Gestão Publica

CURSO EM PDF NOES DE GESTO PBLICA P/ TRT-PE
Prof. Wagner Rabello Jr.
AULA 00 GESTO ESTRATGICA
SUMRIO Apresentao 1. ESTRATGIA 2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO 4. QUESTES COMENTADAS 5. LISTA DAS QUESTES 6. GABARITOS
PGINA 2 7 10 12 39 56 63
E-mail: rabello_jr@yahoo.com.br
"Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)
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APRESENTAO Salve, salve, concurseiros, Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da minha pessoa. Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina NOES DE GESTO PBLICA nesta turma preparatria para TODOS OS CARGOS do TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DE PERNAMBUCO, com base no edital publicado em 03/04/2012, cuja banca a Fundao Carlos Chagas e com provas marcadas para o dia 27/05/2012. Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo aulas e cursos escritos (em PDF). J fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Estou no TRERJ h 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a funo de Chefe de Cartrio Eleitoral. Tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais estive como Coordenador de Fiscalizao de Propaganda Eleitoral.

A CARREIRA DOS SERVIDORES DOS TRTs Nossa carreira a mesma que a dos demais ramos da justia no mbito da unio e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justia Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006. Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judicirio da Unio passam a ser regidas por esta Lei. Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judicirio so compostos pelas seguintes Carreiras, constitudas pelos respectivos cargos de provimento efetivo: I - Analista Judicirio; II - Tcnico Judicirio; III - Auxiliar Judicirio.
Remunerao Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remunerao, que j boa, dos servidores do judicirio. O PL se encontra em um estgio bem avanado e pode ser aprovado ainda este ano e comear a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento bsico + a gratificao de atividade judiciria (GAJ) CARGO Analista Judicirio Tcnico Judicirio Auxiliar Judicirio ATUAL R$ 6.551,52 R$ 3.993,08 R$ 1.988,19 PROPOSTA R$ 10.436,12 R$ 7.194,22 R$ 3.582,06
Alm dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentao, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, no ?!

METODOLOGIA DO CURSO Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura desse do TRT-PE no algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para se tornar servidor da Justia do Trabalho. Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia: 1. Anlise terica do contedo programtico - incluindo a legislao pertinente. 2. Questes comentadas de nvel mdio e superior 4. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 5. E-mail e frum - para tirar dvidas A disponibilizao das aulas ser gradual - seguir o cronograma que est disponvel seguir - estendendo-se at 20/05/2012. No entanto, lembrem-se de que temos um e-mail e o frum para tirar dvidas. Desse modo, dia 20/05, teremos a disponibilizao da ltima aula, mas o curso continuar at a data da prova. Ok?! O que voc mais precisar para a conquista desta to sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, no tem jeito, essa a palavra de ordem, isso o que voc dever ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012 mal comea e esse concurso para o TRT-PE j lhe oferece a oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direo quilo que voc almeja. Ento combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca voc fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de ns cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso ser inevitvel. Ento vamos a ele, vamos ao sucesso!!!

A HISTRIA DO BAMB CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."

PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa (disponvel) Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos, Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional; Balanced scorecard, estratgias, indicadores de gesto (parte 1) Aula 01 (15/04/2012) Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos, Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional; Balanced scorecard, estratgias, indicadores de gesto (parte 2) Aula 02 (22/04/2012) Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia e Decreto Lei n200/67 Aula 03 (05/05/2012) Gesto de projetos, gesto por competncias Aula 04 (12/05/2012) Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. Aula 05 (15/05/2012) Estrutura organizacional, cultura, liderana e clima organizacional, Aula 06 (16/05/2012) Governana e governabilidade: administrao gerencial; Aula 07 (17/05/2012) Gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, monitoramento e avaliao; Aula 08 (18/02/2012) Sistema de gesto pblica: tica no servio. Aula 08 (19/02/2012) Sistema de gesto pblica: gesto de pessoas e gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho. Aula 09 (20/05/2012) Controle do patrimnio pblico; prestao de contas; Processo de Planejamento na Administrao Pblica: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramentrias e Lei Oramentria Anual; princpios da administrao pblica, princpios gerais da administrao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

1. ESTRATGIA O objetivo dessa primeira aula lev-los ao primeiro contato com a matria para que vocs possam compreend-la mais profundamente nas prximas aulas. Isso no significa, de modo algum, que o que veremos aqui suprfluo. Ao contrrio, muitas questes foram e sero retiradas dos pontos que veremos nesta aula. Assim, ainda que de modo no to aprofundado, a aula de hoje de suma importncia para o seu sucesso na prova. Muitos candidatos esto questionando o porqu de aparecer a disciplina Noes de Gesto Pblica para todos os cargos, principalmente a parte de Estratgia. Respondo: A Gesto Estratgica deve estar na mente e nos coraes de todos os colaboradores. Leiam atentamente a entrevista concedida pela ento coordenadora de Planejamento Estratgico do TRT-PE, quando da concepo do mesmo, e comecem a compreender o que e qual a importncia da Gesto Estratgica no prprio TRT-PE. GESTO PLANEJADA: EFICINCIA INTERAO COM A SOCIEDADE E TRANSPARNCIA NA
Alicerado nos valores da justia, tica, transparncia e responsabilidade social, e com uma misso institucional a cumprir - a soluo gil e eficaz dos conflitos decorrentes das relaes de trabalho -, o TRT elaborou, sob a coordenao das consultoras Zlia Mendona e Solange Cavalcanti , um planejamento estratgico para o binio 2007/09. sobre a importncia deste plano de gesto que fala a assessora da Diretoria-Geral, Mrcia Fernanda de Menezes Alves de Arajo, na entrevista a seguir: Qual a importncia do Planejamento Estratgico para o TRT da Sexta Regio? inconcebvel nos dias de hoje organizaes que no possuam uma gesto planejada. Com a velocidade das mudanas e das informaes, necessrio saber onde se quer chegar. Caso contrrio, se perdem no seu propsito, pois no possuiro instrumentos para avaliar se esto no caminho correto e no tero como corrigir os erros para chegar aos seus objetivos. Outro fator de relevante importncia propiciado pelo planejamento estratgico, sobretudo para um rgo pblico, a transparncia dos atos praticados, pois permite que a sociedade acompanhe a aplicao dos recursos e observe os instrumentos utilizados para o cumprimento da sua misso institucional. Buscando a eficincia e a transparncia, este Tribunal traou diversas metas para o binio www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 7

2007/2009, pensadas a partir de uma realidade diagnosticada e da nossa viso para o futuro, de modo que a nossa misso seja cumprida, sem perder de vista os valores da nossa instituio. Nesse contexto, foram desenvolvidas metas visando efetividade e a melhoria dos procedimentos relativos prestao jurisdicional, uma maior interao com a sociedade, otimizao dos recursos financeiros, melhoria da estrutura fsica e operacional, integrao nacional na rea de tecnologia, valorizao e aprimoramento do conhecimento dos magistrados e servidores. O que ser feito quanto estrutura fsica e operacional? Sero realizadas gestes no sentido de aprimorar o nosso sistema de segurana e adequar a estrutura operacional do TRT s necessidades do trabalho. Ser promovido o remanejamento dos espaos fsicos do Edifcio-Sede e Anexo I e aprovados os projetos arquitetnicos e complementares para a construo da nova sede do Tribunal. No tocante s Varas do Trabalho, ser adquirido o imvel onde funciona o Frum do Cabo de Santo Agostinho e construdos quatro novos Fruns (Catende, Goiana, Olinda e Ipojuca). E para os servidores? Dentre as diversas aes a serem desenvolvidas na rea de recursos humanos, durante o binio, podemos destacar a ampliao dos programas voltados para a melhoria do bem-estar dos magistrados e servidores, estimulando o combate ao sedentarismo e ao tabagismo, consolidando o programa de sade mental, alm de instituir o programa de capacitao atendendo s demandas prioritrias. Tambm ser ampliado o programa de ps-graduao, no que diz respeito quantidade de bolsas a serem concedidas. No quesito informatizao, o que est previsto? Sero implementadas as aes decorrentes do sistema integrado de gesto da informao da Justia do Trabalho, estabelecidas em carter nacional pelo Conselho Superior da Justia do Trabalho, e ainda ser mantido o parque de informtica necessrio ao desenvolvimento das atividades finalsticas e de apoio deste Regional. Fonte: http://www1.trt6.jus.br/informativo/2007/junho/entrevista.htm

Origem e significado da palavra estratgia Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) to intenso dessa palavra? Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente questo do planejamento. Contemporaneamente a palavra estratgia ganhou contornos mais bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos interessa. Segundo Peter Wright et al (p. 24): Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Para Michael A. Hitt et al (p. 4). uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidos para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. (Grifo meu) Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando a Administrao Estratgica. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 9

2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
O Processo de Administrao Estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)
Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que, segundo Michael A. Hitt et al., so: Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento. Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia: Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente obter retornos acima da mdia. Os estgios do Processo de Administrao Estratgica De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de Administrao Estratgica. Segundo os autores: O primeiro passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10

essas informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Elementos do processo de Administrao Estratgica Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas, questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas: Qual o nosso objetivo? Onde queremos chegar, no futuro? VISO DO TRT-PE Ser um tribunal reconhecido pela qualidade no atendimento, agilidade na prestao dos servios e interao com a sociedade. Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?
MISSO DO TRT-PE
Solucionar os conflitos decorrentes das relaes de trabalho, no mbito do Estado de Pernambuco, de forma rpida e eficaz, contribuindo para o fortalecimento da cidadania e a paz social.
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Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de administrao estratgica, vamos verificar o ponto central dessa primeira parte: o planejamento estratgico. 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos. Para Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel. As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani). A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais: Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional. Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
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a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre aparecendo em provas: Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
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O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER)
Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia. Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o conceito e as caractersticas do planejamento estratgico. A elaborao do planejamento estratgico requer um estudo do ambiente que circunda as organizaes, so os chamados ambiente interno (onde esto os pontos fortes e fracos da organizao) e externo (onde esto as oportunidades e ameaas da organizao. Vamos analis-los. A NATUREZA DA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Segundo www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 14

Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico certamente iro atrs. Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante. O contexto da anlise interna Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-obra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas. Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de deciso buscam quando analisam o ambiente interno. criao de valor As organizaes criam valor para si mesmas e, principalmente, para os seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficincia as suas competncias essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.
O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar. As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva. As evidncias indicam que os clientes esto cada vez mais percebendo valores mais altos nas marcas globais, e no apenas nas locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes. As empresas que no conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem declnios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)
Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequncia de caractersticas necessrias criao de valor:
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O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar.
As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva.
As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes
Vale ressaltar que a criao de valor para os clientes gera retornos acima da mdia para as organizaes. O Desafio da anlise interna As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A. Hitt et al para: Identificar as competncias essenciais da empresa fundamental antes de se tomar decises estratgicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

fabricao, ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias preliminares que sugerem que metade das decises organizacionais falha. Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e competncias essenciais so caracterizadas por trs condies: 1. Incerteza 2. Complexidade 3. Conflitos intra-organizacionais Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda. Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna. Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias essenciais.
De acordo com Michael A. Hitt et al: Quando se tomam decises que no so afetadas por essas trs condies, necessrio discernimento. Discernimento a capacidade de se tomar decises bemsucedidas quando h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos. Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises devem ter cuidado com possveis idias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte ou um ponto fraco. RECURSOS, CAPACITAES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 18

Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.
Recursos Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos tecnolgicos. Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios, entre outros. Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma: Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas, os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais ( a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente so adquiridos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 19

e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que: Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos tm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando so integrados em uma capacitao. Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser administradas de forma dinmica na busca de retornos acima da mdia. Capacitaes Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al. Existem capacitaes quando os recursos so integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criao de vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e no conhecimento exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional. O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva. Competncias essenciais A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas dimenses: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 20

Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados competncia organizacional: Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes; Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao; Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence. A gesto integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos, informacionais etc.) e capacitaes leva as organizaes a adquirirem as chamadas Competncias Essenciais (Core Competences). Para Prahalad & Hamel, competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A abordagem de competncias essenciais tambm analisada por Harb, ao afirmar que: Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 21

negcios. As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais ou capacidades nicas pode iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas capacidades e competncias crticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negcios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer maior valor agregado. Para Michael A. Hitt et a: As competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competncias essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitao de agir, as competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e servios no decorrer de um longo perodo. Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo. CRIAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS Existem duas ferramentas que servem para as organizaes identificares e criarem competncias essenciais: 1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 22

Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel
Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar Insubstituvel
Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel. Valiosas Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes. Raras Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes. Custosas de imitar Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um motivo www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido as condies histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas especficas ao longo da histria. A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente. A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente complexas. Insubstituveis Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de valor de uma empresa. Anlise da cadeia de valor A ligao entre a vantagem competitiva de uma organizao e sua cadeia de valor estabelecida pela produtividade. Podemos entender a cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

Essas atividades vo desde a matria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organizao cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a melhor qualidade e diferenciao pode gerar vantagem competitiva diante de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos. Segundo Michael Porter, Toda empresa uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz.
Para Michael A. Hitt et al, A cadeia de valor um modelo que as empresas utilizam para entender sua posio de custo e identificar os vrios meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma estratgia no nvel de negcios escolhidos. Como mostra a figura abaixo, a cadeia de valor de uma empresa segmentada em atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias esto ligadas criao fsica de um produto, sua venda e distribuio para os compradores e sua assistncia tcnica aps a venda. As atividades de suporte do a assistncia necessria para que as atividades primrias sejam executadas.
Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um produto vai da fase de matria-prima at o cliente final. Para as empresas, a idia bsica da cadeia de valor criar valor adicional sem incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

so as pessoas que tm conhecimento sobre os clientes.
As atividades, em uma cadeia de valor, so divididas em: atividades primrias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primrias so aquelas diretamente envolvidas na criao fsica do produto, na venda e entrega ao comprador e na assistncia aps a venda. Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades primrias so normalmente divididas em cinco categorias: ATIVIDADES PRIMRIAS 1. Logstica interna - so as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores; 2. Operaes - so as atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo; 3. Logstica externa - so as atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao; 4. Marketing e vendas - so as atividades associadas a oferta de um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com canais e fixao de preos; 5. Assistncia tcnica - so atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto.
Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), so divididas basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma srie de atividades de valor distintas e especficas a uma determinada empresa. ATIVIDIDADES DE APOIO 1. Compras - refere-se funo de aquisio de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos incluem matrias primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamento de laboratrio, equipamento de escritrio e prdios. 2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em vrias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e o processo. 3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal. A gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel na determinao das qualificaes e do custo da contratao e do treinamento.
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4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdicas, questes governamentais e gerncia de qualidade. A infraestrutura, ao contrrio de outras atividades de apoio, geralmente d suporte a toda a cadeia produtiva e no apenas s atividades individuais. Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua importncia para as organizaes, na medida em que essa cadeia significa um conjunto de empresas que contribui seqencialmente para a produo e a distribuio de produtos, que vai desde as atividades extrativas at o consumidor final. Normalmente, boa parte das organizaes entende que as empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade, precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, Por trs deste conceito, aparentemente paradoxal, est a idia de integrao da cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros parte de uma cadeia que se estende, para trs, para a siderurgia, para o fabricante de auto peas, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, at o consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia dependente da outra por definio e, ainda paradoxalmente, por tradio elas no cooperam umas com as outras. COMPETNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISES Um dos grandes objetivos de uma organizao, aps conclurem sua anlise interna, deixar claro quais so os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal anlise deve ser um processo cclico, e no realizado eventualmente. Uma das formas mais comuns de representao e que mais aparecem em provas de concursos pblicos a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientaes estratgicas. Seus pontos fortes e fracos so determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaas so ditados por foras externas, o que permite sistematizar todas as informaes possveis e, aps uma anlise cuidadosa, tomar uma deciso estratgica. A verificao da existncia de pontos fortes e fracos na organizao permite o estabelecimento de parmetros para a tomada de deciso. Assim, podemos verificar, por exemplo, se o nvel de competncias existente satisfaz as demandas da estratgia organizacional. A reboque www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 28

disso, a anlise do indicador dos atributos de competncia (pontos fortes e fracos) permite a construo de solues que aumentem a eficincia da organizao frente aos desafios atuais, tanto pela superao dos pontos fracos, quanto pela valorizao dos pontos fortes. Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que uma competncia essencial normalmente um ponto forte porque fonte de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando no for mais relevante em termos competitivos, poder se tornar um ponto fraco, uma semente da inrcia organizacional. AMBIENTE EXTERNO At a primeira metade do sculo passado as organizaes desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econmica, poltica e social. Por conta disso, as influncias externas afetavam, quando afetavam, as organizaes com uma intensidade bastante tnue. A partir da segunda metade do sculo passado, com o aumento vigoroso do processo de globalizao econmica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferao dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizaes e, atualmente, o sucesso de uma organizao totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo. Segundo o cone da administrao estratgica, Igor Ansoff: No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente. A reboque da afirmao de Igor Ansoff podemos concluir que a anlise do ambiente externo condio de sucesso - eu vou alm, eu diria: de sobrevivncia para as organizaes. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e tcnicas (ferramentas) de anlise desse ambiente que tanto afeta as organizaes. Para Michael A. Hitt et al.: Independentemente da indstria (setor), o ambiente externo fundamental para a sobrevivncia e o xito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opes estratgicas de uma empresa e as decises tomadas luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua viso, criar a sua misso www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 29

e tomar medidas que resultem em estratgica e retornos acima da mdia.
competitividade
Em sede de concursos pblicos, quando o assunto estratgia, lugar comum termos questes que tratam do ambiente externo, notadamente relativas s oportunidades e ameaas que giram em torno das organizaes. Pois bem, mas o que esse ambiente externo? Elaborei um conceito que demonstra a dimenso do que o ambiente externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indstria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, o conjunto integrado de fatores econmicos, polticos e sociais que afetam e so afetados por essa indstria (setor) ou empresa.
Fonte: www.strategia.com.br Segundo Michael A. Hitt et al. Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno fundamental para se compreender o presente e prever o futuro. Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide em trs reas principais: os ambientes geral, da indstria (setor) e dos concorrentes. O Ambiente Geral O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que influenciam o setor (indstria) e as empresas que compem. (Michael A. Hitt et al.) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30

Essas dimenses foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demogrfico, econmico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos.
Fonte: Michael A. Hitt et al. Administrao Estratgica, p. 35 O Ambiente da indstria (setor) O ambiente da indstria (setor) um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas aes e reaes competitivas: a ameaa de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. (Michael A. Hitt et al.) Grifei No total, as interaes entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indstria (setor). O desafio localizar uma posio em uma indstria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com xito contra as mesmas. (Michael A. Hitt et al.) Grifei Para quem no percebeu, h um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (foras) - e realmente so cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do poder de barganha dos clientes. De todo modo, importante que vocs saibam que nos dois trechos acima os autores vo beber da gua de Michael www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 31

Porter, um dos gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco foras competitivas que afetam as indstrias, so elas: 1. Rivalidade entre concorrentes 2. Ameaa de novos entrantes 3. Poder de barganha dos fornecedores 4. Poder de barganha dos clientes 5. Ameaa dos produtos substitutos O estudo dessas cinco foras competitivas de Porter ser visto mais detidamente no captulo referente competio na indstria. Anlise da concorrncia A anlise da concorrncia engloba o levantamento, tratamento e interpretao das informaes que uma empresa obtm sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrncia da empresa complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da indstria (setor). Entender o ambiente competitivo fundamental para a sobrevivncia das empresas. Essa anlise tem dimenses variveis, de acordo com a indstria. Entretanto, em linhas gerais, a anlise da concorrncia engloba as dimenses expostas na figura abaixo:
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Aps verificarmos o ambiente externo e suas dimenses, vamos verificar de forma mais detida como que as organizaes fazem a anlise ambiental externa. Preliminarmente, devemos revelar que a anlise externa compreende basicamente as anlises econmicas, polticas, culturais e, de forma mais abrangente, a anlise do mercado e tambm da concorrncia da empresa. Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que est sendo disponibilizado pela concorrncia, faz toda a diferena no estabelecimento de metas concisas para a empresa. Alm disso, ratifico, variveis culturais, sociais e macroeconmicas tambm fazem parte desse escopo. O grande objetivo de uma anlise ambiental externa verificar as oportunidades e ameaas que circundam as empresas. ALERTA: quando estudarmos Anlise SWOT, mais a frente, vamos verificar que seu acrnimo representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas e Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas.
Para Michael A. Hitt et al. Uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Uma ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica
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Componentes da anlise do ambiente externo Na obra Administrao Estratgica, Michael A. Hitt et al, estabelecem quatro componentes da anlise do ambiente externo, so eles: Escaneamento (sondagem): Identificar mudanas e tendncias ambientais. os primeiros sinais de
Monitoramento: Detectar o significado por meio constante das mudanas e tendncias ambientais.
da
observao
Previso: Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas. Avaliao: Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias as empresas e a sua administrao. Podemos entender a diviso acima como uma sequncia, interconectada, dos componentes da anlise do ambiente externo. Vamos explorar um pouquinho mais os conceitos acima. Escaneamento O escaneamento a fase inicial que parte da anlise de todos os segmentos do ambiente geral. Para os autores: Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de possveis mudanas no ambiente geral e detectam mudanas que j esto em andamento. Ao investigar, a empresa normalmente lida com dados e informaes ambguos, incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental de extrema importncia para as empresas que competem em ambientes altamente volteis. Alm disso, as atividades de escaneamento tm que estar alinhadas com o contexto organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido para um ambiente voltil no adequado para uma empresa situada em um ambiente estvel. Monitoramento A fase seguinte a do monitoramento. Este mais especfico do que o escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificao dos interessados no negcio (stakeholders). Servem par verificar, por exemplo, se h uma nova tendncia no mercado. Ex: a movimentao de pessoas entre classes scio-econmicas. Segundo os www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 34

autores: O escaneamento e o monitoramento so particularmente importantes quando uma empresa compete em uma indstria (setor) com alta incerteza tecnolgica. O escaneamento e o monitoramento podem no s fornecer informaes empresa, mas tambm servem como meio de importar novos conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com xito novas tecnologias que a empresa desenvolveu. Previso Aps o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informaes levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos que podem ocorrer e quando podem ocorrer. Avaliao Por fim, a avaliao tem por escopo determinar o momento e a importncia dos efeitos das mudanas e tendncias ambientais na administrao estratgica da empresa. Por meio do escaneamento, monitoramento e previso, os analistas conseguem entender o ambiente geral. Dando um passo frente , o intuito da avaliao especificar as implicaes desse entendimento para organizao. Sem a avaliao, a empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas so de importncia competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar informaes, avaliar se uma tendncia no ambiente representa uma oportunidade ou ameaa extremamente importante. (Michael A. Hitt et al.) SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL Os quatro componentes do captulo anterior: escanear, monitorar, prever e avaliar realizam suas funes em torno de alguns segmentos ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indstrias e empresas que as compem. Esses segmentos so: 1. SEGMENTO DEMOGRFICO 2. SEGMENTO ECONMICO www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 35

3. SEGMENTO POLTICO JURDICO 4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL 5. SEGMENTO TECNOLGICO 6. SEGMENTO GLOBAL Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral identificar as mudanas e tendncias previstas atravs do ambiente externo, de modo que possam identificar oportunidades e ameaas. Vejamos agora, luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada um desses segmentos. segmento demogrfico O segmento demogrfico se preocupa com o tamanho, estrutura etria, distribuio geogrfica, mistura tnica e distribuio de renda de uma populao. Geralmente os segmentos demogrficos so analisados globalmente devido aos seus possveis efeitos sobre os pases e porque muitas empresas competem em mercados internacionais. Dentro dessa perspectiva, podemos avaliar: Tamanho da populao Estrutura etria Distribuio geogrfica Misturas tnicas Distribuio de renda O segmento econmico A economia de um determinado pas e, dependendo do porte das empresas, at mesmo dos continentes e do planeta como um todo, so fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma contundente, uma determinada empresa ou indstria (setor). Nessa esteira, torna-se at desnecessrio explicar o porqu da preocupao com esse seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. O ambiente econmico refere-se natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou pode competir. Como os pases esto interligados devido economia globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a sade das economias fora de seu pas. Por exemplo, muitos pases do mundo so afetados pela economia dos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 36

Estados Unidos. O segmento poltico / jurdico O segmento poltico/jurdico a rea na qual as organizaes e os grupos influentes competem por ateno, recursos e voz na elaborao de leis que regulamentam a interao entre os pases. Basicamente este segmento representa como as organizaes tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam. Uma figura bastante conhecida a figura do lobista, cuja rea de atuao se enquadra no conceito acima exposto. O segmento sociocultural O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores culturais, que so a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condies e mudanas demogrficas, econmicas, poltico/jurdicas e tecnolgicas. O segmento tecnolgico Difundidas e diversificadas, as mudanas tecnolgicas ocorrem em vrias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnolgico inclui as instituies e atividades envolvidas na criao de novos conhecimentos e na transformao desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais. O segmento global O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que esto se transformando, eventos polticos internacionais importantes e as caractersticas culturais e institucionais essenciais dos mercados globais. A globalizao dos mercados de negcios cria tanto oportunidades quanto desafios para as empresas. Matriz SWOT ou Anlise SWOTEm sua prova pode aparecer tanto a expresso Matriz SWOT como Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus). Trata-se de uma ferramenta utilizada na anlise do ambiente interno e externo, com o objetivo de subsidiar a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 37

destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais, legais etc. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:
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4. QUESTES COMENTADAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar organizacionais. o efeito sinrgico das competncias
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. Comentrio: a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo. NVEIS DE PLANEJAMENTO
d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 39

e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. Comentrio: Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: Determinao dos objetivos Anlise ambiental externa Anlise organizacional interna Formulao de alternativas Elaborao e planejamento Implementao e execuo Avaliao dos resultados Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos ambientes internos e externos. Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 40

deles (Chiavenato) na opo E, pois, do contrrio, a questo seria passvel de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso de ambos os autores. GABARITO: E 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder seguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata. Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. Ante ao exposto, GABARITO: D 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 41

(A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Comentrio: Essa questo j caiu zilhes de vezes em concurso pblicos e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questo que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentrao do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a anlise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, foras e fraquezas internas e oportunidades e ameaas externas. Podemos dizer que essas colocaes so oriundas do estudo e da utilizao de uma ferramenta de anlise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Anlise SWOT. Vamos s opes: a) ameaas. b) c) internos d) e) GABARITO: A 5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010) A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e - Pontos fortes e fracos = internos - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = - Ameaas = externos, mas pontos fortes - internos - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos
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II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. Comentrio: ALERTA: Nunca demais recordar: Devemos ter em mente que a Anlise SWOT - e seu acrnimo - representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas.
Vamos analisar cada uma dos itens: I. Estratgias antecipatrias. Essa uma das grandes funes da anlise do ambiente externo, ou seja, dar subsdios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a anlise. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 43

II. Mais uma vez a banca misturou e colocou foras e fraquezas como pontos da anlise externa, mas no , foras e fraquezas so internas. III. O examinador comeou falando de ambiente interno e no final colocou polticas governamentais e concorrncia. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo. IV. Exatamente, caractersticas internas fazem referncia s foras e fraquezas. Todos os fatores citados na opo tambm dizem respeito ao V. ambiente interno. GABARITO: E 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 44

porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos. GABARITO: C 7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento contempornea, considere: estratgico na sociedade
I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: A questo trata do planejamento estratgico e do cenrio turbulento e competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo
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passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa: As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economias de Escalas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade. A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda est inundada por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o resultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 46

direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Agora, vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente incerto. II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio. A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinmico e instvel. III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm foca as potencialidades. IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e incerto. V. Certa. Preciso operacionais. GABARITO: C 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 47 e detalhamento dizem respeito aos planos

Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria. III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 48

scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders organizao. Organizacionais que so os empregados da
Os shareholders so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos. GABARITO: B 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 49

b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. Comentrio: I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e, portanto, suas metas so para o longo prazo. II. Certa. Perfeita III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada) V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Comentrio: Variveis controlveis so aquelas variveis que podem ser modificadas pela administrao e esto diretamente ligadas ao seu www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 50

mbito de atuao. Tais variveis dizem respeito s foras e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno. Variveis incontrolveis so as oportunidades e ameaas de cunho poltico, econmico, cultural etc. sob as quais a organizao no tem ingerncia e, portanto, no consegue modificar. Tais variveis dizem respeito ao ambiente externo. GABARITO: C 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 51

Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho! GABARITO: E 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas oportunidades so consideradas condies externas. e as
e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. Comentrios: A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam mais nessa. ;-) GABARITO: D 13. (FCC/TRT 24 Regio/Analista Judicirio Adm/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas: a) distintivas b) essenciais c) de suporte d) dinmicas e) de unidades de negcio Comentrio: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 52

Segundo Dutra (2004), as pessoas possuem determinado conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes, o que no garante que a organizao se beneficie deles. Para compreender o conceito de competncia, necessrio incorporar a noo de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente entrega organizao. Mills et al (2002) afirmam no existir recursos e competncias, da a importncia de criar categorias distintivas, e propem as seguintes: Competncias essenciais: fundamentais para sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia; a
Competncias distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, conferem organizao vantagens competitivas; Competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio; Competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influncia na velocidade e na qualidade de muitas atividades dentro da organizao; Capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente. GABARITO: A 14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 53

a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. Comentrio: Vamos analisar cada uma das opes: a) Errada. Nem todos os stakeholders podem e vo ter um retorno, ao menos direto, de uma instituio. (Ex: de stakeholder que no vai ter retorno o governo). b) Errada. A misso no deve ser nica, ao contrrio, ela deve mudar sempre que os objetivos da organizao forem modificados. c) Errada. A afirmao que segue totalmente absurda: deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. d) Errada. Claro que deve ter foco no presente, pois um presente desastroso certamente comprometer o futuro da organizao. e) Certa. Digamos que esto em p de igualdade. GABARITO: E 15. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 54

c) III. d) I e II. e) II e III. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. Estratgia o conjunto de decises fixadas em um plano ou oriunda de um processo organizacional, que integra misso, viso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto, estratgia tanto podem ser guias de ao definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori, com produto de comportamento organizacionais especficos. Segue uma lista de definies de Estratgia, segundo as maiores autoridades no ramo: Peter Drucker (1994): uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde s seguintes perguntas: O que nossa empresa? Qual a sua misso? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relao com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formao pessoal e a responsabilidade social?; A. Chandler (1962): algo a vir, serve para determinar os objetivos em longo prazo, prepara a organizao para a ao, a adotar polticas; Igor Ansoff (1990): o fio condutor entre o passado e o presente; Michael Porter (1986): manobra para atingir uma vantagem competitiva, pelo bom posicionamento da empresa em um setor econmico na qual se insere, graas ao bom conhecimento da cadeia de valor; Henry Mintzberg (1987): conceitua estratgia empresarial de forma mais abrangente e ecltica, ressaltando que a definio no pode ser simplificada e necessita de mltiplas abordagens. Prope, assim, cinco definies de estratgia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern, positioning, perspective). J. B. Quinn (1991), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao; www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 55

K. R. Andrews (1980): define estratgia como sendo um padro de decises que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos, identificam o segmento de negcio no qual a empresa est, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza das contribuies econmicas e noeconmicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. II. Errada. A misso a razo de ser da organizao. III. Certa. Perfeita. GABARITO: B
5. LISTA DAS QUESTES 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento descentralizao de aes. nos nveis gerenciais, evitando a
2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional determinao dos objetivos. interna, anlise ambiental externa e
(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.
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(D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011) A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010) A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 57

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
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7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
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IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 60

10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so planejamento estratgico. controlveis, desde que previstas no
11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 61

(C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas. 13. (FCC/TRT 24 Regio/Analista Judicirio Adm/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas: a) distintivas b) essenciais c) de suporte d) dinmicas e) de unidades de negcio 14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 62

(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. 15. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011) Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. c) III. d) I e II. e) II e III. 6. GABARITOS 1. B 6. C 11. E 2. E 7. C 12. D 3. D 8. B 13. A 4. A 9. C 14. E 5. E 10. C 15. B 63

BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. processo e
3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Viso e ao estratgica. Makron Books, 1999. 6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
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so as pessoas que tm conhecimento sobre os clientes.

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e tomar medidas que resultem em estratgica e retornos acima da mdia.

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(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.