Universidade Federal de Ouro Preto Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia Escola de Minas Cursos de Graduao em Engenharia de Produo

e Secretariado-Executivo A TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) DA ADMINISTRAO O incio

Em 1947 surge nos Estados Unidos o livro de Herbert Alexander Simon, O Comportamento Administrativo. Constituiu um ataque s teses da Teoria Clssica. A Teoria Comportamental compartilha com algumas idias da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando principalmente aquelas principalmente aquelas ingnuas e romnticas. Para Explicar o comportamento organizacional, passa a estudar o comportamento individual. Centra-se no estudo da motivao humana. O homem e considerado um animal complexo dotado de necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contnuo, que no tem fim, desde o nascimento at a morte das pessoas. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e motivar as pessoas dentro das organizaes. AS TEORIAS MOTIVACIONAIS MASLOW Psiclogo americano que apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas e organizadas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao: Pode ser visualizada como uma pirmide:
Auto-realizao Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais Fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas Alimento Repouso Abrigo Sexo Segurana Segurana Proteo contra: perigo doena incerteza desemprego roubo Sociais

Estima

Relacionamento Aceitao Afeio Amizade Compreenso Considerao

Necessidades do ego: Orgulho Auto-respeito Progresso Confiana Necessidades de status Reconhecimento Apreciao Admirao pelos outros

Auto-realizao Autodesenvolvimento Auto-satisfao

1) Necessidades fisiolgicas: Relacionam-se com a sobrevivncia do indivduo: alimentao, abrigo, sono, sede e desejo sexual. Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas. Quando no satisfeitas, dominam a direo do comportamento. O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que se alimentar. 2) Necessidades de segurana:

Constituem o segundo nvel das necessidades humanas: segurana e estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, fuga ao perigo. Aes administrativas arbitrrias no interior das organizaes em relao ao emprego podem gerar insegurana. Decises que reflitam discriminao ou favoritismo entre empregos podem atrapalhar o funcionamento da empresa em todos os seus nveis hierrquicos. O emprego tem sempre uma relao de dependncia com a organizao. 3) Necessidades sociais: Surgem no comportamento quanto as necessidades mais baixas de segurana e fisiolgica esto satisfeitas. Referem-se a necessidade de associao, participao, aceitao por parte dos companheiros, de amizade, afeto e de amor. Quando as necessidades sociais no esto satisfeitas, o indivduo se torna resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam. A frustrao das necessidades de amor e de afeio conduzem desadaptao social e solido. 4) Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, aprovao social, respeito, status, prestgio. Envolvem o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia, desamparo e desnimo. 5) Necessidades de auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Significam a realizao do potencial, auto-desenvolvimento. Trata-se de uma tendncia que se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. HERZBERG Professor de Administrao da Universidade de Utah, psiclogo e consultor americano, formulou a chamada teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Fatores higinicos: extrnsecos, localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies de trabalho. Salrio, tipo de chefia, benefcios sociais, condies fsicas e ambientais, diretrizes da empresa. Quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam satisfao. Fatores motivacionais: Intrnsecos esto relacionados com o contedo do cargo e a natureza da tarefa. Estimula a criatividade e o desafio. Herzberg preconiza o enriquecimento da tarefa ou cargo. Atribuir crescente responsabilidade ao emprego. FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS (Satisfacientes) (Insatisfacientes) Contedo do Cargo Contexto do Cargo (Como o indivduo se sente em relao a seu (Como o indivduo se sente em relao sua CARGO) EMPRESA) 1. O trabalho em si 1. As condies de trabalho 2. Realizao 2. Administrao da empresa 3. Reconhecimento 3. Salrio 4. Progresso profissional 4. Relaes com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefcios e servios sociais

Efeitos desejveis Aumento de motivao Aumento de produtividade Enriquecimento Reduo do absentesmo do cargo ESTILO DE ( concepes na arte de administrar) Reduo do ADMINISTRAO tumover

Efeitos indesejveis

Aumento da ansiedade Aumento do conflito Sentimento de explorao Reduo das relaes interpessoais Douglas MacGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos antagnicos e opostos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica e de outro lado, um estilo humanista e participativo, democrtico e de encorajamento: PRESSUPOSIES DA TEORIA X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa PRESSUPOSIES DA TEORIA Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes

SISTEMA DE ADMINISTRAO RENSIS LIKERT, props uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais. Considerava a administrao como um processo relativo onde no existem normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Variveis Principais Processo Decisorial Sistema de Comunicaes Relaes Interpessoais 1 AutoritrioCoercitivo
Totalmente centralizado na cpula.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO 2 3 AutoritrioConsultivo Benevolente

Centralizado na cpula, mas permitindo diminuta delegao de carter rotineiro. Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes. So toleradas, com certa condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa. nfase em punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrarie-dade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas sociais so raras. Consulta aos nveis inferiores, permitindo participao e delegao.

4 Participativo

Bastante precrio. Apenas comunicaes verticais descendentes carregando ordens. Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. nfase em punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial)

Sistemas de Recompensas

Totalmente delegado e descentralizado. Nvel ins-titucional define politicas e controla resultados. Procura-se facilitar o Sistemas de fluxo no sentido vertical comunicao eficientes (descendente e ascen- so fundamentais para o dente) horizontal. sucesso da empresa. Certa confiana nas Trabalho rewalizado em pessoas e nas suas equipes. Formao de relaes. A empresa grupos torna-se imporprocura facilitar o desen- tante. Confiana mtua volvimento de uma participao e envolviorgani-zao informal mento grupo intensos. sadia. nfase nas nfase nas recompensas recompensas materiais sociais. Recompensas (principalmente salrios). materiais e salariais Recompensas sociais freqentes. Punies so ocasionais. Raras raras e, quando ocorrem, punies ou castigos. so definidas pelos grupos.

OS QUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVAS SEGUNDO LIKER

TEORIA Y

Participativo

TEORIA X

Autoritrio

O SISTEMA 1 geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado pouco profissionalizado e instrudo, como ocorre na rea de produo das empresas pouco profissionalizado e instrudo, como ocorre na rea de produo das empresas de construo civil ou industrial, construo de hidreltricas, pavimentao de estradas, etc. O SISTEMA 2 encontrado com mais freqncia em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas setor de produo e montagem de indstrias e escritrios de fbrica. O SISTEMA 3 usualmente empregado em empresas de servios (bancos, financeiras) e em certas reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados. O SISTEMA 4 pouco encontrado na prtica tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e onde o pessoal extremamente especializado. Ex: servios de publicidade, consultoria em engenharia. Com suas pesquisas, LIKERT constatou que, quanto mais prximo do sistema 4 estiver situado o estilo de administrao da empresa, tanto maior a probabilidade de haver alta produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade. CHESTER BANARD Executivo americano, publicou em 1939, o livro As Funes do Executivo. Afirma que o indivduo deve ser eficaz (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos da organizao) e deve ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais). EFICAZ-objetivos da organizao EFICIENTE-objetivos pessoais. Do ponto de vista da organizao, so as seguintes as diferenas entre eficincia e eficcia, conforme Willian Reddin: Eficincia nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas Presena nos templos Rezar Eficcia nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Proporcionar eficcia aos subordinados Mquinas disponveis Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu

Apesar de inegveis contribuies, a TEORIA COMPORTAMENTAL, recebeu algumas crticas: 1. nfase nas pessoas, psicologizao de aspectos organizacionais. 2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Mostra o que e no como deve ser. 3. Estuda a equalizao do poder, a colaborao-consenso, democracia, o que privilegia as organizaes menos autocrticas, hierarquizadas, menos coercitivas. 4. Relatividade das Teorias da Motivao. 5. Profunda influncia das cincias do comportamento, sobre a administrao.

4 Procura de alternativas de soluo

Fonte: Chivenatto, Idalberto, Introduo TGA, MCGraw-Hill, 3 edio, SP, 1983.

6 Escolha da alternativa mais adequada 7 Implementa o da alternativa escolhida 3 Definio dos objetivos 1 Percepo da situao 2 Anlise e definio do problema 5 Avaliao e comparao dessas