pode funcionar como uma maneira de responder s pessoas todas as perguntas que elas fazem continuamente a respeito da organizao, dos valores, da misso, das vises e estratgias, dos planos, dos produtos, servios, clientes e fornecedores, da comunidade etc..

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2.5.4 Coaching e consultoria O trabalho de consultoria requer habilidades para estabelecer uma relao de ajuda s lideranas da organizao, envolvendo anlise e diagnstico, prospeco de tendncias de futuro e seus impactos na organizao. Requer percepo e clareza para orientar tomada de decises, aconselhamento de lderes, educao de pessoas e preparao para mudanas, negociao e disseminao de valores. Um dos maiores desafios dos trabalhos de consultoria gerar confiana nas lideranas para conseguir realizar a sua nova misso na organizao. A confiana um fator decisivo para se estabelecer uma relao de ajuda. fundamental para identificao das causas dos problemas a serem resolvidos e para o desenvolvimento de solues eficazes. Muitas vezes, essas causas esto "escondidas" sob diversas camadas que precisam ser removidas para se encontrar a verdadeira raiz do problema. Essas camadas representam as defesas da organizao e precisam ser analisadas e tratadas adequadamente. O consultor provedor de informaes especializadas; diagnosticador e receitador de remdios e consultor de processo cujo foco ajudar o cliente a ajudar a si prprio (SCHEIN, 1969, 1987, 1988, 1999). Em todos esses papis, e isso incluiria o coaching, a meta mais abrangente ajudar o cliente imediato e levar em considerao o impacto das intervenes sobre o sistema mais amplo do cliente e sobre a comunidade. O consultor precisa ter a capacidade de se mover livremente entre esses papis, mas deve comear no modo de processo. Para descobrir de que maneira a experincia ou diagnstico e prescrio so relevantes para as necessidades do cliente, o consultor deve estabelecer um relacionamento de ajuda com o cliente, no qual o cliente possa revelar com segurana o problema real. Somente ao estabelecer esse relacionamento que o consultor pode determinar que tipo de ajuda realmente necessrio. Assim, em algumas circunstncias, o consultor pode exercitar o coaching, compreendido como um conjunto de comportamentos que ajudam o cliente a desenvolver uma nova maneira de enxergar, sentir e se comportar em situaes problemticas. (GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence, 2003, p. 106). Para GOLDSMITH (2003, p. 111), o coaching um subconjunto da consultoria. Para um coaching bem-sucedido, o coach precisa ser capaz, como consultor, de criar um relacionamento de ajuda com o seu cliente.

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2.5.5 Coaching e terapia S se traz do passado as informaes necessrias para compor o cenrio de trabalho, sem juzo das razes pelas quais esse cenrio foi moldado. Para Renato Ricci (2007), o coaching tem como objetivo liberar o potencial dos profissionais para que alcancem seus objetivos no presente e no futuro, enquanto que a terapia trabalha problemas do passado. Alguns profissionais confundiram o coaching com terapia e, conseqentemente, transmitiram a idia de que quem participa de um programa de coaching est tratando de alguma fobia ou neurose do passado. Coaching NO terapia. 2.6 O processo de coaching Para que o processo de coaching funcione, a pessoa precisa mover-se, aprender, crescer e estar verdadeiramente decidida a dedicar sua energia e seu tempo a isso. O coaching uma abordagem moderna liderana e motivada pelo sucesso. Oferece um estilo de trabalho apropriado na era ps-gerencial: a era da liderana, na qual os trabalhadores operam em um ambiente turbulento, flexvel e disperso, o que exige uma nova abordagem ao estilo de trabalho que o coaching pode oferecer. O processo de coaching pressupe a existncia de pessoas com objetivos definidos: uma quer seguir adiante e a outra deseja colaborar para que esta consiga completar sua jornada. O coaching o estilo ideal que reumaniza o trabalhador moderno e fornece a estrutura na qual a liderana pode funcionar bem (GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence, 2003, p. 14, 18 e 39). O processo de coaching tem a funo principal de promover o aprendizado e o desenvolvimento. Nas organizaes que aprendem, o processo de coaching de suma importncia, pois essa afirmativa s se torna realidade quando se constri a cultura de pessoas que aprendem. As organizaes s existem pelas pessoas. As organizaes reconhecem a necessidade de estarem prontas para enfrentar as mudanas internas e externas num cenrio exigente e com muita rapidez. Estas precisam contar com lideranas cujas capacidades analticas, dos conhecimentos tcnicos, das sensibilidades pragmticas e das habilidades de direo, devem estar associadas a uma vida de equilbrio interior que se manifeste no modo de ser e de agir. A metodologia do processo de coaching contribui para humanizar as organizaes. Isso no significa fazer delas um clube de campo para a sua equipe, e sim criar um clima organizacional de apoio e de desenvolvimento para gerar aprendizado e expanso dos potenciais de cada um. Significa interagir com os liderados como pessoas com 29

recursos internos a serem desenvolvidos e no como massificados. Essa interao contribui para alta performance da equipe em busca da excelncia, integrao e disseminao dos conhecimentos, dando abertura para que a equipe tenha uma maior percepo da viso, da misso e dos valores da organizao, gerando um processo contnuo de aprendizado, direcionadas para um mesmo foco. (DI STFANO, 2005, p. 25). Hoje em dia, o que se espera das pessoas no trabalho no o mesmo que se esperava h alguns anos, j que no novidade para ningum que as sociedades esto passando por grandes mudanas estruturais e sendo realinhadas em um processo de globalizao econmica, poltica e tecnolgica. Essas mudanas esto afetando diretamente as estratgias organizacionais e as decises empresariais. O coaching oferece a oportunidade de ajudar as pessoas a enfrentarem estes desafios em todos os nveis. Permite tambm que as pessoas aprendam enquanto esto trabalhando mantendo o ritmo e a rota. O processo de coaching inicia quando algum procura apoio para a resoluo de um problema ou a realizao de um projeto, e o coach se compromete em dar suporte. Comea quando o coach oferece apoio a algum que pode aceit-lo ou no. Nesse processo, o coach se compromete no apenas com resultados, compromete-se com as pessoas como um todo, com suas realizaes e seu desenvolvimento. A funo do coach dar poder para que as pessoas produzam, para que suas intenes se tornem aes, que, por sua vez se traduzam em resultados; poder para adquirir competncias, produzir mudanas e transformar a si mesmos. desenvolver um compromisso com o outro, acompanhando a sua evoluo, dando suporte nos momentos difceis e estimulando-o a realizar algo significativo para ele. O objetivo assegurar que o outro atinja os resultados desejados. Existem cinco funes a serem desenvolvidas pelo coach na implementao da metodologia, elas so representadas pela sigla SMART (em ingls): - Sponsor (patrocinador) auxilia a determinar as atribuies que ajudam a crescer e a alcanar metas. - Mentor (mentor) ajuda a priorizar projetos, em funo das realidades e das polticas organizacionais. - Appraiser (avaliador) ajuda a avaliar os pontos fortes, as necessidades de desempenho, os pontos cegos, os interesses e as metas na carreira. - Role Model (modelo) pratica o que prega, demonstrando um estilo de liderana adequado cultura corporativa de desenvolvimento e inovao, sendo visto como confivel competente e digna de crdito. 30

- Teacher (professor) fornece informaes sobre a estratgia, a viso os valores, os servios e produtos e os clientes de uma organizao. Essas funes podem ser assumidas tanto pelo gerente-lder, como por membros da equipe que exeram papel de lderana, mesmo que situacional, desde que detenham a confiana e o respeito grupo. (MINOR, 2003) 2.7 Coaching e estratgia Em uma organizao que aprende, o coaching de equipe e o desenvolvimento do pensamento estratgico podem se tornar uma coisa nica. O significado de estratgia em coaching, engloba os atores individuais, os da equipe e os corporativos. uma abordagem prtica e inclusiva, bem adaptada a um mundo complexo em que at as regras mais bsicas esto em processo de mudana. Sempre que o processo de coaching consegue alinhar as necessidades do negcio com as necessidades de desenvolvimento das equipes, passa a ser de natureza estratgica. O coaching est surgindo como a face acessvel da estratgia. (GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence, 2003, p. 45 e 46). 2.8 A funo do coaching As organizaes que aprendem s se tornam realidade quando se constri a cultura de pessoas que aprendem. So as pessoas que fazem a organizao. O trabalho individual, realizado a partir do modelo de gesto do lder para com seus liderados. O ldercoach proporciona este modelo de aprendizado e gera esta cultura, que est se tornando um modelo de gesto. A principal funo do coaching promover o aprendizado e o desenvolvimento. Por meio dessa ferramenta, as pessoas so desafiadas a aprender e a conquistar metas maiores e, com resultados, aumentando a confiana em suas prprias capacidades de superar desafios, o que gera satisfao. (DI STFANO, 2005, p. 30). 2.9 Coaching e desempenho das equipes No uso da metodologia para desenvolvimento de equipes de alto desempenho, o papel do coach principalmente ouvir com ateno, direcionar energia para alterar a realidade para melhor, comprometendo-se com os coachees; sem lhes tirar o poder de deciso, sem competir com eles ou tentar super-los. Diante dos erros, o coach no acusa, 31

analisa, ajuda a repensar o desempenho, antecipando necessidades; ajuda a criar, observar e usar o potencial dos envolvidos, a superar limites. (WHITMORE, 2006, p. 155). Desse modo, potencializa o crescimento, incrementa o poder de atuao, a obteno de resultados e a melhoria de desempenho das equipes. O coaching atua no campo do desempenho resultado e realizao e influencia no desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia. O coaching d apoio aos novos sistemas e ao processo de mudana profunda e sustentada. Portanto, ser indicado para participar de um programa de coaching significa que se pretende obter mudanas no desempenho. Para isso, necessrio que a ajuda seja aceita, que haja comprometimento para a atuar dentro do contrato que ser estabelecido e preciso esforo pessoal para alcanar os objetivos propostos. importante lembrar que as mudanas provocadas traro benefcios para a organizao, mas, sem dvida alguma, proporcionaro uma grande oportunidade de crescimento pessoal e profissional para a equipe. A metodologia do coaching usada para o desenvolvimento de equipes representa um processo de construo de um ambiente e de um relacionamento de trabalho que colabora com a melhoria de desempenho e o crescimento pessoal e profissional. (MINOR, 2003). Entre os benefcios esperados na aplicao da metodologia do coaching, pode-se citar a melhoria da produtividade e do desempenho, o aumento do envolvimento dos indivduos no processo decisrio, respalda a responsabilidade de liderana compartilhada. (MINOR, 2003). 2.10 O planejamento e a aplicao da metodologia do coaching para equipes Para que a aplicao da metodologia do coach obtenha bons resultados, imprescindvel a elaborao de um planejamento estratgico, levando em considerao que nessa abordagem tal planejamento deve ser feito a partir da viso do futuro da organizao. essa viso que dever moldar as aes, desde o momento presente, com vistas ao que se pretende alcanar. Segundo Bennis & Nannus (1986, apud ARAJO, 1999, p. 169), o coach deve ajudar pessoas e equipes a: manter o foco na viso e nos resultados, comunicar claramente a viso, honrar a palavra (especialmente nos prazos e datas) e administrar bem talentos e competncias, utilizando muito bem o seu tempo e seus recursos. Alm de ter como indicadores dessas competncias o entusiasmo, a determinao e a autoconfiana. Quando a organizao decide usar o coaching como ferramenta gerencial para o desenvolvimento de pessoas e equipes, deve considerar as seguintes etapas apresentadas pela metodologia em sua implementao: 32

1- Construo de uma parceria slida consciente, com base na confiana mtua e maturidade para assumir e cumprir todas as responsabilidade acordadas (feedbeeck como prtica freqente). 2- Viso de futuro do cliente (o que ele deseja realizar) - o coaching pode ajudar a transformar a viso da organizao na viso pessoal do cliente. 3- Anlise da bagagem do cliente (trajetria) e realizao - explorao dos talentos; identificao e anlise de dificuldades e limitaes atuais e definio do que precisam ou desejam. Mudar, ajudar a separar o que essencial do que suprfluo e ajudar a valorizar o que tem (talentos, dedicao, potencial de realizao). 4- Plano de ao - identifica o gap entre viso, situao e competncias atuais; construir ponte para que intenes se transformem em resultados; fundamental estabelecer um plano de ao para acompanhar bem o desenvolvimento do cliente, garantindo o sucesso do projeto. Para elabor-lo do plano de ao, o coach dever analisar cuidadosamente aspectos como: cultura, ambiente e estrutura da organizao e proceder um estudo criterioso do coachee, seja ele indivduo ou equipe, suas caractersticas profissionais e pessoais. O plano de ao propriamente dito deve conter: a viso de futuro (enunciado); resultados pretendidos (especificar padres de qualidade); anlise do gap (o que falta); aes: estratgias e tticas; competncias em uso (para facilitar o desenvolvimento); definio das pessoas envolvidas; prazos; e agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais redirecionamentos. O compromisso do coach com o cliente permanece at que seja possvel verificar se o plano foi totalmente cumprido ou interrompido por alguma razo. (ARAJO, 1999, p. 169). A aplicabilidade da metodologia do coaching envolve um fluxo contnuo de instruo, demonstrao, dilogo, prtica, suporte e feedback. Exige ainda uma criao de uma parceria enter coach e coachee, com base no respeito e na confiana mtuos. 33

Para que possa ser implementada com sucesso, necessrio que os lderes de equipes estejam sempre reconstruindo suas habilidades e polindo suas ferramentas. A utilizao da metodologia do coaching implica no conhecimento e na capacidade de do uso, por parte do lder, de seis ferramentas bsicas: 1. capacidade de ouvir; 2. capacidade de observar; 3. capacidade de entrevistar; 4. capacidade de firmar acordos; 5. capacidade de analisar; 6. capacidade de dar e receber feedback.. Com o desenvolvimento e a aplicao dessas ferramentas, o lder colabora para organizar e manter um ambiente propcio ao desenvolvimento profissional e pessoal dos membros da equipe, obtendo como resultado altos nveis de desempenho.

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CAPTULO 3: A PESQUISA 3.1 Metodologia Com o objetivo de apresentar os procedimentos utilizados no trabalho, este captulo est organizado de maneira a descrever as metodologias adotadas em sua realizao, contemplando o levantamento de literatura referente ao tema e a forma de anlise escolhida para tratamento dos dados resultantes da pesquisa realizada, para elaborao desta monografia. O modelo de pesquisa usado de natureza qualitativa. A anlise dos dados foi feita por meio de abordagem interpretativa, usando-se mtodo no experimental e procedendo-se a observao de dados escritos, de maneira espontnea, por parte dos respondentes da pesquisa. A monografia composta por trs partes: levantamento de literatura a respeito do tema (reviso bibliogrfica), estudo de caso e anlise dos resultados obtidos. No levantamento de literatura, buscou-se o maior nmero possvel de informaes sobre o tema do trabalho, por meio da pesquisa em livros de autores especializados, com foco uso da metodologia do coach e sua influncia no desenvolvimento de pessoas e equipes. Alm de livros, o levantamento de informaes foi realizado em outras fontes como internet e artigos de revistas. As informaes levantadas nessa fase serviram de base terica para a realizao deste estudo e das concluses apresentadas no trabalho e apoiaram a elaborao do formulrio de pesquisa. Para a fase do estudo de caso, foi realizada pesquisa no TCU, organizao pblica da esfera federal. Este estudo de caso foi voltado para a anlise da aplicabilidade da metodologia do coach, considerando o ambiente organizacional da instituio. No que diz respeito ao levantamento de dados, considerou-se a aplicao de questionrio de entrevista como o instrumento de pesquisa mais adequado, em funo da dificuldade de obteno de dados quantificveis, j que o estudo pretendia tratar da percepo do grupo de respondentes sobre o objeto de pesquisa. Com relao amostragem considerada no estudo, foram distribudos 20 questionrios (Anexo 1), compostos por 7 perguntas sobre o tema de pesquisa, abordando aspectos como conhecimento da metodologia do coach; prtica gerencial, de liderana e coaching; estratgia, ambiente e estrutura organizacionais e aplicabilidade da metodologia de 35

coach. Destes, 17 foram respondidos. O questionrio foi organizado considerando elementos relevantes aplicabilidade do coach levantados na Reviso Bibliogrfica. O grupo de respondentes foi formado por gestores do TCU, lotados em 5 Secretarias de Controle Externo (Secex) da instituio, Florianpolis, Manaus, Joo Pessoas e Belm, e na sede do Tribunal, em Braslia. Em funo do nivelamento de opinies e do fato dos gestores representarem diferentes reas de atuao do TCU, considerou-se o nmero de respondentes e o resultado da pesquisa suficiente para o propsito do estudo. 3.2 Contextualizao O Tribunal de Contas da Unio (TCU) exerce o controle externo da administrao pblica federal, em auxlio ao Congresso Nacional, por meio de competncias prprias definidas na Constituio Federal nos artigos 71 a 74 e normas infraconstitucionais. Possui independncia decisria e autonomia operacional, cabendo-lhe acompanhar a execuo oramentria e financeira do pas sob as diretrizes estabelecidas e reguladas pela Lei 8.443/92. Com a Constituio Federal de 1988, o Tribunal teve sua jurisdio e competncias ampliadas e exerce hoje a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades das administraes diretas e indiretas, quanto legalidade, legitimidade e economicidade e fiscalizao da aplicao das subvenes e da renncia de receita. Nesse contexto legal, o TCU tem por misso assegurar a regular e efetiva gesto dos recursos pblicos federais em benefcio da sociedade. Para cumprir essa misso, o TCU fiscaliza os gastos pblicos realizados pelas unidades gestoras do Brasil e unidades no exterior, bem como nos estados e municpios que recebem verbas federais por meio de convnios. Trata-se de um rgo colegiado, composto por nove ministros, nomeados pelo Presidente da Repblica, mediante prvia aprovao do Senado Federal. Os rgos deliberativos do TCU so o Plenrio, a 1 e a 2 Cmaras. O Plenrio a instncia mxima decisria. integrado por todos os ministros e presidido pelo presidente do Tribunal. As Cmaras, por sua vez, so compostas por quatro ministros. Os auditores, em nmero de trs, tambm participam das sesses dos colegiados. Atuam junto ao Tribunal, Ministrio Pblico especializado, cuja finalidade promover a defesa da ordem jurdica. O TCU tem sede no Distrito Federal e conta com unidades em todos os estados da federao. Ao TCU incumbe importante papel de contribuir para a melhoria da administrao pblica. Nos ltimos tempos, alm da vertente fiscalizadora, o Tribunal vem ampliando sua atuao pedaggica e incrementando a orientao aos gestores pblicos, visando a corrigir 36

falhas, a evitar desperdcios, a melhorar o desenho e a gesto de programas governamentais, a gesto e o desempenho de rgos e entidades, a formulao das polticas pblicas, a qualidade de bens e servios ofertados, o desempenho dos controles internos, bem como contribuir para o aprimoramento da legislao federal e para disseminao das melhores prticas na administrao pblica federal. Portanto, para o Tribunal se aprimorar com o objetivo de alcanar melhores resultados e cumprir com eficincia e eficcia suas competncias, so necessrias mudanas organizacionais para adequao ao ambiente em que atua. Esses diversos processos de mudanas interferem diretamente na cultura organizacional. As organizaes contemporneas esto inseridas em constante processo de mudana. A capacidade de mudar sinnimo de sobrevivncia. A velocidade das transformaes torna indispensvel que as organizaes sejam capazes de gerar novas respostas a cada momento e constante adaptao s novas realidades com as quais se defrontam. A questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Para Davis (1984), Thvenet (1989), Sheein (1989) e Kotter (2000), a cultura organizacional um dos fatores crticos na concepo e implementao de processos de mudana, pois pode inibir as mudanas estratgicas ao produzir uma miopia estratgica, j que os gerentes vem os eventos por meio de um conjunto de crenas dessa cultura que tem sido seu guia efetivo desde o passado, e sua resposta natural mant-lo. As transformaes ocorridas no setor pblico e crescentes demandas sociais so determinantes para o bom desempenho da atuao institucional, bem como, a avaliao do impacto de suas aes pano de fundo para a adoo de prticas que permitem monitorar, capturar e utilizar de forma estruturada informaes e conhecimentos. Esse cenrio de mudanas impe ao TCU, na qualidade de rgo tcnico responsvel pelo exerccio do controle externo, inovaes de processos e formas de trabalho; coerncia e adoo de novas posturas. Para diagnsticos de ambiente interno, o Tribunal adota prticas de avaliaes peridicas da gesto e de pesquisas internas de satisfao profissional. Dessas avaliaes, sobressaem-se como pontos fortes a serem potencializados: a autonomia e a independncia institucionais, o capital intelectual; o poder normativo concernente a matrias de sua competncia; o poder sancionador; a capacidade e o profissionalismo do corpo tcnico; o modelo colegiado e o processo decisrio compartilhado; a flexibilidade e a capacidade de promover e de absorver inovaes e mudanas em sua estrutura e em sua forma de atuao. Como aes de melhoria de gesto, destacam-se: o desconhecimento do impacto das aes da instituio; a ao fiscalizadora excessivamente formal e preterida em relao aos 37

fatos; o apego excessivo burocracia; o processo de comunicao interno e externo; a poltica de recursos humanos; a promoo da sade do servidor e da qualidade de vida no trabalho e a gesto de informaes inadequada. O panorama organizacional do TCU descrito demonstra ambiente favorvel implantao de novas prticas de gesto de pessoas para atender s demandas e presses provenientes do ambiente externo e interno. Em funo do papel que o TCU exerce junto sociedade, de suma importncia atrair e reter pessoas importantes organizao. O TCU reconhece que o ser humano o ativo mais importante de uma instituio de controle. Sua atuao deve ser considerada ao finalstica, e no meio de produo. Sem as pessoas, no h como gerar os resultados esperados, inovar, criar conhecimento e agregar valor a seus produtos e servios, requisitos essenciais sobrevivncia institucional. Nesse contexto, torna-se imprescindvel modernizar prticas gerenciais e de gesto de pessoas que assegurem o desenvolvimento das competncias necessrias, a motivao e o comprometimento do servidor com a instituio, com a qualidade dos trabalhos produzidos, com o desempenho institucional e com a melhoria da gesto publica. A compreenso dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de toda organizao com as estratgias traadas so fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivncia da organizao. Implementar prticas que assegurem a utilizao do capital intelectual de forma alinhada com a misso, objetivos estratgicos, valores organizacionais e metas da instituio. Visar maximizao dos resultados e coerncia com os princpios de que devem nortear as aes do Tribunal, so iniciativas necessrias e indispensveis ao desenvolvimento da cultura orientada a resultados e pautada no desenvolvimento sustentvel e no dever de exemplo. Nesse contexto, o Tribunal concebeu e implantou a poltica de gesto de pessoas com objetivo de estimular o desenvolvimento de profissionais competentes e motivados para exercer suas responsabilidades, bem como comprometidos com a efetividade do controle externo e com a melhoria da gesto pblica. No mbito do TCU (Resoluo-TCU n 187, de 5/4/2006), gesto de pessoas um conjunto de prticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o desenvolvimento de competncias, a melhoria do desempenho, a motivao e o comprometimento dos servidores com a instituio, bem como favorecer o alcance dos resultados institucionais. O TCU tambm desenvolveu e vem implantando o Modelo Integrado de Gesto de Pessoas por Competncias, considerando que a competncia essencial da organizao constitui sua vantagem competitiva e que enfrentar os novos desafios por melhores servios 38

depende da adoo de novas prticas de gesto de pessoas, da transformao do conhecimento em resultados, da capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e, para que isso acontea, necessrio contar com servidores capacitados e motivados. necessrio estimular o autodesenvolvimento dos servidores e propiciar o alinhamento dos processos de seleo, desenvolvimento, movimentao e gesto de desempenho s estratgias institucionais. 3.3 Anlise dos resultados Nesta fase do trabalho, foram analisados os dados levantados no estudo de caso, tendo por base o levantamento de literatura. Dessa forma, tornou-se possvel comparar a teoria pesquisada e a viso da prtica do uso da metodologia do coach no desenvolvimento de pessoas e equipes, por meio da percepo do grupo participante da pesquisa. Essa comparao permitiu a anlise da situao estudada e a apresentao de propostas de aplicao da metodologia do coach para desenvolvimento de pessoas e equipes adequadas ao ambiente organizacional do TCU. A seguir apresentada a disposio e a anlise dos dados coletados, relativos ao objeto de pesquisa da monografia. Com isso, pretende-se esclarecer aspectos organizacionais do TCU, tais como estratgias, estrutura e ambiente, e a percepo de seus gestores com relao aplicabilidade da metodologia estudada. Os dados foram obtidos por meio do preenchimento de questionrios (Anexo 1), respondidos por gestores do TCU participantes de uma ao de capacitao voltada para o uso da metodologia do coach para desenvolvimento de equipes. 3.3.1 Conhecimento da metodologia do coach Segundo os dados levantados e tabulados (Anexo 2), pode-se observar que o conhecimento dos respondentes no que diz respeito metodologia do coach parece ser clara, com bom entendimento dos conceitos envolvidos, campos de aplicao, etapas componentes, ferramentas e habilidades necessrias para sua aplicao. possvel perceber por meio da interpretao dos dados que os participantes da pesquisa possuem uma viso prtica sobre coaching, percebendo a metodologia como importante e eficaz para a organizao. De acordo com a viso predominante no grupo, a contribuio do coaching para o processo de criao de ambiente organizacional que favorece a aprendizagem torna a metodologia uma importante ferramenta disposio dos gestores na formao de equipes de 39

alto desempenho. Alm disso, o conhecimento da metodologia leva a uma nova viso a cerca da funo dos dirigentes e as sutilezas que envolvem o desempenho deste papel. Assim, colabora para que a liderana adote como prtica de gesto o apoio ao desenvolvimento e melhoria de desempenho de pessoas e de equipes. A metodologia colabora, ainda, para o desenvolvimento de competncias na gesto de pessoas e amplia a conscincia dos membros da equipe, proporcionando elementos para uma boa prtica de liderana por parte dos gestores. Para o grupo, o significado e os resultados que podero ser conseguidos com o uso dessa metodologia so claros e perfeitamente viveis para o TCU. 3.3.2 Coach e prtica gerencial No que diz respeito contribuio do uso da metodologia para a prtica gerencial no TCU, o estudo aponta que sua aplicao pode colaborar para o desenvolvimento e o desempenho profissional e pessoal dos membros das equipes, favorecendo a construo de ambiente organizacional propcio ao aprendizado contnuo. Alm disso, a sua aplicao como ferramenta gerencial estimula o aprimoramento do papel de lder na conduo de pessoas e aes, promovendo a motivao e ajudando a definir metas e objetivos desafiadores para os servidores. A aplicao da metodologia do coach torna o gestor, co-responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe, possibilitando a obteno do melhor que o servidor pode oferecer, o que resulta em uma gesto eficaz de pessoas . medida que facilita o processo de aprendizagem a aplicabilidade da metodologia se mostra importante como estratgia gerencial, na busca do alcance de dos resultados esperados pela organizao. O uso do coach como ferramenta gerencial colabora para a soluo de problemas, promove o autodesenvolvimento e desperta a reflexo dos colaboradores para a melhoria de desempenho continuado, cabendo ao gestor apoi-los, envidando esforos para a criao de um ambiente propcio aprendizagem e ao crescimento profissional e pessoal de todos. Ao utilizar os elementos do coach em sua prtica gerencial, o gestor se torna mais atento na hora de ouvir, dar feedback e dialogar com seus colaboradores, medida que ocorrem as interaes entre o coach e o coachee, os resultados aparecem. Assim, torna-se possvel trabalhar com pessoas para que se desenvolvam, com o objetivo de colaborar com a instituio a que pertencem, e com isso a organizao passa por impactos positivos de crescimento e melhoria de desempenho. Ainda que no garanta a exata dimenso de melhoria de desempenho e o desenvolvimento de pessoas e de equipes, a metodologia do coach 40

certamente causa bons impactos na prtica gerencial, o que somente pode ser observado com sua aplicao. Na viso de um dos respondentes, a nica ressalva com relao ao uso da metodologia como parte das aes gerenciais no TCU diz respeito ao tempo necessrio para envolver os servidores no processo de coach, j que em algumas Secretarias nos estados a rotatividade de pessoas comum. Considerando a importncia de uma boa prtica gerencial para o estabelecimento de equipes com alto padres de desempenho, a expectativa da colaborao da metodologia do coach para o alcance de bons resultados organizacionais expressiva, podendo ser muito til no desenvolvimento de competncias e como ferramenta para trabalhar a construo de relacionamento, fator importante para a criao e o fortalecimento da equipe . 3.3.3 Coach e liderana A opinio geral do grupo de respondentes de que as lideranas do TCU ainda no esto suficientemente preparadas para o uso da metodologia do coach como ferramenta gerencial para desenvolvimento e melhoria de desempenho de pessoas e equipes. Para os participantes da pesquisa os lderes da organizao encontram-se em um nvel mnimo de preparo e, em funo disso, o TCU estaria dando os primeiros passos para utilizao dessa metodologia como ferramenta gerencial, apenas comeando a conhecer seu potencial de uso e os resultados que podem advir de sua prtica. Por estar em um estado incipiente de preparo para uso da metodologia, torna-se necessrio que esta seja trabalhada, buscando-se a clarificao dos conceitos, o entendimento dos objetivos, o incio do uso da ferramenta gerencial e o desenvolvimento das habilidades. Na realidade da maioria das Secretarias, h grande aproximao entre os gerentes, dando apoio tarefa de gesto de pessoas e melhorando as aes das lideranas, o que favorece o uso da metodologia. O que dificulta sua aplicabilidade a relao Secretaria dos estados x Sede do Tribunal em Braslia. A distncia fsica e de aes concretas para a capacitao e o desenvolvimento dos gestores pode implicar em impedimentos para o desenvolvimento das competncias necessrias para uma boa liderana e a aplicao de novas metodologias de trabalho. Como as gerncias do Tribunal ainda no esto preparadas para adotar a tcnica em sua plenitude, iniciativas de capacitao oferecidas aos gestores pelo Instituto Serzedello Corra nos programas de liderana devem ser estendidas para todos que ocupam funo gerencial. Dessa forma, haver uma uniformidade nas aes de liderana e uma linguagem 41

comum na prtica de gesto de pessoas, favorecendo a aplicabilidade de ferramentas gerencias que promovam o desenvolvimento de equipes de alta performance. A opinio de que todos os gestores da Casa devem ser capacitados para o uso da metodologia. A partir do oferecimento de oportunidades de treinamento no uso da metodologia ser possvel dominar o uso da ferramenta gerencial e iniciar o processo de coaching no desenvolvimento de pessoas e equipes, buscando o conhecimento para melhorar sua operacionalizao. Os maiores impedimentos para a aplicabilidade de novas metodologias de trabalho como a coach so a centralizao das decises e a conseqente baixa participao dos servidores. Essa situao mais presente nas relaes de trabalho que envolvem a alta gerncia. Nas gerncias intermedirias, o nvel das relaes de trabalho e de preparo das lideranas parece melhor, o que pode favorecer a adoo da metodologia. A crena geral dos respondentes de que o TCU encontra-se em fase inicial de preparao para aplicao da metodologia do coach. Mesmo no estando incorporada cultura da organizao, os lderes da instituio provavelmente aprendero a pratic-la a partir de tentativas e erros e de dilogos com seus pares. necessrio o amadurecimento das lideranas e a criao de um ambiente adequado. Com isso, a metodologia poder ser aplicada com boas possibilidades de sucesso. 3.3.4 Aplicabilidade da metodologia do coach no TCU O grupo pesquisado considera que a metodologia seria bem aplicada, pois o TCU tem um corpo de servidores que, em sua maioria, tendem a buscar um aprimoramento de suas habilidades e o alcance dos resultados pretendidos pela organizao. Os servidores da rea fim certamente se adaptaro bem ao uso da metodologia do coach e sua aplicabilidade, dependendo apenas de sua participao em treinamentos para ao uso da ferramenta gerencial. Ser importante para o sucesso da aplicao da metodologia que seja dada ao servidor a opo de aceitar ou no seu uso como prtica de gesto de pessoas. A participao da equipe na deciso sobre o uso da ferramenta fundamental para ao alcance de bons resultados. Os gestores participantes da pesquisa vem de forma otimista a aplicabilidade da metodologia do coach no TCU, e apresentam disposio para trabalh-la em suas unidades. No entanto, alertam para o fato de que h na organizao algumas realidades difceis, em funo do pouco interesse de alguns grupos de servidores em se capacitarem e em se 42

envolverem em novos sistemas de trabalho e singularidade dos trabalhos desenvolvidos em alguns setores do Tribunal. O grupo de respondentes considera a metodologia do coach perfeitamente aplicvel realidade do Tribunal no que se refere ao desenvolvimento de equipes, sendo inclusive necessria, tanto para as atividades da rea meio quanto para as atividades da rea fim. Considera tambm que casos de baixo desempenho crnico de alguns servidores podem estar associados ausncia de uma metodologia como a do coaching. O coach considerado pelos participantes da pesquisa como um timo instrumento de desenvolvimento profissional, desde que conjugado com outros fatores como melhoria da avaliao de desempenho, por exemplo. Mesmo sendo considerada como uma boa possibilidade, para aplicabilidade dessa metodologia fundamental que a idia seja trabalhada com todos os servidores e no somente com os gerentes para que as pessoas se tornem dispostas a ter um coach e a ser um coachee. necessrio reforar a capacitao de todos os gerentes do TCU, criando uma linguagem gerencial uniforme, que favorea o uso da ferramenta gerencial. Dessa forma, a metodologia ser de grande utilidade para o TCU. O uso do coach no TCU, como ferramenta gerencial possvel e vivel. Apesar das limitaes que so muitas, tanto pela prpria resistncia interna existente em alguns setores da organizao, com relao inovao - quanto pelo excesso de atividades que os servidores, e especialmente os gestores, desenvolvem no trabalho, possvel praticar a metodologia e obter bons resultados. Essa a viso dos gestores participantes da pesquisa. 3.3.5 Estratgias organizacionais do TCU que favorecem a aplicabilidade da metodologia do coach Na viso dos respondentes, o TCU preocupa-se cada vez mais com o desenvolvimento das competncias gerenciais e profissionais do seu quadro de pessoal, o que favorece a aplicabilidade da metodologia. O Tribunal encontra-se, atualmente, em uma fase em que est repensando a organizao e sua atuao, o que pode colaborar para a aplicabilidade de novas formas de trabalho com vistas ao alcance de melhores resultados. O sistema de avaliao de desempenho individual, a definio de metas por Secretaria, os programas de desenvolvimento e o mapeamento de competncias gerenciais e pessoais, abarcando toda a organizao, so pontos importantes para que novas ferramentas gerenciais possam ser experimentadas, trazendo inovaes prtica de gesto de pessoas. 43

Aspectos como melhor entendimento das responsabilidades inerentes s lideranas, entrosamento das equipes e transparncia na relao dos gestores e liderados so estratgias importantes para que o coach possa ser usado como ferramenta gerencial, colaborando para a formao e manuteno de equipes de alta performance. Outras estratgias citadas na pesquisa, que favorecem a aplicabilidade da metodologia do coach, so: a gesto por competncia, o processo de avaliao de resultados e de desempenho, o trabalho por metodologia de projetos, a realizao de pesquisa de clima organizacional, e o uso do balanced escorecard. Alm da preocupao demonstrada pela instituio com a necessidade de desenvolvimento de pessoas e equipes para o sucesso das estratgias organizacionais, so mencionados tambm objetivos estratgicos do TCU na rea de gesto de pessoas como a capacitao e o desenvolvimento de seus servidores - com vistas a desenvolver competncias gerenciais e profissionais - a otimizao do uso do conhecimento organizacional, a modernizao das prticas de gesto e a promoo da motivao e do comprometimento do servidor. O TCU dispe, ainda, do ISC, unidade responsvel pela formao, capacitao e desenvolvimento dos servidores da instituio, o que considerado uma estratgia essencial para a disseminao da metodologia de coaching. O grupo de respondentes considera que, sobretudo os programas de desenvolvimento de gestores (PDLGS) e de competncias pessoais (PDCP) so estratgias fundamentais para a promoo do uso do coach como ferramenta gerencial para melhoria de desempenho de equipes. Uma avaliao peridica das competncias dos gestores, no que diz respeito liderana de equipes, tambm poderia ajudar na aplicabilidade dessa metodologia. entendimento dos participantes da pesquisa que a metodologia de coaching deve ser aprovada pela alta administrao do Tribunal para que os servidores entendam que sua importncia para o desenvolvimento de pessoas e, conseqentemente, sua contribuio para o bom resultado das aes do TCU. 3.3.6 A estrutura organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia do coach Ao considerar a atual estrutura organizacional do TCU, o grupo respondente observou alguns aspectos que poderiam dificultar a aplicabilidade da metodologia com suas equipes de trabalho, entre eles se destaca o grande nmero de demandas a serem resolvidas cotidianamente. Isso se d, principalmente, porque hoje h mais nfase no papel tcnico do gerente do que em seu papel como lder e gestor de pessoas, levando-os a esgotar, na 44

atividade tcnica, praticamente todo o tempo disponvel. Essa necessidade de ater-se ao aspecto tcnico da prtica gerencial vista pelos servidores como resultado da estrutura fortemente hierarquizada da organizao. Outro ponto destacado pelo grupo respondente foi o uso de prticas voltadas para as questes de punio e recompensa. Esses temas so delicados e pouco discutidos na organizao. Na viso dos gestores que participaram da pesquisa, so questes que precisam ser analisadas, com vistas definio de polticas que possam colaborar para a melhoria da gesto de pessoas e para a aplicabilidade de novas ferramentas que estimulem a melhoria de desempenho. Para isso, seria necessrio repensar a estrutura hierrquica do TCU e o modelo de tomada de deciso, alm de rever conceitos implcitos normalmente aceitos como a paternalismo e lenincia na avaliao de desempenho dos servidores. A estrutura burocrtica existente no TCU cria situaes em que os gestores costumam ter muitos colaboradores e inmeras atividades sob sua responsabilidade. Desse modo, seria interessante se em cada Secretaria houvesse pelo menos um servidor habilitado para implementar e desenvolver essa metodologia. Na viso dos participantes da pesquisa a aplicabilidade da metodologia ficar prejudicada se o coach for necessariamente o superior imediato do servidor. Isso porque a estrutura hierrquica fortemente presente no Tribunal, o que dificultaria a criao de uma relao com base na confiana mtua e no estabelecimento de nveis de intimidade que permitissem ao coach e a seu coachee trabalharem de maneira flexvel posturas de desenvolvimento mtuo. A postura gerencial aparece como fator mais preponderante para o a aplicao bem sucedida da metodologia do que a estrutura organizacional. Os respondentes acreditam que bons resultados podem advir do uso do coach para melhoria de desempenho se as gerncias superiores contriburem para o sucesso de sua aplicao. Consideram, alm disso, que muito importante que aos gestores sejam oferecidas ferramentas que favoream a criao de oportunidades de desenvolvimento, especialmente nas Secretarias nos estados. Apesar da existncia de uma estrutura organizacional ainda fortemente marcada pela normatizao e pela hierarquia, o TCU dispe de bons e programas de capacitao e desenvolvimento para seus servidores e objetivos estratgicos que pouco a pouco vo abrindo caminhos para inovaes na rea de gesto de pessoas. Dessa forma, ferramentas gerenciais como o coach, voltado para o desenvolvimento de equipes, so plenamente aplicveis realidade do Tribunal. No incio, a aplicabilidade poder ocorrer em menor proporo, mas com o tempo, a prtica ser mais comum. Essa a opinio do grupo.

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3.3.7 O ambiente organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia de coach Nas respostas dos participantes da pesquisa com relao forma como o ambiente organizacional do TCU poderia colaborar com a aplicabilidade da metodologia, os gestores consideram que o Tribunal poderia dar publicidade metodologia, por meio da realizao de videoconferncias, por exemplo, pois despertaria o interesse geral para seu uso na organizao. Outra maneira de aproveitar o ambiente organizacional para estimular o uso do coach como ferramenta gerencial seria proporcionando treinamento em massa, oferecendo profissionais habilitados na rea para estarem, num primeiro momento, acompanhando passo a passo a implementao do processo e proporcionando espaos rpidos e prticos, como por exemplo oficinas, para o desenvolvimento da metodologia. Esse treinamento teria por objetivo preparar todo o corpo tcnico do TCU, partindo-se de uma viso de baixo para cima; ouvindo todos os setores possveis, visando aplicao imediata da metodologia. Isso seria aplicvel organizao sem grande dificuldade, pois o ambiente organizacional do Tribunal propcio ao desenvolvimento continuado e especializao constante dos seus servidores. Aliado a isso, seria importante a divulgao de avaliaes feitas por unidades do Tribunal que aplicassem a metodologia e conseguissem alcanar bons resultados com seu uso. A disseminao dos resultados alcanados e do conhecimento da metodologia por um nmero cada vez maior de servidores colaboraria para a criao de um ambiente organizacional propcio ao sucesso do uso do coach como ferramenta gerencial. O programa de desenvolvimento de competncias pessoais aparece como uma boa forma de aproveitamento do ambiente organizacional do TCU, favorecendo a aplicao da metodologia do coach. O uso do coach para preparao das equipes participantes do programa visto como ambiente adequado para testar sua aplicabilidade na instituio. Um ponto ressaltado como importante pelos respondentes foi a necessidade do envolvimento dos servidores, com o incentivo dos potenciais coachees a participar do processo, acenando com perspectivas de crescimento profissional efetivas. Alm disso, foi sugerida pelos respondentes a alterao das atribuies dos gestores, reduzindo seu papel tcnico nos atuais processos de trabalho e promovendo sua reflexo para as modernas prticas de gesto disposio dos lderes atuais. Os participantes da pesquisa consideram que o ambiente organizacional da instituio favorvel mudana, havendo pouca resistncia por parte de alguns grupos com relao a inovaes. 46

O grupo de gestores participantes da pesquisa destacou, ainda, que institucionalizar uma ou outra prtica pode no ser a maneira mais adequada para disseminla nas organizaes. A prtica do coach, por exemplo, deve ser colocada disposio dos gestores como uma possibilidade. Sua aplicabilidade e seus benefcios devem ficar claros e seu uso constantemente estimulado. Com esse incentivo, a disseminao da metodologia se daria de forma natural. O comprometimento da alta administrao com a aplicabilidade da metodologia visto como importante pelo grupo que participou da pesquisa. Os gestores consideram que exemplo fundamental. Portanto, o envolvimento das autoridades do Tribunal poderia colaborar para o sucesso da aplicao do coach como ferramenta gerencial. Para isso, o TCU deveria investir no aperfeioamento de seus gestores, oferecendo aos dirigentes mais oportunidades de atuar nessa direo, ou seja, desenvolvendo condies para que eles influenciem e participem cada vez mais do processo decisivo. No prximo captulo, sero apresentadas as concluses do estudo e as possveis recomendaes resultantes da pesquisa realizada.

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CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS O objetivo deste trabalho foi a anlise da aplicabilidade da metodologia do coach, como ferramenta gerencial voltada para o desenvolvimento de equipes no ambiente organizacional do Tribunal de Contas da Unio (TCU). Inicialmente, descreveu-se sobre as mudanas no mercado do trabalho e no ambiente organizacional. Um breve relato sobre as diferentes caractersticas entre os setores pblico e privado, especificamente nas funes institucionais. Finalmente, um esboo das diretrizes do TCU em relao poltica de gesto de pessoas, centrado em novas formas de relacionamento entre pessoas, o trabalho e a organizao. Os resultados analisados indicam que, de maneira geral, os dirigentes do TCU que participaram da pesquisa consideram a metodologia do coach aplicvel realidade da instituio. Outro ponto evidenciado no estudo foi a uniformidade de opinies com relao aos aspectos organizacionais, entre eles a prtica gerencial, a liderana, as estratgias organizacionais, a estrutura organizacional e o ambiente organizacional. tratados na pesquisa. Praticamente, no houve disparidade nas respostas dadas s perguntas contidas no questionrio. A implementao do processo coach como ferramenta gerencial poder, ainda, contribuir muito para que os lderes criem uma cultura de melhoria contnua, uma organizao do aprendizado, a fim de que a instituio se mantenha competitiva, com lderes comprometidos com a transformao do aprendizado em ao, co-responsveis pelo desenvolvimento e desempenho de pessoas e de equipes. O coach ajudar a desenvolver uma postura receptiva ao dilogo, permitindo a construo de relacionamentos com base em valores como respeito, flexibilidade e cooperao. Essa estratgia ajudar na construo de parcerias envolvendo lderes e servidores na busca do alcance dos resultados esperados pela organizao. Com a anlise dos resultados, possvel perceber que, apesar da metodologia ser aplicvel realidade da instituio, os gerentes podem ainda no esto preparados para sua implementao. Para isso, necessrio que a Instituio oferea a todo o seu quadro de liderana aes de capacitao. Estas aes devem atingir todo o corpo tcnico da instituio, priorizando a aplicao da metodologia para a prtica gerencial e para o desenvolvimento e o desempenho profissional e pessoal dos membros das equipes, favorecendo a construo de ambiente organizacional propicio sua aplicabilidade e aprendizado contnuo.

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Para viabilizao desse processo no TCU, torna-se necessrio aprimorar o relacionamento entre as Secretarias localizadas nos estados e na sede, em Braslia, uma vez que a capacitao de uns servidores em detrimento de outros poder dificultar o desenvolvimento e a aplicabilidade da metodologia em sua plenitude. Desse modo, com iniciativas de capacitao oferecidas pelo Instituto Serzedello Corra (ISC) ser possvel uniformizar as aes de liderana e criar uma linguagem comum na prtica de gesto de pessoas, envolvendo o coach. Outro fator importante para o xito da aplicabilidade do coach ser o de trabalhar as resistncias internas existentes em alguns setores da organizao que se opem a inovaes nas prticas de comportamento gerencial. Para tanto, a rea de treinamento e os gestores devero dedicar ateno especial eliminao dessas situaes. importante ressaltar que o TCU j est atuando nessa linha, com projetos voltados organizao e suas prticas. A aplicabilidade da metodologia do coaching poder integrar-se com o Programa de Desenvolvimento de Competncias Pessoais, que tem como eixo de sustentao da soluo educacional, a criao de engajamento sinrgico entre os servidores e gestores das unidades do TCU, a partir do entendimento da estratgia, visando excelncia em resultados sustentveis. Esse programa tem como objetivo geral contribuir em parceria com os gestores e lderes do TCU para o desenvolvimento das competncias pessoais por meio do dilogo de conceitos e proposio de desafios individuais e coletivos aos servidores das unidades, permitindo a melhor compreenso do significado dos seus trabalhos e a interface com a estratgia, visando otimizao de resultados sustentveis. O TCU iniciou em 2006 o Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel com o objetivo de comprometer os gestores com novos comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a competncia em liderana e obtenham melhor desempenho no seu papel de gestores na relao com seus liderados visando a excelncia de resultados. Considera-se, portanto, pertinente a aplicao da metodologia do coach no TCU, uma vez que os resultados encontrados indicam que o processo de coaching poder contribuir para a criao de um ambiente organizacional que estimule o desenvolvimento de posturas receptivas ao dilogo e aprendizagem contnua, favorecendo a construo positiva de relacionamentos com base em valores como confiana, respeito, flexibilidade e cooperao, fatores importantes para a criao e o fortalecimento de equipes com alto padres de desempenho. 49

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDR, Maristela Guimares. Mudana: a dana eterna da vida. 2007. ARAJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. So Paulo: Gente, 1999. BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de Pessoas em organizaes pblicas: uma abordagem orientada para a administrao pblica municipal. Caxias do Sul, RS: Educs, 2005. BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Secretaria de Planejamento e Gesto. Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio (TCU) 2006 2010. Braslia-DF. 2006. 37p. CHIAVENATO, Idaberto. Construo de Talentos. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DI STFANO, Rhandy. O Lder-Coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. FILHO, Edvard Ghirelli. Processos de Desenvolvimento de Equipes. Disponvel em: <http://fia.com.br>. Acesso em: 14 de set. de 2007. FLEURY, Afonso Carlos Corra; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1997. FRANA-LIMONGI, Ana Cristina et ali.. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exerccio da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003. RICCI, Renato. Coaching e Terapia. Disponvel em: <http://agdbrasil.smartcrm.com.br>. Acesso em: 27 de jun. de 2007. WHITMORE, John. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados: competncias pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 50

ANEXOS ANEXO 1 - FORMULRIO DE PESQUISA Prezado gestor, A Secretaria de Gesto de Pessoas Segep e o Instituto Serzedello Corra ISC, em parceria com a Fundao Instituto de Administrao FIA-USP, esto promovendo o curso de ps-graduao Gesto Estratgica de Pessoas. Na condio de participantes do curso, estamos desenvolvendo nosso trabalho monogrfico final, com o tema Coaching como Ferramenta Gerencial para Desenvolvimento de Equipes Considerando a participao dos senhores no programa de Desenvolvimento de Competncias Pessoais mdulo para gestores Coaching para Desenvolvimento de Equipes, ministrado pelo professor Sergio Oxer, gostaramos de contar com sua colaborao para o preenchimento do questionrio anexo. Informamos que no ser necessrio identificar-se. Sua participao voluntria, mas de extrema utilidade para este trabalho e para o Tribunal, pois o resultado ser apresentado Secretria de Gesto de Pessoas Segep, a ttulo de sugesto para futuras aes educacionais e gerenciais. Garantimos que todas as informaes prestadas sero utilizadas apenas para fins de pesquisa e analisadas em conjunto. Agradecemos sua colaborao. Atenciosamente

Margarida Rodrigues Ferreira - matrcula 2202-0 Rosa Lucia Moreira Monteiro - matrcula 2770-7

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PERGUNTAS 1. Como esta ao de desenvolvimento colaborou para seu entendimento sobre a metodologia do coaching? 2. Em que medida a metodologia do coaching pode colaborar com sua prtica gerencial? 3. Em sua opinio, em que nvel de preparo para adotar a metodologia do coaching como ferramenta gerencial, encontram-se as lideranas do TCU? 4. Considerando o conhecimento adquirido acerca da metodologia do coaching, como voc v a aplicabilidade desta no TCU? 5. Quais estratgias organizacionais do TCU podem favorecer a aplicabilidade da metodologia do coaching? 6. Como voc v a aplicabilidade da metodologia do coaching, levando em conta a estrutura organizacional do TCU ? 7. Considerando o ambiente organizacional do TCU, como a organizao poderia colaborar para institucionalizar essa metodologia?

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ANEXO 2 - TABULAO DOS QUESTIONRIOS

TPICOS DO QUESTIONRIO EXEMPLOS DE RESPOSTAS Considero que esclareceu adequadamente os conceitos envolvidos, campos de aplicao, ferramentas e habilidades necessrias, e suas etapas componentes.

Coach

A ao foi relevante para explicitar a contribuio do coaching para um processo de criao de ambiente organizacional que favorea a aprendizagem. Ademais Percepo dos gestores do demonstrou que a tcnica uma importante TCU aps participarem da ao ferramenta disposio dos gestores na formao de educacional Coaching para equipes de alto desempenho. Desenvolvimento de Equipes . PROMOVEU UMA VISO MAIS OBJETIVA DO QUE
SIGNIFICA E QUAIS SO OS RESULTADOS QUE PODERO SER CONSEGUIDOS COM ESSA METODOLOGIA.

Como o gestor tem como um de seus papeis obter o melhor de seus funcionrios, ajud-los no seu desenvolvimento e, tudo isso garantindo a motivao, entendo que a metodologia de coaching ajuda a definir metas e objetivos desafiadores a motivar os funcionrios, etc. Ainda no tenho a exata dimenso do impacto a ser causado em minha prtica gerencial, o que somente Colaborao da metodologia do poderei definir aps comear a utiliz-la. Tenho uma coach para a prtica gerencial expectativa bastante boa. no TCU. NA MEDIDA EM QUE EU FOR APLICANDO A
METODOLOGIA NA MINHA EQUIPE, AUXILIANDO MEUS COLABORADORES A SE DESENVOLVEREM E A PRODUZIREM RESULTADOS MAIS SATISFATRIOS EM SUA VIDA PROFISSIONAL.

Prtica gerencial

Acredito que se encontram nos passos iniciais: clarificao dos conceitos, entendimento dos objetivos, incio do uso das ferramentas e de desenvolvimento das habilidades. ainda muito forte a centralizao das decises e muito baixa a participao dos interessados nessas Nvel preparo das lideranas do decises. Nas gerencias intermedirias, porm, parece TCU para aplicarem a ser bom o nvel de preparo dos gestores, o que pode metodologia do coach para favorecer a adoo da metodologia. desenvolvimento de equipes. EM UM NVEL MNIMO DE PREPARO. O TCU EST ENGATINHANDO PARA UTILIZAO DESSA
METODOLOGIA COMO FERRAMENTA GERENCIAL, MAS J UM COMEO.

Liderana

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TPICOS DO QUESTIONRIO

EXEMPLOS DE RESPOSTAS A tcnica perfeitamente aplicada realidade do Tribunal no que se refere ao desenvolvimento de equipes. D PARA APLICAR SIM. MAS NECESSRIO QUE OS
OUTROS GERENTES APLIQUEM TAMBM PARA SE

Metodologia do coach

Aplicabilidade da metodologia do coach no TCU.

CRIAR UMA CULTURA GERENCIAL UNIFORME.

Considero totalmente possvel a aplicao da metodologia. No entanto, considero necessrio que a idia seja trabalhada com todos os servidores e no somente com os gerentes para que as pessoas estejam mais dispostas a ter um coach e a ser um coachee..

TCU TEM SE PREOCUPADO CADA VEZ MAIS COM O

DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS E PROFISSIONAIS DO SEU QUADRO DE PESSOAL.

ACHO QUE ISSO FAVORECE A

APLICABILIDADE DA METODOLOGIA.

A GESTO POR COMPETNCIA, O PROCESSO DE

AVALIAO DE RESULTADOS E O BALANCED

Estratgia organizacional

As estratgias organizacionais do TCU e a aplicabilidade da metodologia do coach

ESCORECARD , POR MEIO DA NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EQUIPES PARA O SUCESSO DA ESTRATGIA, CONTRIBUEM PARA O COACHING.

ADEMAIS, PODEMOS CITAR O PROJETO TRADE.

MDULOS DE TREINAMENTO NO PROGRAMA DE

LIDERANA, DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS.

O TCU dispe de grande estrutura e programas como esse incentivam aes plenamente aplicveis a cada realidade. Para a Sede mais aplicvel. Para as regionais pouco aplicvel, hoje. Estrutura organizacional A estrutura organizacional do TCU e a aplicabilidade da metodologia do coach. APESAR DA HETEROGENEIDADE, ACMULO DE
TRABALHO NAS SECEX E DAS DEMANDAS HABITUAIS, PENSO QUE APLICVEL E TIL.

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TPICOS DO QUESTIONRIO Como o ambiente organizacional do TCU pode colaborar para a institucionalizao da metodologia do coach.

EXEMPLOS DE RESPOSTAS DIVULGANDO, DANDO PUBLICIDADE

METODOLOGIA (VIDEOCONFERNCIAS)

Ambiente organizacional.

proporcionando treinamento em massa; oferecendo profissionais habilitados na rea para estarem, num primeiro momento, acompanhando passo - a passo a implementao do processo; proporcionando espaos rpidos e prticos, como por exemplo, oficinas, para o desenvolvimento da metodologia. Com o comprometimento da alta administrao. Exemplo fundamental. Quem sabe a aplicao da metodologia pelos gabinetes das autoridades, etc. No acredito que institucionalizar uma ou outra prtica seja adequado. A prtica do coaching deve ser posta disposio dos gestores como uma possibilidade. Sua aplicabilidade e benefcios devem ficar claros e seu uso constantemente estimulado.

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