S r i e

Cristina WERKEMA
SEIS SIGMA
VOLUME 4
Introduo s Ferramentas
do Lean Manufacturing
Lean
Seis
Sigma
Copyright by Maria Cristina Catarino Werkema
Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda.
So proibidas a duplicao ou reproduo deste volume ou de parte do mesmo, atravs de qualquer meio, sem
autorizao expressa da editora.
Cristina Werkema
Direo EDITORIAL
CIP - Brasil. Catalogao-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
2006 - Impresso no Brasil
Werkema Editora
www.werkemaconsultores.com.br
Diagramao e Produo Grfica
Ana Flvia Fantoni
W516c
Werkema, Maria Cristina Catarino
Lean Seis Sigma - Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing / Cristina Werkema;
Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006
120p. - (Seis Sigma; v.4)
Edio: 1
Anexo
Inclui bibliografia
ISBN 85-98582-04-2
1. Controle de qualidade 2. Administrao da produo - Controle de qualidade.
3. Controle de processos 1. Ttulo II. Srie
01-700 CDD 658.562
CDU 658.562
Proteo aos direitos autorais desta edio
Todos os direitos desta edio so reserva-
dos Werkema Editora Ltda..
Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda
todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrnicos
ou mecnicos, sem a expressa autorizao
da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei n
9610/98, em caso de utilizao desta obra
ou de parte dela, obrigatria a meno da
autora e da fonte. A omisso dessa autoria
constitui grave violao ao direito autoral
e sujeita o infrator s penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Cdigo Penal Brasi-
leiro. Essas regras se aplicam tambm s ca-
ractersticas grficas e editoriais do livro.
Agradeo famlia Werkema Consultores por toda eficincia, eficcia, dedicao e
preciosas contribuies para a consolidao do sucesso de nossa empresa.
Agradeo a Elizabeth Cabral e Luiz Fernando Atela Barbosa, meus braos direitos na
Werkema Consultores:
Beth e Luiz, meu sincero muito obrigada. Sem vocs, teria sido impossvel
produzir esta obra.
Agradeo Jussara lvares de Oliveira, consultora dos setores jurdico e administrativo-
financeiro da Werkema Consultores:
Jussara, muito obrigada por tudo.
agradecimentos
captulo 1
Sumrio
captulo 2
14 Introduo ao Lean Manufacturing
15 O que Lean Manufacturing?
18 O que Seis Sigma?
22 Como ocorre a integrao entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?
27 O que fluxo de valor?
27 O que Mapeamento do Fluxo de Valor?
27 Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?
30 Como conduzir o Mapeamento do Fluxo de Valor?
32 O que deve ser feito aps a construo do mapa do estado atual?
35 Como desenhar o mapa do estado futuro?
38 Como alcanar o estado futuro?
39 Aler tas quanto ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor.
40 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
26 Mapeamento do Fluxo de Valor
captulo 3
43 O que so as Mtricas Lean?
43 Quais so as principais Mtricas Lean?
43 O que a Lei de Little?
49 Como diminuir o trabalho em processo?
49 Alertas quanto ao uso das Mtricas Lean.
50 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
42 Mtricas Lean
captulo 4
53 O que Kaizen?
53 Como o Kaizen deve ser conduzido?
56 Quando usar o Kaizen?
54 Alertas quanto ao uso do Kaizen.
52 Kaizen
captulo 5
59 O que Kanban?
60 Qual o contedo de um carto Kanban?
60 Por que usar o sistema Kanban?
60 Como funciona o sistema Kanban?
61 Quais so as diretrizes para o uso do sistema Kanban?
62 Como determinar o nmero necessrio de Kanbans em um processo?
58 Kanban
captulo 6
64 O que Padronizao?
64 Quais so os passos para a Padronizao?
67 Por que usar a Padronizao?
67 Quais so os principais tipos de documentos usados para Padronizao
no Lean Manufacturing?
69 Aler tas quanto ao uso da Padronizao.
63 Padronizao
captulo 7
70 5S
71 O que 5S?
71 Por que adotar o 5S?
72 Quais so os passos para a implementao do 5S?
73 Alertas quanto ao uso do 5S.
captulo 8
74 Reduo de Setup
75 O que Reduo de Setup?
75 Quais so as etapas de um processo de setup?
75 Como a Reduo de Setup deve ser conduzida?
80 Por que usar a Reduo de Setup?
80 Como usar a Reduo de Setup em processos administrativos e de
prestao de servios?
captulo 9
82 TPM - Total Productive Maintenance
83 O que TPM?
84 Como implementar o TPM?
87 Por que implementar o TPM?
anexo A
102 cones do Mapeamento do Fluxo de Valor
anexo B
106 Comentrios e referncias
anexo C
112 Referncias bibliogrficas
captulo 10
88 Gesto Visual
89 O que Gesto Visual?
89 Por que usar a Gesto Visual?
89 Como implementar a Gesto Visual?
90 Que ferramentas so usadas na Gesto Visual?
captulo 11
94 Poka-Yoke
95 O que Poka-Yoke?
95 Quais so as categorias de Poka-Yoke?
98 Quais so os possveis designs para um dispositivo Poka-Yoke?
99 Quais so as etapas para a criao de um dispositivo Poka-Yoke?
99 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
Lean Seis Sigma
Captulo 1
Introduo ao Lean Manufacturing
The world fears a new experience more than it fears anything. Because a new experience displaces so
many old experiences The world doesnt fear a new idea. It can pigeon-hole any idea. But it cant pigeon-
hole a real new experience.
D. H. Lawrence
Introduo ao Lean Manufacturing
O que Lean Manufacturing?
1
5
O Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no
tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Como o Como o Como o Como o Como o Lean Lean Lean Lean Lean pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em
todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada todo tipo de trabalho, uma denominao mais apropriada Lean Operations Lean Operations Lean Operations Lean Operations Lean Operations ou ou ou ou ou Lean Lean Lean Lean Lean
Enterpri se Enterpri se Enterpri se Enterpri se Enterpri se. .. ..
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido
como Produo Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na dcada de 50, a criao
e implantao de um sistema de produo cujo principal foco era a identificao e a posterior eliminao
de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produo, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produo enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro A Mquina que Mudou o
Mundo
1
. Essa obra publicada em 1990 nos Estados Unidos com o ttulo original The Machine that
Changed the World um estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizado nos anos 80
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a ateno de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing est a reduo dos sete tipos de desperdcios identificados por
Taiichi Ohno
2
: def def def def defeitos eitos eitos eitos eitos (nos produtos), excesso de produo excesso de produo excesso de produo excesso de produo excesso de produo de mercadorias desnecessrias,
estoques estoques estoques estoques estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento processamento processamento processamento processamento desnecessrio,
mo mo mo mo movimento vimento vimento vimento vimento desnecessrio (de pessoas), tr tr tr tr transpor anspor anspor anspor ansporte te te te te desnecessrio (de mercadorias) e esper esper esper esper espera aa aa
(dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior). Womack e Jones acrescentaram a essa lista o projeto de produtos e servios que no
atendem s necessidades do cliente
2
. A figura 1.1 apresenta os benefcios da reduo de desperdcios
e a figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de
servios.
Benefcios da reduo de desperdcios
FIGURA 1.1
AUMENTO OU MELHORIA
DIMINUIO
Flexibilidade
Qualidade
Segurana
Ergonomia
Motivao dos empregados
Capacidade de inovao
Custo
Necessidade de espao
Exigncias de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
Lean Seis Sigma
Ainda nas palavras de Womack e Jones
3
, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o
pensamento enxuto (Lean Thinking), que uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia
as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e
realiz-las de modo cada vez mais eficaz.
De acordo com o Lean Institute Brasil
4
, os princpios do Lean Thinking so:
Especificar o valor valor valor valor valor aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que valor. o cliente e no a
empresa que define o que valor. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe s empresas
determinarem qual a necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico
para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos,
reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
Identificar o fluxo de valor fluxo de valor fluxo de valor fluxo de valor fluxo de valor.
O prximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no
geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Criar fluxos contnuos fluxos contnuos fluxos contnuos fluxos contnuos fluxos contnuos.
A seguir, deve-se dar fluidez para os processos e atividades restantes, o que exige uma mudana
1
6
Exemplos de desperdcios em reas administrativas e de prestao de servios
FIGURA 1.2
Exemplos
Erros em faturas, pedidos, cotaes de compra de materiais.
Material de escritrio, catlogos de vendas, relatrios.
Caminhadas at o fax, copiadora, almoxarifado.
Tipo de desperdcio
Defeitos
Excesso de produo
Estoques
Processamento
desnecessrio
Movimento desnecessrio
Transporte desnecessrio
Espera
Processamento e/ou impresso de documentos antes do necessrio,
aquisio antecipada de materiais.
Relatrios no necessrios ou em excesso, cpias adicionais de
documentos, reentrada de dados.
Anexos de e-mails em excesso, aprovaes mltiplas de um
documento.
Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovao de
um documento.
Introduo ao Lean Manufacturing
Produ Produ Produ Produ Produo puxada o puxada o puxada o puxada o puxada.
O fluxo contnuo permite a inverso do fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os
produtos para o consumidor atravs de descontos e promoes. O consumidor passa a puxar
a produo, eliminado estoques e dando valor ao produto.
Buscar a perfeio perfeio perfeio perfeio perfeio.
A perfeio deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so:
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Mtricas Lean.
Kaizen.
Kanban.
Padronizao.
5S.
Reduo de Setup.
TPM (Total Productive Maintenance).
Gesto Visual.
Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos ltimos anos, o nmero de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando
significativamente em todos os setores industriais e de servios. No entanto, vale destacar que a aa aa
adoo do adoo do adoo do adoo do adoo do Lean Manufacturi ng Lean Manufacturi ng Lean Manufacturi ng Lean Manufacturi ng Lean Manufacturi ng representa um processo de mudana de cul tura da representa um processo de mudana de cul tura da representa um processo de mudana de cul tura da representa um processo de mudana de cul tura da representa um processo de mudana de cul tura da
or or or or organizao e ganizao e ganizao e ganizao e ganizao e, ,, ,, por por por por por tanto tanto tanto tanto tanto, ,, ,, no algo fcil de ser alcanado no algo fcil de ser alcanado no algo fcil de ser alcanado no algo fcil de ser alcanado no algo fcil de ser alcanado. .. .. O fato de a empresa utilizar
ferramentas Lean no significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementao do
Lean Manufacturing.
de mentalidade. A idia de produo por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil, mas
tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser
sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos e de processamento de pedidos
e na diminuio de estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente
d ao produto uma atualidade: a empresa pode atender necessidade dos clientes quase
instantaneamente.
1
7
Lean Seis Sigma
O que Seis Sigma?
O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores.
Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de
enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preos menores. A
partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsvel pelo sucesso da
organizao. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal (hoje, Honeywell),
General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgao dos
enormes ganhos alcanados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer
que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack
Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da
metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma est crescendo a cada dia. J h alguns anos, as empresas
cujas unidades de negcio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na
implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrs e Embraco),
que, em 1999, obteve mais de 20 milhes de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis
Sigma concludos. Atualmente, vrias outras empresas no pas esto implementando a estratgia,
geralmente com o supor te de consultorias nacionais.
Os resultados das organizaes que esto adotando o programa tm superado o indicador quinze
reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de cinco
milhes de reais anuais.
A lgica do programa apresentada na figura 1.3. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratgicos
da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivncia e sucesso futuros da
organizao possuam metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis, que sero atingidas
por meio de um esquema de aplicao projeto por projeto. Os projetos so conduzidos por equipes
lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos mtodos DMAIC DMAIC DMAIC DMAIC DMAIC
(D DD DDefine, M MM MMeasure, A AA AAnalyze, I II IImprove, C CC CControl) e DMAD DMAD DMAD DMAD DMADV VV VV (D DD DDefine, M MM MMeasure, A AA AAnalyze, D DD DDesign, V VV VVerify). Os
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma so apresentados na figura 1.4.
1
8
Introduo ao Lean Manufacturing
Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma a utilizao do mtodo DMAIC (figura 1.5) para o
desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos fortes do DMAIC so apresentados na figura 1.6.
Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
FIGURA 1.4
Patrocinador/
Especialista
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Nvel de atuao Principais atribuies
Principal executivo
da empresa
Diretoria
Gerncia
Sponsor
Sponsor Facilitador
Champion
Promover e definir as diretrizes para a
implementao do Seis Sigma.
Assessorar o do Seis Si gma na
implementao do programa.
Sponsor
Apoiar os projetos e remover possveis barreiras
para o seu desenvolvimento.
Staff
Staff
Staff
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
White Belt
Superviso
Operacional
Assessorar os e e atuar como
mentores dos e .
Sponsors Champions
Black Belts Green Belts
Liderar equipes na conduo de projetos
multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.
Liderar equipes na conduo de projetos funcionais
ou participar de equipes lideradas por . Black Belts
Supervisionar a utilizao das ferramentas Seis
Sigma na rotina da empresa e executar projetos
mais focados e de desenvolvimento mais rpido
que os executados pelos . Green Belts
Executar aes na operao de rotina da empresa
que iro garantir a manuteno, a longo prazo, dos
resultados obtidos por meio dos projetos.
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Lgica do Seis Sigma
FIGURA 1.3
Aumento da
lucratividade
da empresa
Seis Sigma
Foco no alcance das metas estratgicas da empresa,
determinadas pela alta administrao.
Uso de ferramentas e mtodos mais complexos:
Treinamentos especficos para formao de especialistas
( ) que conduziro projetos Seis Sigma. Belts
Melhoria de produtos e processos existentes: .
Criao de novos produtos e processos:
)
DMAIC
DMADV
(Design for Six Sigma DFSS .
Reduo de custos.
Otimizao de produtos e
processos.
Incremento da satisfao de
clientes e consumidores.
Lean Seis Sigma
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Descrever o problema do projeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( ) Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possveis restries e
suposies e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Avaliar: histrico do problema, retorno
econmico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratgias da empresa.
Avaliar se o projeto prioritrio para a
unidade de negcio e se ser patrocinado
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NO
Selecionar
novo
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocnio
(Manter atualizado durante
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Mtricas do Seis Sigma
Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Anlise Econmica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.5
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C7
Introduo ao Lean Manufacturing
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de
Medio/Inspeo.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritrio.
Grfico Seqencial
Carta de Controle
Anlise de Sries
Temporais
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
Anlise Multivariada
Boxplot
Clculo Matemtico
M Atividades Ferramentas
SIM
NO
Plano para Coleta de
Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Estratificao
Diagrama de Pareto
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( ) MSE
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( ) MSE
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.
Decidir entre as alternativas de coletar novos
dados ou usar dados j existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificao para o
problema.
Estratificao
Analisar o impacto das vrias partes do
problema e identificar os problemas prioritrios.
Estudar as variaes dos problemas
prioritrios identificados.
?
A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?
Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a
implementao das solues em larga escala.
Atividades Ferramentas I
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operao
Testes de Mercado
Simulao
Operao Evolutiva
( )
Testes de Hipteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de rvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo
Decisrio ( )
Retornar etapa
M ou implementar
o

Design for Six
Sigma (DFSS)
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Gerar idias de solues potenciais para a
eliminao das causas fundamentais do
problema prioritrio.
Priorizar as solues potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das solues
prioritrias.
Testar em pequena escala as solues
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou
ajustes para as solues selecionadas,
caso necessrio.
A meta foi
alcanada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
MSE
Retornar etapa
M ou implementar
o
.
Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcanada?
Padronizar as alteraes realizadas no
processo em conseqncia das solues
adotadas.
Procedimentos Padro
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padres a todos
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
( ) OJT On the Job Training
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificao
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padres
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada
de aes corretivas caso surjam problemas
no processo.
Definir e implementar um plano para
monitoramento da performance do processo
e do alcance da meta.
Relatrios de Anomalias
OCAP
( ) Out of Control Action Plan
A
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a
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o
.
Priorizar as causas potenciais do problema
prioritrio.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema
prioritrio ( ). Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Anlise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritrio e
de seu processo gerador ( ). Data Door
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( )
Histograma
Estratificao
Diagrama de Disperso
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais
do problema prioritrio.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Quantificar a importncia das causas
potenciais prioritrias
(determinar as causas fundamentais).
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo ( )
Carta de Controle
Diagrama de Disperso
Anlise de Regresso
Testes de Hipteses
Anlise de Varincia
Planejamento de
Experimentos
Anlise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
MSE
Matriz de Priorizao
Diagrama de Matriz