Formação de Analista de Negócio v25.2 Resumida

Rildo F Santos rildo.santos@companyweb.com.
br
Analista de Negcio
CompanyWeb Telefone: (11) 3532-1076 www.companyweb.com.br
Analista de Negcio
Melhores Prticas, Estudo de Casos e Lies Aprendidas
Verso Gratuita (Resumida) Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007 1 Rildo F Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)
Contedo:
Analista de Negcio
Analista de Negcio
Verso Gratuita (Resumida)
Por que as empresa necessitam do Analista de Negcio e BABok um guia de referncia das melhores prticas Competncias do Analista de Negcio (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) Regras de Negcio e Modelagem de Negcio, a busca pelo entendimento do negcio Transformao: Requisitos de Negcio em Requisitos de Software
Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)
Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007
Analista de Negcio
Por que Analista de Negcio ?
Verso 25.2 (resumida)
Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)
Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders
Analista de Negcio
Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negcio
Analista de Negcio
Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?

Problemas clssicos (ou tradicionais):
Stakeholders dificuldade em externar suas necessidades e problemas de comunicao;
Analista de Negcio
Desenvolvedores (tcnicos) - no sabem ou no querem elicitar requisitos Necessidade de integrao entre negcio e TI BABok reas de Conhecimento: Para enfrentar estes problemas: Nasce um novo profissional que tenha conhecimento do negcio e de tecnologia. O Analista de Negcio
BABok, Um Guia de Referncia Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Perfil do Analista de Negcio:

Segundo Howard existem dois perfis de Analista de Negcio: The IT and Non-IT BA There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible confusion: - A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and so on. - An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the context of IT projectsprojects to buy, purchase, or modify some software.
Analista de Negcio
Segundo um relatrio da Forrester Research aponta uma descrio e menos precisa, o papel de Analista de Negcio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa clara: a maioria dos analistas de negcio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicao de um diplomata com o talento analtico de um oficial do servio secreto. Por isso que bons analistas de negcio, valem ouro.
Comparao
Analista Funcional vs Analista de Negcio vs Analista Requisitos (Software) :
Para Analisar um negcio o Analista de Negcio deve compreender:
Analista de Negcio
O Analista Funcional tem conhecimento da perspectiva funcional (mdulo) de um ERP (SAP R/3, por exemplo), de uma Aplicao de CRM (Siebel, por exemplo) e etc. Neste exemplo o Analista Funcional especialista nos mdulos FI/CO ou especialista em Siebel/CRM.
Anlise de Requisitos de Software. Analista de Requisitos de Software deve identificar todos os requisitos necessrios para desenvolvimento de produto (software). Obtm um viso dos requisitos de negcio limitada ao escopo do produto ou servio
Como a empresa trabalha; Qual a razo de sua existncia; Seus objetivos e metas; Como ela busca esses objetivos; O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos; Para ajudar a definir uma soluo para um problema/necessidade de negcio.
Analista de Negcio
BABok, um guia de referncia

A associao: IIBA (International Institute of Business Analysis)

O IIBA uma associao sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na rea de anlise de negcio. A anlise do negcio possibilita entender a estrutura, as polticas e operaes de uma organizao e recomendar solues para que uma organizao atinja seus objetivos. O analista de negcio age como elo entre os integrantes de uma organizao para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alteraes em processos, polticas ou sistemas de informao. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda solues. Seja qual for a sua responsabilidade levantamento de requerimentos, anlise de sistemas, anlise de negcio, gerenciamento de projeto, melhoria de processos o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Sobre IIBA O IIBA foi fundado em Toronto em 2003, tem aproximadamente 6000 membros e 90 captulos em diversas cidades do mundo.
Analista de Negcio
http://www.theiiba.org/
http://saopaulo.theiiba.org/default.asp?contentID=1
10
O que BABok ?
BABok reas de Conhecimento:
Analista de Negcio
O BABok 2.0 (Business Analysis Body of Knowledge), um guia de referncia da IIBA que resume o conhecimento dos profissionais que praticam anlise de negcio e tambm inclui as melhores prticas. Sete reas de conhecimentos foram definidas no BABok, para cada atividade, so descritas as habilidades necessrias para execut-la. Alinhado com as praticas descritas no PMBok, SWEBOK e CMMi
11
Definio de Analista de Negcio, segundo o BABok:

A definio do Analista de Negcio: O Analista de Negcio trabalha como um elo de ligao entre os stakeholders, com objetivo de obter, analisar, comunicar e validar requisitos para a evoluo dos processos de negcio, evoluo das polticas e evoluo dos sistemas de informao. O analista Negcio entende os problemas, as oportunidades no contexto de requisitos e recomenda solues que permitam empresa atingir seus objetivos.
Analista de Negcio
12
O que um requisito (segundo BABok) ?

Requisito uma descrio da necessidade do Stakeholder:
Um requisito :
Analista de Negcio
(1) Uma condio ou capacidade necessria para um Stakeholder resolver um problema ou atingir um objetivo. (2) Uma condio ou capacidade que tm ser encontrada ou aplicada por uma soluo (ou um componente da soluo) para satisfazer um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento formal. (3) Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como em descritas no item 1 ou 2.
13
Analista de Negcio em diferentes Mtodos e Ciclos de Vidas
Analista de Negcio
14
Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?
Analista de Negcio 2.0
Analista de Negcio
Para estabelecer uma linguagem comum entre o negcio e a tecnologia
Para melhorar o entendimento das necessidades dos stakeholders
Para reduzir o gap entre a viso (estratgia) e execuo (operao)

Atuar como elo de ligao entre o negcio e a TI nas iniciativas SOA, por exemplo
15
Analista de Negcio
Competncia (conhecimentos, habilidades e atitudes) do Analista de Negcio

16
Quais so as competncias de um Analista de Negcio ?

Analista de Negcio
Analista de Negcio
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
17
Vises do Analista de Negcio:
Analista de Negcio
O Analista de Negcio precisa ter: - Viso de negcio (estratgia) - Viso de processos (operao) - Viso de tecnologia da informao
18
Analista de Negcio: Competncia (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)
Analista de Negcio
Habilidades Tcnicas: Conhecimento de metodologias, frameworks, padres, normas, ferramentas, tcnicas, aplicaes/sistemas e melhores prticas de gesto
Habilidades de Negcio: Conhecer os processos (de negcio e de apoio), linha de negcio, estratgia (viso, misso e valores), cadeia de valor da empresa
Habilidades Comportamentais: Empreendedorismo, comunicao, pro ao, relacionamento pessoal, responsvel, ser facilitador, saber negociar, liderana
19
Analista de Negcio: Competncia (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)
Analista de Negcio
Negociar
Facilitar
Ser um facilitador nato
Saber negociar com os stakeholders

Comunicar
Analisar
Solucionar
Saber se comunicar com facilidade

Ter capacidade de entender o problema/ necessidade e dar uma boa soluo

20
Papis do Analista de Negcio:
Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e lder:

Novos Produtos/ Servios Mudanas (regras de negcio)
Analista de Negcio
Aumento de Demanda
Projeto
Estratgia
Negcio
Analista de Negcio
Tecnologia da Informao
Stakeholders
Desenvolvedores
Traduzir as necessidades (requisitos) do negcio Ajudar a definir o escopo do projeto Ser o moderador da comunicao entre o negcio e a TI Ser mentor para equipe do projeto Representar os "stakeholders
21
Analista de Negcio
Viso de Negcio
22
Viso de Negcio
Analista de Negcio
Estratgia a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relao aos concorrentes, clientes, fornecedores... Como a empresa se posicionar no longo prazo para garantir uma vantagem competitiva sustentvel. Vantagem competitiva sustentvel significa que a empresa desenvolveu meios no apenas para superar a concorrncia hoje, mas tambm para manter-se vitoriosa no futuro.
23
Viso de Negcio Negcio

Estratgia executada atravs dos processos de negcio e projetos
Ciclo de Melhoria Contnua
Processos & Cadeia de Valor
Analista de Negcio
Infra-estrutura empresarial
negcio
Para alcanar resultado (valor) o negcio requer uma estratgia
Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos
Geram resultados (valor ao negcio)
Portflio de Projetos Estratgia Projetos

A estratgia define a viso, a misso, valores e os objetivos
Resultados
BSC uma ferramenta de Planejamento Estratgico
Processos de Negcio e Portflio de Projetos
PDCA ferramenta que ajuda a implementar o ciclo de melhoria contnua

24
Viso de Negcio
BSC
www.bscol.com
BSC
Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard um mtodo pratico e inovador de gesto do desempenho das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na viso estratgica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. uma abordagem estratgica de longo prazo, sustentada por sistema de gesto, comunicao e medio do desempenho, cuja implementao permite criar um viso compartilhada dos objetivos em todos os nveis da organizao
Analista de Negcio
Harvard Business Review, 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia) que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
25
Viso de Negcio
BSC
As Perspectivas de Valor:
Analista de Negcio
Para alcanarmos nossa viso, que resultados devemos gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ?
Financeira
Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio deveremos alcanar e excelncia operacional ?
Estratgia (Viso e Misso)
Clientes
Aprendizagem e crescimento
Para alcanarmos nossa viso, que novos conhecimentos, competncias e talentos deveremos desenvolver ?
26
Viso de Negcio
BSC
Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:

Perspectiva Financeira Valor de Mercado da Empresa
Analista de Negcio
Retorno Total do Negcio
Valor para o Acionista

Valor da Reteno
Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Valor percebido pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Marca
Inovao Valor dos Processos Gesto de cliente Produo e Operaes Aprendizagem e Gesto do Conhecimento
Valor do Colaborador
Comportamento Empreendedor Reter Talentos
27
Viso de Negcio
BSC
Exemplo: Viso, Misso e Valores
Analista de Negcio
Viso: SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO ESTRATGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO DAS EMPRESAS PT Misso: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES Valores: - Criatividade e Inovao - Saber e Fazer - Esprito de Equipe - Dedicao - Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
28
Viso de Negcio
BSC Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos
Analista de Negcio
Perspectivas:
Objetivos Estratgicos:
Financeira
Temas Estratgicos:
- Retorno sobre o patrimnio liquido - Aumento do valor de mercado - Valor econmico agregado - Retorno sobre os investimentos
- Contribuir para os lucros do cliente - Produo flexvel
Clientes
- Valor percebido pelo cliente - Fidelidade dos clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introduo de novos produtos - Inovao de produtos e processos - Identificao de novos clientes - Qualidade dos servios de ps-venda - Velocidade de introduo de competncias - Motivao e alinhamento dos empregados - Produtividade dos talentos - Gesto do conhecimento
- Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negcio - Ser a melhor alternativa para autorealizao de talentos
Processos
Aprendizagem e Crescimento
29
Viso de Negcio
Construindo o BSC:
Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e da equipe do projeto do BSC identificar os processos de negcio crticos que mais contribuem para execuo da estratgia. Os principais Processos de Negcio na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e a gerao de riqueza para os acionistas so criados meio dos processos internos, ento, antes de sua identificao, obrigatrio examinar a cadeia de valor1 do negcio.
Viso e Estratgia
Analista de Negcio
Proposio de Valor para os clientes
Ao descrever os processos sem considerar a cadeia de valor do negcio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada da estratgia competitiva. pela anlise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos crticos do negcio.
Principais Processos de Negcio

Inovao Produo Gesto de Clientes
Os Processos da Cadeia de Valor
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
30
Viso de Negcio
Cadeia de Valor (Michael Porter):
A cadeia de valor define uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final.
Analista de Negcio
Processos de Suporte
Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos
Processos de Negcio
Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)
31
Viso de Negcio
BSC
Mapa Estratgico
BSC Corporativo:
Analista de Negcio
Perspectiva
Objetivo
Aumentar as receita de vendas
Indicador
Receita originarias das vendas
Meta
Aumentar o volume de vendas em 3% ao ano
Iniciativa
Criar poltica de comisso agressiva
Financeira
Cliente
Manter elevado o nvel de satisfao do cliente Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Desenvolver competncias estratgicas
Nmero total clientes / Nmero de satisfeitos Tempo Ciclo da Cadeia de Valor
90% de satisfao do cliente
Criar plano de Comunicao e Pesquisa de satisfao Melhorar os processos crticos do Ciclo da Cadeia de Valor
Processos Internos
Reduzir o Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20%
Aprendizagem e Crescimento
Profissionais treinados / Quantidade de profissionais
100 % dos profissionais treinados
Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento
32
Viso de Negcio
Estratgia Estratgia, ah! Isso no importante, assunto para os gerentes de alto nvel.
Analista de Negcio
Por que os Analistas de Negcio se importariam com a estratgia? Os Analista de Negcio precisam compreender com mais clareza a importncia da estratgia, e entender como ela se integra aos processos de negcio e projetos.
33
Analista de Negcio
Regras de Negcio (Business Rules) & Business Rules Management

34
Regra de Negcio & BRM

Por qu necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negcio ? Fatores externos tais como: - Ritmo de mudanas acelerado; - Presso da concorrncia; - Relacionamento individualizado com os clientes; - Complexidade da conformidade com regulaes externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negcio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem ser deixar a empresa, causando perda de conhecimento de negcio; - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fuso e aquisio; - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negcio; - Dificuldade em atender ao aumento da demanda.
Analista de Negcio
35

Definio de Regra de Negcio:
"Uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto do negcio. Destinase a afirmao da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negcio.
Segundo a Business Rules Group (1993)
Analista de Negcio
Regra de Negcio: uma declarao que define ou restringe algum aspecto de um negcio e representa conhecimento de negcio. Ela governa como o negcio deve ser realizado (como o processo deve executar as regras de negcio)
Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000
Taxonomia da Regra de Negcio: Regra de Negcio
Termo
Fato
Restrio
Derivao
Importncia de conhecer as Regras de Negcio: - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanas das regras; - Para criar e manter uma base de conhecimento de negcio; - Para buscar as melhores prticas de Gesto do Negcio; - Compartilhamento e Reuso, as regras de negcio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos projetos, componentes ou sistemas.
36
Regra de Negcio & BRM Para um total entendimento dos requisitos do negcio e suas regras necessrio utilizar diversas tcnicas.
Analista de Negcio
Tcnicas de Coleta de Requisitos: Existem vrias forma para coletar requisitos, todas elas possuem seus prprios conceitos, vantagens e desvantagens:
- Reunies; - Entrevistas; - Questionrios; - Workshop; - Brainstorming; - JAD (Join Application Development) - Fast; - Leitura de Documentos; - Observao de campo.
37
BRM (Gerenciamento de Regras de Negcio) Gerenciamento de Regras de Negcio (Business Rule Management)
Analista de Negcio
Ferramenta de BRM
Analista de Negcio
38

Melhores Prticas para Regras de Negcio:
- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores; - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);
Analista de Negcio
- V alm das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negcio, use grficos, diagramas, planilhas e outros recursos; - Criar e manter uma base de conhecimento de negcio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do negcio); - As regras devem ser flexveis; - Se as regras so muitas e elas mudam freqentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de negcio (BRM); - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negcio, legais ou/e regulatrios; - Expressar as restries de forma clara e objetiva; - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negcio;
- As regras de negcio devem ser (necessariamente) simples;

- As regras de negcio devem facilitar o entendimento do negcio; - As regras de negcio devem ter sua implementao automatizadas (sempre que possvel); - Evite que a descrio da regra de negcio seja vaga ou ambgua.
39
Analista de Negcio
Modelagem de Negcio
40
Modelagem de Negcio
Por que devemos fazer a modelagem de negcio ?

A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do negcio e as respectivas regras: - Auxiliar na descoberta de novas regras; - Ajudar na identificao de recursos necessrios para atender os requisitos de negcio; - Facilitar a comunicao; - Forar a padronizao; Geralmente a modelagem de negcio representada atravs do desenho do Processo de Negcio(1), para representar o processo, necessrio uma linguagem de modelagem visual (tambm conhecida como notao).
Analista de Negcio
(1) O que um processo de negcio ? Uma definio simples e objetiva: Processo um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo de atingir um resultado.
41
Modelagem de Negcio
Processo de Negcio:
Um processo de negcio composto por: entrada, sada, guias (regras) e recursos:
- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra, Requisio de Material, Ordem de Produo, Solicitao de Contratao de Pessoal ou uma Requisio de Servio. - Transformao: o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformao - Sada: o resultado produzido pela transformao. A sada pode ser o evento de entrada para outro processo. - Regras: As regras de negcio so utilizadas para orientar (guiar) a execuo das atividades e tarefas do processo
Analista de Negcio
Regras... Metas
Entrada (evento)
Processo (transformao)
Sada (resultado)
- Recursos: So os todos os recursos requeridos para realizar as atividades e tarefas do processo, eles podem ser: - Humanos (pessoas) - Financeiro (dinheiro) - Materiais (mquinas, equipamentos, software e etc)
Metas: Possibilitam a mensurao (medio) do desempenho do processo
Recursos
42
Modelagem de Negcio Introduo a notao:

A notao permite fazer representao grfico das atividades, regras de negcio, tarefas, papis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
Analista de Negcio
A Notao do processo geralmente tambm define os seguintes elementos: - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as sadas; - Recursos consumidos; - Regras de Negcio - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduz o processo.
O que notao ?
1 ato de notar, de representar algo por meio de smbolos ou caracteres 2 sistema de representao grfica de elementos de determinado campo de conhecimento (por exemplo: msica, lgica, matemtica, qumica etc.) 3 smbolo ou conjunto de smbolos ou caracteres com que feita essa representao
Alguns exemplos de notaes: - EPC; - Fluxograma; - BPM; - UML e - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
43
Modelagem de Negcio
UML: Exemplo:
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) uma linguagem-padro (OMG) para elaborao da estrutura de projetos de software. A UML poder ser usada para: Visualizao; Especificao; Construo de modelos e diagramas; Documentao. A UML adequada para a modelagem de sistemas, cuja a abrangncia poder incluir sistemas de informao corporativos a serem distribudos a aplicao baseadas em Web e at sistemas complexos embutidos de tempo real. A UML apenas uma linguagem e, portanto, somente uma parte de um mtodo para desenvolvimento de software. Ela independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental.
Check IN
Recepo Solicita o TKT ao passageiro Transporte e Despacho
Analista de Negcio
Verifica o TKT
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Pesa, coloca a etiqueta e despacha a bagagem
Recebe a Bagagem
Verifica Etiqueta
Despacha a bagagem para embarque
44
Modelagem de Negcio
UML: Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de negcio (principalmente para regras complexas):
Cliente Vendas Estoque
Analista de Negcio
Fazer Pedido
atividade
Processar Pedido
separao
Separar Produtos Enviar Pedido
Receber Pedido Pagar Fatura
Cobrar Cliente
Fechar Pedido
raias
Elementos do Diagrama de Atividades: Atividade atividade
juno
transio
deciso
Barras de sincronizao
45
Modelagem de Negcio
UML:
Um business case (caso de negcio) tem foco em modelar o processo de negcio. Ele modela os processos.. Por exemplo, um business case para um processo de Check IN pode incluir os seguintes passos: 1 - Solicita o TKT do passageiro; 2 - Verifica o TKT, nome, destino e n do vo; 3 - Solicitar a bagagem; 3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificao na bagagem; 4 - Entregar o TKT ao passageiro e 5 - Despachar a bagagem.
Analista de Negcio
Ator Check IN Individual Atendente Para fazer detalhamento das regras podemos utilizar o diagrama de atividades
Passageiro
<<include>>
Business Case <<include>> Despachar Bagagem
Guia
Check IN Grupo Apoio Operacional
46
Modelagem de Negcio
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).
Analista de Negcio
EPC habilita a modelagem de processo como uma seqncia lgica de funes. Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de funes que so disparadas por um ou mais eventos. Exemplos:
Falha identificada Investigar solues Escolher mtodo de resoluo
Implanta a soluo
Solicitar aprovao do oramento
Determinar recursos necessrios
Falha corrigida
A EPC foi desenvolvida em uma colaborao da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crtica com relao a este tipo de ferramenta sobre seu alto custo, a complexidade de utilizao e a barreira que este tipo de ferramenta impe participao de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mo na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.
47
Modelagem de Negcio
Fluxograma
Descrio: - O fluxograma muito simples. Uma retngulo usado para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condio e as setas mostram a orientao do fluxo de controle. Exemplos:
Exemplos:
incio
Analista de Negcio
Efetivar Pedido
Primeira tarefa verdadeira Segunda Tarefa Segunda tarefa
Primeira tarefa falsa Condio Terceira tarefa No
Planeja a Produo
Solicita a compra de material
Material suficiente ? Sim Produzir o Produto
Entregar o Produto
fim
48
Modelagem de Negcio
Fluxograma
Exemplo: Fluxograma de Aprovao de Crdito a Clientes
incio
Receber um pedido de crdito Solicitar dados do cliente No
Analista de Negcio
Solicitar mais dados do cliente
Dados suficientes ? Sim Processar anlise de Crdito
No
crdito aprovado ?
Sim
Liberar crdito
Avisar o cliente fim

49
Modelagem de Negcio
IDEF0
Integration Definition Function Modelling (IDEF), um padro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitao pelo mercado. IDEF um mtodo projetado para modelar decises, aes e atividades de organizao ou um sistema. IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique). Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise de sistemas e promove a comunicao entre os analistas e os clientes.
Exemplo:
Analista de Negcio
Principais Caractersticas:
- promove a comunicao; - Simplicidade e - Diagramas so baseado caixa (box) e setas; Modelo:
controle
entradas Atividade
sadas
A linguagem IDEF0 pressupe a exploso em nveis de abstrao, do maior nvel de abstratao ao menor nvel, ou seja, o mais detalhado.
mecanismo
50
Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Introduo: Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negcio. A extenso composta por: vises, diagramas, constraints, tagged values e estereotipo.
Notao: O processo de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada). A notao usada para representar um processo de negcio apresentada ao lado. O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerda para direita. Geralmente um elemento que representa um evento colocado esquerda do processo e sadas so colocadas direita. Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada).
Exemplos:
<<process>> Business Process
Analista de Negcio
Informao <<supply>>
Recurso <<input>> Objetivo <<goal>>
<<process>> evento Business Process Sada <<output>>
51
Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Informao, Recursos e Entradas: Processo de Negcio usa a informao para completar as atividades. As informaes so diferentes (elas no so consumidas pelo processo), elas so usadas para transformar o processo. Um recurso um entrada para o processo de negcio.
Analista de Negcio
Informao
Recurso
<<supply>> <<process>>
<<input>>
Business Process
O estereotipo <<input>> indica que recurso consumido pelo processo. Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o processo de negcio.
evento
52
Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)
Sada (Output) O Processo de Negcio geralmente produz um ou mais valores de sada (output). Veja a notao:
Analista de Negcio
<<process>> Business Process Sada <<output>>
Objetivo ou Meta (Goal) O Processo de Negcio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notao:
<<process>> Business Process <<goal>> Objetivo ou Meta
Colocando tudo junto:

Informao Recurso Objetivo <<supply>> <<input>> <<process>> evento Business Process <<output>>
<<goal>>
Sada
53
Modelagem de Negcio
Eriksson-Penker Business Extensions
Analista de Negcio
Exemplo: Apresenta o processo de negcio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmao de Pedido inicia o processo que usa as informaes do cliente e dos produtos. O processo controlado pelo sistema de venda. O resultado produzido (sada) romaneio de entrega do pedido
Dados do Cliente Dados do Produtos
<<supply>>
Confirmao do Pedido <<input>>
<<supply>>
<<process>> Processamento de Pedido <<control>> Sistema de Vendas <<output>> Romaneio de entrega
54
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)

http://www.bpmn.org/
Analista de Negcio
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD). Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos do negcio. Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notao comum.
Simbologia do BMPN
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negcio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
Quatro categorias bsicas de elementos: Objetos de Fluxo:

Eventos Atividades Gateways
Swimlanes:
Pools Lanes
Objetos de Conexo:
Fluxo de Sequncia (Sequence Flow) Fluxo de Mensagem (Message Flow) Associao
Artefatos:
Objeto de Dados (Data Object) Grupo Anotao
55
Notao do Processo:
Objetos de Fluxo:
Objeto
Descrio
algo que acontece durante um processo do negcio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). H trs tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End.
um termo genrico para um trabalho executado. Os tipos de atividades so: tarefas e subprocessos. O subprocesso distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. usado para controlar a divergncia e a convergncia da seqncia de um fluxo. Assim, determinar decises tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
Figura
Analista de Negcio
Evento
Atividade
Gateway
56
Notao do Processo:
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Objetos de Conexo:
Objeto
Descrio
usado para mostrar a ordem (seqncia) com que as atividades sero executadas em um processo. usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes diferentes que os emitem e recebem. usada para associar dados, texto e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associaes so usadas para mostrar as entradas e as sadas das atividades.
Figura
Analista de Negcio
Fluxo de seqncia
Fluxo de mensagem
Associao
57
Notao do Processo:
Swimlanes: Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias visuais separadas.
Analista de Negcio
Objeto
Pool
Descrio
Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um container grfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situaes de B2B. Uma lane uma subdiviso dentro de um pool usado para organizar e categorizar as atividades.
Figura
Lane
58
Notao do Processo:
Swimlanes pools: Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou participantes que esto separados fisicamente no diagrama. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas protegidas, chamados de pools
Cliente
Analista de Negcio
Fazer pedido
Enviar o pedido
Receber e-mail com os dados da entrega
Receber produto
Receber o pedido
Registrar o pedido
Solicita a entrega do pedido
Vendedor
Enviar e-mail referente a data de entrega
Receber comprovante de entrega
Processa o pedido Pedido
Entegador
Receber Solicitao de entrega
Gerar o Ticket da entrega
Fazer entrega
59
BPMN. Swimlanes:
Swimlanes lanes:
Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para uma funo ou papel especfico Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organizao. Exemplo:
Analista de Negcio
Pool
Lane
60
Notao do Processo:
Artefatos: Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
Analista de Negcio
Objeto Objetos de dados
Descrio O objeto de dado um mecanismo para mostrar como os dados so requeridos ou produzidos por atividades. So conectados s atividades com as associaes.
Figura
Grupo
Um grupo representado por um retngulo e pode ser usado para finalidades de documentao ou de anlise.
Anotaes
As anotaes so mecanismos para fornecer informaes adicionais para o leitor de um diagrama BPMN.
61
BPMN. Artefatos:
Exemplos: de um segmento de processo utilizando artefatos (grupo e objeto de dado)
Analista de Negcio
Administrao
Processar Requisio
Gerenciamento
Aprovar a requisio
Requisio Aprovao (e-mail)
Servidor Web
Solicitar aprovao da requisio
Essas atividades podem comear ao mesmo tempo
62
Exemplo:
Neste exemplo apresentado o desenho do processo as suas regras de negcio:
Processo: Recebimento de Compras

inicio Iniciar o Recebimento de Compras Identificar o Pedido de Compras [regra] Toda a Solicitao de Compra autorizada dever ter um Pedido de Compras [regra] Validar os dados da NF vs Pedido de Compras Fazer conferncia fsica da mercadoria/produto, ativo ou material, no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem, qualidade e outras especificaes tcnicas descritas no Pedido de Compras. Validao do local entrega.
[regra] Registrar no Sistema de Suprimentos
Analista de Negcio
Pedido de Compras
Nota Fiscal de Entrada
[regra] Este registro deve ficar anexo ao Pedido de Compras
Validar o Recebimento de Compras
Registrar as divergncias encontradas
no
Validao ok ?
sim
Registrar NF (Baixar Pedido e atualizar NF/Duplicata)
[regra] Se for item de estoque, o sistema faz atualizao automaticamente do Controle de Estoque
possvel recebimento parcial ? no
sim
Registrar o recebimento de compras parcial

[regra] Este registro deve ficar anexo a NF para que as reas de Compras, Financeiro e Contabilidade, tome as providencias.
Enviar os documentos para Controladoria
Registrar a devoluo
fim
63
Analista de Negcio
Transformando Requisitos de Negcio em Requisitos de Software

64
Anlise de Requisitos de Software:

Um entendimento completo dos requisitos de software essencial para um o sucesso do desenvolvimento do software. No importa quo bem projetado ou quo bem codificado seja, uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usurio. Anlise de requisitos um processo de descoberta, anlise e especificao de requisitos.
Analista de Negcio
A anlise e especificao de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as aparncias enganam. O grau comunicao elevado. Da, abundam as oportunidades de interpretaes errneas e informaes falsas. A ambigidade provvel.
O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a declarao de um cliente annimo: Sei que voc acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas no estou certo que percebe que aquilo que ouviu no o que eu pretendia dizer...
Requisitos: Condio necessria para a obteno de certo objetivo, ou para o preenchimento de certo objetivo.
O Documento de Viso um artefato na Anlise de Requisitos, destacamos algumas razes: - Da perspectiva da engenharia de software, a elicitao de requisitos talvez a mais parte mais critica do processo de desenvolvimento de software. Estudos indicam que requisitos, s detectados depois do software foi implementado ou erros na anlise de requisitos, so at 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer outro tipo de erro.
65
Requisitos. Viso:
Business Case
Requisitos de Negcio
Documentos
Documento de Viso / Documentos de Regras
Analista de Negcio
Engenharia de Requisitos
Anlise de Requisitos Requisitos Funcionais
Especificao de Requisitos (Viso de Caso de Uso)
Requisitos de Software
Casos de Uso
Restries
Requisitos No Funcionais
Arquitetura
66
Requisitos vs Regra de Negcio:

Descrio das Regras de Negcio
Nome do Projeto
Objetivo
Servio de Atendimento e Reserva de Apartamento

Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
Analista de Negcio
id
Nome da Regra
Descrio da Regra de Negcio A confirmao do registro de reserva de apartamento deve ocorrer aps o pagamento de 25% do valor da estadia. Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferncia de data e tipo de apartamento. No perodo de baixa a estao (de mar a jun e ago a nov) o valor da diria tem um desconto de 40%. Para que agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no mximo 30 segundos.
Data 01/01/08 RFS Nome / Equipe Verso 2.1 Status Vigente
RN01
Registrar Reserva de Apartamento
Requisitos Funcional ID
UC01
Nome
Descrio Esta funcionalidade dever permitir o usurio (funcionrio) a fazer reserva de apartamentos, as aes que estaro disponveis so: criar, cancelar, alterar e consultar reservas.
Requisitos funcionais: So funcionalidades que software deve saber fazer:

67

Descrio das Regras de Negcio
Nome do Projeto Objetivo
Servio de Atendimento e Reserva de Apartamento

Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
Analista de Negcio
id
Nome da Regra
Descrio da Regra de Negcio A confirmao do registro de reserva de apartamento deve ocorrer aps o pagamento de 25% do valor da estadia. Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferncia de data e tipo de apartamento. No perodo de baixa a estao (de mar a jun e ago a nov) o valor da diria tem um desconto de 40%. Para que agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no mximo 30 segundos.
Data 01/01/08 RFS Nome / Equipe Verso 2.1 Status Vigente
RN01
Requisitos No Funcional ID RNFP1 RF / Aplicao

Tempo de Resposta da Consulta de Reserva
Descrio As consultas que sero realizadas pelo cliente no podero exceder ao tempo de resposta de 15 segundos
Os requisitos no funcionais dizem respeito a qualidade do servio (QoS) que o software deve ter para atender uma regra de negcio e/ou um requisito de negcio, neste exemplo o item de qualidade a performance (tambm chamado de tempo de resposta).
68

Formulrio de Descrio do Caso de Uso:
Analista de Negcio
Regra de Negcio
realiza
UC01 Registrar Reserva de Apartamento
Agente de reserva
69
Rildo F Santos rildo.santos@companyweb.com.br
Analista de Negcio
CompanyWeb Telefone: (11) 3532-1076 www.companyweb.com.br
Analista de Negcio
Melhores Prticas, Estudo de Casos e Lies Aprendidas
Verso Gratuita (Resumida) Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007 70 Rildo F Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Formação de Analista de Negócio v25.2 Resumida

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Formação de Analista de Negócio v25.2 Resumida

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Rildo F Santos rildo.santos@companyweb.com.

CompanyWeb Telefone: (11) 3532-1076 www.companyweb.com.br

Por que Analista de Negcio ?

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negcio

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?

BABok, Um Guia de Referncia Verso 25.2 (resumida) Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Perfil do Analista de Negcio:

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

BABok, um guia de referncia

A associao: IIBA (International Institute of Business Analysis)

Definio de Analista de Negcio, segundo o BABok:

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

O que um requisito (segundo BABok) ?

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Analista de Negcio em diferentes Mtodos e Ciclos de Vidas

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Todos os direitos reservados e protegidos 2006 e 2007

Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?

Analista de Negcio 2.0

Para estabelecer uma linguagem comum entre o negcio e a tecnologia

Para melhorar o entendimento das necessidades dos stakeholders

Para reduzir o gap entre a viso (estratgia) e execuo (operao)

Competncia (conhecimentos, habilidades e atitudes) do Analista de Negcio

Quais so as competncias de um Analista de Negcio ?

Vises do Analista de Negcio:

Analista de Negcio: Competncia (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)

Analista de Negcio: Competncia (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)

Saber negociar com os stakeholders

Saber se comunicar com facilidade

Ter capacidade de entender o problema/ necessidade e dar uma boa soluo

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

Papis do Analista de Negcio:

Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e lder:

Viso de Negcio Negcio

Ciclo de Melhoria Contnua

Processos & Cadeia de Valor

Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos

Geram resultados (valor ao negcio)

Portflio de Projetos Estratgia Projetos

BSC uma ferramenta de Planejamento Estratgico

Processos de Negcio e Portflio de Projetos

PDCA ferramenta que ajuda a implementar o ciclo de melhoria contnua

Verso 25.2 (resumida)

Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

Verso 25.2 (resumida)