O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO TERCEIRO SETOR FERNANDA DA VITRIA LEBARCKY UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

ALINE RODRIGUES FERNANDES UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA ALCINDO CIPRIANO ARGOLO MENDES UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA TIMTHEO SOUZA SILVEIRA UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA Resumo As organizaes do Terceiro Setor tm demonstrado grande importncia em aspectos econmicos, polticos e sociais do pas nas ltimas dcadas. As atividades dessas organizaes so mantidas atravs de parcerias com o governo, de doaes de pessoas fsicas e jurdicas e do trabalho de voluntrios. Assim, elas possuem diversos pblicos de interesse e a transparncia mostra-se como veculo para a credibilidade e a continuidade de suas aes. Nesse contexto, a avaliao de desempenho organizacional torna-se essencial, medida que facilita a aferio de resultados, a prestao de contas, a identificao de pontos de melhorias e subsdios para o planejamento. Diante disso, o artigo investiga a viabilidade de utilizao do sistema de medio de desempenho Balanced Scorecard (BSC) em organizaes do Terceiro Setor, atravs da proposio do modelo a uma organizao no governamental. O trabalho assume carter exploratrio, abordagem qualitativa e trata-se de um estudo de caso. A metodologia utilizada no trabalho foi a pesquisa-ao. Os resultados da pesquisa apontam ser aplicvel a metodologia em entidades do Terceiro Setor, desde que observadas as particularidades e as necessidades de adaptao do instrumento a essas organizaes. A metodologia revela-se como uma ferramenta de gesto muito vantajosa para as organizaes sem fins lucrativos por facilitar a traduo e a operacionalizao da estratgia organizacional em objetivos, metas e aes. 1 Introduo
Nas ltimas dcadas, devido globalizao e os avanos na tecnologia, houve a necessidade de uma revoluo tecnolgica significativa no processo de gesto das organizaes. As empresas sem fins lucrativos tambm foram afetadas, refletindo na busca de implementao de modelos de gesto para proporcionar principalmente o avano no desenvolvimento gerencial no sentido de provocar a autosustentao.

A transparncia na apresentao de resultados um veculo para a credibilidade e cada vez mais considerada como fundamental pelos diversos parceiros e grupos de

interesse nas organizaes do Terceiro Setor. Esse segmento composto por organizaes emergentes da iniciativa privada, sem finalidade lucrativa e que desenvolvem atividades de interesse pblico (FERNANDES, 2002). A deficincia do Estado na promoo de servios pblicos e a sociedade, ao tornar-se co-responsvel diante das demandas sociais, so fatores que contriburam para o crescimento do Terceiro Setor no Brasil. At o final da dcada de 80, o trabalho deste Setor consistia em aes isoladas, de carter assistencialista e sem grandes pretenses. A partir da Constituio Federal de 1988, as organizaes do Terceiro Setor ganharam impulso, j que passaram a ser formalizadas. Na atualidade, sua posio vem recebendo destaque e ateno, visto que suas aes impactam diretamente em aspectos sociais, culturais, econmicos e polticos na sociedade. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2005), no ano de 2005 existiam 601,6 mil entidades sem fins lucrativos no Brasil. Essas organizaes atuam em diversas reas como sade, educao, cultura, assistncia social, meio ambiente, desenvolvimento e defesa de direitos. Apesar da relevncia e representatividade do setor, a falta de profissionalizao da gesto das organizaes que o compem uma temtica discutida por diversos autores (FALCONER, 1999; OLIVEIRA, 1999; TENRIO, 2000; TEODSIO, 2002). Devido suas origens, muitas vezes associadas a iniciativas de auto-gesto ou a movimentos voltados a objetivos sociais considerados no atendidos pela economia de mercado, essas organizaes desenvolveram resistncia adoo de prticas de gesto, vistas como ferramentasservio do setor privado. Atualmente, observa-se a insero das tcnicas gerenciais no cotidiano das organizaes sem fins lucrativos e o aumento da conscincia sobre a importncia de uma gesto profissional. Porm, para Mintzberg (apud TEODSIO, 2002), a transposio de tcnicas gerenciais oriundas da esfera privada no se d de maneira linear e absoluta, esbarrando nas especificidades da gesto social. O autor alerta para o fato de que ferramentas administrativas privadas trazem conceitos e pressupostos que, em alguns casos, podem causar distores quanto natureza da gesto demandada na esfera social. Diante dessa crtica, importante que pesquisadores e gestores explorem as particularidades e adversidades do setor na busca da construo de alternativas mais aplicveis sua realidade. A falta de clareza de tais objetivos e a quase inexistncia de indicadores de desempenho da entidade, o que cria aes dispersas e individualizadas, fora do foco original das instituies. Mesmo com um corpo profissional extremamente competente, estabelecer metas para as organizaes sem fins lucrativos no uma tarefa fcil. Um sistema de mensurao de desempenho com base em indicadores de qualidade ampliada capaz de produzir ganhos, atravs o comportamento dos seus gestores, porm a ausncia do lucro (fator primordial no caso das entidades privadas) como alvo a ser atingido leva as instituies do terceiro setor na busca de melhores frmulas de gerenciamento. Um dos grandes desafios que as organizaes da sociedade civil enfrentam a capacidade de gerir com eficincia suas aes e projetos, de forma a alcanar eficcia em seu trabalho (FUNDAO ABRINQ; SENAC, 2002, p. 12). Esse desafio ressalta uma problemtica que permeia o setor: a necessidade de auferir resultados efetivos aos

financiadores que buscam ter conscincia dos benefcios obtidos atravs de suas doaes. Alm do desajuste entre a natureza da gesto demandada no Terceiro Setor e os instrumentos gerenciais, as metas desejadas possuem focos diferentes e os resultados no podem ser mensurveis apenas com indicadores financeiros. Assim, tornam-se aplicveis metodologias de avaliao que contemplem aspectos qualitativos. Com vistas a essa necessidade, o instrumento utilizado para o presente estudo o sistema Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecard um sistema de medio de desempenho que, atravs de indicadores financeiros e no-financeiros, traduz a estratgia em objetivos e medidas claros (KAPLAN; NORTON, 1997). O mtodo resultado de um estudo realizado na dcada de 90 por Kaplan e Norton, que buscavam um scorecard multidimensional. Calcado nas perspectivas Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento, o Balanced Scorecard equilibra objetivos de curto e longo prazos, permitindo identificar relaes entre as perspectivas e a estratgia organizacional. A implementao do BSC compreende algumas fases: traduzir a estratgia em objetivos especficos, elaborar mapas estratgicos com indicadores articulados e que se reforcem mutuamente, revisar relaes de subordinao entre as reas organizacionais, traar metas para cada indicador, formalizar e especificar medidas tticas e operacionais orientadas para tais metas, verificar a evoluo dos indicadores e reavaliar cada perspectiva ao longo do tempo. Diante das particularidades na conduo gerencial no Terceiro Setor, considerando-se as necessidades avaliativas, e das caractersticas e dimenses do BSC, esse trabalho discute a possibilidade de aplicao e apresenta um sistema BSC elaborado de acordo com as operaes e fatores crticos de uma organizao sem fins lucrativos, voltada difuso de tecnologias alternativas de agricultura. 2 Avaliao de Desempenho no Terceiro Setor A crescente conscincia por parte das organizaes do Terceiro Setor da necessidade de demonstrar resultados para todas as partes interessadas, os stakeholders, aliada a uma maior competio por recursos, nem sempre facilmente disponveis, propiciou uma abertura cada vez maior nestas organizaes para a utilizao de mtodos administrativos, habitualmente utilizados nos setores privado ou mesmo pblico. O mercado mostra-se competitivo para todos os nichos. Segundo Tenrio (2000), ao mesmo tempo em que as organizaes sociais lidam com lgicas de avaliao extremamente focalizadas nos aspectos econmico-financeiros de suas atividades, caractersticas da iniciativa privada, a gesto social deve contemplar critrios substantivos, ligados ao desenvolvimento social local e valorizao dos indivduos envolvidos em suas operaes. O autor completa a idia ao considerar que sendo as atividades realizadas pelas organizaes sociais voltadas para a promoo social, tendem a ser difcil de serem acompanhadas e avaliadas por mtodos meramente quantitativos, o que faz necessrio o desenvolvimento de indicadores qualitativos. As fontes de financiamento das atividades dessas entidades so provenientes de doaes de pessoas fsicas, de recursos privados, de recursos pblicos, de transferncias de agncias de cooperao internacional (CAMARGO et al, 2001), alm da venda de produtos ou servios que venham desenvolver.

As organizaes orientadas por valores cada vez mais ficam cientes da necessidade de monitorar o desempenho (HUDSON, 1999). O processo e avaliao ser considerado bem-sucedido se os produtos ou resultados gerados orientarem tomadas de deciso. O resultado de uma avaliao serve de subsdio para o planejamento dos servios da entidade, identificao de novas necessidades do pblico-alvo, reestruturao das estratgias operacionais, correo de atividades mal sucedidas, reorientao para um novo planejamento, realce dos pontos fortes e das reas que precisam ser melhoradas, fornecimento de feedback aos stakeholders. Na concepo de Hudson (1999), a criao de uma viso clara em toda organizao de sua misso, de objetivos e do desenvolvimento de planos e estratgias essencial para a tomada de deciso e para a sobrevivncia das organizaes sem fins lucrativos. 3 O Balanced Scorecard At o incio do sculo passado, o desempenho das empresas era avaliado com base no retorno que elas proporcionavam aos seus scios. As empresas tinham o aspecto financeiro como critrio nico de avaliao de seu desempenho, atravs do valor de suas aes no mercado. A partir da dcada de 50, acentuou-se a importncia de critrios de avaliao de desempenho que envolvesse aspectos relacionados a clientes, funcionrios, estrutura, tecnologia, sociedade, ambiente e intensificou-se a proposio de modelos que abrangessem tais variveis. Muitos autores contriburam com a construo terica sobre avaliao de desempenho com um enfoque sistmico. Destacam-se as metodologias: Tableau de Bord (EPSTEIN; MANZONI, 2002); Mtodo de Martindell (MARTINDELL, 1950); Mtodo da Administrao por Objetivos (DRUCKER, 1954); Mtodo das reas-Chave de Resultado (NORREKLIT, 2000); Mtodo de Buchele (BUCHELE, 1971); Mtodo da Avaliao Global de Desempenho de Corra (CORRA, 1986); Mtodo da Escola de Administrao da Qualidade Total: Prmio Deming (ISHIKAWA, 1986), Prmio Malcom Baldrige (NIST, 2008), Prmio Europeu da Qualidade (EFQM, 2003) e Prmio Nacional da Qualidade (PNQ, 2005); Mtodo de Rummler e Brache (RUMMLER; BRACHE, 1994); Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997); Mtodo de Skandia Navigator (VON KROGH, 2001); Mtodo SIGMA Sustainability Scorecard (SIGMA, 2003). Em algumas das abordagens, os autores preocuparam-se em definir no apenas as perspectivas de anlise, mas tambm as relaes causais e o desdobramento da misso organizacional, como na metodologia do Balanced Scorecard. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram um estudo entre diversas empresas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future Avaliando o Desempenho das Organizaes do Futuro. Como resultado, apresentaram um Sistema de Avaliao de Desempenho capaz de traduzir a misso e a estratgia organizacional em objetivos e medidas, o Balanced Scorecard. No novo contexto de grande competio e concorrncia global, nos indicadores contbeis e financeiros eram incapazes de medir atividades relacionadas aos ativos intangveis como habilidades, competncias, tecnologia da informao e direcionadas aos clientes, desenvolvimento de produto e qualidade. Segundo Costa (2006), o estudo de Kaplan e Norton foi direcionado para chegar a um scorecard multidimensional. Posteriormente, passou a ser chamado de Balanced Scorecard indicando o equilbrio entre medidas de curto e de longo prazo, financeiras e

no financeiras, entre os indicadores de tendncia (leading) e os de ocorrncias (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. O BSC composto por um conjunto de indicadores de desempenho, distribudos em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Procedimentos Internos e Aprendizagem e Crescimento. A perspectiva da Aprendizagem e Crescimento direciona a ateno para a base de todo o futuro sucesso. A perspectiva dos Procedimentos Internos foca ateno nos processos determinantes na conduo dos negcios. A perspectiva dos Clientes considera o negcio sob o enfoque destes, exigindo que a organizao prime por suas necessidades e satisfao. A perspectiva Financeira mede os resultados financeiros do negcio. Para implementar a metodologia do BSC, segundo Kaplan e Norton (2001b), preciso em primeiro lugar traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, considerando-se as caractersticas de cada organizao em termos de seus valores, misso, polticas e pessoas. Em seguida, precisa-se coletar dados para a elaborao dos mapas estratgicos, representaes grficas das relaes de causa e efeito entre componentes da estratgia organizacional. Desse modo, a estratgia deve ser bem definida j que ela vai direcionar a operacionalizao do modelo. Costa (2006) ressalta que as empresas no devem pura e simplesmente transformar esses modelos nos seus mapas, no devem us-los como gabarito de seus mapas estratgicos. Os mapas bem como os indicadores que os constituem devem ser construdos de acordo com a misso da empresa, sua estratgia, tecnologia e cultura. Alm dos objetivos estratgicos e dos indicadores, metas e aes tambm so contempladas no sistema. Para cada indicador considerado importante, preciso definir metas de desempenho necessrias para o cumprimento dos objetivos. Uma vez definidas as metas a serem alcanadas, deve-se planejar as aes a serem executadas (COSTA, 2006). Kaplan e Norton (1993) sugerem na formulao de seu mapa estratgico que existe uma subordinao entre as reas organizacionais segundo as diferentes perspectivas que o compem. Objetivos financeiros so subsidiados pela perspectiva dos clientes, que dependente da perspectiva dos procedimentos internos e que por sua vez tem apoio das perspectivas de aprendizagem e crescimento. Segundo Kaplan e Norton (1997), todas as perspectivas do BSC devem estar equilibradas para que cada uma, individualmente, tenha sucesso. As partes do todo devem ajustar-se para que nenhuma suplante as demais. Quando os objetivos organizacionais no so financeiros, mas de sustentabilidade, a hierarquia se inverte, passando a vigorar em primeiro plano a misso organizacional e no mais a perspectiva financeira (KAPLAN; NORTON, 2001a). Essa inverso da hierarquia proposta pelos idealizadores do BSC aplicvel nas organizaes de Terceiro Setor, j que elas possuem como objetivo a promoo de bens e servios sociais. Alm disso, uma peculiaridade do setor sem fins lucrativos apontada pelos autores diz respeito aos clientes, que so tanto os beneficirios, que recebem o servio, quanto os financiadores que pagam pelo servio. Devido s caractersticas do modelo, principalmente no que se refere flexibilidade e traduo da estratgia, optou-se pelo Balanced Scorecard no presente trabalho. 4 Metodologia

Este trabalho discute a adequao do mtodo Balanced Scorecard avaliao de desempenho organizacional no Terceiro Setor. Dentre as organizaes que englobam esse setor, optou-se por fazer um estudo de caso nico em uma organizao no governamental: o Centro de Tecnologias Alternativas da Zona da Mata (CTAZM). Segundo Yin (2002, p. 32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A escolha da organizao levou em considerao aspectos como: estabilidade e consolidao a organizao presta servios h 21 anos na regio da Zona da Mata de Minas Gerais; porte e estrutura organizacional conta com um considervel volume de recursos humanos e financeiros; relevncia e impacto seus servios contribuem fortemente para o desenvolvimento da economia local e da agricultura familiar e para a difuso da agroecologia; representatividade poltica a organizao faz parte do conselho executivo da ANA (Associao Nacional de Agroecologia); credibilidade atravs de seu trabalho conquistou a confiana de empresas como a Ford e foi declarado de utilidade pblica estadual em 05/01/1993, pela Lei n 11.008; de utilidade pblica federal, pelo Decreto de 12/11/96, e como entidade de fins filantrpicos, em 28/06/98. Ao considerar essencial que a proposio de um modelo de avaliao de desempenho organizacional fosse alicerada nos valores e cultura da instituio, optouse pela pesquisaao, por ser capaz de proporcionar a manifestao do coletivo da equipe e promover a reflexo de aspectos fundamentais, no s do processo de avaliao de desempenho, mas, sobretudo da estratgia organizacional. A pesquisa-ao um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT apud GIL, 2007, p.55). Assim, foi feita uma interveno no processo de avaliao de desempenho, iniciando pela estruturao do Balanced Scorecard. O mtodo foi desenvolvido a partir de um trabalho conjunto dos pesquisadores e da equipe administrativa da organizao. Este trabalho tambm assume aspectos exploratrios devido escassez de informaes acerca das prticas de avaliao do desempenho das organizaes sem fins lucrativos. Neste trabalho, procurou-se obter evidncias em diversas fontes de dados primrios e secundrios. Os dados primrios foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturadas, destinadas equipe administrativa da organizao. Esse instrumento teve como funo identificar os fatores determinantes do desempenho organizacional do CTAZM nas quatro perspectivas analisadas. Depois de identificados os fatores, utilizouse a metodologia de grupo focal com os respondentes das entrevistas a fim de compatibilizar, identificar e construir indicadores de desempenho, objetivos e planos de ao para cada perspectiva do BSC. Morgan (1997) define grupos focais como uma tcnica de pesquisa que coleta dados por meio das interaes grupais ao se discutir um tpico especial sugerido pelo pesquisador. Os dados secundrios foram obtidos atravs de pesquisa documental em relatrios, balanos, atas de assemblias, materiais de divulgao, revista da organizao e site institucional, disponibilizados nos ltimos oito anos. Esses dados foram utilizados para subsidiar a elaborao, bem como a anlise temporal dos indicadores e traar metas organizacionais.

Os dados foram analisados atravs da tcnica de anlise de contedo. Bardin (1977) a define como conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncias de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 1977, p. 42). Essa tcnica foi utilizada no tratamento de dados, para que o contedo da entrevista e dos documentos pudessem ser codificados e categorizados, de acordo com as quatro perspectivas do BSC. A apresentao dos resultados foi feita de forma qualitativa, atravs de anlise descritiva, e estruturada de modo a apresentar a trajetria metodolgica do desenvolvimento do instrumento na organizao. 5 Resultados e Discusses 5.1 O Centro de Tecnologias Alternativas da Zona da Mata O Centro de Tecnologias Alternativas da Zona da Mata (CTAZM) uma organizao no governamental, cujas aes se desenvolvem no sentido de ampliar o conhecimento e a prtica da agroecologia, bem como fortalecer a agricultura familiar. No centro de suas atividades esto agricultores familiares e trabalhadores rurais na regio da Zona da Mata mineira. O CTAZM foi fundado em novembro de 1987, em Viosa, Minas Gerais, por lideranas sindicais, agricultores familiares e profissionais das Cincias Agrrias, vinculados Universidade Federal de Viosa. Inicialmente, suas atividades principais estiveram relacionadas ao resgate de tecnologias, pesquisa, demonstrao e formao. Com o desenvolvimento do projeto, o CTAZM priorizou a funo de consultor-assistente s demandas reais dos agricultores, a partir de diagnsticos participativos e da perspectiva de superao do modelo tecnolgico vigente. Com o amadurecimento e o acmulo de experincias dos agricultores, dos processos de formao de lideranas e de outras estratgias de interveno, as aes foram redirecionadas e transformadas em atividades de apoio e de suporte ao Programa de Desenvolvimento Local. Atualmente, o CTAZM, atravs de um papel tcnico, poltico e articulador, busca consolidar experincias demonstrativas de desenvolvimento local. Isso ocorre atravs da elaborao e implementao de planos municipais de desenvolvimento rural sustentvel e de um programa voltado para a promoo da agricultura sustentvel e conservao da Mata Atlntica, no entorno do Parque Estadual da Serra do Brigadeiro. Alm disso, a organizao promove frequentemente debates pblicos sobre temas relacionados ao seu campo de ao. Para desenvolver suas atividades, o CTAZM conta com vrias parcerias e financiadores pblicos, privados e de cooperao internacional que garantem o sucesso do seu trabalho. O CTAZM procura desenvolver suas atividades a fim de cumprir sua misso, que apresentada em trs grandes objetivos:
1) Fortalecer as organizaes dos pequenos agricultores, contribuindo para sua consolidao como atores na construo de uma alternativa de sociedade, na qual encontrem possibilidades reais para a realizao e satisfao de suas aspiraes e necessidades; 2) Promover a equidade nas relaes sociais de gnero e gerao presentes tanto nas organizaes como nos processos de desenvolvimento empreendido por estas, fazendo

com que os jovens e as mulheres agricultoras participem efetivamente dos processos de deciso, no mbito familiar e/ou social; 3) Promover o debate pblico sobre a conservao dos recursos naturais, a agricultura sustentvel e o desenvolvimento rural em nvel local, influenciando a formulao e implementao de polticas pblicas, a partir do desenvolvimento e difuso de experincias (processos, mtodos e tecnologia) (CTAZM, 2008).

A partir dessa misso, a organizao estrutura seus planos de ao e estratgias. O trabalho executado pelo CTAZM pautado no estabelecimento de parcerias pblicas e privadas para o fortalecimento da organizao e arrecadao de recursos e na utilizao de metodologias participativas no atendimento ao pblico-alvo. Seu planejamento estratgico feito trienalmente, sendo que esse pode sofrer alteraes de acordo com novas demandas e mudanas no ambiente organizacional. Os objetivos estratgicos da entidade identificados foram: Conquistar sustentabilidade econmica; Aumentar a abrangncia e a qualidade do servio prestado; Estimular sinergias e criar parcerias com diferentes setores. Destaca-se nesse ponto a no identificao de um objetivo estratgico vinculado aos colaboradores da organizao. Avaliou-se como necessrio a incorporao de um objetivo voltado para motivao e satisfao dos colaboradores para fins da construo do BSC. 5.2 Definio de Perspectivas, Indicadores de Desempenho, Metas e Iniciativas Ao considerar a organizao em estudo, sua estratgia, cultura, estrutura e misso, adotou-se as perspectivas tradicionais para a elaborao do BSC: Financeira, Procedimentos Internos, Clientes e Aprendizagem e Crescimento. O que difere nesse ponto so os enfoques das perspectivas. A perspectiva Financeira tem o enfoque da sustentabilidade econmica, a busca da organizao em otimizar seus recursos financeiros para sua sobrevivncia e desempenho de sua misso. J a perspectiva Clientes voltada para o relacionamento com todos os clientes da organizao beneficirios e financiadores. Para a definio dos indicadores, houve uma prvia identificao de fatores determinantes para o desempenho da organizao em cada perspectiva, ou seja, aqueles que contribuem para o alcance dos objetivos estratgicos. Em seguida, esses fatores foram traduzidos em indicadores para que se pudesse quantific-los. Com relao s metas propostas para cada indicador, destaca-se o fato de que todas se referem a projees e expectativas para o ano de 2009. PERSPECTIVA FINANCEIRA O objetivo estratgico perseguido pela organizao, com relao perspectiva Financeira, a sustentabilidade econmica. A partir desse objetivo, identificou-se os seguintes indicadores: Captao de Recursos, Supervit, Custos e Despesas com Programas, Despesas Administrativas e Receitas Prprias como apresentado no Quadro 1. Quadro 1 Indicadores da Perspectiva Financeira
Objetivos Aumentar o montante de recursos captados Aumentar o Supervit Indicadores Captao de recursos Supervit Metas Aumentar em 10% a captao. Aumentar o Supervit em 20%. Iniciativas Estabelecer novas parcerias. Identificar novos possiveis financiadores. Revisar custos e despesas operacionais, a fim de identificar possveis redues.

Reduzir custos e despesas com Programas Reduzir despesas administrativas. Aumentar as Receitas Prprias

Custos e despesas com Programas Despesas administrativas Receitas Prprias

Reduzir 15% dos custos e despesas. Reduzir 10% das despesas administrativas. Aumentar em 20% o montante de receitas prpias.

Identificar gastos que podem ser reduzidos. Consientizar colaboradores quanto ao uso racionalizado dos recursos. Identificar desperdciosno mbito da organizao. Cortar gastos desnecessrios Indicar novas formas de venda de produtos. Potencializar as receitas financeiras.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

A fim de operacionalizar os objetivos, metas foram traadas para os indicadores, embasadas em uma anlise histrica. Aps essa fase, partiu-se para as iniciativas que podem ser implementadas ao perseguir o objetivo estratgico. Para o objetivo Aumentar o montante de recursos captados, prope-se a busca de novas parcerias que compartilhem das pretenses da organizao e que potencializem sua atuao. Alm disso, a busca de novos financiadores que subsidiem os aspectos financeiros das atividades faz-se muito importante. O objetivo Aumentar o Supervit deve ser perseguido, j que esses recursos so reinvestidos nas atividades da entidade, o que subsidia o desenvolvimento organizacional. Destaca-se que ao longo dos anos, o CTAZM reduziu um Dficit operacional acumulado desde o ano de 2004, que somente em 2008 foi positivo. Essa conquista evidencia uma crescente profissionalizao da entidade, pautada em estabelecimento de parcerias, gerenciamento eficiente dos recursos e capacitao de colaboradores. Para o alcance desse objetivo, recomenda-se uma reviso dos custos e despesas operacionais, a fim de identificar possveis redues. Em relao ao objetivo Reduzir custos e despesas com Programas, prope-se uma identificao de gastos que podem ser reduzidos nos programas, bem como uma conscientizao dos colaboradores quanto ao uso racionalizado dos recursos. O objetivo Reduzir despesas administrativas refere-se aos gastos relacionados rea meio da organizao, ou seja, que no esto diretamente ligados ao atendimento do beneficirio. Para atingi-lo, prope-se identificar desperdcios no mbito da organizao e corte de gastos desnecessrios. Por fim, para Aumentar as receitas prprias, recomenda-se uma identificao de novas formas de comercializao dos produtos e uma gesto das receitas financeiras que permita maximiz-las. PERSPECTIVA CLIENTES A perspectiva Clientes relaciona-se com o objetivo estratgico Aumentar a abrangncia e a qualidade do servio prestado. Ao considerar os clientes das organizaes do Terceiro Setor, foram traados indicadores relacionados aos beneficirios e aos financiadores Pessoas beneficiadas, Qualidade do servio prestado e Relacionamento com clientes (Quadro 2).

Quadro 2 Indicadores da Perspectiva Clientes

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Difundir os ideais da agroecologia e da relao de gneros em outros meios, a fim de atingir mais pessoas. Alcanar mais benefcios atravs de mediadores.Promover a criao de novos projetos com pblicos ainda no atendidos pelo CTAZM Valiar cientificamenteos experimentos em agroecologi. Sistematizar e difundir as experincias de tecnologias alternativas bem sucedidas para promover sua continuidade. Criar espaos de dilogo e apresentao de resultados. Utilizar o site instrumental como o espao interativopara os interassados na organizao

Aumentar o nvel de abrangncia Pessoas dos servios da beneficiadas organizao

Aumentar 10% o nmero de beneficiados pela organizao

Melhorar a qualidade do servio prestado.

Qualidade do servio prestado.

Melhorar a qualidade em termos de efetividade e sustentabilidade das intervenes. Melhorar o relacionamento com os clientes atravs de interao e comunicao institucional.

Fortalecer e estreitar o relacionamento da ONG com seus clientes

Relacionamento com seus clientes

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Nessa perspectiva, no foi possvel traar metas quantificadas para todos os indicadores, j que ela aborda aspectos qualitativos e intangveis. Para o alcance do objetivo Aumentar o nvel de abrangncia dos servios da organizao, prope-se a difuso dos ideais perseguidos pelo CTAZM em outros meios que ainda no foram utilizados revistas ambientalistas, por exemplo a fim de atingir mais pessoas. Alm disso, a entidade pode utilizar mediadores como difusores da ideologia. Outra iniciativa que se pode citar diz respeito criao de novos projetos voltados a pblicos ainda no atendidos. Em relao Melhoria da qualidade do servio prestado, identifica-se como relevantes atividades que visem efetividade e sustentabilidade das prticas difundidas pela organizao. Para isso, recomenda-se a validao cientfica das experincias, bem como a sistematizao e difuso de tecnologias alternativas bem sucedidas, para promover a continuidade dessas prticas. O objetivo Fortalecer e estreitar o relacionamento da ONG com seus clientes mostra-se fundamental para criar um ambiente de credibilidade, parceria e coresponsabilidade dos envolvidos. A fim de operacionalizar esse objetivo, prope-se a criao de um espao de dilogo e apresentao de resultados, para que os clientes possam participar mais conjuntamente do propsito da organizao. Ademais, o site institucional pode ser usado como um espao interativo para discusses, bem como para estabelecimento de contatos em mbito nacional. PERSPECTIVA PROCEDIMENTOS INTERNOS A perspectiva Procedimentos Internos relaciona-se identificao dos processos crticos nos quais a organizao deve alcanar a excelncia para o melhor desempenho em seu trabalho. Face a isso, identificou-se o objetivo estratgico de Estimular

sinergias e criar parcerias com diferentes setores e os seguintes indicadores para essa perspectiva: Nmero de convnios e parcerias estabelecidos, Eficincia Organizacional e Inovaes Sistematizadas (Quadro 3). Quadro 3 Indicadores da Perspectiva Procedimentos Internos
Objetivos Aumentar o nmero de convnios e parcerias Indicadores Nmero de convnios e parcerias estabelecidos Metas Iniciativas Fortalecer a participao nas Consolidar cinco novas redes em que a organizao parcerias atua; Identificar novas parcerias . Capacitar colaboradores; Promover espaos de trocas de experincia que proporcionem aprendizado; Estimular sinergia promovendo atividades que contemplem pessoas de vrias equipes de trabalho; Otimizar os recursos utilizados;Aumentar o nmero de pessoas beneficiadas Incetivar a publicao dos trabalhos desenvolvidos. Atrair parcerias para sistematizar as inovaes. Concientizar os beneficirios das inovaes

Aumentar a efecincia organizacional

Eficincia organizacional (Total de Recursos utilizados/ pessoas beneficiadas)

Reduzir em 5% a relao Total de Recursos utilizados/ pessoas beneficiadas a fim de aumentar a eficincia organizacional.

Aumentar o nmero de inovaes sistematizadas

Inovaes sistematizadas

Sistematizar trs inovaes adicionais media dos anos decorridos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Para o objetivo Aumentar o nmero de convnios e parcerias, sugere-se o fortalecimento e a identificao de potenciais parcerias do CTAZM nas redes em que j atua e em instituies pblicas e privadas que compartilhem da mesma filosofia da entidade. Para Aumentar a eficincia organizacional, dada pela relao entre os recursos totais utilizados na prestao de servios pela entidade e as pessoas beneficiadas, identifica-se as seguintes iniciativas: capacitar colaboradores para a melhor utilizao dos recursos disponveis; promover espaos de trocas de experincia que proporcionem aprendizado organizacional; estimular sinergia ao realizar atividades que contemplem pessoas de vrias equipes de trabalho desse modo, a riqueza de informaes e experincias compartilhadas pode impactar positivamente na eficincia; otimizar os recursos utilizados e aumentar o nmero de pessoas beneficiadas. Com relao a Aumentar o nmero de inovaes sistematizadas, observa-se um nmero praticamente constante de tecnologias sistematizadas, ao longo dos anos. Isso no significa que a organizao tenha estagnado seu processo, o que ocorre a falta de difuso de algumas experincias. Por isso, prope-se que a organizao incentive mais a publicao dos trabalhos desenvolvidos, atraia parcerias para sistematizar inovaes e conscientize os beneficirios com relao importncia das tecnologias desenvolvidas, para possibilitar maior abertura destes aos ideais propostos pela organizao.

PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO A perspectiva Aprendizagem e Crescimento, conforme Quadro 4, abrange aspectos relacionados base do sucesso organizacional: as pessoas e a infra-estrutura. Nessa perspectiva, props-se o objetivo estratgico Promover motivao e satisfao dos colaboradores para ser perseguido pelo CTAZM. Diante disso, os indicadores sugeridos foram: Investimento em Tecnologia de Informao; Nmero de capacitaes oferecidas; Motivao/Satisfao dos colaboradores e Alinhamento entre colaboradores e suas atividades. Assim como na perspectiva Clientes, no foi possvel traar metas quantificadas para todos os indicadores dessa perspectiva, j que ela aborda aspectos subjetivos e no quantificveis. O objetivo Aumentar o investimento em Tecnologia de Informao acompanhado pelas iniciativas de atualizao e aquisio de equipamentos, softwares e aplicativos. Essas aes, alm de facilitar os procedimentos desenvolvidos pela entidade, promovem melhorias na comunicao institucional e no relacionamento com os stakeholders. Para Aprimorar o capital humano da organizao, sugere-se a identificao de demandas de capacitao, relacionadas a dificuldades no desenvolvimento das tarefas e necessidade de aprimoramento nos procedimentos organizacionais. Com relao ao objetivo Contribuir para a motivao e a satisfao dos colaboradores, prope-se um conjunto de aes a serem empreendidas que desencadeia o desenvolvimento de um processo formalizado de Gesto de Pessoas na organizao. Identificao e mediao de pontos conflitantes entre os colaboradores, melhoria do relacionamento e do clima organizacional, reduo de rudos na comunicao, formalizao do processo de avaliao de desempenho individual, institucionalizao de uma poltica de Motivao so algumas de vrias aes que podem ser executadas. Ressalta-se que a iniciativa vinculada avaliao de desempenho individual direcionada para os colaboradores efetivos da organizao e no possui carter punitivo ou de fomento competio. A sugesto objetiva avaliar as pessoas para melhorar seu desempenho e estimular o desenvolvimento de suas potencialidades. Com relao Poltica de Motivao, destaca-se que esta deve ser pautada em reconhecimento do trabalho e poder na tomada de decises organizacionais, j que essas foram queixas encontradas na fase de coleta de dados. A afinidade e a identificao com os ideais da entidade e com o pblico-alvo foram identificadas como fatores fortemente relacionados motivao dos colaboradores.

Quadro 4 Indicadores da Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Objetivos Aumentar o investimento em tecnologia de informao Indicadores Investimento em tecnologia de informao Metas Aumentar em 20% o investimeto em tacnologia de informao Oferecer capacitao sistemtica, de acordo com demandas identificadas e aprimoramentos necessrios Iniciativas Atualizar aplicativos e progaamas que a organizao possui. Investir na aquisio de softwares e wequipamentos que facilitem as operaes da entidade Identificar dificuldades dos colaboradores relacionados ao desenvolvimento de suas atividades. Identificar procedimentos na organizao que preciso ser aprimorados Identificar pontos de conflito entre os colaboradorese medi-los; Melhorar o relacionamento e o clima organizacional; Reduzir rudos de comunicao; formalizar o processo de avaliao de desempenho individual; institucionalizar uma poltica de Motivao Identificar preferncias e capacidades individuais; Identificar habilidades necessrias para o desenvolvimento de cada tarefa; Compartilharas preferncias com as habilidades demandadas de cada tarefa.

Aprimorar o capital humano da organizao

Nmero de capacitaes oferecidas

Contruir para a motivaoe satisfao dos colaboradores

Motivao /Satisfao dos colaboradores

Instituir um processo formalizado de gesto de pessoas

Promover alinhamento entre colaboradores e suas atividades

Alinhar o mximo de Alinhamento entre atividades possveis s os colaboradores e pessoas considerando suas atividades capacidade e motivao individuais

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

A fim de Promover o alinhamento entre os colaboradores e suas atividades, propese as seguintes iniciativas: identificar preferncias e capacidades individuais; identificar habilidades necessrias para o desenvolvimento de cada tarefa e compatibilizar as preferncias com as habilidades demandadas. Acrescenta-se que essas aes alm de contribuir para a motivao, podem aumentar a produtividade na organizao. Isso pode ser justificado ao considerar que habilidades combinadas identificao com a tarefa desempenhada reduzem substancialmente a possibilidade de erro e escomprometimento das pessoas, o que impacta positivamente na produtividade organizacional. Destaca-se nessa perspectiva o fator Aprendizagem Organizacional da entidade estudada. A ONG possui um acervo histrico e documental, onde arquiva todos os aspectos relevantes relacionados ao seu desenvolvimento, em termos de tecnologias, procedimentos, documentos e histria. Essa atitude expressa uma relevncia dada organizao ao fator aprendizagem. O fato de j existir formalizao nesse processo pode explicar sua ausncia nos objetivos dessa perspectiva. Ressalta-se que todas as iniciativas sugeridas nesse modelo devem ser consideradas com estreito alinhamento s caractersticas da gesto social. Ao

implementar as propostas, deve-se analisar cautelosamente o impacto das mudanas no clima organizacional, bem como no desenvolvimento das tarefas. 5.3 Mapa Estratgico Nessa seo, apresenta-se o Mapa Estratgico da organizao, construdo a partir dos objetivos traados em cada perspectiva (Figura 1).

Ao analisar o Mapa Estratgico do CTAZM, observa-se que as perspectivas relacionam-se entre si. Desse modo, mudanas ocorridas em um indicador de determinada perspectiva impactam as demais. Quando visto de forma sistmica, o Mapa possibilita a identificao das relaes de causalidade presentes entre as perspectivas e entre as perspectivas e a misso. Isso facilita o entendimento e a traduo da estratgia, bem como sua vinculao a cada objetivo. Investimentos em capital humano, relacionados a capacitaes, e promoo de alinhamento das pessoas s tarefas podem gerar contribuies substanciais na motivao e na satisfao dos colaboradores. Isso possui uma relao direta com a melhoria da eficincia organizacional, que gera impactos positivos nos indicadores financeiros e na qualidade e abrangncia do servio prestado. Com relao tecnologia de informao, identifica-se uma forte vinculao ao aumento das inovaes sistematizadas atravs de parcerias e melhoria da eficincia organizacional, j que certas tarefas podem ser facilitadas com o auxlio de aplicativos. Como resultado desse processo, a organizao pode estreitar relacionamento com clientes e alcanar melhorias em seu trabalho. Conhecer essas relaes de causalidade mostra-se como importante ferramenta para a organizao, medida que possibilita um retrato dos impactos de aes e

iniciativas para as diversas perspectivas, estratgias e para o alcance da misso organizacional. 6 Consideraes Finais A importncia dada credibilidade e transparncia na apresentao de resultados considerada fundamental para as organizaes sem fins lucrativos no estabelecimento de parcerias, na conquista de financiadores e na relao com a sociedade. Ferramentas gerenciais que facilitam esse processo esto tendo cada vez mais adeso por essas organizaes. A utilizao do Balanced Scorecard em organizaes do Terceiro Setor, ressalvadas suas peculiaridades e necessidades de adaptaes, mostra-se aplicvel medida que a metodologia auxilia na traduo da estratgia, dos objetivos estratgicos, metas e planos de ao a serem empreendidos. Ademais, auxilia na identificao de fatores crticos para a organizao, na avaliao do seu desempenho, na apresentao de resultados, na gesto de ativos intangveis, na tomada de deciso gerencial e no processo de aprendizagem organizacional. Para o processo de implementao do BSC em uma organizao de Terceiro Setor, destaca-se: a necessidade de mudanas culturais e motivacionais, considerando suas peculiaridades e aspectos limitantes; a importncia do envolvimento de todos os colaboradores; a necessidade de um banco de dados que facilite o acompanhamento dos indicadores e metas. Avalia-se como positiva a postura metodolgica de pesquisa-ao utilizada nesse trabalho durante o processo de desenvolvimento do BSC, pois permitiu: melhor entendimento dos pesquisadores quanto natureza da organizao, suas interfaces e aes; aprendizado organizacional pelos colaboradores, atravs dos momentos de reflexo e visualizao das principais causas determinantes do desempenho da entidade; compreenso das estratgias e de suas formas de implementao; consenso em relao importncia da avaliao de desempenho organizacional. Sugere-se para futuras pesquisas o processo de derivao do BSC institucional para os setores do CTAZM, conforme os idealizadores do mtodo propem. Esse desmembramento facilita a aprendizagem organizacional e a traduo da estratgia em objetivos especficos para cada rea. Alm disso, sugere-se uma pesquisa que avalie a implementao do mtodo na organizao, a fim de identificar impactos positivos ou negativos, dificuldades e resultados conquistados. 7 Referncias BARDIN, L. Anlise de Contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. BUCHELE, R. B. Polticas Administrativas para Empresas em Crescimento (Manual para Avaliao). Traduo de Raul P. G. de Paiva e Eda F. de Quadros. So Paulo: Atlas, 1971. CAMARGO, M. F. et al. Gesto do Terceiro Setor no Brasil: Estratgias de captao de recursos para organizaes sem fins lucrativos. So Paulo: Futura, 2001. CTAZM Centro de Tecnologias Alternativas da Zona da Mata. Disponvel em: <www.ctazm.org.br>. Acesso em: 10 de maio de 2008. CORRA, H. L. O estado da arte da avaliao de empresas estatais. Universidade de So Paulo, So Paulo, Tese de doutoramento, 1986.

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