Caso prtico sistema Toyota de produo Durante dcadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor nmero

de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, no japons. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. Com a finalidade de alcanar esse objetivo, iniciou-se a elaborao do Just-in-time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gesto, esse um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o nmero de processos envolvidos enorme. Obviamente que muito difcil aplicar o just-in-time ao plano de produo de todos os processos de forma ordenada. Frequentemente, usada a palavra "eficincia" ao falar sobre produo, gerncia e negcio. Eficincia nas empresas, em geral, significa reduo de custos. Na Toyota, como em todas as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. Quando se aplica princpio de custos, preo de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princpio no tem lugar na atual indstria competitiva. Estabelecer um fluxo de produo e manter um constante suprimento externo de matrias-primas para as peas serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japons de produo seria operado. Foi necessrio efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produo nivelada, conforme a situao, discutindo a cooperao do fornecedor em termos de mo-de-obra, materiais e dinheiro. Esse processo foi lento, pois foi necessria uma revoluo de conscincia; um industrial pode se inquietar com a sobrevivncia nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matrias-primas, produtos semiacabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, j no mais prtico. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que necessrio, quando for necessrio e na quantidade necessria. Normalmente, em uma empresa o Qu, o Quando e o Quanto so estabelecidos pela seo de planejamento de produo. Quando esse sistema utilizado, o "Quando" determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estar tudo bem, se as peas chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peas chegarem antes que sejam necessrias e no no momento exato, o desperdcio no ser eliminado. No sistema Toyota de produo, o mtodo de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time o Kanban. O kanban impede totalmente a superproduo, como resultado, no h necessidade de estoque extra e no h necessidade de depsito. No quadro a seguir, sero demonstradas, as funes e as regras de utilizao do kanban: A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado s mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, no envia peas defeituosas para o processo subsequente. O kanban sempre movido com as mercadorias necessrias e assim se torna uma ordem de fabricao para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superproduo, que a maior perda na produo. Os processos de produo no precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peas defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vem quando ocorre essa falha, e a pea defeituosa levada de volta ao processo anterior. preciso um grande esforo para praticar todas as regras j discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle esperado, nem a reduo de custos. Assim, uma introduo parcial do kanban traz uma centena de malefcios sem qualquer ganho. A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma nica pea, isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma troca de matriz, ainda hoje uma regra de consenso de produo. Essa a chave do sistema de produo em massa planejada, tem o maior efeito na reduo de custos. O sistema Toyota de produo toma o curso inverso. Na Toyota, a base a produo em pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventrio. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a operrios, propriedades e instalaes necessrias gesto do inventrio. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai at um processo anterior para retirar peas necessrias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peas quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operrios e o equipamento em cada processo de produo devem estar capacitados a produzir o

nmero de peas exato, quando forem necessrias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior ser preparado para ter disponvel a quantidade mxima possivelmente necessria na situao de flutuao. Esse , obviamente, um desperdcio que aumenta muito os custos. A eliminao total de desperdcio a base do sistema Toyota de produo. Consequentemente, a sincronizao da produo praticada com rigidez, e a flutuao nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes so diminudos, e o fluxo contnuo de um item em grande quantidade evitado. Por exemplo, no se consolidou toda produo do Corona durante a manh, e a produo do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas so produzidos em uma sequncia alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa ideia de produzir em uma s vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade. A ideia por trs dessa abordagem a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricao, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estgio de produo de peas, cada pea produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus tm aperfeioado e refinado seus processos de produo a seu modo. Contudo, eles no tm tentado a sincronizao da produo, que a Toyota vem trabalhando para alcanar. A grande pergunta : qual sistema se encontra em uma posio superior, o da Ford ou da Toyota? Exponha seu ponto de vista