Nome: Wellington dos Santos RA: 09200478 ECA. 10 Sem.

Matutino

Professor: Francisco Martins Sistema Integrado e Gerenciamento de Manufatura

Administrao Cientfica - Taylor 1 - Estudo sistemtico das organizaes e da administrao Foi somente no final do sculo XIX que comeou a preocupao de estudar de forma autnoma e sistemtica as organizaes empresariais e as melhores maneiras delas obterem resultados, uma vez que se tinham tornado mais complexas e mais importantes para a economia. 2 - Administraes Cientficas Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administrao, a escola clssica a mais velha, tendo se iniciado com a Teoria da Administrao Cientifica, estabelecida por Frederick W. Taylor. Os princpios da administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizaes. As pessoas eram vistas como instrumentos de produo, e utilizadas para alcanar a eficincia para a organizao. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro, considerado o fundador da administrao cientfica. Ele normalmente visto como insensvel e at desumano pelo enfoque mecanicista de tratamento da organizao. Todavia, muitos de seus estudos e principalmente concluses, ainda so utilizados e plenamente aplicveis no moderno processo produtivo. 2.1 Frederick Winslow Taylor, o Pai da Administrao Cientfica. Frederick Taylor nasceu em uma rica famlia Quaker de Germantown descendente de Samuel Taylor, que estabeleceu-se em Burlington, New Jersey, em 1677. Franklin Taylor, pai de Frederick, foi advogado educado em Princeton, e construiu sua riqueza com hipotecas. A me, Annette Emily Taylor, foi uma ardente abolicionista colega de trabalho de Lucretia Mott. Educado inicialmente por sua me, Taylor estudou por dois anos na Frana e na Alemanha e viajou pela Europa por 18 meses. Em 1872, ele ingressou na Phillips Exeter Academy em Exeter, New Hampshire. Aps sua formatura, Taylor foi aceito na Harvard Law School. No entanto, devido a uma rpida deteriorao de sua viso, Taylor teve que considerar uma carreira alternativa. Depois da depresso de 1873, Taylor tornou-se um aprendiz industrial, ganhando experincia no cho de fbrica em uma empresa de fabricao de bombas, a Enterprise Hydraulic Works, na Filadlfia. Carreira de Taylor progrediu em 1878

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quando ele se tornou um trabalhador da loja de mquinas da Midvale Steel Company. Na Midvale, Taylor foi promovido a chefe de equipe, supervisor, diretor de pesquisa, e finalmente engenheiro-chefe. Em 1883, Taylor obteve o diploma de engenharia mecnica do Instituto de Tecnologia Stevens, onde estudou por correspondncia. Em 3 de maio de 1884, casou-se com Louise M. Spooner, da Filadlfia. De 1890 at 1893, Taylor trabalhou como gerente geral e um engenheiro consultor em gesto para a Investment Manufacturing Company, da Filadlfia, que operava grandes fbricas de papel no Maine e em Wisconsin. Ele passou um tempo como gerente de fbrica no Maine. Em 1893, Taylor abriu uma consultoria independente, na Filadlfia. Em seu carto de visitas, lia-se "especialista em sistematizar gesto de fbricas e custos de fabricao". Em 1898, Taylor entrou na Bethlehem Steel, onde desenvolveu o ao de alta velocidade, junto com Maunsel White e uma equipe de assistentes. Por seu processo de tratamento de ferramentas de ao de alta velocidade, ele recebeu uma medalha de ouro individual na Exposio de Paris em 1900, e foi condecorado com a medalha Elliot Cresson no mesmo ano pelo Instituto Franklin, da Filadlfia. Taylor teve de deixar a Bethlehem Steel em 1901, aps algumas desavenas com os outros gerentes. Em 1901, Frederick Taylor e Louise adotaram os trs rfos Kempton, Robert e Elizabeth. Em 19 de outubro de 1906, Taylor recebeu o grau honorfico de Doutor Honoris Causa em Cincias pela Universidade da Pensilvnia e, em seguida, lecionou na Tuck School of Business, no Dartmouth College. No fim do inverno de 1915, Taylor contraiu pneumonia e morreu em 21 de maro de 1915, apenas um dia aps seu aniversrio de 59 anos. Foi enterrado em West Laurel Hill Cemetery, em Bala Cynwyd, na Pensilvnia. Suas principais obras incluem: Shop Manufacturing (1903 Manufatura em Oficina) e Principles of Scentific Management (1911 Princpios de Administrao Cientfica). Relao com a ASME Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gesto da ASME, mas recebeu muita resistncia. Ele s conseguiu reorganizar o departamento de publicaes e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele tambm substituiu o secretrio de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidncia foi marcada por problemas e pelo incio de um perodo de divergncias internas dentro da ASME durante a Era Progressista. Em 1912, Taylor reuniu vrios de seus artigos em um manuscrito com volume de livro e apresentou-o ASME para publicao. A ASME formou uma comisso para revisar o texto. A comisso inclua aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comisso delegou a preparao do relatrio para o editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crtico do sistema de Taylor e seu relatrio foi negativo. A comisso fez algumas leves modificaes no relatrio, mas aceitou a recomendao de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro, mas publicou seus Princpios sem a aprovao da ASME.

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As ideias de Taylor partiram do cho de fbrica, mas alcanaram vo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do sculo. Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar, trabalho era ao pura; Os funcionrios utilizavam tcnicas imensamente diferentes e eram propensos a pegar leve no trabalho. Taylor acreditava que aquilo que o trabalhador produzia representava apenas um tero de suas possibilidades. Por isso, disps-se a corrigir essa situao aplicando o mtodo cientfico a trabalhos no cho-de-fbrica. Passou mais de duas dcadas procurando a melhor forma the Best way de fazer cada trabalho. As maiores partes dos estudos de Taylor na busca de maior eficincia na fbrica foram feitos na usina Midvale Steel. Na ocasio, no havia conceitos claros sobre a responsabilidade do trabalhador e da administrao. Praticamente no existia nenhum padro para o trabalho eficaz. Os operrios trabalhavam em marcha lenta propositalmente. As decises de administrao eram baseadas no desconfimetro, no palpite e na intuio. Os gerentes se limitavam a estabelecer as contas de produo e no se preocupavam com o processo. Os trabalhadores eram designados para cargos, com pouca ou nenhuma preocupao pela adequao de sua habilidade e aptides s tarefas que deveriam executar. O pior era que a administrao e os trabalhadores se encontravam em permanente conflito. Em lugar de cooperarem para seu mtuo benefcio, percebiam sua relao como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um correspondia perda do outro. Taylor procurou criar uma revoluo mental entre os trabalhadores e a administrao, definindo diretrizes claras para melhorar a eficincia da produo. Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observao detalhada e mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Para Taylor, a adoo destes princpios resultaria na prosperidade da administrao e dos trabalhadores, ou seja, estes ganhariam maiores salrios e aquela, mais lucros. 2.2 Anlises das Tarefas e o Estudo de Tempos e Movimentos Taylor observou o trabalho dos operrios e efetuou a anlise das tarefas de cada operrio e os seus movimentos e processos de trabalho; aperfeioando-os gradativamente. Com isso, verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que podia com o equipamento disponvel. Concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que no final obtm a mesma remunerao que o acomodado, acaba por perder o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Taylor percebeu a necessidade de se pagar mais ao operrio que produz mais. Para contornar a situao, Taylor apresenta seu primeiro trabalho da administrao cientfica a pice-rate system (sistema de pagamento por pea). Nesse trabalho Taylor argumentou que a administrao deveria primeiro descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administrao poderia ento estabelecer um pagamento por pea de tal forma que o trabalhador fosse levado a trabalhar o suficiente para assegurar uma remunerao razovel.

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De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salrios descobrir qual a velocidade mxima que o trabalho pode ser feito; para que tal seja possvel necessrio estudar os movimentos elementares que uma tarefa exige. Portanto a principal razo para a inveno do estudo de tempos e movimentos, de onde surgiu a administrao cientfica, foi a busca da preciso para definir o valor dos salrios. Provavelmente, o exemplo mais citado da administrao cientfica foi o experimento de Taylor com lingotes de ferro, pesando 25 quilos cada um, que eram carregados pelos trabalhadores em vagonetes. Sua produo mdia era de 12,5 toneladas. Taylor acreditava que a anlise da tarefa para determinar a melhor maneira de carregar os lingotes de ferro poderia aumentar a produo em cerca de 47 ou 48 toneladas por dia. Taylor comeou seu experimento procurando um sujeito fisicamente forte que atribusse grande valor ao dinheiro. O indivduo escolhido foi um grandalho imigrante holands, a quem ele chamou de Schmidt. Schmidt como os demais carregadores, ganhava 1,15 dlar ao dia, o que, naquela poca, mal dava para uma pessoa sobreviver. Taylor ofereceu a ele 1,85 dlares ao dia se ele fizesse exatamente aquilo que ele dissesse. Usando dinheiro para motivar Schmidt, Taylor passou a ordenar que ele carregasse os lingotes de ferro, alternando diversos fatores do trabalho para verificar o impacto que as mudanas teriam na produo diria de Schmidt. Em alguns dias, por exemplo, Schmidt deveria erguer o lingote dobrando os joelhos; em outros deveria manter as pernas retas e usar as costas. Taylor experimentou perodos de descanso, velocidade dos passos, posturas para carregar e diversas outras variveis. Depois de um longo perodo ensaiando cientificamente vrias combinaes de procedimentos, tcnicas e ferramentas, Taylor conseguiu obter o nvel de produtividade que ele julgava possvel. Designando a pessoa certa para o trabalho, com as ferramentas e equipamentos corretos, fazendo o trabalhador seguir exatamente suas instrues e motivando-o pelo incentivo econmico de um salrio dirio significativamente mais alto, Taylor conseguiu o seu objetivo de 48 toneladas. Com o passar do tempo percebeu-se que o estudo dos tempos e movimentos era um processo que buscava o aprimoramento do trabalho operacional, atravs da racionalizao dos movimentos. O estudo de tempos e movimentos, alm de permitir a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempospadres para execuo das operaes e tarefas, trouxe ainda outras vantagens: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Eliminou os movimentos inteis e os substituiu por outros mais eficazes; Tornou mais racional a seleo e treinamento do pessoal; Melhorou a eficincia do operrio, e o rendimento da produo; Distribuiu uniformemente o trabalho, para no haver falta ou excesso dele; Salrios mais altos e prmios para o aumento da produo; Calcular com mais preciso o preo dos produtos.

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Os objetivos de Taylor eram: 1. 2. 3. 4. Eliminao de todo desperdcio de esforo humano; Adaptao dos operrios prpria tarefa; Treinamento dos operrios; Maior especializao de atividades.

3 Administraes Cientficas A administrao cientfica de Taylor enfatiza as tarefas fazendo com que a eficincia de uma empresa seja atingida atravs da racionalizao do operrio. Primeiramente, Taylor preocupou-se com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio por meio dos estudos de tempos e movimentos. poca da publicao de seu livro Princpios de Administrao Cientfica, Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo momento desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem, contudo deixar sua preocupao com relao tarefa do operrio. Pode-se dizer que sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o melhor mtodo, por isso prope uma diviso de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho e estabelecimento do mtodo) e a superviso (controle do trabalhador durante a produo), enquanto o trabalhador fica apenas com a responsabilidade de executar as tarefas planejadas pela administrao. 3.1 Supervisor Funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma autoridade. Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional (relativa somente sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial. Para Taylor, o tipo de organizao por excelncia a organizao funcional. A organizao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha que executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execuo de uma nica funo. A superviso funcional exatamente a aplicao da diviso do trabalho e da especializao ao nvel dos supervisores e chefes.

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Na realidade, a funcionalizao da superviso foi uma contribuio da administrao cientfica que se estendeu rapidamente a todas as demais reas a administrao. A superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada. Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumentava que um tipo de homem no pode subordinar-se a dois ou mais superiores. Todavia, a proposio do tipo funcional de administrao fou uma verdadeira revoluo e, mais do que isso, foi uma previso notvel, na poca do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas. 3.2 Princpios Em resumo Taylor defendia cinco princpios bsicos que podem ser condensados como segue: 1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para os gerentes. Os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que relaciona com o planejamento e a organizao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prtica; Use mtodos cientficos, para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira mais correta, mostrando como o trabalho deve ser feito; Selecione a melhor pessoa para desempenhar cada cargo; Treine o trabalhador para ele fazer o trabalho eficientemente; Fiscalize o desempenho do trabalhador a fim de que os procedimentos sejam seguidos e os objetivos alcanados.

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3.3 Anlises Crtica Taylor obteve melhorias constantes na produtividade, na faixa de 200% ou mais. E reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar, e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instrudos a fazer. Taylor realizou inmeras conferncias pblicas para expor a administrao cientfica s indstrias interessadas. Entre 1901 e 1911, pelo menos 18 empresas adotaram alguma modalidade de administrao cientfica. Em 1908, a Escola de Administrao de Harvard declarou a abordagem de Taylor como padro para a administrao moderna e a adotou como cerne em torno do qual os cursos seriam organizados o prprio Taylor comeou a dar cursos em Harvard em 1909. Em 1914, os princpios de Taylor haviam se tornado to populares que uma exposio de eficincia realizada em Nova York, tendo Taylor como porta voz, teve uma audincia calculada em 69 mil pessoas. No entanto, para alguns autores, Taylor foi um extravagante, sendo considerado algum com uma personalidade que pode ser considerada, de alguma forma, perturbada. Na poca de sua morte em 1915, havia ganho a reputao de o maior inimigo do trabalhador, tendo sido convocado em 1911 para defender o seu sistema de administrao perante um comit da Casa dos Representantes dos EUA.

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Embora seja um dos autores mais criticados entre todos os tericos organizacionais, comprovou tambm ser um dos mais influentes. Apesar de Taylor ter difundido suas idias na Frana, Alemanha, Japo e Rssia, sua maior influncia ocorreu no setor fabril americano. Isso proporcionou as companhias fabris americanas uma vantagem competitiva em relao s empresas estrangeiras, o que fez da eficincia americana industrial motivo de inveja mundial, pelo menos durante os 50 anos seguintes. Modelos significativos do seu enfoque da administrao cientfica so encontrados em numerosas fbricas, organizaes de varejo e escritrios. Considere, por exemplo, as cadeias de refeies rpidas fast food que servem hambrgueres, pizzas e outros produtos altamente padronizados. Aqui, o trabalho freqentemente organizado nos mnimos detalhes a partir do seu planejamento que analisa o processo total de produo, encontrando os procedimentos mais eficientes, alojando-os, ento, sob forma de tarefas especializadas, as pessoas treinadas para desempenh-las de maneira muito precisa. O mesmo enfoque do planejamento do trabalho tambm encontrado na linha de montagem de uma fbrica. Aqui as idias de Taylor so construdas em torno da tecnologia em si mesma, tornando os trabalhadores servidores ou acessrios das mquinas, completamente controlados pela organizao e pelo ritmo de trabalho. O efeito da administrao cientfica de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a profundidade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados. por essas razes que esse tipo de administrao tem sido to influente, embora de maneira to maligna. Os aumentos de produtividade Tm sido atingidos com freqncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores e autmatos. O princpio de separar o planejamento e a organizao do trabalho da sua execuo freqentemente visto como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque de Taylor da administrao, pois efetivamente divide o trabalhador defendendo a separao entre mos e crebro. Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores No se espera que vocs pensem. H outras pessoas por perto que so pagas para pensar. Os homens nada mais eram do que mos ou fora de trabalho, a energia ou fora requerida para tocar a mquina organizacional. Os trabalhos que eram solicitados a desempenhar eram simplificados em grau mximo de tal forma que os trabalhadores sariam baratos, fceis de treinar, fceis de supervisionar e fceis de substituir. 3.4 Homo Economicus Homo Economicus, isto Homem Econmico o conceito onde toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas sim como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. Sob este ponte de vista, o homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver; assim as recompensas salariais e

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os prmios de produo influenciam profundamente os esforos individuais no trabalho.

3.5 - Os estudos de Taylor De acordo com Taylor, a implementao da administrao cientfica devia ser gradual e obedecer a um programa em termos de prazo, para evitar alteraes bruscas que causassem descontentamento nos empregados e prejuzo aos patres. Taylor considerava o operrio como irresponsvel, vadio e negligente, mas assim mesmo criou um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho, em busca da eficincia organizacional. Isto tudo, tambm vinha ressaltar as perdas que o pas vinha sofrendo com a ineficincia e vadiagem dos operrios em quase todas as atividades. O objetivo bsico da administrao cientfica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado, atingindo uma maneira melhor de realizar tal trabalho, por um sistema de pagamento por unidade produzida ou sistema de tarefa para assegurar a motivao, assegurando prosperidade para o empregador, conjugada com a mxima prosperidade para os trabalhadores e especializao do operrio em uma determinada tarefa.

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