CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

ANDREZA DA LUZ

DEFINIO DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DE P-CMM NO CSI FEEVALE

Novo Hamburgo, junho de 2009.

ANDREZA DA LUZ

DEFINIO DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DE P-CMM NO CSI FEEVALE

Centro Universitrio Feevale Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas Curso de Sistemas de Informao Trabalho de Concluso de Curso

Professor Orientador: Sandra Teresinha Miorelli

Novo Hamburgo, junho de 2009.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos os que, de alguma maneira, contriburam para a realizao desse trabalho de concluso, em especial aos meus pais, que sempre me deram todo apoio que precisei nestes muitos anos de estudo. Aos amigos e famlia, minha gratido, pelo simples fato de fazerem parte da minha vida.

RESUMO

O sucesso do processo de desenvolvimento de software no depende exclusivamente das metodologias e tcnicas empregadas, mas principalmente das pessoas que esto envolvidas com esse processo. O objetivo central e comum das empresas , por meio de uma eficiente gerncia de pessoas e equipes, incrementar a capacidade de desenvolvimento e produo de software da empresa, sem descuidar da qualidade. O P-CMM um modelo que pretende apresentar organizao um caminho pelo qual ela estabelea um incremento evolucionrio na gerncia da fora de trabalho por meio do desenvolvimento disciplinado do conhecimento, habilidades e motivao das pessoas. Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importncia da gesto de pessoas no cenrio atual como um diferencial competitivo e tambm o estudo da viabilidade de implantao do modelo no Centro de Sistemas de Informao (CSI) do Centro Universitrio Feevale. Palavras-chave: Pessoas. Gesto. Conhecimento. P-CMM.

ABSTRACT

The success of the software development process not only depends on the methods and techniques employed, but mainly for people who are involved with this process. The central purpose of business is common and, through an efficient management of people and teams, to enhance the development and production of software the company, without neglecting quality. The P-CMM is a model that the organization intends to present a path by which it established an evolutionary increase in the management of the workforce through the disciplined development of knowledge, skills and motivation of people. This paper aims to demonstrate the importance of managing people in the current scenario as a competitive and also study the feasibility of implementing the model at Centro de Sistemas de Informao (CSI) of the Centro Universitario Feevale Key words: People. Management. Knowledge. P-CMM.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Os cinco nveis de maturidade do P-CMM..........................................................19 Figura 1.2 As reas de processo do P-CMM.........................................................................21 Figura 1.3 Relacionamentos entre as reas de processo no nvel de maturidade 2...............22 Figura 1.4 - Relacionamentos entre reas de processo no nvel de maturidade 3....................26 Figura 1.5 Relacionamentos entre as reas de processo do nvel de maturidade 4...............31 Figura 1.6 Relacionamentos entre reas de processo no nvel de maturidade 5...................35 Figura 1.7 O modelo IDEAL.................................................................................................39 Figura 2.1 Organograma do Centro Universitrio Feevale...................................................47 Figura 3.1 Organograma sugerido para equipe de planejamento..........................................63

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 reas de interesse versus nveis de maturidade do P-CMM Perspectivas no PCMM........................................................................................................................................20 Tabela 1.2 Perspectivas no P-CMM......................................................................................38 Tabela 1.3 Taxas de rotatividade voluntria antes e depois do P-CMM nvel dois..............42 Tabela 2.1 Tabulao dos dados (mdias totais)...................................................................50 Tabela 2.2 Tabulao dos dados (rea de processo staffing)................................................52 Tabela 2.3 Tabulao dos dados (rea de processo comunicao e coordenao)...............54 Tabela 2.4 Tabulao dos dados (rea de processo ambiente de trabalho)...........................55 Tabela 2.5 Tabulao dos dados (rea de processo gerenciamento e performance).............56 Tabela 2.6 Tabulao dos dados (rea de processo treinamento e desenvolvimento)..........57 Tabela 2.7 Tabulao dos dados (rea de processo compensao).......................................59

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1.1. Nvel de competncia vs. custo retrabalho no P-CMM nvel trs........................43 Grfico 1.2. Relao entre treinamento e outras variveis no P-CMM nvel quatro...............44 Grfico 1.3. Comparativo resultados pr e ps implementao de estratgia de gesto de pessoas......................................................................................................................................45 Grfico 2.1 Mdia com as repostas do questionrio para as PAs do P-CMM nvel dois....50

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CMM CSI DNC IPD-CMM P-CMM PA PSP RH SA-CMM SE-CMM SEI TI TSP

Capability Maturity Model Centro de Sistemas de Informao Diagnstico de Necessidades de Capacitao Integrated Product Development Capability Maturity Model People Capability Maturity Model Process Areas (reas de processo) Personal Software Process Recursos Humanos Software Acquisition Capability Maturity Model Systems Engineering Capability Maturity Model Software Engeneering Institute Tecnologia da Informao Team Software Process

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SUMRIO

DEFINIO DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DE........................................1 P-CMM NO CSI FEEVALE...................................................................................................1 DEFINIO DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DE........................................2 P-CMM NO CSI FEEVALE...................................................................................................2 INTRODUO......................................................................................................................11 1 A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO...14 2 APRESENTAO E AVALIAO DA EMPRESA E METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................................................................47 3 IMPLEMENTAO DA PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO P-CMM....62 CONCLUSO........................................................................................................................71 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................73 ANEXOS.................................................................................................................................76

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INTRODUO
Em uma poca em que a globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia e as clebres mudanas se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e coloc-lo rpida e eficazmente em ao na busca de solues satisfatrias e de novos produtos e servios inovadores (ULRICH, 2000). A transformao das pessoas de meras fornecedoras de mo-de-obra para fornecedoras de conhecimento a nova revoluo que est ocorrendo nas organizaes. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e motivadas para tanto. O talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para sua preservao, consolidao e sucesso. As organizaes vm sendo pressionadas em direo modernizao na forma de gerir pessoas: se por um lado essas necessitam do maior envolvimento e comprometimento das pessoas, por outro, tambm as pessoas esto mudando sua expectativa perante o trabalho. O desafio relacionado ao gerenciamento de pessoas em equipes de processos de anlise e modelagem computacional de sistemas est alm de recrutar e conservar profissionais de estatstica, matemtica, computao etc. Neste contexto, analisado o People Capability Maturity Model P-CMM, proposto como um instrumento capaz de guiar essas organizaes na modernizao de sua cultura e das prticas relacionadas a gesto de pessoas. Ele auxilia as organizaes na implementao de um conjunto de prticas de gesto e de desenvolvimento de sua fora de trabalho, visando que essa aja como um centro independente de inteligncia sem, contudo, desviar-se da estratgia e dos objetivos organizacionais (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).

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O P-CMM focado no contnuo desenvolvimento do ativo humano de uma organizao de sistemas de software. O P-CMM prov um guia em como desenvolver uma organizao cujas prticas continuamente melhoram a capacidade de sua fora de trabalho. A motivao para o P-CMM melhorar significativamente a habilidade da organizao de software em atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter os talentos necessrios para constantemente melhorar sua capacidade de desenvolvimento de software. O P-CMM foi concebido para guiar as organizaes de software na seleo de aes de melhoria imediatas baseadas na maturidade de suas prticas de gesto de pessoal atuais. O benefcio do P-CMM est em estreitar o escopo de atividades de melhoria permitindo criar uma camada fundamentada para o desenvolvimento contnuo da fora de trabalho da organizao. Estas prticas foram escolhidas a partir de experincias de mercado como sendo prticas com impacto significativo na performance dos indivduos, times e unidades da organizao. O P-CMM descreve um caminho evolutivo desde as prticas ad hoc, inconsistentemente executadas, at a um maduro, disciplinado e continuamente aperfeioado desenvolvimento de conhecimentos, capacidades e motivaes da equipe de trabalho. O modelo composto de cinco nveis de maturidade integrados, cada um responsvel em produzir uma transformao nica na cultura da organizao para equip-la com prticas cada vez mais sofisticadas e maduras para atrair, desenvolver, organizar, motivar e reter sua mode-obra, em alinhamento com os objetivos de negcio, o desempenho e as necessidades de mudana da organizao. intrnseco aos modelos de maturidade cada nvel pressupor que todas as metas do nvel anterior foram cumpridas e assim apoiar-se sobre ele, agregando novas prticas (ALVES, 2007). O objetivo deste trabalho propor um estudo sobre o modelo P-CMM e de e componentes, assim como definir a importncia da gesto de pessoas nas organizaes modernas. Tambm prope a verificao da viabilidade de implantao do modelo P-CMM no Centro de Sistemas de Informao do Centro Universitrio Feevale, realizando um estudo do grau de aderncia das prticas adotadas pela empresa com o nvel dois do P-CMM e verificando a viabilidade de aplicao e proposta de um plano de aes, definies, prticas e artefatos para que o CSI atinja o nvel trs. Para alcanar estes objetivos ser realizada uma reviso bibliogrfica sobre gesto de pessoas e o P-CMM, reviso sobre as perspectivas da gesto de pessoas na rea de TI e pesquisa de guias de prticas de implementao de modelos

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de maturidade, alm de desenvolver questionrio e entrevistas como metodologia para avaliao da empresa, mais precisamente do CSI. Este trabalho est dividido em cinco captulos. No primeiro captulo ser feita uma abordagem sobre o papel e a importncia das pessoas em uma organizao e sobre a moderna gesto de pessoas em um ambiente dinmico e competitivo. No captulo seguinte realizado um estudo sobre o P-CMM, seus nveis de maturidade, bem como suas reas de processo. No terceiro captulo so apresentados dados estatsticos sobre a perspectiva da gesto de pessoas em TI e alguns cases de implementao de modelos de maturidade. No capitulo quatro ser apresentada a descrio da empresa objeto de estudo e sero mostrados os resultados da realizao da avaliao do CSI frente ao P-CMM. Por fim, no ltimo captulo ser desenvolvida uma proposta de implementao do modelo P-CMM para o CSI da Feevale, guiado por um modelo de implementao desenvolvido pelo SEI, o Modelo IDEAL. De acordo com Curtis (2001), as prticas de gesto de pessoas do P-CMM fortalecem um relacionamento mais simbitico entre pessoas e organizao, bem como so adequadas realidade de organizaes que utilizam o conhecimento humano como fator de produo. A modernizao na forma de gerir pessoas permitir organizao avaliar o poder de contribuio de todos os seus colaboradores face s adaptaes que essa necessita em cenrios volteis de negcio, bem como possibilitar a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas de maneira mais dinmica (JOSKO, 2005).

A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e proao. A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. No apenas nos seus aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangveis. A Gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da informao (CHIAVENATO, 2005, p. 4).

Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva, das empresas decorre das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. Ao falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Uma nova viso das pessoas no mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das

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organizaes. Mais do que isso, um agente proativo dotado de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia, a maior e a mais avanada e sofisticada habilidade humana. 1.1 O Contexto da gesto de pessoas

Quando as organizaes so bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, pelo menos, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, com isso, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente concorrencial. Gramigna (2007), diz que se deve investir em pessoas por que: Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja, no funciona. Pessoas tm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa. Pessoas carregam a expectativa do patrocnio deste empreendimento, em que cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorvel, ganha-ganha. Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram ambiente para tal. Pessoas so leais queles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizamnas. O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer

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dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem diretamente e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes (CHIAVENATO, 2005). As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus funcionrios. As organizaes esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeioar o retorno sobre o investimento de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma organizao est voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira de como so tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trat-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a eficcia da organizao. 1.2 Modelo de capacitao e maturidade foco recursos humanos

Como o sucesso de uma organizao depende do trabalho efetuado por um conjunto de pessoas, uma das formas de gerenciar essas pessoas com a implementao do P-CMM. O P-CMM um modelo que auxilia as organizaes na implementao de um conjunto de prticas de gesto e de desenvolvimento de sua fora de trabalho, visando que essa aja como um centro independente de inteligncia sem, contudo, desviar-se da estratgia e dos objetivos organizacionais (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). O P-CMM auxilia as organizaes de desenvolvimento de software a caracterizar a maturidade das prticas de sua fora de trabalho, bem com, guiar um programa de desenvolvimento da fora de trabalho, fixando prioridades para aes imediatas. Busca tambm, integrar o desenvolvimento da fora de trabalho com melhorias de processo estabelecendo uma cultura de excelncia em engenharia de software.

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Neste contexto, o P-CMM acoplado ao gerenciamento de recursos humanos e ao uso das habilidades tcnicas, pessoais e administrativas, possibilita o desenvolvimento de solues inteligentes e diferenciadas, vinculadas a uma nova cultura organizacional, para a eficcia nas metas pr-determinadas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). No captulo seguinte, ser feita uma descrio detalhada sobre o modelo P-CMM.

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1.3

People Capability Maturity Model - P-CMM

Em consonncia com um emergente paradigma de conduo de atividades econmicas no atual cenrio globalizado, que valoriza os chamados ativos intangveis, constitudo por elementos diretamente associados aos recursos humanos e culturais das organizaes, a gesto do conhecimento busca integrar prticas administrativas modernas s potencialidades humanas. A resultante esperada a melhoria das condies para a ocorrncia de avanos nas diversas reas de sistemas de informao, explorando diferenciais como a inovao, a integrao cognitiva e a mxima utilizao do conhecimento gerado nas organizaes (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). Com o conhecimento passado a ser o elemento chave das relaes de produo de riqueza, apesar de inquestionvel importncia dos avanos tecnolgicos e de sua indispensvel aplicao na vida em sociedade, permanece com o ser humano a prerrogativa de criar conhecimento e, sendo assim, ganham importncia os esforos realizados para desenvolver o que poderia ser chamado de ergonomia organizacional (RAMOS et al., 2006). As capacidades de gerao de conhecimento e de aprendizado, apesar dos esforos feitos para serem incorporadas por sistemas computacionais, so naturalmente desempenhadas pelo homem. Entretanto, as condies gerais para o funcionamento das organizaes como tal, a sua sobrevivncia e o seu sucesso em ambientes com uma crescente competitividade tambm so objeto de estudos. Fatores como a intensificao das mudanas tecnolgicas e o enfraquecimento das fronteiras internacionais, antes limitadores do alcance na atuao de organizaes, propiciaram a criao de padres internacionais para produtos e servios relacionado troca de informaes, de certificaes especficas com os das sries ISO e, na rea de qualidade de software, do Capability Maturity Model (CMM). No caso particular do CMM, ocorreu uma especializao para contemplar aspectos como a aquisio de software (Software Acquisition Capability Maturity Model SA-CMM), a engenharia de sistemas (Systems Engineering Capability Maturity Model SE-CMM), o desenvolvimento integrado de produto (Integrated Product Development Capability Maturity Model IPD-CMM) e a gesto de pessoal (P-CMM). A gesto de pessoas envolvidas em projetos de desenvolvimento de software tem se mostrado uma questo complexa nas indstrias do setor. O objetivo central e comum das

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empresas , por meio de uma eficiente gerncia das pessoas e equipes, incrementar a capacidade de desenvolvimento e produo de software da empresa, sem descuidar da qualidade . Estudos tm sido desenvolvidos neste sentido e alternativas apresentadas, como o PCMM, um framework que descreve os elementos chaves na gesto e desenvolvimento da fora de trabalho de uma organizao. Ele um modelo que pretende apresentar companhia um caminho pelo qual ela estabelea um incremento evolucionrio na gerncia da fora de trabalho por meio do desenvolvimento disciplinado do conhecimento, habilidades e motivao das pessoas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). O P-CMM, como variante do CMM, fornece um guia de alto nvel para o desenvolvimento do processo organizacional, no entrando em detalhes de como suas prticas devem ser implementadas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). Ao implementar as prticas desse modelo, a organizao deve atentar para fatores como sua dimenso, a regio geogrfica onde est estabelecida, seus objetivos de negcio, o ambiente de negcio na qual est inserida, e sua cultura. Em 1995 foi lanada a primeira verso do P-CMM pelo Software Engineering Institute SEI. Uma nova verso, apresentada em julho de 2001, foi aprimorada com o aprendizado adquirido atravs implementaes realizadas com a verso 1.0 (JOSKO; CRTES, 2005). O P-CMM indicado para auxiliar as organizaes na seleo de atividades para incrementar suas prticas da fora de trabalho baseado no grau de maturidade existente. Ele concentra-se e agressivo na implantao de um conjunto de prticas e tcnicas que permitem s organizaes incrementar seus nveis de talentos e conseguir ganhos continuados na sua performance. Essas prticas tm significativo impacto em indivduos e grupos. Esse modelo apresenta, como ilustrado na Figura 1.1, uma estrutura em cinco nveis de maturidade onde a organizao transforma sua cultura a cada passagem de nvel, propiciando o estabelecimento e a evoluo das prticas de atrao, aprimoramento, motivao e reteno de pessoas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).

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Figura 1.1 Os cinco nveis de maturidade do P-CMM

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.18) (traduo)

O foco principal do P-CMM, tratado em seus nveis de maturidade, alcanar os objetivos que constituem as seguintes reas de processo: Desenvolvimento da capacidade individual; Construo dos grupos de trabalho e da cultura; Motivao e gesto de desempenho; Desenvolvimento da fora de trabalho.

A estrutura conceitual do P-CMM representada por uma matriz que relaciona as reas de processo (PAs) aos nveis de maturidade, conforme a tabela 1.1. Cada PA contm um conjunto de metas que devem ser satisfeitas. Alcanando os objetivos de todas as PAs de um nvel, a organizao completar aquele nvel de maturidade (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).

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Tabela 1.1 reas de interesse versus nveis de maturidade do P-CMM

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p. 43) (traduo)

No nvel 1, encontram-se as organizaes que no possuem nenhum controle sobre as prticas de gerenciamento de sua fora de trabalho. O Nvel 2 especifica as prticas para que a fora de trabalho possa ser melhorada e desenvolva suas capacidades. No Nvel 3, a organizao desempenha planos estratgicos, possibilitando que se execute os objetivos atuais e futuros. No Nvel 4, trabalha-se o conhecimento e experincia desenvolvidos no Nvel 3. Finalmente, no Nvel 5, estar sendo trabalhada a melhoria contnua tanto das capacidades quanto das prticas da fora de trabalho da organizao, melhorando a integrao dos processos de trabalho e seus membros. 1.4 reas de processo

Cada nvel de maturidade do P-CMM, com exceo do nvel inicial, consiste de trs sete reas de processo. Cada rea de processo (PA) identifica um grupo de prticas relacionadas que quando realizadas coletivamente, alcana um conjunto de metas consideradas importantes para o fomento de colaboradores capacitados. Cada rea de processo organiza um conjunto de prticas interrelacionadas em uma rea crtica do gerenciamento dos colaboradores como a compensao da equipe ou desenvolvimento de equipe de trabalho (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). Cada uma destas reas constitui um processo organizacional importante. As reas de processo em cada nvel de maturidade cria

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um sistema inter-conectado de processos que transforma a capacidade de organizao para gerenciar sua fora de trabalho. Segundo Curtis, Hefley e Miller (2001), rea de processo um grupo de prticas relacionadas que quando praticadas coletivamente, satisfaz um conjunto de metas que contribuem com a capacidade adquirida por alcanar um nvel de maturidade. reas de processo identificam as capacidades que tem que ser institucionalizadas para se alcanar um nvel de maturidade. Eles descrevem as prticas que uma empresa deve implementar para melhorar a capacidade dos colaboradores. As reas de processo dentro de cada um dos cinco nveis de maturidade do P-CMM esto exibidas na figura 1.2.

Figura 1.2 As reas de processo do P-CMM

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.30) (traduo)

1.5

As reas de processo do modelo P-CMM

1.5.1 O nvel inicial nvel de maturidade 1 No h reas de processo no nvel inicial de maturidade. Embora as prticas de mo de obra que so executadas pelas organizaes do Nvel de Maturidade 1 tendem a ser incoerentes ou ritualsticas, virtualmente todas essas organizaes executam os processos que

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esto descritos nas reas de processo do Nvel de Maturidade 2. Alguns desses processos so legalmente obrigatrios. As organizaes que no atingirem as metas de cada uma das reas de processo do Nvel de Maturidade 2 esto agindo como organizaes com Nvel de Maturidade 1 (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2 O nvel de gerenciamento nvel de maturidade 2 Para alcanar o Nvel de Gerenciamento, Nvel de Maturidade 2, gerentes comeam desempenhando o gerenciamento de pessoas bsico tal como a equipe, gesto de desempenho e fazendo ajustes compensatrios como uma disciplina repetitiva de gesto. A organizao estabelece uma cultura focada no nvel unitrio para ter certeza de que as pessoas esto aptas a satisfazer os seus compromissos profissionais. Alcanando o Nvel de Maturidade 2, a organizao desenvolve a capacidade de gerir competncias e performances no nvel unitrio (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). As reas de processo no Nvel de Maturidade 2 so: o Quadro de Funcionrios, Comunicao e Coordenao, Ambiente de Trabalho, Gerenciamento de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, e Compensao. Essas seis reas de processo so brevemente descritas nos prximos pargrafos. Relacionamentos de alto nvel dentre essas reas de processo so apresentadas na Figura 1.3.

AMBIENTE DE TRABALHO

STAFFING

COMPENSAO

Figura 1.3 Relacionamentos entre as reas de processo no nvel de maturidade 2

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.31) (traduo) E GERENCIAMENTO DE TREINAMENTO
DESEMPENHO DESENVOLVIMENTO

1.5.2.1 Equipe (Staffing) O propsito do Staffing estabelecer um processo formal pelo qual o
COORDENAO comprometimento profissional acompanhado de recursos unitrios e indivduos qualificados COMUNICAO E

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so recrutados, selecionados e encaminhados para suas tarefas. Staffing est posicionado como rea de processo primrio no Nvel de Maturidade 2, desde que as decises do Staffing forneam grandes oportunidades para a organizao para influenciar a performance. Todas as outras prticas desenvolvidas para melhorar a capacidade dos colaboradores devem partir na base do talento, trazidos para cargos dentro da organizao. Gerentes equilibram os comprometimentos profissionais unitrios com a equipe disponvel, uma vez que apenas alguns processos organizacionais esto aptos a demonstrar os benefcios potenciais nas organizaes que esto cronicamente sobrecarregadas. Gerentes so responsabilizados pelo recrutamento de talentos para vagas abertas e eles coordenam com atividades de recrutamento organizacional, ambos internamente e externamente focados. Um processo de seleo formal desenvolvido para assegurar a total e justa avaliao das competncias e outras qualificaes de cada candidato. Mecanismos so estabelecidos para a transio das pessoas em suas novas posies, entre atribuies ou, se necessrio, fora da organizao (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2.2 Comunicao e coordenao O propsito da Comunicao e Coordenao estabelecer uma comunicao pontual em toda a organizao e garantir que os colaboradores possuam a competncia de dividir informao e coordenar suas atividades eficientemente. Comunicao e Coordenao estabelecem a base inicial para desenvolver e habilitar grupos de trabalho. A rea de processo estabelece uma cultura para a partilha aberta de informaes e se interessa com todos os nveis organizacionais e entre as unidades dependentes. Antes de ter os processos definidos que ajudam o desenvolvimento dos grupos de trabalho no Nvel de Maturidade 3, o desempenho do grupo de trabalho depende de pessoas que possuam as competncias requisitadas para coordenar suas atividades e gerenciar dependncias partilhadas. Antes da disponibilidade de processos definidos, a comunicao interpessoal e a coordenao de competncias devem ser desenvolvidas para fornecer uma fundao para o desenvolvimento estruturado de grupos de trabalho de alto nvel (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2.3 Ambiente de trabalho

O propsito do Ambiente de Trabalho estabelecer e manter condies fsicas de trabalho e fornecer recursos que agreguem indivduos e o grupo de trabalho para realizar suas tarefas eficientemente sem distraes desnecessrias. O ambiente de trabalho deve ser

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gerenciado para garantir que suportar o comprometimento profissional daqueles que atuam na organizao. Essa rea do processo mantm o foco em ambos recursos fornecidos para a realizao de trabalhos e as condies fsicas as quais os trabalho sob a qual o trabalho deve ser realizado. A gesto deve equilibrar gastos em recursos e ambiente com justificativas baseadas no trabalho a ser realizado. Gerentes monitoram a necessidade de recursos e as condies ambientais que afetam a sua unidade e atenuar aqueles problemas considerados como apresentando srios riscos sade, segurana ou eficincia (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2.4 Gerenciamento de desempenho
A avaliao de desempenho um processo que mede o depempenho do funcionrio. O desempenhodo funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. (CHIAVENATO, 2005, p. 223)

O propsito do Gerenciamento de Desempenho estabelecer objetivos relacionados ao comprometimento profissional contra cada unidade e performance individual possa ser medida, para discutir performance contra esses objetivos e continuamente conquistar desempenho. O foco primrio do gerenciamento de desempenho est na discusso contnua a respeito da performance do trabalho para identificar maneiras de melhor-lo. Discusses focam no apenas o individual, mas tambm nos processos de trabalho, recursos e qualquer outro assunto que possa ser direcionado para a melhoria da performance. A discusso acontece no contexto dos objetivos mesurveis que os indivduos ou o grupo de trabalho esto tentando alcanar em seus trabalhos. Esses objetivos esto conectados com o comprometimento profissional. O papel da avaliao principalmente registrar os resultados de desempenho para usar como uma entrada para decises sobre adaptaes de compensao, planejamento de desenvolvimento pessoal, quadro de funcionrios, promoes e outras atividades dos grupos de trabalho. Problemas na performance so gerenciados e performances proeminentes so reconhecidos (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2.5 Treinamento e desenvolvimento
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 2005, P. 339)

O propsito do Treinamento e Desenvolvimento assegurar que todos os indivduos tenham as competncias exigidas para praticar suas tarefas e esto fornecidas de

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oportunidades de desenvolvimento relevantes. O foco primrio do Treinamento e Desenvolvimento est em remover a lacuna entre as competncias atuais de cada indivduo e as competncias necessrias para realizar suas funes. Cada unidade desenvolve um plano de treinamento para garantir que todos os indivduos tenham as competncias exigidas pelas suas funes. Uma vez que os indivduos tenham as competncias necessrias para realizar suas funes atuais, eles devem focar suas atividades de desenvolvimento em outros objetivos (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.2.6 Compensao
Remunerao processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes de seu emprego. (CHIAVENATO, 2005, P. 260)

O propsito da Compensao providenciar que todos os indivduos remunerao e benefcios baseados em suas contribuies e valor para a organizao. A organizao deve formular uma estratgia de compensao que motive e recompense as habilidades e comportamentos que a organizao considera vital para o seu sucesso. A compensao representa a nica rea de processo no Nvel de Gerenciamento cuja execuo coordenada por aes no nvel organizacional. A compensao deve ser coordenada primeiramente atravs de atividades centralizadas com o intuito de estabelecer um senso de eqidade no sistema. Uma vez que os colaboradores percebem o sistema a ser eqitativo, ele pode ser ajustado para motivar o desenvolvimento das competncias desejadas e melhor alinhamento tanto das performances individuais como das da equipe de trabalho, unidade ou organizao. Ajustes peridicos para a compensao so revistos para garantir que eles so eqitativos e coerentes com as estratgias e planos da organizao (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3 O nvel definido nvel de maturidade 3 Para alcanar o Nvel Definido, Nvel de Maturidade 3, a organizao identifica e desenvolve o conhecimento, competncias e habilidades no processo que constituem as competncias exigidas dos colaboradores para realizar suas atividades profissionais. A organizao desenvolve uma cultura de profissionalismo baseada em competncias bementendidas pelos colaboradores. Ao atingir o Nvel de Maturidade 3, a organizao desenvolve a capacidade de gerenciar sua mo de obra como um patrimnio estratgico. As reas de processo no Nvel de Maturidade 3 so a Anlise de Competncias, Planejamento do Quadro de Funcionrios, Desenvolvimento de Competncias, Desenvolvimento de Carreira,

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Prticas Baseadas nas Competncias, Desenvolvimento de Equipe de Trabalho e Cultura Participativa. Estas sete reas de processo so previamente descritas nos prximos pargrafos. Relacionamentos de alto nvel entre essas reas de processo so apresentadas na Figura 1.4 (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).

CULTURA PARTICIPATIVA

ANLISE DE COMPETNCIAS

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Figura 1.4 - Relacionamentos entre reas de processo no nvel de maturidade 3

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.34) (traduo) PRTICAS BASEADAS
NAS COMPETNCIAS

Segundo Ulrich (2000), nos ltimos anos, tem-se dado ateno crescente aos componentes organizacionais da competitividade que inclui a organizao em si, suas principais competncias, de seu pessoal, da cultura organizacional ou valores comuns e do conhecimento ou aprendizado.
PLANEJAMENTO DA FORA DE TRABALHO

De um lado temos a organizao, com um conjunto prprio de competncias. Estas originam-se da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos. Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que est inserido. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no estar sendo aproveitado pela empresa. De acordo com Dutra (2001), organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo continuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, ao desenvolver sua capacidade

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individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. So as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Utilizando de maneira consciente o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificaes necessrias para seu aprimoramento. A agregao de valor dos indivduos , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo. No Brasil, a gesto de competncias um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negcios da empresa. A gesto de competncias pressupe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratgia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionrios, as competncias para alcanar os propsitos organizacionais (DUTRA, 2001). A adoo da gesto de pessoas fundamentada em competncias requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficincias em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obteno dos macro-objetivos estratgicos da organizao. Para suprir ou sanar tais deficincias, devem ser colocadas a servio do desempenho organizacional as vrias dimenses funcionais da gesto de pessoas como a captao e seleo dos talentos, a remunerao e o reconhecimento, a avaliao de desempenho e, em especial, a educao continuada (PINTO et al, 2006). 1.5.3.1 Anlise de competncias O propsito da Anlise de Competncias identificar o conhecimento, competncias e habilidades de processo necessrias para realizar as atividades organizacionais e ento elas devem ser desenvolvidas e usadas como base para prticas profissionais. A organizao mantm descries de conhecimento, competncias e habilidades de processo que compe cada capacidade do colaborador em um repositrio. Essas descries so periodicamente reavaliadas para garantir que elas continuam atualizadas com as tecnologias e atividades organizacionais. O processo de trabalho utilizado nas capacidades individuais em cada competncia do quadro de funcionrios so definidos e atualizados caso necessrio.

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Informaes sobre competncia relativa capacidade de um individuo dentro das competncias do quadro de funcionrios relevantes ao seu servio ou carreira coletado e mantido. Desta informao sobre competncia, perfis de recursos do nvel de capacidade da organizao em cada uma de suas competncias do quadro de funcionrios pode ser determinada (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.2 Planejamento do quadro de funcionrios O propsito do Planejamento do Quadro de Funcionrios de coordenar as atividades do Quadro de Funcionrios com as atuais e futuras com ambas necessidades organizacionais e nveis unitrios. O Planejamento do Quadro de Funcionrios amarra as atividades do quadro de funcionrios da organizao diretamente sua estratgia de negcios e objetivos. Atravs do planejamento do quadro de funcionrios, a organizao identifica o que ela precisa para suas atividades de negcios futuros e atuais e planejar as aes a serem tomadas para garantir que o quadro de funcionrios necessrio esteja disponvel quando necessrio. O Planejamento estratgico do quadro de funcionrios fornece queles que so responsveis pelas atividades do quadro de funcionrios nas unidades, uma referncia para garantir que eles executaro suas responsabilidades com um conhecimento sobre como as atividades do quadro de funcionrios da unidade contribui para os negcios (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.3 Desenvolvimento de competncias O propsito do Desenvolvimento de Competncias aumentar constantemente a capacidade do quadro de funcionrios para realizar suas tarefas atribudas e responsabilidades. As competncias do quadro de funcionrios identificados na Anlise de Competncias e as necessidades identificadas no Planejando do Quadro de Funcionrios fornecem a fundao para o programa de desenvolvimento de competncias da organizao. Formao graduada e oportunidades de desenvolvimento so concebidas para apoiar o desenvolvimento de cada uma das competncias do quadro de funcionrios da Organizao. Indivduos prosseguem ativamente as oportunidades de desenvolvimento de competncias que do suporte aos seus objetivos de desenvolvimento individual. A organizao usa a experincia existente com o seu quadro de funcionrios como um bem para desenvolver capacidade adicional em cada uma das competncias do quadro de funcionrios atravs de prticas como o monitoramento.

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Mecanismos so estabelecidos para apoiar a comunicao entre os membros de uma comunidade de competncia (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.4 Desenvolvimento de carreira O propsito do Desenvolvimento de Carreira de garantir que os indivduos esto munidos de oportunidades para desenvolver as competncias do quadro de funcionrios que permite que eles alcancem os objetivos de carreira. Um planejamento de desenvolvimento pessoal criado e periodicamente atualizado para cada indivduo. Oportunidades de treinamento e outras atividades de reforo para carreira so disponibilizados. Progresso contra os planos de desenvolvimento individual monitorado. Oportunidades de carreira graduada e critrios para promoo so definidos para motivar o crescimento das competncias do quadro de funcionrios da organizao. Atividades de promoo so realizados em uma base peridica de evento-impulsionador. Indivduos so periodicamente aconselhados a respeito de opes de carreira e oportunidades de progresso lhes so comunicadas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.5 Prticas baseadas nas competncias O propsito da Prtica Baseada nas Competncias de garantir que todas as prticas do quadro de funcionrios esto baseadas na parte relativa ao desenvolvimento das competncias do quadro de funcionrios. A equipe, o gerenciamento de performance, compensao e prticas do quadro de funcionrios relacionadas estabelecidas atravs da desempenho de atividades das reas de processo no Nvel de Maturidade precisam ser ajustadas para suportar o foco da organizao no desenvolvimento de competncias do quadro de funcionrios. Atividades do quadro de funcionrios que focavam primeiramente interesses da unidade no Nvel de Maturidade so reorientadas a ajust-las para incluir interesses que so estratgicas para moldar o quadro de funcionrios da organizao e as competncias necessrias. Como resultado de incorporar uma orientao organizacional na performance das atividades do quadro de funcionrios, a performance das atividades deve tornar-se mais consistente em todas as unidades (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.6 Desenvolvimento de equipe de trabalho O propsito do Desenvolvimento de Equipe de Trabalho de organizar o trabalho por habilidades de processo baseados nas competncias. Assim como no P-CMM, um grupo

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de trabalho uma coleo de pessoas de pessoas que trabalham em estreita colaborao em tarefas que so altamente interdependentes para atingir objetivos partilhados. Trabalho e grupos de trabalho so projetados para maximizar a interdependncia das tarefas entre o grupo trabalho e para minimizar a dependncia de outros grupos. Grupos de trabalho tecem processos baseados nas competncias para utilizar no planejamento e realizando suas atividades empresariais. Grupos de trabalho tecem as regras definidas nos processos e atribuem elas aos membros do grupo de trabalho. Indivduos responsveis gerenciam a performance do grupo de trabalho e monitoram o status do trabalho. Quando as atividades empresariais do grupo de trabalho esto completas, dissolvido utilizando um processo ordenado que preserva seus bem., completa as atividades de mo de obra exigidas e assegura atribuies profissionais apropriadas para cada um dos membros dos departamentos (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.3.7 Cultura participativa Propsito da Cultura Participativa o de garantir um fluxo de informaes dentro da organizao para incorporar o conhecimento dos indivduos dentro dos processos decisrios e para ganhar seu apoio nos compromissos. Estabelecendo uma cultura participativa lana as bases para a construo de grupos de trabalho de alta performance. Estabelecendo uma cultura participativa incia-se provendo aos indivduos e grupos de trabalho informaes sobre a performance organizacional e unitria e em como suas performances contribuem, alm das informaes necessrias para desempenhar seus trabalhos com empenho. Os indivduos e os grupos de trabalho usam processos definidos para tomar decises e resolverem conflitos e disputas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.4 O Nvel previsvel nvel de maturidade 4 Para alcanar o Nvel Previsvel , Nvel de Maturidade 4, a organizao quantifica e gerencia a capacidade do seu grupo de trabalho e sua base de competncias no processo, alm de explorar as oportunidades oferecidas pelas definidas competncias do grupo de trabalho. A organizao cria uma cultura de medio e explora a partilha de experincias. No Nvel de Maturidade 4 a organizao tem a capacidade de prever sua performance e capacidade profissional. As reas de processo no Nvel de Maturidade 4 so Integrao de Competncias, Grupos de Trabalho Habilitados, Competncias Baseadas nos Ativos, Gerenciamento de Performance Quantitativo, Gerenciamento de Capacidade Organizacional, e Tutoria. Estas

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seis reas de processo esto brevemente descritas nos prximos pargrafos. Relacionamentos de Alto Nvel entre estas reas de processo esto ilustradas na Figura 1.5 (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.4.1 Integrao de competncias O propsito da Integrao de Competncias o de melhorar a eficincia e a agilidade do trabalho interdependente integrando as habilidades de processo de diferentes competncias profissionais. A integrao de Competncias une diferentes competncias baseadas no processo para alcanar uma base de processos de interao contnua entre os indivduos de diferentes comunidades de competncias. Esse processo integrado de base de competncias fornece mais interaes fortemente entrelaada para permitir que os problemas entre produtos, servios, ou dependncias de trabalho sejam identificados e corrigidos o quanto antes. Integrao de Competncias envolve trabalho de anlise para identificar oportunidades para integrar o processo utilizado em diferentes competncias. Esses processos de base de competncias integrada esto definidos e situaes de trabalho so adaptadas para o seu uso. Prticas de trabalho e atividades como o quadro de funcionrios, gerenciamento de performance, compensao e o ambiente de trabalho so ajustados para apoiar trabalho multidisciplinar utilizando processos integrados de base de competncias (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO QUANTITATIVO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

INTEGRAO DE COMPETNCIAS

GRUPOS DE TRABALHO HABILITADOS

TUTORIA

COMPETNCIA BASEADA NOS ATIVOS

Figura 1.5 Relacionamentos entre as reas de processo do nvel de maturidade 4

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.38) (traduo)

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1.5.4.2 Grupos de trabalho habilitados O propsito dos Grupos de Trabalho Habilitados de investir em grupos de trabalho com a responsabilidade e autoridade para determinar como conduzir suas atividades de negcios da forma mais efetiva. A Habilitao envolve delegar responsabilidades e autoridade para resultados de trabalho para o grupo e treinando seus membros nas habilidades e processos requeridos para trabalhar em um ambiente habilitado. Grupos de trabalho habilitados so gerenciados como uma entidade e no como indivduos. O ambiente de trabalho ajustado para suportar performances habilitadas do grupo de trabalho. Membros do grupo de trabalho habilitado aceitam o aumento de responsabilidade nas atividades empresariais bem como recrutamento, seleo, gerenciamento de performance, recompensa, treinamento, desenvolvimento e atividades compensatrias que so apropriadas para a estrutura e funo do grupo de trabalho habilitado. Performance do grupo de trabalho e suas contribuies so consideradas nas decises compensatrias individuais bem como reconhecidas e recompensadas as performances pendentes (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.4.3 Competncias baseadas nos ativos O propsito das Competncias Baseadas nos Ativos de capturar o conhecimento e artefatos desenvolvidos no exerccio dos processos baseados nas competncias para utilizar no aumento da capacidade e desempenho. Um ativo baseado nas competncias captura o conhecimento, experincia ou artifcio desenvolvido no exerccio dos processos baseados nas competncias dentro de uma organizao. Um ativo baseado nas competncias um conjunto de informaes ou um artifcio o qual foi preparado em formato padro e disponibilizado para a utilizao generalizada. Como uma ativo organizacional, ele se torna um componente de uma ou mais competncias da fora de trabalho. Ativos baseados em competncias envolvem encorajamento individual e grupal para capturar e dividir a informao e os artifcios desenvolvidos atravs do exerccio dos processos baseados nas competncias. Pacote de informaes ou artifcios selecionados so organizados por ativo baseados nas competncias que podem ser reutilizados no desempenho de atividades empresariais. Prticas empresariais e atividades so ajustadas para encorajar o desenvolvimento e o uso dos ativos baseados nas competncias (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001).

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1.5.4.4 Gerenciamento de performance quantitativo O propsito do Gerenciamento de Performance Quantitativa de prever e gerenciar a capacidade dos processos baseados nas competncias para alcanar os objetivos de performance mensurveis. Indivduos e grupos de trabalho determinam quais processos baseados em competncias mais contribuem para alcanar objetivos unitrios e definir objetivos mensurveis para a performance destes processos. Comprometimento profissional estimado e planejado usando processos de desempenho linha-base desenvolvidos com os desempenhos relevantes anteriores nos processos baseados em competncias. Uma estratgia de gerenciamento de desempenho quantitativo desenvolvida para identificar, mensurar e analisar a performance dos processos baseados nas competncias que mais contribuem para alcanar os objetivos unitrios. Informaes sobre performance so coletadas e analisadas de acordo com a estratgia. A performance dos processos baseados nas competncias so colocados sob controle quantitativo. Aes corretivas so tomadas quando a performance dos processos baseados nas competncias se desvia significantemente dos objetivos de desempenho (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.4.5 Gerenciamento de capacidade organizacional O propsito do Gerenciamento de Capacidade Organizacional de quantificar e gerenciar a capacidade da mo de obra crtica realizada nos processos baseados nas competncias. A capacidade da organizao em uma competncia de fora de trabalho especfica apreciada pelo nmero de indivduos em uma comunidade de competncias e o nvel de conhecimento agregado, competncias e habilidade no processo que eles possuem. Informaes referentes tendncia ao desenvolvimento de competncias so definidas, coletadas e as tendncias so comparadas aos objetivos dos planos na estratgia da fora de trabalho. A organizao avalia o impacto das prticas da fora de trabalho na capacidade em cada uma de suas competncias. O Gerenciamento de Capacidade Organizacional tambm envolve a caracterizao dos processos de capacitao nos processos crticos baseados nas competncias atravs do processo de desempenho linha-base e modelos de desempenho quantitativos. Estes resultados de capacidade so utilizados no planejamento e gerenciamento da performance dos processos baseados nas competncias. O impacto das prticas da fora de trabalho na capacidade e desempenho nos processos baseados nas competncias so quantificados e gerenciados e os resultados destas anlises so utilizadas nas decises organizacionais. Os resultados destas anlises so utilizadas no ajuste das prticas de trabalho

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para melhorar o seu impacto na performance e resultados (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.4.6 Tutoria O propsito da Tutoria de transferir as lies de uma grande experincia em competncia profissional para melhorar a capacidade de outros indivduos ou grupos. Os relacionamentos de tutoria so desenvolvidos para conseguir objetivos especficos. No nvel definido, a tutoria ou treinamento informal, o conhecimento e habilidades so transmitidos pelo mentor e so definidas mais pelas suas experincias e julgamentos do que pela combinao documental do conhecimento, das competncias e das habilidades de processo. No Nvel de Maturidade 4, as atividades de tutoria so organizadas pelo conhecimento, competncias e habilidades de processo a serem transmitidos. As atividades de tutoria so tambm utilizadas para implantar ativos baseados nas competncias. So desenvolvidos critrios para a seleo de mentores e os escolhidos so treinados para as tarefas propostas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.5 Nvel otimizado nvel de maturidade 5 Para alcanar o Nvel Otimizado, Nvel de Maturidade 5, todos na organizao esto focado na contnua melhoria de sua capacidade e das prticas organizacionais. A organizao cria uma cultura de excelncia de produtos e servios. No Nvel de Maturidade 5 a organizao melhora constantemente suas capacidades e implanta rapidamente as mudanas para gerenciar sua fora de trabalho (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). As reas de processo no Nvel de Maturidade 5 so a Capacidade de melhoria contnua, Alinhamento do desempenho organizacional e Inovao contnua da fora de trabalho. Estas trs reas de processo esto brevemente descritas nos prximos pargrafos. Relacionamentos de alto nvel entre estas reas de processo esto descritas na Figura 1.6.

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INOVAO CONTNUA DA FORA DE TRABALHO

CAPACIDADE DE MELHORIA CONTNUA

ALINHAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Figura 1.6 Relacionamentos entre reas de processo no nvel de maturidade 5

Fonte: (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001, p.40) (traduo)

1.5.5.1 Capacidade de melhoria contnua O propsito da Capacidade de Melhoria Contnua de prover uma base para os indivduos e o grupo para melhorar continuamente suas capacidades para realizar os processos baseados nas competncias. A Capacidade de Melhoria Contnua envolve suporte empresarial para indivduos e para o grupo assim como eles focam em melhorar suas capacidades na performance nos processos baseados nas competncias. Indivduos focam sua capacidade de seus mtodos pessoais para realizar os processos baseados nas competncias. Envolvem-se em atividades de aprendizagem para melhorar os seus processos de trabalho pessoais. O grupo de trabalho foca a melhoria da capacidade e performance nos seus processos operacionais atravs da melhoria contnua da integrao dos processos de trabalho pessoal realizados por membros do grupo (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.5.2 Alinhamento do desempenho organizacional O propsito do Alinhamento do Desempenho Organizacional o de melhorar o alinhamento dos resultados de performance entre indivduos, grupos de trabalho e unidades com performance organizacional e objetivos empresariais. O Alinhamento do Desempenho Organizacional baseia-se na anlise dos processos baseados nas competncias iniciado nas reas de processo de Gerenciamento de Performance Quantitativo e no Gerenciamento de Capacidade Organizacional. Ao contrrio das anlises centradas estritamente no processo de desempenho, anlises de alinhamento de desempenho expandem o foco para avaliar como os vrios componentes da performance se unem atravs dos grupos, unidades e a organizao inteira. Prticas no mbito dessa rea de processo se entrelaam em uma viso completa do desempenho dentro da organizao e como a integrao de suas vrias atividades empresariais so afetadas pelas prticas e atividades da fora de trabalho. Esta anlise une o gerenciamento

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para alinhar o desempenho dentro de toda a organizao e para utilizar estrategicamente as atividades da fora de trabalho para atingir os objetivos organizacionais da empresa (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.5.5.3 Inovao contnua da fora de trabalho O propsito da Inovao Contnua da Fora de Trabalho de identificar e avaliar melhorias ou prticas de trabalho inovadoras ou tecnologias e implementar a mais promissor para a organizao. Indivduos responsveis so continuamente encorajados a fazer melhorias no desempenho de suas atividades. A um grupo atribuda a responsabilidade de coordenar continuamento as melhorias das prticas organizacionais da fora de trabalho. Recomendaes para a adoo der prticas inovadoras ou de melhorias podem vir atravs de lies aprendidas enquanto melhoram o desempenho das atividades , sugestes da fora de trabalho, ou como uma anlise das melhores prticas de outras organizaes. As inovaes mais promissoras so avaliadas atravs de julgamento e se for bem sucedido ser implementador dentro da organizao. A eficcia destas prticas melhoradas so avaliadas quantitativamente e os resultados so comunicados a toda a fora de trabalho (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.6 Perspectiva das reas de processo no P-CMM

reas de processo no P-CMM residem em um nico nvel de maturidade. Contudo, algumas reas de processo esto ligadas a todos os nveis de maturidade por reas de comum interesse que o P-CMM so destinados a abordar. Essas ligaes causam prticas estabelecidas em um nvel de maturidade a ser transformado por um ou mais reas de processos em nveis de maturidade maiores. Por exemplo, o treinamento e desenvolvimento de prticas que foram estabelecidas no Nvel de Maturidade 2 so transformadas em prticas de Desenvolvimento de Competncias no Nvel de Maturidade 3. Existem quatro reas de interesse que so endereadas pelas reas do processo ligadas em todos os nveis de maturidade no P-CMM (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). Desenvolvendo capacidade individual; Construindo grupos de trabalho e cultura; Motivando e gerenciando performance; Moldando a mo de obra.

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A estrutura conceitual do P-CMM uma matriz que cruza as reas de interesse primordiais gerenciando o quadro de funcionrios com as transformaes organizacionais associadas com os nveis de maturidade. As reas de interesse constituem-se em objetivos que P-CMM foi destinado a abordar. Esses objetivos so abordados de uma forma diferente em cada nvel de maturidade. Os nveis de maturidade representam mudanas substantivas em como a organizao aborda essas reas de interesse. A mudana cultural alcanada em cada nvel de maturidade alcanada atravs da transformao das prticas do quadro de funcionrios da organizao para apoiar os objetivos do novo nvel. As quatro reas de interesse e as reas de processo ligadas entre os nveis de maturidade para abord-los, sero mostrados na tabela 1.2. 1.6.1 Desenvolvendo capacidade individual O esforo para desenvolver capacidades individuais comea no Nvel de Gerenciamento, identificando as necessidades imediatas das pessoas em cada unidade (treinamento e desenvolvimento). Se os indivduos tiverem o conhecimento e as competncias necessrias para realizar um trabalho com comprometimento, ento eles podem utilizar oportunidades de treinamento para desenvolver competncias necessrias para eventuais futuras misses. O foco do nvel 2 est em garantir que os indivduos tenham as competncias necessrias para realizar suas tarefas (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). No Nvel Definido o foco muda das competncias necessrias em unidades individuais para as competncias do quadro de funcionrios que a organizao necessita para realizar seus negcios atuais e objetivos estratgicos. A organizao identifica o conhecimento, competncias e habilidades no processo que constituem as competncias do quadro de funcionrios (anlise de competncia). Ela estabelece em seguida um programa de desenvolvimento para toda a organizao para ajudar os indivduos a ganhar capacidade nas mais relevantes competncias profissionais para suas funes e carreira (Desenvolvimento de Competncias). No Nvel Previsvel, a organizao estabelece mecanismos para explorar as oportunidades criadas pela formao e organizao de competncias profissionais do quadro de funcionrios. Por exemplo, os resultados de realizar os processos baseados nas competncias so preservados como ativos que podem ser usados para transferir conhecimento e capacidade para outros que dividem as competncias no quadro de funcionrios (Ativos Baseados nas Competncias). Mentores usam ativos baseados nas

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competncias e outros materiais de desenvolvimento de competncias para alcanar objetivos definidos assistindo aqueles com menos experincia no desenvolvimento de suas capacidades (Tutoria). No Nvel Otimizado o foco muda para a melhoria contnua das capacidades de um indivduo. As pessoas podem iniciar um programa individual para melhorar continuamente os processos de trabalho pessoal pelo qual eles realizam os processos baseados nas competncias (Capacidade de Melhoria Contnua). As pessoas esto habilitadas a fazer mudanas em seus processos pessoais de trabalho que eles acreditam que iro mudar suas performances. As lies que eles aprendem podem ser recomendadas para a organizao para serem incorporadas nos definidos processos baseados nas competncias. Tabela 1.2 Perspectivas no P-CMM

Fonte: (JOSKO; CRTES, 2005)

1.6.2 Construindo grupos de trabalho e cultura O esforo para melhorar a coordenao e interao entre as pessoas inicia-se no Nvel de Gerenciamento com o foco na melhoria da competncia em comunicao interpessoal (Comunicao e Coordenao). As pessoas desenvolvem mtodos mais efetivos para coordenar dependncias em seus trabalhos e para conduzir reunies. Estas so as

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competncias iniciais necessrias para o desenvolvimento efetivo dos grupo de trabalho. Na ausncia de processos definidos, a capacidade da organizao de gerir dependncias em suas atividades empresariais depende das competncias interpessoais de seus colaboradores (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.7 O modelo IDEAL

Toda mudana a ser implantada precisa ser bem planejada, levantando riscos, calculando recursos necessrios e avaliando a abordagem a ser utilizada (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). Pensando nisto, o SEI criou um ciclo de vida para implantao de mudanas. Baseado no modelo PDCA de Shewart-Deming, o ciclo de vida IDEAL descreve cinco fases, conforme pode ser visualizado na Figura 1.7.

Figura 1.7 O modelo IDEAL

Fonte: (GREMBA, MYERS, 2007, p.1)

1.7.1 Incio Na fase inicial identificado o motivo da melhoria a ser implementada e a ligao desta com o planejamento estratgico da empresa, estabelecendo quais dos objetivos pretendem ser alcanados com esta mudana. Aqui tambm estabelecido o patrocinador,

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cuja participao est diretamente ligada ao sucesso do projeto (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.7.2 Diagnstico Na fase de diagnstico feito o aprofundamento do entendimento do esforo a ser aplicado na mudana. Tambm mapeado o estado atual e aonde se quer chegar, alm da apresentao de recomendaes sobre como proceder nas fases subseqentes (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.7.3 Estabelecimento O objetivo desta fase a criao do plano a ser executado. So estabelecidas prioridades, escolhida a abordagem a ser utilizada e o plano de ao, que inclui o cronograma, recursos, papis e responsabilidades, mtricas, estratgias de mitigao e gerenciamento de riscos (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.7.4 Ao Este o momento em que o planejamento das outras fases vai ser colocado em prtica. A soluo criada e so feitos testes atravs de projetos pilotos. Com base nestes resultados, a soluo refinada, aparando as arestas. Finalmente a implantao realizada (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.7.5 Aprendizagem (learning) Como o IDEAL se trata de um modelo de melhoria contnua, a fase de aprendizagem garante que o processo est permanentemente sendo revisando, verificando o que pode ser feito para torn-lo mais eficiente e produtivo. No exigido que o modelo IDEAL seja seguido na implantao do P-CMM, no entanto, a sua aplicao facilita o processo de mudana, pois fornece uma seqncia lgica de passos a serem seguidos e que aps vrios testes em empresas tem se mostrado eficiente (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2001). 1.8 Perspectiva da Gesto de Pessoas de TI

A abrangncia do P-CMM constitui um importante instrumento para a minimizao dos efeitos negativos decorrentes da rotatividade de pessoas em organizaes de TI, alm de

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contribuir para a melhoria da qualidade do software em si. A seguir, sero apresentadas anlises desses efeitos, a caracterizao da estratgia de gesto de pessoas inerente ao PCMM, bem como casos reais e benefcios comprovados na implementao do mesmo. 1.9 Efeitos da rotatividade de pessoas de TI

Para uma organizao, perder um profissional de TI no representa somente a reduo do nmero de indivduos disponveis para seus projetos. H todo o custo envolvido com o impacto na sua produtividade, bem como a fuga das habilidades especializadas e conhecimentos sobre operaes especficas do seu negcio. Organizaes que enfrentam altas taxas de rotatividade voluntria iniciativa do colaborador em deixar uma organizao ainda defrontam-se com um sentimento de curto prazo, onde as pessoas no esperam permanecer o tempo suficiente para acompanhar os resultados de suas aes. Esse quadro, ao longo do tempo, pode acarretar em conseqncias danosas s atividades da organizao (JOSKO, 2004). 1.10 Estratgias de gesto de pessoas de TI Um estudo realizado por Agarwal e Ferrat (2001) sugere que as organizaes mais bem sucedidas na reteno do seu talento humano de TI so aquelas que possuem uma estratgia organizacional de gesto de pessoas. Curiosamente, essas organizaes podem apresentar taxas de rotatividade muito distintas devido ao peso atribudo aos fatores: i) Longevidade do relacionamento com o profissional e ii) Nvel de preocupao com os indivduos e com a produtividade. Uma organizao que estabelece uma estratgia onde a produtividade seu objetivo primordial, busca no mercado profissionais de IT que agreguem valor em curto espao de tempo. Neste caso, as prticas de compensao financeira e recrutamento so enfatizadas em detrimento quelas ligadas a preocupao com o indivduo. Nesse cenrio, os profissionais podem sair a qualquer momento levando a uma situao de presso aqueles que ficam (AGARWAL; FERRAT, 2001). De acordo com os estudos de Par, Tremblay e Lalonde (2001), e Agarwal e Ferrat (2002), os profissionais de TI so particularmente sensveis a prticas relacionadas ao desenvolvimento de competncias, reconhecimento e compensao e, desenvolvimento do senso de comunidade e participao na organizao.

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Esse conjunto de prticas, por sua vez, caracterstico de estratgias que equilibram as questes produtividade e indivduo. Organizaes com essa viso de longo prazo so conscientes que o valor estratgico e o comprometimento de suas pessoas de TI constituem fatores importantes para alcanar a produtividade (AGARWAL; FERRAT, 2001), sendo que os benefcios gerados por esses fatores superam os custos da estratgia. O P-CMM caracteriza-se por implementar um conjunto de prticas que incorporam mais traos da abordagem de longo prazo na gesto de pessoas. A cada nvel, as prticas implementadas procuram balancear as questes produtividade e desempenho organizacional com as necessidades de sua fora de trabalho. 1.11 Casos de implementao e benefcios obtidos com o P-CMM Os benefcios identificados ao implementar o P-CMM variam em funo do nvel de maturidade que a organizao se encontra. A tabela 1.3 (Curtis; Hefley; Miller, 2003) ilustra um comparativo entre as taxas de rotatividade anuais de algumas organizaes antes e aps terem atingido o nvel dois. Pode-se notar uma retrao da rotatividade voluntria em todos os casos. Tabela 1.3 Taxas de rotatividade voluntria antes e depois do P-CMM nvel dois Organizao Boeing BRS Novo Nordisk GDE Systems % Rotatividade antes do P-CMM nvel dois 1998 7% 1996 12% 1996 7,8% % Rotatividade aps o P-CMM nvel dois 1999 5% 2000 8% 1998 7,1%

Fonte: (JOSKO; CRTES, 2005, p. 9)

Ainda em relao a Boeing, vale ainda ressaltar o crescimento em 18 pontos percentuais do nvel de satisfao de seus funcionrios, saltando do patamar de 54% em 1998 para 72% em 2002 (FREDERICKSEN, 2004). Organizaes que alcanam o nvel trs do P-CMM experimentam ganhos de produtividade em virtude do desenvolvimento das competncias de sua fora de trabalho. O grfico 1.1 (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2003) apresenta um comparativo entre o nvel de competncia geral domnio das habilidades e dos conhecimentos requeridos pelos projetos dos membros da Infosys versus o custo de retrabalho por projeto.

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O estudo realizado pela Infosys aponta o forte relacionamento entre essas variveis e indica que 21% da variao no custo de retrabalho atribudo diretamente ao nvel de competncia dos membros da equipe.

Grfico 1.1. Nvel de competncia vs. custo retrabalho no P-CMM nvel trs
Fonte: (JOSKO; CRTES, 2005, p. 10)

No nvel quatro, as organizaes comeam a observar claramente os impactos de suas prticas de gesto de pessoas sobre o nvel de capacidade de seus profissionais e sobre o desempenho de seus processos de negcio. Com dados obtidos junto a Tat Consultancy Services grfico 1.2 , medida que o tempo investido no treinamento dos profissionais aumenta e esses vo sedimentando e aplicando os conhecimentos adquiridos, observa-se uma tendncia de queda no esforo de desenvolvimento, acompanhado do aumento da eficincia das revises e inspees e na produo de produtos de software com menor volume de retrabalho e defeitos. Alm da aplicao isolada, o P-CMM pode ser aplicado conjuntamente a outros modelos que coloca as pessoas como centro das atenes. A Cognizant Technology Solutions, empresa indiana CMM nvel 5 e com cerca de 4000 profissionais de TI, implementou uma

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estratgia de gesto de pessoas conjunta nas esferas Individual Aplicao do PSP , Equipe Aplicao do TSP e Organizacional Aplicao do P-CMM. Os resultados desta implementao, apurados em 2002, apontaram na direo da reduo do custo mdio de retrabalho e em um melhor gerenciamento de projetos reduo na variao mdia de estouro oramentrio e reduo do erro de estimativas conforme ilustrado no grfico 1.3. Cumpre ressaltar, contudo, que o organizao no explicitou qual a contribuio especfica do P-CMM para a obteno das melhorias identificadas.

Grfico 1.2. Relao entre treinamento e outras variveis no P-CMM nvel quatro
Fonte: (JOSKO; CRTES, 2005, p. 10)

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Grfico 1.3. Comparativo resultados pr e ps implementao de estratgia de gesto de pessoas

Fonte: (JOSKO; CRTES, 2005, p. 10)

As prticas de gesto de pessoas do P-CMM fortalecem um relacionamento mais simbitico entre pessoas e organizao, bem como so adequadas a realidade de organizaes que utilizam intensivamente o conhecimento humano como fator de produo (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2003). Outro ponto a destacar que nenhum outro modelo apresentaram a cobertura do P-CMM no tocante s pessoas. A modernizao na forma de gerir pessoas permitir organizao avaliar o poder de contribuio de todos os seus colaboradores face s adaptaes que essa necessita em cenrios volteis de negcio, bem como possibilitar a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas de maneira mais dinmica.

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APRESENTAO E AVALIAO DA EMPRESA E METODOLOGIA DE PESQUISA

A Feevale uma entidade de carter educativo e cultural, com autonomia didtica, cientfica, administrativa e disciplinar. Atravs do ensino de graduao, ps-graduao, extenso e pesquisa, forma cidados nas mais diferentes reas do conhecimento. A principal conquista do Centro Universitrio a autonomia universitria, que ocorreu no dia 21 de julho de 1999, atravs da homologao do ento Ministro de Estado da Educao, Paulo Renato de Souza. A prxima meta transformar o Centro Universitrio em Universidade. A Associao Pr-Ensino Superior em Novo Hamburgo - ASPEUR a mantenedora da Feevale. Fundada em 28 de junho de 1969, uma entidade comunitria, sem fins lucrativos, constituda por foras vivas da comunidade regional. Em maro de 1989, a Feevale implantou a Escola de 2 Grau, hoje Ensino Mdio, e em 1994 iniciou a Escola de 1 Grau, hoje Ensino Fundamental. A Feevale possui atualmente mais de 18.000 alunos em todos os nveis de ensino. Como objeto de estudo deste trabalho, foi selecionado para avaliao e desenvolvimento da proposta de implementao do P-CMM o CSI, setor subordinado da Prreitoria de Planejamento e Administrao, conforme mostra o organograma da empresa.

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Figura 2.1 Organograma do Centro Universitrio Feevale

Fonte: Centro Universitrio Feevale

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O setor do CSI responsvel em planejar e executar (juntamente com outros coordenadores de rea e/ou usurios lderes) aes pertinentes a implementaes (novas e melhorias) ou aquisies de sistemas de informao, encaminhando e esclarecendo qualquer ao que deva ser tomada cerca de suas necessidades. Tambm de sua competncia: Atender, mediante anlise, demandas de informao, registro e controle das reas convertendo-as, conforme disponibilidade, em funcionalidades e/ou sistemas de informao; Planejar aes para garantir, na maior parte do tempo, disponibilidade e bom funcionamento de todo e qualquer sistema de informao bem como os respectivos planos de contingncia; Identificar oportunidade de melhorias em processos (informatizados ou no) encaminhando, juntamente com os respectivos coordenadores de rea e / ou usurios lderes, aes para encaminhamento da melhoria. 2.1 Benefcios da aplicao do modelo P-CMM

Existem hoje modelos de maturidade para aumentar a capacidade de uma empresa em alguma rea especfica, para desenvolver e gerenciar software e engenharia de sistemas, para integrar equipes de produtos, para incrementar a segurana de sistemas, para desenvolver recursos humanos e gesto de pessoas, entre outras aplicaes. O grande valor dos modelos baseados em nveis, como os modelos de maturidade, est na capacidade de dotar as organizaes de instrumentos e orientaes para desenvolver, explicita e conscientemente, os seus processos, o que implica que estes venham a ser documentados, mensurados, controlados e continuamente melhorados ao longo do tempo (PMI, 2005). Em virtude dessa conotao estratgica, os modelos de maturidade surgem como uma soluo para, alm de determinar o estgio corrente das prticas na empresa, estabelecer um plano de ao organizado, capaz de permitir que a empresa atinja as metas definidas pela alta direo (CLELAND; IRELAND, 2006). Os principais benefcios em utilizar o P-CMM so: Caracterizar a maturidade das prticas de trabalho; Guiar um programa de desenvolvimento contnuo de fora de trabalho; Definir prioridades para aes imediatas;

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Integrar o desenvolvimento da fora de trabalho com a melhoria dos processos; Estabelecer a cultura da excelncia profissional; Diminuir a taxa de rotatividade de pessoal; Aumentar a satisfao da fora de trabalho; Guiar o planejamento e implementao das atividades de melhoria; Fornecer um padro para a avaliao das praticas de trabalho.

Neste sentido, aplicao do P-CMM no CSI da Feevale ajudar a empresa a buscar um nvel de excelncia em seus servios prestados tanto para clientes internos quanto externos. 2.2 Descrio da pesquisa e avaliao dos resultados

Esta pesquisa foi realizada a partir de uma amostra de trs profissionais atuantes dentro da Feevale com os seguintes cargos: coordenador, supervisor e analista. Estas pessoas foram escolhidas por terem um amplo conhecimento dos processos internos da empresa, principalmente o que pertinente pesquisa realizada. Inicialmente, foi analisada a literatura especializada. Segundo Vergana (2000) a pesquisa bibliogrfica refere-se ao estudo sistematizado e desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas etc. O modelo proposto por Curtis, Hefley e Miller (2001) foi utilizado como referncia para a elaborao de um grupo de 69 perguntas, conforme modelo original dos autores. J que o CSI Feevale no possui nenhum tipo de certificao do modelo em estudo, foi avaliado o grau de aderncia do setor ao nvel dois do P-CMM. Os colaboradores puderam optar pelas seguintes respostas: 3 Implementado, 2 Parcialmente implementado, 1 Nada implementado, 0 No sei / No se aplica, conforme o anexo A.

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Compensao Treinamento e Desenvolvimento Gerenciamento e Performance Ambiente de Trabalho Comunicao e Coordenao Staffing 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Grfico 2.1 Mdia com as repostas do questionrio para as PAs do P-CMM nvel dois
Fonte: Dados da pesquisa

Tabela 2.1 Tabulao dos dados (mdias totais)

reas de Processos Staffing Comunicao e Coordenao Ambiente de Trabalho Gerenciamento e Performance Treinamento e Desenvolvimento Compensao Fonte: Dados da pesquisa Mdia Geral 2,43 2,15 1,78 1,52 2,50 2,58

2.2.1

Staffing

2.2.1.1 Metas para a rea de processo staffing Candidatos so recrutados para as vagas abertas; Em cada rea existem indivduos ou grupos que so responsveis por garantir que existe um equilbrio entre a quantidade de funcionrios e o trabalho que a rea se prope a executar; As decises de staffing e atribuies de trabalho so tomadas com base em avaliaes das qualificaes e outros critrios vlidos; As mudanas de setor sejam por contratao ou por recolocao dentro da empresa so feitas de maneira organizada.

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2.2.1.2 Avaliao para a rea de processo staffing De acordo com o grfico acima, a rea de processo Staffing foi a terceira com maior pontuao na pesquisa. As atividades de recrutamento e seleo so conduzidas de acordo com documentos de polticas e procedimentos da empresa e apenas em alguns casos isolados o processo de contrao no ocorre conforme as normas estipuladas pelas polticas. Existe um mapeamento em cada rea que descreve as habilidades necessrias para realizar o trabalho ao qual ela se prope. Todos os cargos ocupados por colaboradores da Instituio so registrados no Perfil do Cargo. Neste documento so definidos conhecimentos, habilidades, experincias e formao acadmica/tcnica necessrias para a ocupao do mesmo, conforme pode ser visualizado no exemplo do anexo C. Este, assim como os demais documentos da empresa que so de interesse dos colaboradores, ficam disponveis para acesso na Intranet ou no prprio Sistema do RH, denominado RubiWeb. Ao abrir uma vaga, a rea informa as caractersticas do candidato desejado e as tarefas que ele ir executar. Nos casos em que se decide por um processo de recrutamento interno, a vaga disponibilizada na Intranet, para que todos os colaboradores tenham acesso. Caso contrrio, a vaga publicada em veculo pblico de comunicao. No momento da abertura da nova vaga que se descreve o perfil do cargo, onde todas as caractersticas so prdefinidas. Para cada processo seletivo se verifica todos os critrios de seleo, como avaliao psicolgica, entrevistas coletivas, individuais e tcnicas e ainda, quando necessrio, avaliaes prticas. As reas conduzem juntamente com o setor de Recursos Humanos a seleo dos candidatos, analisando os currculos, informando aos candidatos as tarefas a serem executadas e participando do processo de seleo como um todo. O gestor da rea participa de todas as etapas, desde o momento da anlise dos currculos at as entrevistas. O fluxograma de solicitao de pessoal da empresa pode ser visualizado no anexo G. Os candidatos so comparados a fim de verificar qual o mais adequado vaga aberta, levando em considerao critrios pr-estabelecidos. Segundo o setor de RH, este o sentido de haver um processo seletivo. A proposta feita aos candidatos levando em considerao as polticas da empresa e a expectativa da rea. As informaes como polticas,

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planos de benefcios, expectativas, carreira etc, so informados aos candidatos no momento da primeira entrevista. Ao ser contratado o candidato direcionado a rea, recebendo orientaes sobre as tarefas e sobre a empresa. Antes do candidato iniciar efetivamente os seus trabalhos, ele participa de um processo de integrao, onde o novo colaborador recebe informaes sobre procedimentos da empresa, utilizao de senhas e sistemas etc. A integrao organizada pelo setor de Recursos Humanos, devendo o novo colaborador assisti-la sempre nos quatro primeiros dias de trabalho, onde um turno de trabalho ser despendido no setor de atuao e outro na integrao. Reduo de pessoal e outras atividades de desligamento so conduzidas de acordo com as polticas e procedimentos da empresa, assim como demisses por baixo desempenho e outros motivos. Motivos de desligamento voluntrio so identificados e reportados atravs das entrevistas de desligamento, que so feitos, atravs do setor de RH, com todos os colaboradores que saem da Instituio. Tabela 2.2 Tabulao dos dados (rea de processo staffing)
Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 0 2 3 2 4 0 1 3 1 5 0 1 3 1 6 3 3 3 3 7 3 3 3 3 8 2 2 2 2 9 3 3 3 3 Staffing 10 11 3 3 3 3 3 3 3 3 12 3 3 3 3 13 0 3 3 2 14 0 3 3 2 15 0 3 3 2 16 0 3 3 2 17 3 3 3 3

Fonte: Dados da pesquisa

2.2.2

Comunicao e coordenao

2.2.2.1 Metas para a rea de processo comunicao e coordenao As informaes so compartilhadas na empresa; Indivduos e grupos podem externar preocupaes e existe um tratamento adequado para estas preocupaes; Os grupos de trabalho e indivduos coordenam as suas atividades a fim de executarem o trabalho que foi comprometido; Comunicao e coordenao so institucionalizadas para garantir que elas sejam executadas como processos gerenciados.

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2.2.2.2 Avaliao para a rea de processo comunicao e coordenao As polticas da empresa referentes a plano de carreira, medio de desempenho, direitos e deveres entre outras, so comunicadas para os funcionrios atravs de palestras elaboradas e apresentadas pelo RH aos demais funcionrios e ainda, estes recebem um feedback anual sobre seu desempenho, aps o preenchimento da sua auto-avaliao, conforme anexo D. Informaes sobre os valores, misso e metas da empresa esto disponveis na Intranet. Periodicamente os funcionrios tm oportunidade de emitir opinies sobre as suas condies de trabalho, que ocorre no momento do feedback, na avaliao de desempenho, que feita anualmente. Esta avaliao disponibilizada em um sistema on-line, sendo que o link enviado para os funcionrios uma vez por semana at que o mesmo faa o preenchimento de sua auto-avaliao. O coordenador da rea far a avaliao de todos os seus subordinados e aps, dar o feedback individualmente. Sero avaliados os critrios: responsabilidades, habilidades, conhecimentos, metas setoriais, aprimoramento, melhoria, comprometimento e formao. Cada item possui uma pontuao e, caso o funcionrio atinja o mnimo, o mesmo far uma progresso salarial, conforme mostrado nos anexos H e I. Funcionrios ou grupos podem sugerir melhorias de acordo com procedimentos documentados (vide anexo E), mesmo quando no documentados, pois no existe formalidade e regularidade para isso. Assim como as melhorias sugeridas pelos funcionrios so analisadas e, caso sejam pertinentes, a sua implementao acompanhada. Habilidades de comunicao necessrias para estabelecer e manter o trabalho dentro e fora dos grupos so desenvolvidas. Analistas e supervisores tem atividades de desenvolvimento que compreendem tais habilidades. Problemas interpessoais so acompanhados e resolvidos atravs de dinmicas de grupo, reunies, aconselhamento etc. Acontece o acompanhamento de desenvolvimento de grupo, feito pela psicologia organizacional, porm no so todos os setores que tem acesso a este trabalho, apenas so acompanhados aqueles que especificam a demanda ao RH. As reunies so conduzidas de forma a serem o mais eficiente possvel, porm reunies so em pouca freqncia.

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Tabela 2.3 Tabulao dos dados (rea de processo comunicao e coordenao)

Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia 18 3 3 3 3 19 2 2 2 2 Comunicao e Coordenao 20 21 22 23 24 25 26 0 3 0 0 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 27 0 1 3 1 28 0 1 3 1

Fonte: Dados da pesquisa

2.2.3

Ambiente de trabalho

2.2.3.1 Metas para a rea de processo ambiente de trabalho O ambiente fsico e os recursos necessrios para atingir os objetivos so disponibilizados; Distraes no ambiente de trabalho so minimizadas; As prticas de ambiente de trabalho so institucionalizadas para garantir que se tornem processos gerenciados. 2.2.3.2 Avaliao para a rea de processo ambiente de trabalho Cada rea tem mapeados os recursos que necessita para executar o seu trabalho, tais como mquinas, programas, ambientes especficos dos clientes etc. As faltas destes so pouco freqentes. Quando solicitados pelas reas, os recursos e ambiente necessrios para realizar as atividades so providos de forma eficiente, porm, s vezes podem demorar. O ambiente de trabalho periodicamente analisado e as mudanas necessrias so providenciadas, porm questes que exigem maior investimento so limitadas. A Instituio possui um procedimento para compra de recursos chamado Plano de Investimentos. Uma vez ao ano a coordenao de cada rea faz um levantamento das necessidades do seu setor. Existe a participao tambm dos funcionrios, dando sugestes da compra de recursos. Caso a verba destinada no seja suficiente para suprir todas as necessidades apontadas, a coordenao optar pelos recursos que considerar de maior importncia. Os fatores ambientais que podem colocar em perigo a sade ou segurana dos funcionrios so identificados e as aes necessrias para minimizar os riscos so tomadas. Problemas como iluminao e ventilao inadequada, excesso de barulho, odores etc, so identificados e corrigidos. O setor de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT), garante

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que o ambiente de trabalho disponibilizado para os funcionrios esteja de acordo com as suas necessidades. Cada funcionrio tem a sua disposio o necessrio para executar o seu trabalho, incluindo iluminao, proteo a barulho, porm o espao menor do que o ideal. Fontes de interrupes e distraes como excesso de barulho, processos mal definidos etc, so identificados e minimizados quando muito expressivas, porm cabem melhores prticas neste aspecto. Tabela 2.4 Tabulao dos dados (rea de processo ambiente de trabalho)
Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia 29 0 0 3 1 Ambiente de Trabalho 30 31 32 33 34 35 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 36 0 2 3 2

Fonte: Dados da pesquisa

2.2.4

Gerenciamento de performance

2.2.4.1 Metas para a rea de processo gerenciamento de performance Os objetivos das reas e dos indivduos so documentados; O desempenho regularmente discutido para verificar se h maneiras de melhor-lo; Problemas de performance so gerenciados; Desempenhos acima da mdia so reconhecidos e recompensados; As prticas de gerenciamento de performance so institucionalizadas para garantir que so processos gerenciados. 2.2.4.2 Avaliao para a rea de processo gerenciamento de performance Cada rea tem identificados os seus objetivos e metas, porm existe a carncia de documentao para esse propsito. Cada funcionrio tem conscincia dos objetivos e metas da sua rea e os seus individuais. No documento Polticas Do Plano De Cargos e Salrios Tcnico Administrativo , so descritos os critrios: responsabilidades, habilidades, conhecimentos, metas setoriais, aprimoramento, melhoria, comprometimento e formao. Tambm est disponvel um documento com a descrio de cada cargo.

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Existem processos de feedback onde os funcionrios so informados sobre o seu desempenho em relao s metas estabelecidas, que dado pelo coordenador ao seu subordinado durante o processo de avaliao de desempenho. Alterao em processos, novas ferramentas ou recursos que possam melhorar a performance dos funcionrios so identificados e providos. Estes so includos no Plano de Investimento anual. Dentro da empresa, existe um sistema chamado Sistema de Solicitao de Servios, onde os funcionrios descrevem as atividades realizadas durante o turno de trabalho. Atravs deste instrumento possvel consultar o nmero de solicitaes concludas num determinado perodo de tempo, podendo ser utilizado como ferramenta para medio de desempenho e controle de carga de trabalho. Se ocorrerem problemas de desempenho, eles so discutidos com o funcionrio e so estabelecidas aes para corrigi-los. Os progressos dos funcionrios ou grupos em relao as suas metas so reconhecidos e recompensados, assim como reconhecimentos e recompensas so determinados segundo procedimentos documentados. Isto ocorre atravs da Avaliao de Desempenho. Esta foi a rea de processo que ficou com a mdia mais baixa, pois para quase todos os processos citados acima, cabe maior formalidade, regularidade e freqncia. Tabela 2.5 Tabulao dos dados (rea de processo gerenciamento e performance)
Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia 37 0 1 3 1 38 0 1 3 1 39 0 1 3 1 Gerenciamento e Performance 40 41 42 43 44 45 46 47 0 0 3 0 0 0 0 0 3 1 3 1 3 1 1 1 3 2 3 3 3 3 2 2 2 1 3 1 2 1 1 1 48 0 3 2 2 49 0 3 2 2 50 0 1 3 1

Fonte: Dados da pesquisa

2.2.5

Treinamento e desenvolvimento

2.2.5.1 Metas para a rea de processo treinamento e desenvolvimento Indivduos recebem treinamento para executarem as suas atribuies de acordo com o plano de treinamento da rea;

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Uma vez capacitados para executarem as suas atribuies, os indivduos passam a perseguir as capacitaes que servem para os seus objetivos de desenvolvimento;

As prticas de treinamento e desenvolvimento so institucionalizadas para garantir que so processos gerenciados.

2.2.5.2 Avaliao para a rea de processo treinamento e desenvolvimento Esta foi a rea de processo com uma das melhores mdias, satisfazendo a maior parte dos requisitos exigidos pelo nvel dois do P-CMM. Em cada rea, as habilidades necessrias para cumprimento das tarefas so identificadas atravs do Perfil do Cargo, assim como as habilidades necessrias para cumprimento das tarefas. Para cada funcionrio, so identificados os treinamentos necessrios para que ele execute o seu trabalho. No momento da auto-avaliao, o profissional j especifica se existe necessidade de capacitao em alguns dos itens atribudos ao seu cargo, sendo que, o retorno deste documento gera o DNC diagnstico de necessidade de capacitao, feito anualmente. So oferecidos cursos de qualificao a todos os funcionrios que especificam suas demandas, ou ento, as demandas provenientes de uma necessidade setorial. realizada uma avaliao de reao para todos os trabalhos de desenvolvimento feitos dentro e fora da Instituio para verificar se o plano de treinamento est sendo cumprido. Atravs de feedbacks e do plano de capacitao anual, o funcionrio, junto com seu coordenador planeja, o seu desenvolvimento profissional no seu cargo. Oportunidades de desenvolvimento como cursos e certificaes que agregam valor as atividades executadas so disponibilizadas para os funcionrios, conforme demanda diagnosticada no DNC. Tabela 2.6 Tabulao dos dados (rea de processo treinamento e desenvolvimento)
Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia Treinamento e Desenvolvimento 51 52 53 54 55 56 57 58 3 3 0 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 3 3 2 3 1 Fonte: Dados da pesquisa

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2.2.6

Compensao

2.2.6.1 Metas para a rea de processo compensao As estratgias de compensao so planejadas, executadas e comunicadas; A compensao equivalente s habilidades, qualificaes e performance; Ajustes na compensao so baseados em critrios definidos; As prticas de compensao so institucionalizadas para garantir que so processos gerenciados. 2.2.6.2 Avaliao para a rea de processo compensao Esta rea de processo recebeu a maior mdia nas respostas do questionrio, atingindo pontuao mxima em quase todas as perguntas referentes Compensao. Existe uma estratgia de compensao e benefcios definida e documentada chamada Plano De Cargos E Salrios, como j foi citado anteriormente. Faz-se uma reviso anual da estratgia de compensao da empresa e, quando se identificada necessidade de alterao, realizada uma pesquisa com as demais empresas da regio, porm os funcionrios no opinam sobre formas de melhorar a estratgia de compensao. As polticas de compensao da empresa seguem as tendncias de mercado, tomando como base pesquisas, feedback dos funcionrios, informaes coletadas com candidatos que recusaram vagas, e benchmark com empresas do setor, atravs de pesquisa de mercado, feedback de candidatos em selees. As estratgias de compensao e benefcios da empresa so comunicadas aos funcionrios no acompanhamento chamado Conversando Com o RH, que ocorre ao final do perodo de experincia. Cada funcionrio tem o seu pacote de compensao determinado de acordo com o documento de procedimentos. Ajustes de compensao so realizadas de acordo com a performance dos funcionrios, de acordo com o resultado da avaliao de desempenho do colaborador. As mudanas na compensao dos funcionrios so comunicadas a ele antes de serem efetivadas, sendo o setor de Recursos Humanos responsvel por este comunicado. Os gerentes periodicamente revem as compensaes dos seus subordinados e garantem que elas esto em sintonia com as polticas da empresa, segundo a Avaliao de Desempenho e Plano de Cargos e Salrios.

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Mesmo sem a implementao do modelo de gesto de pessoas, pode-se notar grade aderncia da rea aos requisitos do P-CMM, porm algumas reas mais criticas, como a de Gerenciamento e Performance e Ambiente de Trabalho, ainda merecem uma ateno especial. Tabela 2.7 Tabulao dos dados (rea de processo compensao)
Questo n Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Mdia 59 3 3 3 3 60 3 3 3 3 61 1 1 1 1 62 3 3 3 3 Compensao 63 64 65 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 66 3 3 3 3 67 3 3 3 3 68 0 1 3 1 69 0 3 3 2

Fonte: Dados da pesquisa

2.3

Limitaes da pesquisa

O tema escolhido para abordagem neste estudo apresenta-se pouco explorado na literatura mundial. Outros estudos so necessrios para identificar melhores indicadores para a formao do conceito maturidade em gesto de pessoas e, sobretudo, que sejam adequados realidade das empresas brasileiras. Os dados da pesquisa refletem a percepo dos respondentes. Dessa forma, h de se considerar a necessidade de outros estudos que faam uso de uma abordagem mais objetiva e abrangente e que seja capaz de reduzir ou considerar a interferncia do julgamento dos respondentes. O instrumento de pesquisa foi elaborado a partir do modelo P-CMM. Desta forma, exigiu um nmero elevado de questes, o que tornou o questionrio muito extenso e demorado para responder. Por mais que se reconheam o valor e a importncia das informaes geradas pelos dados desta pesquisa, os mesmos foram coletados com base em um modelo de aplicao praticamente indita no Brasil (P-CMM) e ainda em estgio prematuro de desenvolvimento. Assim, torna-se necessrio desenvolver novos estudos com o objetivo principal de fortalecer a base terica sobre os constituintes do construto maturidade em gesto de pessoas. A traduo do P-CMM da lngua inglesa para a lngua portuguesa pela autora do trabalho pode ter sofrido algumas distores em funo da interpretao dos termos. Torna-se relevante reexaminar a traduo realizada e verificar a sua aproximao do texto original. A conduo da pesquisa nos meses de novembro, dezembro e janeiro dificultou o acesso aos respondentes, j que, essa poca do ano , tradicionalmente, um momento de

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encerramento de trabalhos nas organizaes, concluso de projetos e atividades iniciadas em momentos anteriores. Este tambm o momento preferencial para sadas de frias dos profissionais. Alm do mais o perodo de final de ano envolve os festejos de natal, e anonovo, comprometendo o tempo e a disponibilidade dos profissionais em participar da pesquisa.

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IMPLEMENTAO DA PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO P-CMM

O Modelo IDEAL um modelo de melhoramento organizacional que serve como um

guia para iniciar, planejar e implementar aes de melhoria. Ele fornece uma abordagem usvel e fcil de entender para o aprimoramento contnuo por mostrar os passos necessrios para se estabelecer um programa de melhoria de processos bem sucedido. Neste sentido, ele foi selecionado para servir como base para a construo da proposta de implementao do PCMM neste trabalho, onde sero utilizadas as trs primeiras fases do modelo (Inicial, Diagnstico e Estabelecimento). 3.1 Fase inicial

Este o primeiro passo no modelo ideal. Nesta fase, a organizao compreende a necessidade de melhorias, compromete-se com o programa e define o seu contexto. A organizao deve decidir como vai organizar o processo, quais pessoas sero alocadas e qual ser o tempo dedicado. Neste momento as necessidades do negcio sero alinhadas ao modelo P-CMM. O programa lanado e a infra-estrutura necessria estabelecida. Planejamento muito importante nesta etapa, e compromisso fundamental. Sem ele, todo o esforo para mudana est comprometido desde o incio. A equipe selecionada dever comunicar as suas descobertas s partes interessadas e a alta gerncia, em particular. Uma vez que a infraestrutura formada, deve ser mantido um fluxo constante de comunicao em toda organizao. 3.1.1 Primeiros passos

O propsito desta atividade organizar a equipe que far a montagem da proposta e o lanamento do programa, assim como identificar os stakeholders e as necessidades do negcio. Devem ser verificadas as polticas organizacionais e regulamentos que podem de

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alguma forma afetar o desenvolvimento das atividades. Sero formados Grupos Cooperativos e escolhidos os seus representantes. 3.1.2 Identificar as necessidades do negcio e relacionar com o programa de melhorias

Neste momento so compreendidas, a partir de uma perspectiva da gesto, as principais necessidades organizacionais, sendo estas alinhadas ao programa. Documentos sero consultados e stakeholders chaves, entrevistados. 3.1.3 Construo da proposta

Nesta etapa ser construda a proposta de implementao do modelo de maturidade selecionado, alinhada as necessidades do negcio. Isto levar ao prximo ponto de deciso, pelo qual a administrao decidir se o programa ir avanar ou no. Caso a proposta seja aceita, ser desenvolvido um programa de comunicao. Tambm ser determinada a estrutura organizacional para a gesto e coordenao do programa. 3.1.4 Educao e suporte

O objetivo desta ao de criar conscincia, definir expectativas e construir apoio para o processo de mudanas. A inteno responder pergunta: O que est acontecendo e por que estamos fazendo isso?. Este processo ser realizado atravs de reunies, com a participao das pessoas afetadas pelo programa, definindo como elas podem facilitar a fazer a diferena na realizao das atividades do processo. Esta ao comea no incio do programa e perdura por todo ele. 3.1.5 Obter aprovao da proposta

Neste momento a proposta est montada e ser apresentada aos patrocinadores. Com a aprovao, iniciar o processo de alocao de tempo e recursos necessrios para o lanamento do programa, assim como a atualizao do plano de comunicao. Caso a proposta seja rejeitada, o programa ser cancelado. 3.1.6 Estabelecer infra-estrutura

Para gerir eficazmente o programa, deve haver uma infra-estrutura com funes e responsabilidades bem definidas. O primeiro objetivo construir mecanismos para ajudar a

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organizao no processo continuo de melhorias. Uma boa infra-estrutura pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso do projeto. A execuo do projeto dever envolver gerentes e demais profissionais de vrias reas, no abrangendo somente o pessoal do setor da empresa onde ser aplicada a proposta de melhorias.

Patrocinadores

Gerncia TI

Gerncia RH

Gerncia Controladoria

Gerncia Projetos e Obras / Manuteno

Coordenao CSI

Coordenao Administrao de Pessoal

Coordenao Segurana e Medicina do Trabalho

Coordenao Controladoria

Coordenao Manuteno

Coordenao Projeto e Obras

Figura 3.1 Organograma sugerido para equipe de planejamento

Fonte: Do autor

3.1.7

Avaliar o clima organizacional

O prximo passo avaliar e identificar barreiras e pontos de alavancagem em toda a organizao, que podero ter um impacto sobre o programa e desenvolver planos eficazes para garantir as melhorias feitas durante o processo. Utilizando um diagnstico organizacional, avaliar o histrico de barreiras para a execuo de projetos semelhantes, avaliar a cultura organizacional e os pontos de alavancagem, avaliar a resistncia atual mudana, identificar se existem outros processos de melhoria ocorrendo e formar um interface com eles, desenvolver estratgias para mudar ou reduzir as barreiras, aumentando a capacidade da organizao para a mudana e atualizar o plano de comunicao. 3.1.8 Definir metas

A definio clara e objetiva das metas permite uma medio mais precisa dos resultados do programa. Para garantir que as metas sejam bem definidas, ser exigida uma

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quantidade substancial de comunicao entre a administrao e os demais profissionais, podendo incluir outras reas. 3.1.9 Definir um guia de orientaes

Pode-se tentar verificar lies aprendidas no passado com outros projetos, caso tenham existido. Tais informaes devem ser documentadas para que possam ser utilizadas no plano estratgico e em futuros programas. 3.1.10 Lanar o programa Neste momento a proposta j foi revisada e aprovada. A partir de agora ser dado incio s atividades do processo de melhoria. O plano de comunicao j foi concludo, infraestrutura estabelecida, pessoas foram alocadas, assim como papis e responsabilidades foram definidos. 3.2 Fase do diagnostico

Nesta fase se obtm uma imagem atual da organizao, onde sero verificados seus pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias de acordo com os objetivos apresentados pelo modelo P-CMM. Para isso so determinados os baselines necessrios e, ao final desta etapa, ser elaborado um relatrio com as concluses e recomendaes produzidas atravs das informaes obtidas. Esta fase estabelece as bases para as etapas posteriores. 3.2.1 Determinar quais os baselines necessrios

A finalidade de decidir quais os tipos de baselines necessrios assegura que o foco do programa est alinhado com as necessidades do negcio. Nesta fase os baselines sero definidos em nmero e tipo. De acordo com o modelo P-CMM, foram selecionadas as cinco reas de processo do nvel dois, j que a organizao no possui nenhum tipo de certificao deste modelo. 3.2.2 Planejar os baselines

Com os baselines identificados, equipe recrutada, funes e responsabilidades definidas e documentadas, ser criado um plano para a realizao das atividades baselining. 3.2.3 Conduzir os baselines

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O objetivo desta etapa reunir informaes atuais em relao aos pontos fortes e fracos da organizao alinhados ao P-CMM. Estas informaes foram coletadas com o auxilio de questionrio do anexo A, entrevistas com profissionais das reas participantes do programa e reviso de polticas e procedimentos da organizao. 3.2.4 Apresentar descobertas

Aps a conduo dos baselines, as informaes coletadas esto prontas para serem apresentadas para os participantes do projeto, fornecendo um feedback inicial descrevendo os mtodos utilizados (questionrio e entrevistas), fontes de dados (documentao), pontos fortes, deficincias e prximos passos. 3.2.5 Desenvolver relatrio com as concluses finais e recomendaes

As concluses finais e recomendaes so montadas em documento confeccionado a partir das informaes recolhidas atravs dos baselines. As concluses para cada rea de processo so as seguintes: Como recomendao para a rea de processo Staffing, deve ser criado um grupo de melhorias, (grupo cooperativo, conforme anexo E), com o objetivo de discutir, para cada rea, o fluxo de trabalho e formas de melhor-lo. Tambm devero ser periodicamente verificadas as atribuies de cada funcionrio a fim de verificar se esto de acordo com os objetivos da rea e evitar que haja sobrecarga. Estas medidas devem ser revisadas periodicamente pelo grupo cooperativo. As metas de cada rea devem ser definidas em um documento, conforme aprovao da alta gerncia, juntamente com a participao dos demais profissionais da rea. Este documento deve ser revisado periodicamente pela alta administrao. Para a rea de Comunicao e Coordenao, recomenda-se criar um blog na Intranet da empresa onde os funcionrios possam dar sugestes sobre melhorias em relao s atividades e ambiente de trabalho, assim como participar da construo dos processos, opinando sobre como eles podem ser executados de forma mais eficaz. Estas devero ser analisadas por um grupo cooperativo especfico dentro de um curto perodo de tempo. Criar um calendrio em cada rea com um cronograma para que as reunies possam ser mais freqentes do que so atualmente. Para o Ambiente de Trabalho recomendado avaliar anualmente o nmero de funcionrios contratados e o espao que dever ser reservado para os mesmos. Juntamente ao

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setor de Projetos e Obras, verificar qual o espao necessrio, em m 2, que um profissional precisa para trabalhar. Definir o tamanho do espao que deve ser aumentado hoje para suprir as necessidades dos funcionrios e garantir que, a cada nova contratao, seja alocado o espao necessrio para o candidato. Colocar proposta no Plano de Investimentos anualmente. Criar um procedimento semestral/anual para avaliao do tamanho do ambiente de trabalho para que, quando ocorrer contratao e esta vier a aumentar o nmero de colaboradores, o espao seja ampliado, assim como as condies ambientais de trabalho referentes a iluminao, ventilao, controle de barulho etc. Desenvolver um documento que normatize as condutas dos profissionais do CSI para minimizar fontes de interrupes e distraes. Este documento deve ser validado juntamente com o coordenador e gerente de TI. A rea de Gerenciamento e Performance foi identificada como a mais crtica. Para ela, criar um documento com os objetivos, viso, misso de cada setor. Definir e quantificar os objetivos, de acordo com o exemplo do anexo J. Os objetivos e metas das reas devero revistos periodicamente e se necessrio, so revisados, como descrito anteriormente. A coordenao dever realizar um acompanhamento para verificar se as metas da rea esto sendo atingidas e os problemas esto sendo rastreados. Existem indicadores que podem medir o desempenho dos funcionrios, como, por exemplo, o Sistema de Solicitao de Servios. Estes devem ser utilizados periodicamente para analisar o desempenho e identificar possveis problemas. J existem alguns procedimentos definidos para resolver problemas de desempenho persistentes atravs de planos de ao. As reas de processo Compensao e Treinamento e Desenvolvimento esto bem desenvolvidas e alinhadas aos objetivos propostos pelo P-CMM no nvel dois. Para muitos processos organizacionais existe uma carncia de documentao. Analisando esta questo, recomenda-se que o processo de melhorias inicie criando, organizando e revisando documentos. 3.2.6 Comunicar resultados e recomendaes organizao

Com o relatrio de concluses e recomendaes do programa concludo, hora de preparar um briefing para todos os colaboradores sobre os resultados finais e prximos

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passos, fazendo com que todos os membros da organizao ouam a mesma mensagem, contribuindo assim com o patrocnio e apoio para o programa. 3.3 Fase do estabelecimento

Durante esta fase, as questes que a organizao decidiu abordar como atividades de melhoria so priorizadas e estratgias para buscar as solues so desenvolvidas. 3.3.1 Reviso dos ltimos processos de melhoria

As pessoas geralmente repetem comportamentos passados, incluindo aquelas atividades que levaram ao sucesso ou ao fracasso. A organizao deve assegurar que erros no se repitam. A informao recolhida na etapa 1.1.7 revista e analisada. 3.3.2 Descrever as motivaes para mudana

A partir de problemas identificados nas etapas anteriores, construir a lista de objetivos e motivaes para a mudana. As pessoas tm que compreender a razo de a organizao gastar tempo e esforo para este processo. Essas motivaes devem ser documentadas e o plano de comunicao, atualizado. 3.3.3 Finalizar definio de papis e responsabilidades

Revisar os papis e responsabilidades que foram definidos inicialmente para a infraestrutura e fazer os ajustes, se necessrio. 3.3.4 Priorizar atividades de melhoria e construir agenda

Os baselines identificaram os problemas e apresentaram as recomendaes, conforme passos anteriores. Agora o objetivo decidir quais aes sero lanadas inicialmente. Na primeira etapa do programa sero resolvidos os casos mais crticos. Como a rea de processo Gerenciamento e Performance , de todas, a que requer mais ateno, iniciaremos o processo de melhorias por ela, criando documentao e definindo objetivos e metas. Esta fase ter durao mdia de quatro meses. A segunda etapa, com durao prevista de dois meses, tratar o Ambiente de Trabalho, onde a equipe responsvel trabalhar junto ao setor de Projetos e Obras. Sero avaliados os espaos onde os profissionais executam as suas atividades e criado um plano

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para ampliao do ambiente, conforme aumento da demanda de pessoal. Tambm ser responsabilidade desta equipe desenvolver as normas e diretrizes de bom comportamento nas dependncias da empresa. A terceira fase ter como atividade principal a criao de meio de comunicao onde os colaboradores podero opinar sobre o seu trabalho e dar sugestes, e que isso chegue at o conhecimento da coordenao. Esta tarefa dever ser desenvolvida e executada num prazo de trs meses, atendendo aos requisitos da rea de Comunicao e Coordenao. Tambm ser planejado um calendrio de reunies para manter os colaborados informados a respeito das atividades da rea e possveis mudanas. Para a realizao da quarta etapa do programa, referente ao alcance das metas de Staffing, a equipe designada para esta rea criar grupos de discusso sobre o fluxo de trabalho e melhorias para as atividades desenvolvidas pelos profissionais. Esta uma atividade que ser concluda no prazo de dois meses, mas dever ser repetida periodicamente. As reas de processo Compensao e Treinamento e Desenvolvimento sero totalmente alinhadas aos objetivos propostos pelo P-CMM no nvel dois na quinta e ltima etapa do programa, no se estendendo por mais de um ms para a finalizao das atividades. Aps o trmino das atividades programadas, recomendada uma reviso peridica para assegurar de que os objetivos do programa esto alinhados com as necessidades do negcio e os requisitos do P-CMM. 3.3.5 Reconciliar os projetos em andamento com as descobertas e recomendaes

Os resultados obtidos atravs dos baselines devem ser incorporados ao plano de ao de melhorias, e este, conciliado com os demais, caso existam. Isto resultar em uma nica estratgia para lidar com os processos de melhoria que podem afetar os mesmos grupos de pessoas. 3.3.6 Estabelecer metas mensurveis para os objetivos

Agora que os resultados dos baselines foram conciliados, devem estar disponveis dados para transformar os objetivos de longo prazo, definidos na etapa 1.1.8, em curto prazo. Ou seja, transformar uma meta geral em um objetivo especfico e mensurvel. 3.3.7 Atualizar a proposta

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Neste momento todas as etapas do plano de ao esto prontas, a proposta deve ser editada, resolvendo inconsistncias e elaborando verso final.

3.3.8

Estabelecer um consenso e aprovar a proposta

A proposta j foi atualizada e dever ser comunicada e apresentada aos interessados. A partir da, recolher comentrios e sugestes e resolver conflitos de idias. Obter aprovao da alta gerncia (conforme anexo B) e divulgar o programa. 3.3.9 Formar o grupo de trabalho tcnico

Uma vez a proposta formatada e aprovada, construir uma equipe de pessoas com diferentes formaes para participao das atividades do processo de melhoria. Esta dever ser composta por voluntrios entusiastas por adotar o programa. Atribuir responsabilidades e funes aos integrantes, sendo o patrocinador responsvel por comunicar questes sobre atividades para os outros membros e realizar feedbacks.

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CONCLUSO
A nova configurao do mercado global e as mudanas de mentalidade nos ltimos anos afetaram as relaes no ambiente de trabalho, o modo de encarar o papel do funcionrio, a responsabilidade da empresa perante as pessoas que nela trabalham, mas tambm encontraram ali um lugar para desenvolver suas potencialidades como seres humanos. Os desafios impostos por essa nova realidade precisam levar as empresas a abandonar posturas que no se enquadram mais na alavancagem do crescimento dessa que a maior riqueza das organizaes: as pessoas. O P-CMM define o sucesso de uma organizao a partir da maturidade de seus processos relacionados s pessoas. A estrutura do P-CMM demonstra como uma organizao pode progredir seqencialmente atravs dos nveis crescentes da maturidade at alcanar um nvel de excelncia, conduzindo a uma transformao em sua cultura. O P-CMM enfoca o domnio do gerenciamento e desenvolvimento da fora de trabalho, e descreve um caminho de incremento evolutivo a partir de um processo pragmtico e imaturo, at um processo disciplinado e maduro com aumento da qualidade e eficincia. Aps a aplicao da metodologia de avaliao do CSI para verificar o grau de aderncia do setor da empresa ao modelo P-CMM, notou-se que, mesmo sem ter nenhum tipo de certificao, muitos dos requisitos exigidos pelo nvel dois do modelo de maturidade foram satisfeitos, principalmente nas reas de Compensao e Treinamento e Desenvolvimento. Infelizmente os requisitos necessrios para a progresso de nvel no esto suficientemente implementados, inviabilizando a aplicao e proposta de um plano de aes, definies e prticas para que o CSI atingisse o nvel trs, pois, como exigncia do modelo de maturidade em estudo, para uma progresso, todos os requisitos do nvel anterior devem estar satisfeitos. Algumas reas exigem bastante ateno e se deve atentar para elas antes de pensar em dar os prximos passos. Muita informao extrada para a pesquisa, alm das obtidas pelo

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questionrio, pde ser adquirida atravs de documentao interna da empresa, porm esta rea deve ser mais desenvolvida, pois vrios processos ainda no so documentados. O Modelo Ideal, criado pelo SEI, facilitou muito a criao da proposta de implantao do P-CMM, mas por se tratar de um modelo genrico, algumas etapas tiveram que ser adaptadas ou at mesmo descartadas. Porm, a utilizao deste modelo foi a melhor opo encontrada. A aplicao do modelo de maturidade de gesto de pessoas no Brasil ainda um assunto praticamente indito. Existem poucas prticas tanto para a coleta de dados, que hoje feita de uma forma onde h interferncia do julgamento dos participantes, quanto para a implementao do modelo. Como proposta para prximos trabalhos, fica a sugesto de pesquisa de melhores metodologias de coleta de dados, mais objetivas e abrangentes e que sejam capazes de reduzir ou considerar a interferncia da percepo dos respondentes. Tambm pode ser proposta a busca ou criao de novos modelos de implementao, mais compatveis com a realidade das empresas brasileiras. Outra sugesto seria a continuidade deste trabalho, aplicando a proposta de nvel dois no CSI Feevale e desenvolvendo um modelo de implementao do nvel trs, j que neste nvel mais avanado, a organizao poder desenvolver uma infra-estrutura capaz de aprimorar a capacidade da sua fora de trabalho, e obter uma maior sinergia no mbito organizacional das prticas bsicas de gesto de pessoas estabelecidas no nvel dois. Com isso, a organizao desenvolver a capacidade de gerenciar sua fora de trabalho como um ativo estratgico capaz de sustentar a busca dos seus objetivos de negcio.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS

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ANEXO A QUESTIONRIO DA PESQUISA STAFFING 1. As atividades de recrutamento e seleo so conduzidas de acordo com documentos de polticas e procedimentos da empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 2. Existe um mapeamento em cada rea que descreve as habilidades necessrias para realizar o trabalho ao qual ela se prope? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 3. Em cada rea existem grupos que discutem o fluxo de trabalho e formas de melhorlo? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 4. As metas das reas so estabelecidas e cada uma assume os compromissos de acordo com os seus funcionrios e recursos disponveis? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 5. Periodicamente so verificadas as atribuies de cada funcionrio a fim de verificar se esto de acordo com os objetivos da rea e evitar que haja sobrecarga? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 6. Ao abrir uma vaga, a rea informa as caractersticas do candidato desejado e as tarefas que ele ir executar? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 7. Ao serem abertas, as vagas so comunicadas dentro da empresa para que os funcionrios possam se candidatar? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________

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8. Para as vagas abertas, existem mecanismos de atrao de candidatos qualificados, tais como indicaes, dentro e fora da empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 9. Para cada vaga aberta, so definidos os critrios de seleo, como entrevistas, dinmicas de grupo e testes? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 10. As reas conduzem juntamente com o RH a seleo dos candidatos, analisando os currculos, informando aos candidatos as tarefas a serem executadas e participando do processo de seleo como um todo? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 11. Os candidatos so comparados a fim de verificar qual o mais adequado vaga aberta, levando em considerao critrios pr-estabelecidos? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 12. A proposta feita aos candidatos levando em considerao as polticas da empresa e a expectativa da rea? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 13. Ao ser contratado o candidato direcionado a rea, recebendo orientaes sobre as tarefas e sobre a empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 14. As reas participam dos processos de seleo a fim de garantir que esto sendo conduzidos conforme as suas expectativas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 15. Reduo de pessoal e outras atividades de desligamento so conduzidas de acordo com as polticas e procedimentos da empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

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Comentrios:_________________________________________________________ 16. Demisses por baixo desempenho e outros motivos so conduzidas de acordo com as polticas e procedimentos da empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica 17. Motivos de desligamento voluntrio so identificados e reportados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________

Comentrios:_________________________________________________________ COMUNICAO E COORDENAO 18. As polticas da empresa referentes a plano de carreira, medio de desempenho, direitos e deveres entre outras, so comunicadas para os funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 19. Informaes sobre os valores, misso e metas da empresa so comunicadas periodicamente para os funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 20. As dependncias entre as reas so identificadas e cada uma tem conscincia do seu papel dentro da organizao? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 21. Periodicamente os funcionrios tm oportunidade de emitir opinies sobre as suas condies de trabalho? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 22. Funcionrios ou grupos podem sugerir melhorias de acordo com procedimentos documentados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 23. As melhorias sugeridas pelos funcionrios so analisadas e, caso sejam pertinentes, a sua implementao acompanhada?

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( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica

) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 24. Habilidades de comunicao necessrias para estabelecer e manter o trabalho dentro e fora dos grupos so desenvolvidas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 25. Problemas interpessoais so acompanhados e resolvidos atravs de dinmicas de grupo, reunies, aconselhamento etc? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 26. Grupos e indivduos participam da construo dos processos, opinando sobre como eles podem ser executados de forma mais eficaz? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 27. Os funcionrios tm conscincia sobre de que forma o seu trabalho afeta os demais? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 28. As reunies so conduzidas de forma a serem o mais eficiente possvel, tendo bem definidos a sua pauta, objetivos, papel dos participantes, material necessrio etc? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ AMBIENTE DE TRABALHO 29. Cada rea tem mapeados os recursos que necessita para executar o seu trabalho, tais como mquinas, programas, ambientes especficos dos clientes etc? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 30. Quando solicitados pelas reas, os recursos e ambiente necessrios para realizar as atividades so providos de forma eficiente? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________

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31. Cada funcionrio tem a sua disposio o necessrio para executar o seu trabalho, incluindo iluminao, proteo a barulho e espao suficiente? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 32. Quando solicitado, os recursos necessrios so disponibilizados em tempo hbil? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 33. O ambiente de trabalho periodicamente analisado e as mudanas necessrias so providenciadas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 34. Os fatores ambientais que podem por em perigo a sade ou segurana dos funcionrios so identificados e as aes necessrias para minimizar os riscos so tomadas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 35. Problemas como iluminao e ventilao inadequada, excesso de barulho, odores etc so identificados e corrigidos? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 36. Fontes de interrupes e distraes como excesso de reunies, excesso de barulho, processos mal definidos etc so identificados e minimizados? GERENCIAMENTO E PERFORMANCE 37. Cada rea tem identificados os seus objetivos e metas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 38. Os objetivos e metas das reas so revistos periodicamente e se necessrio, so revisados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 39. realizado um acompanhamento para verificar se as metas da rea esto sendo atingidas e os problemas so rastreados?

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( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica

) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 40. Cada funcionrio tem conscincia dos objetivos e metas da sua rea e os seus individuais? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 41. As metas dos funcionrios so revistas periodicamente e se necessrio so revisadas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 42. Existem processos de feedback onde os funcionrios so informados sobre o seu desempenho em relao s metas estabelecidas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 43. Os gerentes fazem acompanhamento da performance dos seus subordinados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 44. Alterao em processos, novas ferramentas ou recursos que possam melhorar a performance dos funcionrios so identificados e providos? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 45. Existem procedimentos documentados para realizar o acompanhamento e divulgao do status do trabalho dos funcionrios em relao as suas metas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 46. Se ocorrerem problemas de desempenho, eles so discutidos com o funcionrio e so estabelecidas aes para corrigi-los? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 47. Existem procedimentos definidos para resolver problemas de desempenho persistentes atravs de planos de ao?

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( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica

) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 48. Os progressos dos funcionrios em relao as suas metas so discutidos e documentados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 49. Os progressos dos funcionrios ou grupos em relao as suas metas so reconhecidos e recompensados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 50. Reconhecimentos e recompensas so determinados segundo procedimentos documentados? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 51. Em cada rea, as habilidades necessrias para cumprimento das tarefas so identificadas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 52. Para cada funcionrio, so identificados os treinamentos necessrios para que ele execute o seu trabalho? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 53. Cada rea tem um plano que possibilita satisfazer as suas necessidades de treinamento? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 54. Os grupos e indivduos recebem o treinamento necessrio para desempenhar o seu trabalho? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________

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55. feito um acompanhamento para verificar se o plano de treinamento est sendo cumprido? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 56. Periodicamente discutido com cada funcionrio sobre o desenvolvimento da sua carreira? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 57. Oportunidades de desenvolvimento como cursos e certificaes que agregam valor as atividades executadas so disponibilizadas para os funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 58. Os indivduos so estimulados a realizarem atividades de desenvolvimento que ajudem a alcanar seus objetivos pessoais? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ COMPENSAO 59. Existe uma estratgia de compensao e benefcios definida e documentada? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 60. A estratgia de compensao da empresa periodicamente revista para determinar se precisa ser revisada? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 61. Quando apropriado, os funcionrios opinam sobre formas de melhorar a estratgia de compensao? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 62. Existe um plano de compensao documentado que guia as atividades necessrias para executar a estratgia de compensao? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

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Comentrios:_________________________________________________________ 63. As polticas de compensao da empresa seguem as tendncias de mercado, tomando como base pesquisas, feedback dos funcionrios, informaes coletadas com candidatos que recusaram vagas, e benchmark com empresas do setor? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 64. As estratgias de compensao e benefcios da empresa so comunicadas aos funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 65. Cada funcionrio tem o seu pacote de compensao determinado de acordo com o documento de procedimentos? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 66. Ajustes de compensao e benefcios so realizados de acordo com a performance dos funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 67. As mudanas na compensao dos funcionrios so comunicadas a ele antes de serem efetivadas? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 68. Os gerentes periodicamente revem as compensaes dos seus subordinados e garantem que elas esto em sintonia com as polticas da empresa? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________ 69. Aes so tomadas para corrigir qualquer distoro entre a poltica de compensao da empresa e o oferecido aos funcionrios? ( ) 3 Implementado, ( ) 2 Parcialmente implementado, ( implementado, ( ) 0 No sei / No se aplica ) 1 Nada

Comentrios:_________________________________________________________

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ANEXO B AVALIAO DO MODELO PROPOSTO

Avaliao do modelo proposto realizada por Carlos Henrique Schwartzhaupt, gerente de TI do Centro Universitrio Feevale. Aps a leitura da proposta de implementao do P-CMM, aqui no setor de desenvolvimento de sistemas da Feevale, ficou evidenciado a confirmao de que a aplicao de uma metodologia, pode trazer. Entendemos que o esforo que realizastes em pesquisa e a aplicao no estudo de caso remetem a certeza desta iniciativa. Para que possamos de fato aplicar esta metodologia, ou outra, cabe-nos analisar mais algumas questes que permeiam o mundo corporativo, mesmo ele estando dentro de uma entidade de ensino. Certamente estaremos aproveitando os relatos e sugestes, propostos no trabalho, como base para melhorar nossas atividades de gesto e atendimento ao que propem o planejamento estratgico da instituio.

Avaliao do modelo proposto realizada por Joo Batista Mossmann, supervisor de desenvolvimento de TI do Centro Universitrio Feevale. Antes de avaliar, somente as recomendaes, deve-se considerar a importncia de um trabalho como este, que tambm versa sobre as prticas relacionadas gesto de pessoas. Ainda como a instrumentao atravs do People Capability Maturity Model P-CMM pode ajudar e beneficiar as organizaes em questes como aumentando dos nveis de qualidade e produtividade, assim como no auxlio ao gerenciamento da rotatividade de pessoas. Diante do trabalho desenvolvido pode-se observar que a estrutura/setor investigado possui algumas iniciativas que convergem com os nveis propostos P-CMM, algumas em nveis mais avanados, tal como a existncia de ferramentas que viabilizam a quantificao e o acompanhamento do trabalho, isso permite inclusive uma gesto quantitativa de desempenho.

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Embora, com iniciativas tais como a supracitada, ainda carecemos de uma documentao que explane e ligue essas iniciativas independentes. Tais recomendaes so visveis a partir das concluses do trabalho intitulado Definio de um Modelo de Implementao de P-CMM no CSI Feevale. Em frente s demais concluses do trabalho e tendo como base as prticas do PCMM pode-se observar que existe a necessidade de uma documentao mais abrangente nos casos citados na concluso, para assim garantir uma maior maturidade alinhada com o PCMM. Cabe ainda destacar a importncia que o conjunto de recomendaes apresenta sobre as questes de reviso peridica de todos os processos e prticas documentadas. Acredito que tal reviso seja to importante quanto documentao inicial, tendo em vista o ambiente profissional e empresarial competitivo que estamos inseridos. Sendo assim, parabenizo o trabalho realizado. Esperamos a partir deste diagnstico fomentar ainda mais investigaes de outras tcnicas similares ao P-CMM, assim avaliar e implementar essas prticas combinadas condizentes no intuito de gerar uma gesto aprimorada.

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ANEXO C DOCUMENTO DA EMPRESA DE PERFIL DE CARGO

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ANEXO D AVALIAO DE DESEMPENHO (AUTO-AVALIAO)

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ANEXO E GRUPOS COOPERATIVOS (GCOs) Conceito: GCOs so equipes, preferencialmente, de 4 a 6 colaboradores voluntrios, que se prope a identificar, analisar e buscar solues aos problemas de um determinado setor, sugerir e desenvolver melhorias em processos, produtos ou atividades na Instituio. Objetivo geral: Os Grupos Cooperativos buscam promover o autodesenvolvimento das pessoas, dando-lhes oportunidade para demonstrarem sua capacidade criativa e suas habilidades nas relaes interpessoais, contribuindo para a inovao dos processos e produtos visando ao crescimento individual e institucional. Objetivos especficos: Promover o desenvolvimento pessoal; Trabalhar para a melhoria e o desenvolvimento de processos e produtos; Desenvolver um bom ambiente de trabalho. Reunies: Os grupos podero ter encontros semanal, quinzenal ou mensalmente, de acordo com as necessidades do desenvolvimento da melhoria em questo; As reunies devem ser em horrio de trabalho com o tempo de durao limitado a 1 hora; A primeira reunio dever ter a participao do coordenador/proponente do grupo e nesse encontro dever ser definido o nome do grupo, o lder e o secretrio do GCO. Informaes a serem preenchidas no sistema: No incio das atividades do grupo: Definio da melhoria/inovao; Indicador da situao atual (com possibilidade de anexar documentos); Justificativa; Data de incio (calendrio); Prazo para cumprimento da meta (calendrio); Cronograma Previsto (reunies, atividades, aes, etc, procurando definir data); Indicadores previstos; Quantitativos - Nmero de atendimentos; - Nmero de acadmicos beneficiados; - Nmero de pessoas da comunidade beneficiadas; - Nmero de setores beneficiados; - Nmero de processos melhorados; - Valor da reduo de desperdcio. Qualitativos - Processo: Indicar as melhorias na atividade/processo; - Participao: Indicar o envolvimento/comprometimento dos integrantes do grupo. Investimento; Durante as atividades do Grupo Cooperativo: Indicadores realizados;

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Cronograma realizado. continua...

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ANEXO F POLTICAS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS TCNICO ADMINISTRATIVO (ESTRUTURA DE CARGOS)

Gesto

Docent e

Tcnic o

Administrati vo

Apoio

Reitoria Diretor Docente Coordenad ores Supervisor Especialista/ Tcnico Analista Assistente Auxiliar Assistente Auxiliar Assessor

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ANEXO G POLTICAS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS TCNICO ADMINISTRATIVO (FLUXOGRAMA DE SOLICITAO DE PESSOAL)

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ANEXO H POLTICAS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS TCNICO ADMINISTRATIVO (PROGRESSO SALARIAL)

MOBILIDADE DE PROFISSIONAL
Crescimento Vertical (Promoo)

4 3 2

PREMISSAS DE PROMOO - Existncia de vaga no QLP - Atender requisitos do perfil de cargo - Permanncia mnima de 01 ano no cargo atual

PREMISSAS DE EVOLUO NO CARGO - Disponibilidade de verba no oramento - Atingir 80% da pontuao na Avaliao de Desempenho

I A

II B

III C

IV D

V E

Crescimento Horizontal (Avaliao de Desempenho)

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ANEXO I POLTICAS DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS TCNICO ADMINISTRATIVO (QUADRO DE CRITRIOS DE AVALIAO)
Pontuao 55 15 20 10 100 Critrio Avaliao de Prontido Metas Compromisso Feevale Formao Responsabilidades (25 pontos) Habilidades (15 pontos) Conhecimentos (15 pontos) Metas setorais (15 pontos) Aprimoramento/Melhoria/Comprometimento (20 pontos) Bsica (05 pontos) Excelncia (10 pontos)

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ANEXO J MODELO DE EXEMPLO DE DEFINIO E QUANTIFICAO DOS OBJETIVOS DAS REAS

Fonte: BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos, 3 ed. So Paulo, SP