A experiência

da Acesita
na área
do voluntariado
empresarial

CCQ SOCIAL
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL
A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS
 CCQ SOCIAL
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL
A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS

A experiência da Acesita na área

do voluntariado empresarial
 CCQ SOCIAL
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS
A experiência da Acesita na área do voluntariado empresarial

Realização Responsáveis pela sistematização

FUNDAÇÃO ACESITA PARA O
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Presidência
Anfilófio Salles Martins
Equipe de Ação Comunitária
Daniele Cristine de Assis
Márcia Ferreira de Andrade
Neide Barbosa Morais Alvarenga
Rosaly Todeschi Bandeira
Salete Silva Figueredo
Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra
Wanda Maria Rosa Silva
Voluntários do Vale – Central
de Voluntariado e Serviços
Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra
Coordenação do Programa CCQ Acesita
Venilson Araújo Vitorino
Consultoria
PRATTEIN - Consultoria em Educação
e Desenvolvimento Social
e elaboração do texto
Fabio Barbosa Ribas Junior
Margarete Aparecida Amorim
Colaboradores
Sílvio Custódio
Grupos de CCQ Social
Parceiros do projeto
Fundação Interamericana – IAF
Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social – BNDES
Revisão
Daniele Cristine de Assis
Lívia Bergo
Rosaly Todeschi Bandeira
Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra
Fotografia
Edmar Silva

ISBN: 85-98967-05-X

Timóteo, dezembro de 2006

Agradecimentos
A todos os membros dos grupos de CCQ Social da Acesita, em especial aos que
contribuíram com relatos de projetos e depoimentos incluídos nesta publicação:
Grupo Beija Flor, Grupo Exportação, Grupo Gusa Limpo, Grupo Magnéticos, Grupo
Master, Grupo Mega, Grupo Segmento, Grupo Silinor, Grupo Splashing e Grupo
Travessia.
Aos dirigentes e profissionais das entidades sociais beneficiárias e parceiras dos
grupos de CCQ Social, que participaram da implantação dos projetos, contribuíram
com os depoimentos incluídos nesta publicação e são co-responsáveis pelos
resultados e aprendizado obtidos.
A todos que, através de um vínculo de confiança e cooperação, se constituíram
parceiros na implementação dos projetos.
Competência a serviço
da comunidade
Desde sua criação, em 1994, a Fundação Acesita está em permanente evolução,
em sintonia com o conceito de melhoria contínua adotado pela Acesita. Com uma
equipe altamente capacitada, a Fundação detém conhecimentos e experiências que
lhe permitem desenvolver programas inovadores com foco em tecnologia social.
Entre eles, está o voluntariado corporativo, no qual se insere o CCQ Social, tema
tratado neste documento que disponibilizamos para toda a sociedade. Ele expõe as
experiências de empregados da Acesita que puderam colocar suas competências a
serviço da comunidade, numa atitude de cidadania e solidariedade, em que todos
crescem.
Tão importante quanto desenvolver a tecnologia social e colocá-la em prática
é democratizá-la, para que outras empresas e entidades possam ter acesso ao
seu conteúdo e implementá-la com todos os ganhos e vantagens sociais que pode
oferecer às comunidades.
A Acesita é uma empresa moderna, dinâmica, que trabalha para ser sempre competitiva
e garantir sua presença no futuro. E essa postura só terá sentido se a Empresa puder
dar sua contribuição para que as comunidades onde está inserida também evoluam,
desenvolvam a auto-sustentabilidade e melhorem a qualidade de vida. Ao lançar o
documento “CCQ Social: uma tecnologia empresarial a serviço de causas sociais”, a
Acesita espera, por meio da Fundação Acesita, cumprir esse papel.

Gilberto Audelino Correa

Diretor Financeiro e de Relações com Investidores
Diretor de Recursos Humanos e Administração
Apresentação
A presente publicação descreve a experiência da Acesita no campo do voluntariado
corporativo como estratégia de desenvolvimento comunitário, fomentador da
metodologia participativa e cultura da solidariedade. O CCQ Social, frente de ação
do Programa Voluntariado Empresarial Acesita, está, sobretudo, fundamentado na
crença de que a metodologia participativa e a estratégia educativa devem permear
todos os processos de intervenção nas comunidades.
A idéia de sistematizar a experiência do CCQ Social atende a uma demanda constante,
apresentada à Fundação Acesita por empresas e outros segmentos, de conhecer
o projeto como referência para iniciativas afins, a serem implementadas. Assim, a
Acesita coloca à disposição este trabalho – que não tem a pretensão de ser um guia
–, a fim de socializar uma iniciativa que aponta formas inovadoras e desafiadoras de
trabalhar a responsabilidade social junto às comunidades.
A implementação nas entidades sociais de projetos de melhoria da gestão e
atendimento, através do CCQ Social, exemplificados neste trabalho, agrega outros
ganhos que extrapolam os explicitados. O repasse da metodologia da qualidade para
a equipe das entidades rompe com o paradigma de “remediar a pobreza”, criando
alternativas de uma melhor gestão, criatividade e solução de problemas. A experiência
vem sendo apontada pelos empregados como oportunidade de conhecerem melhor a
realidade da comunidade onde moram e intervirem efetivamente para fazer desta um
lugar melhor para todos viverem.
Vale destacar, ainda, o estabelecimento de parcerias para execução dos projetos,
o que possibilita a criação de vínculos de confiança e cooperação, quando cada
um contribui com sua competência e capacidade em um processo de crescimento
conjunto.
Enfim, esperamos que o registro da experiência do CCQ Social inspire novas
possibilidades e arranjos a serem adotados pelas empresas, privilegiando vínculos
de cooperação, cidadania e solidariedade com qualidade, e que possam se consolidar
cada vez mais como orientadores para o trabalho de desenvolvimento sustentável
junto à sociedade.

Anfilófio Salles Martins

Presidente da Fundação Acesita
SUMÁRIO
1. Voluntariado: um campo de práticas e significados diversos.............. 10
1.1. Aspectos históricos.................................................................................... 11
1.2. Uma prática em transformação.................................................................. 13
1.3. Voluntariado empresarial........................................................................... 15

2. A trajetória da Acesita no campo das relações com a comunidade...... 18

2.1. Origens...................................................................................................... 19
2.2. A Fundação Acesita e o Programa Vale Cidadania...................................... 20
2.3. Criação da Voluntários do Vale – Central de Voluntariado e Serviços.......... 21
2.3.1. Voluntariado da Comunidade............................................................ 22
2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita ................................... 23

3. Do CCQ empresarial ao CCQ Social......................................................... 24

3.1. O CCQ no mundo empresarial ................................................................... 25
3.2. Objetivos, constituição e metodologias do CCQ . ........................................ 27
3.2.1. Ver e Agir . ...................................................................................... 30
3.2.2. PDCA ............................................................................................. 31
3.3. Surgimento do CCQ Social ........................................................................ 34

4. Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social. ......... 38
4.1 Projetos implantados.................................................................................. 39

5. CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência......................... 44

6. Avanços e desafios na prática do CCQ Social........................................... 64
6.1. Motivação dos empregados em participar................................................... 65
6.2. Definição de prioridades e focos de ação: limites e possibilidades
da metodologia.......................................................................................... 67
6.3. Possibilidades de transferência de tecnologia
e aprendizado para as entidades sociais . .................................................. 69
6.4. Interação entre os voluntários e as entidades:
“fazer para” x “fazer com”.......................................................................... 71
6.5. Desafios para a formação de uma nova cultura de gestão . ........................ 72
6.6. Relações entre os empregados e a empresa:
voluntariado empresarial e voluntariado social.......................................... 74
6.7. O papel da Central de Voluntariado e da Fundação Acesita......................... 76
6.8. Perspectivas de expansão do CCQ Social:
ação em rede e articulação intersetorial.................................................... 77

7. Palavras finais: voluntariado empresarial e desenvolvimento social.............. 78

Bibliografia. ......................................................................................................... 82
Anexo 1: Síntese dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social. ............ 85
Anexo 2: Perfil das entidades sociais beneficiárias..................................... 119
 Voluntariado:
um campo de práticas

1
e significados diversos
10
 11
1.1. Aspectos históricos

Ao longo da história, o termo “voluntariado” tem sido concebido de formas diversas e

dado lugar a práticas nem sempre convergentes. Ao nos embrenharmos neste campo,
deparamo-nos com um amplo arco de significados e valores, que envolvem desde
a ajuda pessoal e espontânea ao outro – motivada por sentimentos religiosos ou
humanitários –, até a participação cidadã inspirada no compromisso ético com a
criação de uma sociedade mais justa.
Trata-se de um campo em que aspectos subjetivos e objetivos se entrelaçam, para
compor um quadro complexo de relações que se expressam de diferentes maneiras em
cada contexto social. Por isso, uma breve retrospectiva histórica da evolução conceitual
e prática do tema ajudará a compreender melhor a experiência de voluntariado
empresarial da Acesita – o CCQ Social –, objeto da presente publicação.
No Brasil, as ações voluntárias existiram desde a colonização, exercidas pela
sociedade civil e pela Igreja Católica, a qual foi responsável pela criação de uma
grande quantidade de obras filantrópicas. A motivação religiosa do voluntariado
(salvação pessoal através de boas ações, compaixão, amor ao próximo) e a herança
assistencialista que ainda hoje recobre parcela significativa do trabalho voluntário
 (atender os pobres e abandonados, sem buscar compreender e alterar a realidade
social que produz a pobreza e o abandono) remontam a essa época, que se desdobrou
sem profundas alterações até o período republicano.
A partir da constituição do Estado Moderno, no século XIX, a assistência aos “necessitados”
passa a ser assumida também pelo poder público constituído. À tradição religiosa anterior
que permeava as práticas de assistência, agrega-se, agora, a filantropia, como modelo de
assistência e voluntariado influenciado pelas primeiras etapas de modernização de um
país que buscava afirmar sua identidade como nação civilizada e culta. Instituições sociais
inspiradas nesse modelo de voluntariado passam a ter seu trabalho legitimado pelo Estado,
através de legislação específica que regulamenta e controla as entidades filantrópicas.
É nesse período que surgem políticas sociais de caráter higienista, preocupadas em
proteger a sociedade dos segmentos empobrecidos da população, que poderiam se
aproximar perigosamente da marginalidade e da criminalidade. Um olhar retrospectivo
sobre esse período evidencia o quanto a ação do Estado na primeira metade do século
XX se mostrou incapaz de evitar o posterior agravamento da crise social brasileira.
Nas décadas que se sucederam, no período pós-guerras, a filantropia caritativa
começou a ser criticada como auxílio material que reproduzia a condição servil dos
beneficiados. Para a visão crítica, ela estabelecia um assistencialismo perverso, pelo
qual a proteção das elites trazia, como decorrência, a submissão dos pobres.
Após mergulhar em período ditatorial, que teve sua fase mais dura nos anos 60 e 70,
o Brasil ingressa, na década de 80, em um novo momento de mudanças sociais. A
sociedade civil organizada, cuja ação reivindicatória tinha sido oprimida pelo regime
de exceção vigente até então, começa a se mobilizar em busca de liberdade e justiça
social. Esse movimento desemboca na formulação da Constituição Federal de 1988,
que consagra uma série de direitos e dá início a um processo de formulação de novas
políticas públicas em diferentes áreas, relevantes para o desenvolvimento social do
País (educação, saúde, assistência social, entre outras).
Em certa medida, o percurso histórico do movimento filantrópico e da luta por
direitos sociais básicos (nos quais se insere o voluntariado em sua pluralidade de

12
acepções) inspira-se no modelo do Estado de Bem-Estar Social (Welfare State).
Essa configuração do Estado já se concretizara em alguns países, especialmente
no continente europeu. Embora possa variar, caracteriza-se por uma forma de
estruturação do Estado que busca propiciar à população um conjunto de benefícios
que atendam às suas necessidades básicas, com especial atenção aos segmentos
sociais mais desprotegidos e com menor capacidade de auto-sustentação.
13
No Brasil o Estado de Bem-Estar Social nunca se implantou plenamente. A tentativa
de caminhar nessa direção a partir da Constituição de 1988 encontrou (e continua
encontrando) inúmeras dificuldades. O modelo sofreu retrocesso mesmo nos países
em que chegou a se consolidar no século XX, limitado que foi pelos efeitos da ascensão
do neoliberalismo e pela globalização da economia.
O Estado vem sofrendo uma crise de legitimação em todo o mundo. Nos países em
desenvolvimento (entre os quais o Brasil é caso especial), as políticas econômicas
sustentadas até então pelo neoliberalismo – embora crescentemente questionadas até
mesmo por seus proponentes – têm promovido um desligamento entre o desempenho
da economia formal (tido como positivo, conforme indicadores convencionais, tais
como PIB, lucro das maiores empresas etc.) e o desempenho social (tido como sofrível,
conforme índices como o IDH e outros indicadores de exclusão social). Nesses países,
as insuficiências administrativas e políticas do Estado (centralismo, burocratização,
incapacidade gerencial, corrupção), perpetuadas em face da fragilidade dos controles
democráticos, agregam dificuldades adicionais para que se consiga fazer frente à
exclusão social. A população se frustra ou é iludida por políticas sociais que, muitas
vezes, são propostas devido à ausência de estratégias de ação consistentes e
orçamentos suficientes, gerando resultados pouco substantivos.
Nos últimos anos, como resposta a este cenário de insuficiência da ação estatal e
agravamento da questão social, diversas organizações da sociedade civil passaram a
se aglutinar no chamado Terceiro Setor – um espaço de ações cidadãs que alberga e
renomeia diferentes movimentos, entre eles as ações sociais de caráter voluntário. É neste
contexto que a prática do voluntariado, historicamente marcada pela cultura filantrópica
tradicional e assistencialista, começa a experimentar novas configurações.

1.2. Uma prática em transformação

Embora ainda seja claramente perceptível a presença de clássicas motivações
caritativas e religiosas no movimento do voluntariado, vem crescendo o número de
pessoas que exercem esse tipo de trabalho motivadas por ideais de cidadania e de
 mudança social. O novo tipo de voluntariado que emerge a partir de meados dos anos
90 preserva certos ideais filantrópicos tradicionais, mas parece propenso a resgatar
o significado original do conceito de solidariedade: a preocupação com o outro para
além das retribuições pessoais imediatas.
Para fazer diferença, esse voluntariado em reconstrução não pode mais ser exercido
apenas com compaixão e boa vontade, mas com competência (capacidade para
promover o desenvolvimento social) e compromisso (orientação para a defesa
de causas sociais relevantes). Com tais qualidades, o trabalho voluntário pode
se tornar componente relevante de políticas públicas que visam garantir direitos
básicos à população. Mais ainda: por sua inspiração cidadã, pode contribuir para o
fortalecimento da democracia participativa.
Mas, até que ponto um novo paradigma de voluntariado estaria, de fato, sendo
construído no Brasil? Na conclusão de sua pesquisa sobre trabalho voluntário no
Brasil, Landim e Scalon afirmam:

[...] nessa redescoberta de coisas tão antigas como a doação e o voluntariado,

e em ações no sentido de promovê-los e incentivá-los na sociedade brasileira,
estamos às voltas com possibilidades contraditórias: ‘refilantropização’ da
questão social ou estímulo de caminhos que conduzem à participação cívica?
Contribuição para criar formas positivas e integradoras de sociabilidade diante
da ‘desafiliação social’ ou enganosa panacéia para os problemas sociais diante
da retração do Estado? É um campo de diferentes sentidos e possibilidades
onde cabe, certamente, investir nas positivas.1
A afirmação das possibilidades positivas do voluntariado (geração de formas integradoras
de sociabilidade e estímulo à participação cívica), apontadas na pesquisa acima citada, é,
hoje, um desafio em aberto. O grau de avanço nesta direção pode ser tomado como critério
de avaliação da prática de organizações sociais e empresas que, assim como a Acesita, vêm
desenvolvendo novas experiências no campo do voluntariado. Embora essas experiências
demonstrem capacidade para mobilizar o entusiasmo de pessoas e organizações, será

14
muito importante avaliar, à medida que a evolução desse campo for ficando mais
nítida, em que sentido apontam as possibilidades abertas pelo “novo voluntariado”.
Contudo, nos diferentes setores sociais já é possível encontrar indícios que apontam para 1
LANDIM e SCALON,
a possibilidade de desenvolvimento de um novo paradigma de voluntariado no Brasil. 2000, p. 71
Na frente governamental, foi importante a iniciativa do Programa Comunidade Solidária,
que, no final dos anos 90, criou o Programa Voluntários, com o objetivo de “implantação
15
de uma cultura moderna do voluntariado, preocupada principalmente com a eficiência dos
serviços e a qualificação dos voluntários e instituições”. O Programa definiu o voluntário
como “o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade, doa seu
tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e não-remunerada, para causas de
interesse social e comunitário”. Em 1998, o tema ganhou pela primeira vez formulação
legal no País. A lei nº 9.608, de 18/02/98, definiu o serviço voluntário como “a atividade
não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza,
ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais,
educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutuamente”.
Nos últimos anos, vem ocorrendo, no Terceiro Setor, um perceptível movimento de
revalorização e aprimoramento do voluntariado. Tradicionalmente, a dificuldade das
entidades sociais em tratar o tema a partir de uma perspectiva técnica e gerencial
sempre favoreceu a ocorrência de fenômenos como a dispersão dos resultados do trabalho
voluntário, a instabilidade do vínculo dos voluntários com as instituições, o aparecimento
de conflitos entre voluntários e funcionários assalariados, entre outros aspectos
negativos. A nova cultura do voluntariado tem levado entidades sociais a superarem,
gradativamente, antigas limitações e construírem formas de gestão do voluntariado
focadas nos resultados esperados do trabalho social, no envolvimento mais orgânico e
efetivo dos voluntários com o projeto estratégico das instituições e na cooperação ativa
entre voluntários e profissionais remunerados. Nas organizações do Terceiro Setor em que
esta cultura avança, é freqüente o reconhecimento de ganhos na qualidade do atendimento
à população, no desenvolvimento de competências pela diversificação de experiências e
participações, na comunicação com a sociedade e na credibilidade institucional.
As empresas que buscam aprimorar suas relações com a comunidade constituem, por
certo, um espaço em que a prática do voluntariado assume possibilidades e desafios
peculiares. Surge, aqui, uma vertente relevante das novas tendências desse campo.

1.3. Voluntariado empresarial

A experiência da Acesita – CCQ Social –, que será relatada mais à frente, ilustra
possibilidades especiais do trabalho voluntário, quando realizado no contexto de uma
 grande indústria. Antes da apresentação da experiência, é conveniente explicitar o
conceito de voluntariado empresarial e apontar alguns desafios para a utilização
desse conceito como marco orientador de projetos que mobilizam competências
empresariais para a solução de problemas sociais.
De início, cabe estabelecer distinções entre “voluntariado empresarial”, “investimento
social privado” e “responsabilidade social empresarial”, deixando claro que tais distinções
refletem, em boa medida, a forma como essas práticas foram se desenvolvendo no Brasil.
A expressão “voluntariado empresarial” diz respeito a práticas que uma empresa pode
adotar para apoiar o trabalho social que é realizado voluntariamente por seus empregados.
Desta forma, não estão incluídos aí projetos sociais concebidos, realizados ou apoiados
por iniciativa da própria empresa, os quais definem a estratégia de investimento social
privado de cada instituição. O fato de essa distinção nem sempre ser estabelecida
com clareza tem gerado alguma confusão no meio empresarial sobre o significado do
voluntariado dos empregados e a melhor forma de incentivá-lo. Algumas empresas
têm criado ações sociais próprias e estimulado o envolvimento de seus empregados
na operação destas, denominando tal prática como “trabalho voluntário”. Com efeito, a
menos que o envolvimento dos empregados seja uma decisão autônoma e espontânea (o
que pressupõe liberdade para decidir o tema, o beneficiário e o objetivo das ações), não
é correto, nesse caso, falar em voluntariado. É claro que a participação dos empregados
em programas de investimento social criados pelas empresas pode ser um recurso
essencial ao sucesso destes. Todavia, não cabe designá-los como voluntariado.
Já o conceito de “responsabilidade social empresarial” é mais amplo: diz respeito
à qualidade ética das relações que as empresas estabelecem com todas as partes
interessadas em suas atividades (governo, fornecedores, clientes, acionistas, meio
ambiente, empregados, comunidade).
Assim, para o Instituto Ethos2, o voluntariado empresarial “é um conjunto de ações
realizadas por empresas para incentivar e apoiar o envolvimento dos seus funcionários
em atividades voluntárias na comunidade”. Por sua vez, um programa de voluntariado
empresarial “é o aglomerado de ações orquestradas e sistemáticas que uma empresa
realiza com a finalidade de dar suporte ao voluntariado empresarial”.

16 O texto acima citado prossegue afirmando que o engajamento dos empregados em

programas de voluntariado deve ocorrer “por livre e espontânea vontade” e que “a
liberdade para escolher como atuar e se atuar é um aspecto-chave, caso contrário
2
GOLDBERG,
2001, p. 22.
 estaríamos tratando de uma diversificação das responsabilidades profissionais do
funcionário e não de voluntariado”.
17
O Conselho de Cidadania Empresarial da Federação das Indústrias do Estado
de Minas Gerais propõe concepção semelhante. Recorrendo a uma definição da
Points of Light Foundation – reconhecida instituição norte-americana de apoio
ao voluntariado –, um estudo promovido pelo referido conselho afirma que “um
programa de voluntariado empresarial é o apoio formal e organizado de uma empresa a
empregados ou aposentados que desejem servir, voluntariamente, uma comunidade,
com o seu tempo e habilidades” 3. Este estudo esclarece que, embora possa assumir
formas variadas e flexíveis, um programa de voluntariado empresarial deve se
pautar pelos seguintes princípios: participação não-compulsória dos empregados;
criação de um espaço democrático e de diálogo, que favoreça o debate dos rumos e
decisões; finalidade que transcenda o objetivo de criação de uma imagem (interna
ou externa) favorável da empresa.
Pesquisa realizada em 2003 pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo4
revelou que 26,8% das indústrias paulistas apóiam ações voluntárias realizadas por
seus empregados em benefício da comunidade. Entre as formas de apoio, as mais
comuns são a divulgação interna da atuação dos empregados voluntários, o estímulo
à formação de grupos voluntários e a oferta de recursos para projetos onde atuam os
voluntários. Nas grandes indústrias já é comum a divulgação do trabalho voluntário
dos empregados no balanço social empresarial.
Contudo, esta pesquisa também revelou que a maioria das atividades voluntárias assume
a feição de campanhas pontuais que não demandam um envolvimento mais intenso dos
empregados. Em outras palavras, ainda são poucos os casos em que o voluntariado é
exercido por meio de projetos estruturados, estratégica e metodologicamente, para a
realização de intervenções mais profundas em instituições sociais ou comunidades, o
que requer um envolvimento mais amplo e intensivo dos empregados.
3
CORULLÓN, Embora o voluntariado empresarial seja ainda um tema em construção, as empresas
2002, p. 43. estão percebendo, gradativamente, que esse tipo de trabalho contribui para o
4
FEDERAÇÃO desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados e para a melhoria das
E CENTRO DAS
INDÚSTRIAS DO
condições de vida da comunidade. Um maior engajamento das empresas em ações de
ESTADO DE SÃO apoio ao voluntariado dos empregados dependerá de uma compreensão mais ampla
PAULO, 2003. do significado e das possibilidades deste tema.
 A trajetória da acesita
no campo das relações

2
com a comunidade
18
 19
2.1. Origens
A Acesita foi fundada em 1944 (no contexto da Segunda Guerra Mundial), no
município de Timóteo (MG), no Vale do Aço, com a proposta de estruturar um
processo de industrialização e exportação dos recursos minerais abundantes na
região. A cidade de Timóteo deve sua existência à criação e instalação da empresa,
que funcionou como mola propulsora para transformar o pequeno povoado em um
município, que ocupa, hoje, lugar de destaque entre os mais de 800 existentes no
Estado de Minas Gerais.
No início dos anos 50, o Estado teve que assumir o controle acionário da Acesita, que
apresentava insuficiência de capital. Isso fez com que a empresa passasse a funcionar
não só como principal agente econômico da região, mas também como agente social
promotor do desenvolvimento da população.
Ao longo de sua fase estatal, a Acesita desenvolveu atividades sociais em conformidade
com a tradição caritativa e paternalista presente na cultura brasileira. Eram feitas
doações à comunidade, sem grandes expectativas de que ela tivesse iniciativas de
auto-ajuda ou pudesse desenvolver capacidades próprias para desencadear e sustentar
processos de mudança social.
Nessa época, distante ainda das atuais discussões sobre responsabilidade social
empresarial, a Acesita criou uma infra-estrutura necessária ao seu desenvolvimento
e ao atendimento das demandas da cidade que crescia no seu entorno. Esse contexto
favorecia o surgimento de relações de dependência entre a empresa (então percebida
como uma espécie de extensão do poder público) e a comunidade.
Os limites deste paradigma filantrópico assistencialista passaram a ficar mais claros
apenas com a privatização da empresa, ocorrida em 1992.
 2.2. A Fundação Acesita e o Programa Vale Cidadania
A privatização desencadeou um processo de mudanças na Acesita: a empresa passou
a desenvolver uma visão mais voltada para os resultados do negócio e uma nova
compreensão sobre a natureza das suas relações com a comunidade. Percebeu-se aí
que o modelo de filantropia empresarial até então adotado gerava dependência e não
promovia o desenvolvimento da comunidade local.
Como resultado dessa evolução, em 1994, a empresa criou a Fundação Acesita,
atribuindo-lhe a missão de participar da construção de uma sociedade mais justa,
apoiando e gerando programas sociais fundamentados nas reais necessidades da
comunidade e no respeito à sua cultura.
Refletindo sobre a experiência passada da Acesita no campo das relações comunitárias,
a Fundação Acesita formulou um elenco de princípios de ação social que passaram
a orientar a atuação da empresa. Um deles afirmava que “o trabalho voluntário é
importante recurso para o desenvolvimento de projetos sociais”.
Um marco fundamental desta nova fase foi a criação, em 1999, do Programa Vale
Cidadania – um conjunto de ações voltadas para o fortalecimento do Terceiro Setor
nos municípios do Vale do Aço, região de atuação da empresa5. Esta iniciativa
concretizou a intenção da Acesita de consolidar uma filosofia não-assistencialista de
ação social empresarial, buscando fortalecer potenciais preexistentes nas entidades
já atuantes na comunidade e transferir a elas novas capacidades de planejamento
e gestão derivadas do mundo empresarial, lançando mão, ao mesmo tempo, de
metodologias próprias do campo social.
As ações do Programa Vale Cidadania visam desenvolver capacidades coletivas
nas entidades sociais para que as mesmas obtenham resultados mais efetivos em
suas ações. Uma parte importante dessas ações é o apoio ao trabalho voluntário –
agora não mais entendido como iniciativa pontual e voltada à solução de carências, 5
Uma descrição detalhada
mas como ação planejada e conduzida com objetivos claros de fortalecimento do das ações e resultados do

20
­Programa Vale Cidadania
Terceiro Setor. pode ser encontrada em:
Balanço de Resultados
Vol. I, 2002, e Balanço de
Resultados Vol. II, 2006.
2.3. Criação da Voluntários do Vale - Central de
21
Voluntariado e Serviços

Uma das ações implementadas pelo Programa Vale Cidadania para promover o
fortalecimento do Terceiro Setor no Vale do Aço foi a criação da Voluntários do Vale
– Central de Voluntariado e Serviços.
O objetivo principal da criação da Central foi mobilizar e orientar recursos
humanos qualificados tecnicamente e compromissados socialmente, para colaborar
com o desenvolvimento de entidades locais do Terceiro Setor. Desde o início, a
Central procurou sintonizar-se com o novo paradigma de trabalho voluntário em
desenvolvimento no Brasil, que busca ir além da filantropia caritativa e tenta exercitar
a cidadania participativa. A Central entende que o trabalho voluntário tem caráter
supletivo, complementando o trabalho profissional de entidades sem fins lucrativos e
a ação do Estado como gestor e executor de políticas sociais básicas.
O principal problema das organizações do Terceiro Setor na área do voluntariado não
é a baixa oferta de voluntários, mas, sim, a falta de um melhor aproveitamento do
potencial disponível. Muitas entidades sociais e centrais de voluntários relatam que a
proporção de candidatos ao trabalho voluntário normalmente é maior que a proporção
de casos bem-sucedidos de participação dos voluntários nas organizações sociais.
Atenta a este fato, a Voluntários do Vale sempre evitou a adoção de uma estratégia
baseada no simples cadastramento e encaminhamento de voluntários às entidades
 sociais. Ao contrário, desde o início de suas atividades, buscou fortalecer as relações
entre entidades e voluntários, orientando ambos sobre a natureza do trabalho
voluntário, seus limites e potencialidades, e sobre o papel dessa prática no processo
de desenvolvimento do Terceiro Setor.
A Central possui duas frentes de atuação – Voluntariado da Comunidade e Programa
Voluntariado Empresarial Acesita –, cujas atividades estão descritas a seguir.

2.3.1. Voluntariado da Comunidade

Nesta frente de atuação, a Central de Voluntariado da Fundação Acesita acolhe todas

as pessoas que manifestam interesse em colaborar com projetos sociais. Para tanto,
criou instrumentos que permitem avaliar, de forma participativa, as potencialidades
dos interessados e orientá-los a exercer um voluntariado sintonizado com as neces-
sidades de fortalecimento da comunidade. Este trabalho prévio de orientação amplia
significativamente as chances de que o trabalho voluntário seja mais efetivo e que se
estabeleça um bom relacionamento entre voluntários e entidades sociais.
A Central acolhe, também, demandas das organizações interessadas em receber
voluntários, analisando-as e buscando voluntários que possam melhor atendê-las.
Além de encaminhamentos individuais, a Central organiza grupos de prestação de
serviços voluntários para atendimento de demandas coletivas das organizações em

22
áreas como pedagogia, alimentação, nutrição, assuntos jurídicos etc. Esta estratégia
possibilita ganho de escala, pois diversas organizações podem ser atendidas
simultaneamente, criando-se um espaço de troca que favorece a construção conjunta
de alternativas de melhoria.
2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita
23
O Programa Voluntariado Empresarial Acesita nasceu quando o Grupo Gestor do
Programa Vale Cidadania percebeu que havia, no interior da Acesita, a possibilidade
e a oportunidade de criação de um programa inovador de voluntariado empresarial.
Este programa é composto por três frentes de atuação:
1)Voluntário Empregado Individual: Consiste no apoio a empregados da empresa que,
por iniciativa individual, oferecem voluntariamente suas competências e habilidades
para projetos ou entidades sociais da comunidade. O banco de dados da Central já
registra muitas contribuições efetivas de empregados que colocam à disposição da
comunidade competências desenvolvidas ao longo de sua vida profissional ou contri-
buições pessoais que agregam valor para entidades sociais.
2)Grupos de Mobilização: Consiste no apoio a empregados que, em sinergia com a
Central de Voluntariado, se organizam em grupos de lideranças de áreas diversas da
empresa, para mobilizar colegas em torno do planejamento, coordenação e execução
de campanhas de arrecadação, doações e outras ações de caráter comunitário.
Estima-se que estes grupos mobilizam cerca de um terço dos empregados da Acesita.
Embora as ações aí geradas tenham um caráter mais pontual ou episódico, os Grupos
de Mobilização têm propiciado uma aproximação dos empregados ao universo de
preocupações e de estratégias de ação do Programa Vale Cidadania, abrindo, assim,
espaço para que eles desenvolvam uma compreensão mais ampla e aprofundada das
questões sociais.
3)CCQ Social: Consiste no apoio a grupos de CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) atu-
antes na Acesita, para que eles transfiram e apliquem a metodologia da qualidade na reso-
lução de problemas ou melhoria de processos críticos em entidades sociais da comunidade.
Embora as duas primeiras frentes de atuação do Programa Voluntariado Empresarial
Acesita (Voluntário Empregado Individual e Grupos de Mobilização) sejam muito
importantes, a Fundação Acesita percebeu que o capital humano e intelectual existente nos
Círculos de Controle da Qualidade – uma metodologia empregada há anos pela empresa
– possibilitava a criação de um tipo diferenciado de voluntariado empresarial, em que seria
possível combinar dois aspectos valiosos: a motivação dos empregados para o engajamento
em ações sociais e o máximo aproveitamento de sua competência técnica, amplamente
desenvolvida por meio do CCQ. Nasceu, assim, o CCQ Social, descrito a seguir.
 Do CCQ Empresarial
ao CCQ Social

3
24
 25
3.1. O CCQ no mundo empresarial

Entre os modelos de programa de gestão participativa, o que teve maior difusão no

Brasil é o CCQ – Círculo de Controle da Qualidade. A aceitação da idéia na comunidade
empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade (possui boa relação custo/benefício
e não altera a estrutura formal da empresa) quanto à sua flexibilidade (é aplicável a
qualquer tipo e porte de empresa).
Como o próprio nome sugere, os CCQ são círculos de pessoas que praticam o controle
(busca da causa de problemas) da qualidade em todas as dimensões6. Esta atividade
de identificação e resolução de problemas é altamente motivadora quando praticada
em grupo e de forma participativa. O trabalho em grupo inspirado pela filosofia
participativa é uma metodologia que permite atender necessidades básicas sociais,
do ego e de auto-realização. Portanto, o objetivo principal do CCQ, assim concebido,
é o desenvolvimento do ser humano.
6
Dimensões da A Acesita é uma empresa reconhecida no mercado pela excelência de seus processos
qualidade: Qualidade,
Custo, Atendimento,
de gestão, baseados nas mais modernas metodologias. E acredita que, assim como as
Moral, Meio Ambiente idéias determinam resultados empresariais desejados e os respectivos processos para
e Segurança/Saúde obtê-los, os valores determinam a maneira como as pessoas se comportam e como se
Ocupacional. relacionam entre si e com o ambiente externo.
 Desta forma, em sua Carta de Valores, o homem é considerado um valor principal:
“A segurança e a saúde dos nossos empregados são nossa preocupação constante.
O desenvolvimento e a adaptação das competências, bem como o apoio e o
acompanhamento das iniciativas pessoais, são a base de nossas ações. O diálogo faz
parte da nossa empresa.”
Largamente disseminado na empresa, o CCQ é muito valorizado por sua capacidade
de gerar ganhos significativos para o desenvolvimento das pessoas, melhoria dos
resultados e aprimoramento dos processos de trabalho.
O CCQ teve sua origem no Japão. Após a Segunda Guerra Mundial, destruído por
duas bombas atômicas, este país iniciou seu processo de industrialização adotando
a seguinte filosofia: importar para aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar
e, finalmente, se impor no mercado. Naquela época, as mercadorias “made in Japan”
eram vistas no mundo ocidental como artigos de má qualidade e o país precisava
melhorar seus produtos para exportação.
O governo japonês buscou, então, o apoio de especialistas em controle da qualidade norte-
americanos. Porém, após um aprofundado estudo sobre o processo de desenvolvimento
sociocultural e industrial do Japão, concluiu-se que o modelo de administração ocidental,
inspirado nas teorias mecanicistas de Taylor e Fayol, não se aplicava à cultura daquele
país. Foi a partir de então que o engenheiro e cientista Kaoru Ishikawa adotou uma
filosofia de trabalho diferenciada, que permitia o máximo aproveitamento das experiências
e do potencial dos operários. Os trabalhadores deveriam organizar-se em grupos e entre
eles deveriam ser divulgadas as técnicas de controle estatístico de qualidade. Surgiram,
dessa forma, no início dos anos 60, os Círculos de Controle da Qualidade.
Em 1971, o CCQ chegou ao Brasil, que se tornou o segundo país a adotar o programa,
depois do Japão. Grandes empresas, principalmente multinacionais, como a Volkswagen
e a Johnson & Jonhson, foram responsáveis pelas primeiras experiências brasileiras
de implantação do programa. A partir daí, a disseminação foi ampliada. Segundo a
Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos (APARH), no ano de
1984, há referências em relação à existência do CCQ em cerca de 500 empresas.

26
Atualmente, estima-se que o programa seja praticado em mais de 40 países.
Implantados na Acesita desde 1983, os CCQ podem ser definidos como uma extensão
do conceito de Gestão pela Qualidade Total, pela inclusão da participação sistemática e
voluntária das pessoas. O sucesso deste modelo de gestão depende, fundamentalmente,
da participação, envolvimento e comprometimento dos empregados com as metas
e objetivos estabelecidos pela empresa. O apoio dos dirigentes e a credibilidade do
27
programa são fatores responsáveis pelo crescimento e perpetuação do CCQ na Acesita.
O CCQ é concebido como um processo educacional e de instrumentalização para a ação.
Nele, os participantes (principalmente os operadores, mantenedores e técnicos) não
apenas assimilam novas ferramentas de análise e solução de problemas, mas também
têm garantidas oportunidades para interferir na rotina diária de trabalho, liberar a
criatividade e implantar projetos de melhorias em suas respectivas unidades.
Todos são importantes, porque possuem conhecimentos consolidados na vivência
cotidiana do trabalho, o que pode ser aproveitado para resolver problemas e melhorar
processos. Contudo, a participação no CCQ não é compulsória: cada empregado decide
se quer ou não participar, sendo que esta decisão não tem qualquer peso na avaliação
de seu desempenho pela empresa.
Ao participar de uma equipe de CCQ, o empregado da Acesita (neste caso denominado
“circulista”) é convidado a exercer o controle de sua operação, do seu serviço, do seu
desempenho e do seu comportamento. Na “cultura do CCQ” o aprendizado do controle
é considerado um dos objetivos centrais, pois promove aperfeiçoamento das pessoas,
através da autoconscientização, permitindo o desenvolvimento da capacidade de
contenção psíquica, assim como o autocontrole de diferentes aspectos que afetam a
qualidade de vida.
A crescente demanda, por parte de clientes e consumidores, pela qualidade dos produtos
e, mais recentemente, pela responsabilidade social das empresas, nas várias etapas
dos processos produtivos, comprova a importância de programas como o CCQ.

3.2. Objetivos, constituição e metodologias do CCQ

Os ambientes em que trabalhamos diariamente estão repletos de materiais,
dispositivos e arranjos que, se submetidos a melhorias ou aprimoramentos, reduzem
custos, permitem economia de tempo, facilitam o desempenho das pessoas. O olhar
atento às várias dimensões e características dos ambientes, processos e formas de
organização do trabalho pode gerar melhorias em aspectos como a disposição de
 equipamentos e áreas de serviço; o fluxo de materiais, informações e pessoas; o
sistema de distribuição de trabalho; a racionalização do uso de materiais, informações
e tempo; o controle dos processos; entre outros.
A adoção de uma atitude voltada ao aprimoramento dos ambientes e processos de
trabalho é base importante da capacidade que uma empresa apresenta de melhorar
as condições de trabalho e desenvolver as competências de seu pessoal, gerar
produtos de qualidade superior e contemplar de forma mais efetiva as necessidades
de seus clientes.
Assentada nestes princípios, a filosofia do CCQ está orientada para os seguintes
objetivos:
- Respeitar o ser humano e criar um ambiente de trabalho sadio e harmonioso;
- Promover o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial;
- Contribuir para o desenvolvimento dos funcionários e o aprimoramento da empresa.
No CCQ, a palavra Círculo representa a idéia de trabalho em equipe: em uma reunião
em círculo, todos ficam à mesma distância do centro e têm a mesma importância para
participar, contribuir e discutir as questões. O respeito de cada um à opinião do outro é
fundamental. Controle significa manter a atenção e o foco no processo, atuar e intervir
para melhorar e alcançar os resultados desejados. Qualidade é conseguir a satisfação de
todas as partes envolvidas no sistema: clientes, acionistas, empregados, consumidores,
fornecedores, comunidade etc. Os resultados esperados são: melhores produtos, melhores
serviços, melhores condições de trabalho e melhor qualidade de vida para todos.
A implantação de um programa de CCQ na empresa percorre as seguintes etapas:
a) Diagnóstico da situação atual da empresa (com registro);
b) Definição dos indicadores de desempenho;
c) Reunião de sensibilização com a direção, gerência e demais lideranças;
d) Definição do sistema de registros do programa;

28
e) Escolha de um coordenador do programa na empresa;
f) Elaboração do programa de implementação em conjunto com o coordenador;
g) Treinamento dos agentes multiplicadores (sugere-se que sejam feitas turmas de,
no máximo, 20 pessoas e que os cursos tenham carga horária de 24 horas);
h) Treinamento de todos os envolvidos (neste caso, as turmas de 20 pessoas podem
ter uma carga horária de oito horas);
29
i) Definição do sistema de reconhecimento;
j) Avaliação da eficácia da implementação (a avaliação dos resultados é feita por meio
de indicadores de desempenho definidos em conjunto com todos os envolvidos).
Os grupos de CCQ podem ser constituídos por todo e qualquer empregado da
empresa, por uma razão simples: em muitos casos, as respostas para as dificuldades
operacionais nem sempre estão à vista das gerências e chefias; muitas vezes, os
empregados estão em condições mais propícias de identificá-las, por estarem lidando
diretamente com os processos de trabalho.
Na Acesita, qualquer empregado pode candidatar-se voluntariamente para participar de
um grupo de CCQ. Talvez este seja um dos motivos que explica o alto índice de adesão
ao programa. Nas palavras de um empregado da empresa, “o CCQ é importante por
proporcionar crescimento e satisfação pessoal, aumentar a produtividade da organização
e promover a cidadania nos empregados, gerando pessoas mais conscientes do próprio
potencial para atuar em sua comunidade”.
O conceito do CCQ traz consigo a idéia de que a qualidade começa com a educação.
Ou seja, não é possível exigir que as pessoas executem procedimentos sem que elas
sejam ensinadas a realizá-los bem. Na Acesita, este princípio é levado a sério. Faz
parte das diretrizes da empresa “ter o CCQ como base para educação e treinamento
das pessoas”.
Uma das qualidades importantes do CCQ é o fato de sua gestão ser relativamente
simples, democrática e pouco burocrática: o empregado interessado em participar
recebe, antes de tudo, informações sobre o programa e orientação sobre as
metodologias de solução de problemas empregadas no CCQ e sobre trabalho em
equipe. Depois disto, é formado o grupo, definido o nome do mesmo, eleitos líder e
secretário e iniciada a fase de desenvolvimento de projetos. Esta fase começa com a
detecção de problemas que possam estar restringindo atividades e serviços, reduzindo
a produtividade, gerando retrabalho ou impedindo a plena utilização do potencial
disponível no setor. Selecionado um problema prioritário sobre o qual intervir, o
grupo analisa suas causas e planeja ações que possam eliminá-lo, melhorando e
otimizando os métodos até então utilizados. Por fim, as soluções são implementadas
 e padronizadas, cuidando-se para que o processo desenvolvido seja devidamente
documentado e colocado à disposição da empresa, como conhecimento acumulado.
Diante de uma situação problemática, surge a necessidade de se buscar uma solução. O
problema precisa ser claramente definido. Este é um requisito óbvio para a descoberta
da melhor solução, mas que nem sempre é concretizado nas situações de trabalho.
Muitas vezes, as dificuldades e conflitos do ambiente de trabalho mobilizam reações
emocionais das pessoas, dificultando a identificação e compartilhamento de soluções.
É necessário, então, tomar distância da situação-problema para que, afastada parte
da emoção causada por ela, seja possível avaliar melhor suas causas.
Elaborados dentro das seis categorias preconizadas pela Gestão da Qualidade Total,
os projetos realizados com o método do CCQ são classificados em: qualidade, custo,
atendimento, moral, meio ambiente e segurança. Existem duas metodologias básicas
que os grupos de CCQ adotam para o adequado desenvolvimento dos projetos: “Ver e
Agir” e “PDCA”. Ambas serão descritas a seguir, nos itens 3.2.1. e 3.2.2.
Porém, antes mesmo de definir qual a melhor metodologia de ação, é necessário que
os circulistas procurem levantar todos os problemas existentes na área. A partir
da lista de problemas identificados, o grupo realiza uma triagem e estabelece uma
ordem de prioridade para a ação. A seguir, dá inicio ao estudo e intervenção para
solução dos problemas priorizados. Na etapa de priorização, o grupo deve avaliar
seu grau de conhecimento das causas e caminhos para a solução do problema
selecionado. É esta avaliação que definirá o melhor método a ser adotado, conforme
veremos a seguir.

3.2.1. Ver e Agir

Ver e Agir é o método utilizado quando a causa e a solução do problema são
imediatamente reconhecidas e o projeto de ação é de fácil implantação. O método
consiste, basicamente, em tomar a decisão de agir, com agilidade e presteza, para
sanar os problemas percebidos.

30 O método é simples, claro e direto. Uma vez observado um problema ou possibilidade

de melhoria, com causa e solução conhecidas, mobiliza-se a equipe para a resolução
imediata da questão. Os exemplos são diversos: uma torneira vazando, uma escada
com degrau quebrado, aparas pelo chão com risco de acidentes para os transeuntes etc.
São pequenas inconveniências que, se não resolvidas na hora em que são percebidas,
31
podem acarretar conseqüências mais sérias em momentos subseqüentes.
Resumidamente, as etapas do método Ver e Agir são:
Identificação do problema: apresentar a razão pela qual o problema foi priorizado
e descrevê-lo.
Observação do problema: relacionar (e quantificar, se possível) as perdas derivadas
do problema.
Plano de Ação: descrever as ações propostas para resolução do problema (o que
fazer, quem fará e qual o prazo).
Execução: colocar em prática o Plano de Ação.
Verificação: relacionar (e quantificar, se possível) os ganhos provenientes do projeto.
Padronização: criar normas, treinar o pessoal envolvido, divulgar o projeto de forma
a garantir sua continuidade e correta utilização.
Conclusão: realizar as reflexões finais, apresentando dificuldades e facilidades da
execução do projeto.

3.2.2. PDCA
O PDCA é o método utilizado quando a causa de determinado problema é desconhecida
ou quando a solução demanda um estudo aprofundado de possibilidades e viabilidade,
o que torna necessária a utilização de ferramentas da qualidade para mapeamento
do problema, análise de causas geradoras de situações indesejadas, planejamento
de ações de melhoria, implantação estruturada de ações e emprego de formas de
verificação e mensuração dos resultados alcançados.
O chamado ciclo PDCA – criado na década de 30, nos EUA, por Shewhart, um físico
e funcionário da Companhia Telefônica Bells – é usado em todos os níveis da Gestão
da Qualidade Total. A sigla PDCA foi cunhada a partir das iniciais das palavras que
designam os momentos-chave do método: Plan (planejar), Do (desenvolver, executar),
Check (checar, verificar) e Act (agir de forma corretiva e preventiva). Segue-se uma
breve descrição dessas etapas:
 P – Planejamento
Esta etapa compreende o conjunto de atividades responsáveis pela identificação e
definição dos problemas a serem resolvidos e pelo estabelecimento dos objetivos
de aperfeiçoamento. Está subdividida em:
Identificação do problema: O PDCA inicia-se com a elaboração de uma lista
de todos os problemas encontrados pelos circulistas, seguida pela priorização do
problema mais relevante, segundo critérios pré-definidos pelo grupo. O próximo
passo é o relato do histórico do problema priorizado. Algumas ferramentas que
podem ser utilizadas nesta fase:
Para levantar os problemas: Tempestade de Idéias;
Para priorizar: Matriz de Consenso e Priorização ou Gráfico de Pareto;
Para auxiliar no relato do histórico do problema: fotos.
Observação do problema: Nesta fase, os grupos de CCQ buscam observar
cuidadosamente a situação total e levantar todas as perdas provocadas
pelo problema. É neste momento que o grupo estabelece uma meta a ser
alcançada. Algumas ferramentas que podem ser usadas: Folha de Verificação,
Estratificação, Gráficos (Controle, Histograma, Barras, Linha), fotos, filmagem,
entrevistas etc.
Análise do problema: Compreende o conjunto de atividades responsáveis pela
identificação das possíveis causas do problema (fatores que exercem influência
sobre o problema ou processo a ser melhorado). Ferramentas mais usadas nesta
etapa: Tempestade de Idéias (para levantamento das causas), Estratificação,
Cinco Porquês, Espinha de Peixe e Teste de Hipóteses.
Definição do plano de ação: Quando chega a este momento, o grupo de CCQ
já tem bastante clareza sobre todas as variáveis do problema e está apto a
tomar decisões para solucioná-lo. O planejamento da solução envolve a definição
das ações necessárias para implantar o projeto (o quê), a justificativa destas

32
ações (por quê), o responsável pela execução das tarefas (quem), o prazo limite
para seu cumprimento (quando), o local de realização das atividades (onde),
os procedimentos adequados (como) e o custo (quanto). Esta ferramenta de
planejamento recebe o nome de 5W2H.
D – Desenvolvimento (execução)
33
Esta etapa envolve a execução do que foi planejado (normalmente em uma
produção-piloto), à luz do conhecimento do problema, obtido na etapa anterior.
O grupo implementa, de forma direcionada, as ações descritas, procurando
respeitar o orçamento e o prazo previamente definidos. Pode-se utilizar a
ferramenta 3G (Relatório de Três Gerações) para o acompanhamento e registro
desta fase de implantação.

C – Checagem (verificação)
Esta etapa tem como objetivo verificar se a decisão tomada foi a mais acertada,
se o problema foi realmente compreendido em seus vários aspectos e se a solução
foi de fato efetiva. Uma vez implementadas as estratégias e táticas definidas para
resolver o problema, verificam-se os resultados das ações. A verificação envolve
a coleta dos dados que representam as características de qualidade da melhoria
implantada e a comparação desses dados com as metas estabelecidas na fase
de planejamento, levada a efeito no início do ciclo PDCA. Caso os objetivos não
tenham sido atingidos, o grupo deve retornar à etapa de observação, buscando
a identificação de variáveis não consideradas previamente e prosseguindo com
o processo até chegar a bom termo. Aqui, podem ser utilizadas as mesmas
ferramentas da etapa de observação: Folha de Verificação, Estratificação, Gráficos
(Controle, Histograma, Barras, Linha), fotos, filmagem, entrevistas etc.

A – Ação corretiva e preventiva

Esta etapa envolve dois momentos-chave:
Padronização: Aqui, busca-se a manutenção da solução através da padronização
dos procedimentos necessários para manter a situação sob controle. Encontrada a
solução do problema, a forma de abordá-lo se transforma num padrão a ser adotado
todas as vezes que o problema se apresentar ou para evitar que ele volte a ocorrer.
Conclusão: Nesta fase final, os circulistas estarão consolidando o aprendizado.
O projeto poderá ser apresentado a outras pessoas, que também irão aprender
com o que o grupo fez. É muito importante identificar os pontos a desenvolver
e definir ações futuras.
 O emprego do PDCA requer a utilização de diferentes ferramentas de análise e
solução de problemas, ensejando, assim, a construção de uma cultura avançada de
gestão. Por exemplo, o Diagrama de Ishikawa  ferramenta conhecida como Espinha
de Peixe, devido ao seu formato  é utilizado na fase de análise, quando se está
buscando mapear as diferentes causas geradoras do problema que se quer atacar.
Já o 5W2H é uma ferramenta usada para se planejar ações em diferentes etapas do
processo de solução de problemas. Há várias outras ferramentas da qualidade que
podem ser utilizadas em cada etapa do processo de solução de problemas.

3.3. Surgimento do CCQ Social

A participação no CCQ proporciona aos empregados não apenas satisfação pessoal
no ambiente de trabalho, mas também o sentimento de que podem contribuir para a
melhoria do espaço em que participam. Na medida em que se sentem mais capazes de
contribuir para o fortalecimento da empresa, percebem que também podem colaborar
para o desenvolvimento da sociedade em que estão inseridos.
Percebendo o potencial do CCQ, a Fundação Acesita identificou a possibilidade de
utilização desta tecnologia no campo social. A expressão CCQ Social surgiu em uma
reunião de trabalho da equipe da Fundação, significando a possibilidade de que
os empregados da Acesita pudessem, voluntariamente, utilizar aquilo que, como
profissionais, sabem fazer bem. Assim, ajudariam entidades do Terceiro Setor a
solucionar problemas e melhorar processos críticos de trabalho social.
Pesquisa realizada em 2000 pela Fundação Acesita havia confirmado esta possibilidade:
indagados sobre seus interesses e perspectivas de realização de ações comunitárias,
87,6% dos empregados da Acesita que foram entrevistados consideraram ser possível
transferir conhecimentos da empresa às entidades do Terceiro Setor.
A implantação do CCQ Social foi iniciada com o lançamento do programa Voluntariado
Empresarial que, além de sensibilizar vários grupos de CCQ da empresa para a

34
atuação no campo social, motivou muitos empregados a se inscreverem na Central de
Voluntariado. Ao mesmo tempo, a Central sondou o interesse dos grupos de CCQ da
empresa em participar dessa experiência, o que culminou em um primeiro encontro
com os interessados.
 “O primeiro processo foi identificar grupos que quisessem trabalhar, e entidades
que quisessem receber ajuda”. (Coordenação da Central de Voluntariado)
35
A partir da decisão dos grupos em participar, iniciou-se uma capacitação sobre a
concepção e a prática do trabalho voluntário. Segundo a Diretora de Ação Comunitária
da Fundação Acesita, a capacitação teve como objetivo desconstruir a conotação
assistencialista do conceito de voluntariado e desenvolver uma compreensão do
trabalho voluntário como “exercício da cidadania e solidariedade” e “força para o
desenvolvimento comunitário”.
Após a capacitação, os grupos de CCQ foram apresentados a entidades sociais locais,
gerando-se um processo de interação e diálogo que favorecesse uma convergência
de interesses e a escolha de entidades em que cada grupo pudesse atuar. Nesse
processo, foi muito importante garantir a existência de uma identificação dos
membros do grupo com a causa e o público atendido pela entidade escolhida. A
equipe da Central de Voluntariado atuou para favorecer a integração entre os
grupos de CCQ e as entidades, criando condições facilitadoras para a definição e
implantação dos primeiros projetos de CCQ Social, além de disponibilizar assessoria
técnica profissional para aplicação da metodologia.
Além do trabalho de motivação, orientação e aproximação entre os grupos de CCQ
e as entidades, a Central de Voluntariado assumiu as funções de acompanhamento
dos projetos desenvolvidos e mediação das relações entre a Fundação, a Acesita, os
grupos de CCQ, os parceiros e as entidades. Essas funções se revelaram essenciais
para a manutenção da articulação interna do programa, promovendo a visibilidade
e a valorização, pela empresa, do trabalho dos circulistas.
Um dos aspectos que se pode citar como exemplo da importância dessa articulação
é a liberação dos circulistas em horário de trabalho. Em geral, essa negociação é
feita diretamente pelos circulistas com seus gerentes, responsáveis por verificar
a dinâmica de trabalho da área e decidir pela liberação ou não. É fundamental
que todos estejam cientes da importância que a empresa atribui ao CCQ Social. A
sensibilização dos empregados e o envolvimento dos gerentes são processos muito
importantes, que vêm sendo apoiados pela Central. Outro exemplo de mediação
da Central é a mobilização de alguns setores da empresa, tal como acontece com
a área de Comunicação, que coloca os profissionais e veículos de comunicação
 interna e externa à disposição do trabalho, o que facilita a mobilização, divulgação
e reconhecimento dos participantes. A Central também atua para promover a
transparência e a formação de relações de confiança, quando os grupos de circulistas
fazem contato com outros parceiros e com a comunidade.
Anualmente é realizado o Seminário de CCQ Social, no qual os grupos de circulistas
e as entidades sociais beneficiárias apresentam as ações e resultados obtidos em
cada projeto. Além de propiciar visibilidade aos projetos, o Seminário motiva outros
grupos a se envolverem.
Entre 2003 e 2005, os grupos de CCQ Social implantaram 30 projetos com o método
Ver e Agir e onze projetos com o método PDCA. O envolvimento dos grupos e a
motivação dos empregados para levar o CCQ ao campo social são atestados, entre
outros aspectos, pelo número de horas, fora do horário de trabalho, dedicadas aos
projetos, de forma completamente voluntária. Entre 2003 e 2005 foram utilizadas
185 horas do horário de trabalho e 1.677 horas fora do horário trabalho.
A experiência acumulada pelos grupos de CCQ Social no período 2003-2005 gerou
resultados que ultrapassam o espaço interno da Acesita e a própria comunidade local.
Os grupos de circulistas têm apresentado suas experiências em outras empresas, o
que favorece a disseminação do conhecimento e amplia a busca de novos caminhos
de voluntariado empresarial. Em 2005, a experiência do CCQ Social foi apresentada
na Convenção Mineira de CCQ, despertando grande interesse entre as empresas
presentes no evento.
Avaliações realizadas por todos os envolvidos no processo de realização do CCQ
Social têm apontado avanços e desafios que ainda precisarão ser enfrentados.
Os principais avanços são:
- Transferência, para organizações comunitárias sem fins lucrativos, de metodologias
e ferramentas que possibilitam uma gestão mais aprimorada da qualidade do
atendimento;
- Maior aproximação dos empregados e da empresa em relação à realidade social

36
local, possibilitando melhor compreensão das demandas e desafios do Terceiro
Setor e dos públicos atendidos pelas entidades sociais apoiadas;
- Avanço na consciência da empresa e dos empregados sobre a necessidade e a
oportunidade de se buscar a superação do paradigma assistencialista nas relações
37
empresa–comunidade;
- Humanização das relações na comunidade e no espaço interno da empresa,
pela valorização da diversidade e pela participação dos empregados em uma
experiência que favorece a revisão de preconceitos, a formação de novas visões
sobre limites e possibilidades existenciais e a formação de compromissos pessoais
com os destinos da coletividade;
- Grande satisfação pessoal dos empregados pela possibilidade de colocar seus
conhecimentos profissionais a serviço da comunidade;
- Aprendizado e desenvolvimento pessoal dos empregados, possibilitados pelo
contato com os saberes da comunidade.
Entre os maiores desafios, destacam-se:
- Aprimoramento, pela Central de Voluntariado, da metodologia de monitoramento
dos grupos de CCQ Social, buscando-se, permanentemente, formas de favorecer a
interação entre os grupos e as entidades apoiadas;
- Busca de meios que favoreçam uma maior apropriação, pelas entidades sociais, do
método e das ferramentas do CCQ, ampliando sua capacidade para gerir e sustentar
melhorias introduzidas pela ação colaborativa dos grupos de circulistas.
Nos capítulos seguintes o leitor poderá verificar como estes avanços e desafios se
expressaram na experiência dos grupos de CCQ Social.
 Visão geral dos projetos
realizados pelos grupos

4
de CCQ Social
38
 39
4.1 Projetos implantados

Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados pelos grupos
de circulistas. Tomando como base onze projetos, realizados entre 2003 e 2005 por
nove grupos de CCQ Social, este capítulo apresenta um breve resumo dos problemas
priorizados pelos grupos de trabalho, as ações realizadas com a metodologia do
CCQ e os principais benefícios gerados para as entidades sociais e seus respectivos
públicos. A intenção é propiciar ao leitor um panorama da diversidade de temas e
possibilidades de ação do CCQ Social.
Os onze projetos7 são os seguintes:

1. Veja Lá
Grupo de CCQ Social: Beija Flor
Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam
2. Vista Linda
Grupo de CCQ Social: Beija Flor
Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam
7
Informações mais
detalhadas sobre 3. Amor e Luz
cada projeto estão Grupo de CCQ Social: Exportação
no Anexo 1. Entidade beneficiária: Creche Amor e Luz
 4. Fala Comigo “Parceiro”
Grupo de CCQ Social: Gusa Limpo
Entidade beneficiária: Lar das Meninas Jesus de Nazaré
5. Inclus@o Digit@l
Grupo de CCQ Social: Master
Entidade beneficiária: FUMIC – Associação de Apoio e Atendimento à Criança e
ao Adolescente
6. Boca Livre
Grupo de CCQ Social: Mega
Entidade beneficiária: APAE de Timóteo
7. Reciclapae
Grupo de CCQ Social: Mega
Entidade beneficiária: APAE de Timóteo
8) Brincar de Casinha
Grupo de CCQ Social: Segmento
Entidade beneficiária: Escola Municipal Infantil Cecília Meireles
9. Corte Certo
Grupo de CCQ Social: Silinor
Entidade beneficiária: ACOPAT - Associação Comunitária de Produção Agro-
pecuária de Timóteo
10. Re-creação
Grupo de CCQ Social: Splashing
Entidade beneficiária: Creche Ser Criança
11. Luz
Grupo de CCQ Social: Travessia
Entidade beneficiária: FUMIC - Associação de Apoio e Atendimento à Criança e
ao Adolescente
8
Uma breve
Os onze projetos realizados pelos grupos de circulistas abordaram diferentes descrição do perfil

40
dimensões do trabalho das entidades sociais8 : das entidades
em que os projetos
- Melhoria do layout e da organização da circulação de pessoas no espaço físico;
foram realizados
- Reativação e implantação de novas atividades para desenvolvimento do público encontra-se no
atendido; Anexo 2
- Instalação de novos espaços, reorganização do uso de espaços e da disposição de
mobiliário e equipamentos, tendo em vista a melhora das condições de recepção do
41
público externo;
- Implantação de ações para produção de bens de consumo ou produtos com a partici-
pação do público interno, propiciando redução de custos ou geração de receita;
- Construção de espaços para atividades lúdico-pedagógicas;
- Reparo de equipamentos e instalações, aprimoramento de processos de manutenção
de equipamentos.
Esta diversidade de aspectos revela que os circulistas, embora trouxessem consigo
uma experiência e uma cultura profissional assentadas no cotidiano de uma grande
indústria, conseguiram adaptar a metodologia do CCQ a um arco abrangente de
processos de trabalho das entidades sociais.
Assim, o Grupo Beija-Flor percebeu que a movimentação de usuários, profissionais,
visitantes e familiares, nas dependências do Lar dos Idosos Antônio Frederico
Ozanam, era bastante confusa e fazia com que os funcionários da secretaria tivessem
que parar constantemente suas atividades para orientar os visitantes. A partir daí,
nasceu o Projeto Veja Lá, que resolveu o problema de dificuldade de trânsito interno
por meio da sinalização dos espaços. Após um cuidadoso trabalho de identificação
dos cômodos, com placas indicativas nos corredores, as pessoas passaram a
transitar no prédio com maior facilidade e autonomia. O Grupo Beija-Flor também
percebeu a oportunidade de combater um segundo problema: a ociosidade dos idosos.
A priorização deste problema gerou o Projeto Vista Linda, construído a partir de
conversas com os idosos. O projeto consistiu na criação de uma horta e um mini-
jardim suspensos, que trouxeram novas possibilidades de ocupação e entretenimento
ao público interno e tornaram a instituição mais bonita e agradável.
O Grupo Exportação percebeu várias deficiências nas instalações físicas e nas
condições de funcionamento do berçário da Creche Amor e Luz, o que dificultava
o atendimento às crianças de 0 a 2 anos de idade. A partir daí, nasceu o Projeto
Amor e Luz, que introduziu modificações no ambiente, otimizou espaços, melhorou a
disposição dos berços e aperfeiçoou os procedimentos de atendimento das crianças. As
ações implantadas trouxeram não apenas maior segurança e qualidade nos cuidados às
crianças, mas também maior motivação para as atendentes e toda a equipe da entidade.
O Grupo Gusa Limpo percebeu que o Lar das Meninas Jesus de Nazaré tinha
um problema comum a muitas instituições, mas que costuma permanecer intocado:
 a dificuldade dos visitantes em se comunicarem com os funcionários, causada pela
distância entre o portão e as dependências internas. Diante disso, o grupo propôs a
criação do Projeto Fala Comigo “Parceiro”, com o objetivo de superar as barreiras
de comunicação. A partir da mobilização de parceiros externos, o portão externo
foi trocado e um interfone instalado, o que trouxe maior segurança e agilidade no
atendimento aos visitantes.
O Grupo Master começou a definir seu projeto quando percebeu que a FUMIC
– Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente tinha um
projeto de informática para adolescentes que estava parado por falta de professores
e de instalação adequada dos computadores disponíveis. Nasceu assim o Projeto
Inclus@o Digit@l, que ajudou a entidade não só a superar as carências de pessoal
e de instalação das máquinas, mas também a estruturar didaticamente seu projeto
de informática educativa, a partir da mobilização de parceria com instituições
experientes na área. As aulas se iniciaram e a parceria constituída ampliou as
condições de sustentabilidade do projeto.
O Grupo Mega percebeu que a APAE de Timóteo tinha dificuldades com o alto
custo da alimentação oferecida diariamente ao seu público. A análise deste problema
deu lugar ao Projeto Boca Livre, que nasceu com o objetivo de reduzir o gasto
da entidade com verduras e legumes. Em conjunto com a direção da entidade, o
grupo optou pela construção de uma horta que contasse com mão-de-obra da própria
APAE, de membros do Grupo Mega e de familiares dos alunos. A iniciativa trouxe
redução no custo dos alimentos, além de ganhos em mobilização de beneficiários e
funcionários da APAE. Um segundo problema percebido pelo Grupo Mega foi o baixo
volume de vendas das vassouras produzidas pela entidade, com o uso de garrafas PET,
no Projeto ReciclApae. Com este projeto, a APAE tencionava criar uma atividade
profissionalizante auto-sustentável para seus alunos. No entanto, não apenas as
vendas se revelavam insuficientes, mas havia riscos de segurança no processo de
fabricação, que impediam uma maior participação dos alunos. Diante disso, o projeto
desenvolvido pelo Grupo Mega buscou aprimorar vários aspectos da produção e
comercialização das vassouras: adaptação de coletores de garrafas PET; adequação
dos equipamentos; criação de rótulo informativo sobre a importância social e ecológica

42
da vassoura; divulgação do produto em eventos, veículos de comunicação e junto ao
comércio local. Os resultados mostraram que, embora inviável enquanto geração de
renda para entidade, o projeto cresceu como alternativa pedagógica, terapêutica e
profissionalizante, absorvendo novos alunos.
O Grupo Segmento identificou que as crianças da Escola Municipal Infantil Cecília
Meireles estavam insatisfeitas pela falta de espaço para brincadeiras. Embora houvesse
43
uma brinquedoteca na escola, a sala era pequena e limitava as atividades das crianças.
Surgiu, assim, o Projeto Brincar de Casinha, que propiciou a construção de duas
casinhas de alvenaria, com mão-de-obra dos voluntários do grupo de CCQ Social e pais de
alunos. As casinhas ampliaram as atividades lúdico-pedagógicas, favorecendo o processo
de ensino-aprendizagem, e trouxeram nova motivação para os alunos.
O Grupo Silinor percebeu que os doces de banana fabricados artesanalmente pela
ACOPAT – Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo
variavam em peso e tamanho, o que trazia insatisfação e perdas para membros da
associação e compradores. Nasceu, assim, o Projeto Corte Certo, com o objetivo de
resolver as dificuldades no corte do doce de banana. Para tanto, foi confeccionada uma
fôrma retangular de aço inox, com um eixo de corte, contendo lâminas circulares fixadas
em distâncias padronizadas. Os resultados alcançados foram muito efetivos: os doces
ficaram com peso uniforme e melhor aspecto visual. O tempo de corte foi reduzido e
aumentou a segurança no trabalho e a satisfação das doceiras da fábrica da ACOPAT.
O Grupo Splashing observou que a área de recreação infantil da Creche Ser
Criança estava praticamente sem condições de uso e havia poucos recursos lúdico-
pedagógicos para as crianças. Para enfrentar esse problema, criou o Projeto Re-
creação, adaptando um espaço externo da entidade para a realização de brincadeiras,
atividades físicas e atividades pedagógicas. Além disso, promoveu oficinas para reforma
e construção de brinquedos alternativos. As melhorias introduzidas possibilitaram
um uso mais seguro do espaço de recreação e mais alternativas de entretenimento e
criatividade para as crianças.
O Grupo Travessia identificou deficiências na máquina de lavar industrial existente
na FUMIC – Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente,
além de problemas em diversos componentes elétricos e de iluminação da entidade.
Nasceu, assim, o Projeto Luz, que não apenas fez os reparos necessários na máquina
de lavar e nos circuitos elétricos que apresentavam defeitos, mas também repassou
ao pessoal interno da entidade noções de inspeção e manutenção mecânica e elétrica.
Além de colocar em ordem o funcionamento geral dos equipamentos e as condições
de iluminação (permitindo a utilização do pátio da entidade durante a noite), o projeto
resultou na redução das despesas com energia elétrica.
Recomendamos que, antes de passar ao capítulo seguinte, o leitor consulte as sínteses
dos onze projetos, apresentadas no Anexo 1.
 CCQ Social passo a
passo: relato de uma

5
experiência
44
 45
Este capítulo apresenta o relato detalhado do processo de planejamento e execução
de um projeto de CCQ Social. Aqui, o objetivo é trazer ao leitor uma visão mais
precisa dos passos envolvidos na metodologia PDCA e dos resultados gerados.
O projeto relatado – Corte Certo – foi desenvolvido pelo Grupo Silinor. O objetivo
era ajudar uma entidade de agricultores familiares – a Associação Comunitária de
Produção Agropecuária de Timóteo – a aprimorar uma etapa importante da produção
de doces de banana, fabricados em condições artesanais, e, com isso, melhorar as
condições de comercialização do produto e de geração de renda para as famílias. A
escolha deste projeto não se deve a qualquer superioridade técnica ou de resultados
que ele tenha apresentado em relação aos demais projetos citados no capítulo anterior,
mas ao fato de que, pela natureza do processo desenvolvido, propicia uma ilustração
bastante didática das etapas e da utilização das ferramentas do CCQ.
O relato da experiência, apresentado na seqüência deste capítulo, foi elaborado pelos
próprios membros do Grupo Silinor.
 Projeto
Corte Certo

Grupo Silinor
Membros
Líder: Luciano Lopes da Silva
Secretário: Eraldo Bandeira
Circulistas: André Luis Vasconcelos,
José Geraldo Anício, Lucélia Moreira Quintão,
Onésimo Menezes Silva, Paulo Sérgio Correa,
Rogério Augusto Magri, Ronaldo V. Cavalcante
e Ronnie da Silva Gertrudes.
Orientador: Ronaldo Cabral Dutra

Entidade

46
Associação Comunitária de Produção Agropecuária
de Timóteo – ACOPAT
Presidente: Rômulo Pinto Coelho
Introdução
47
Ir além da empresa, contribuir, ensinar, aprender. Estas são algumas das
razões que impulsionaram o Grupo Silinor a participar do CCQ Social. Para
nós, a experiência significou muito mais do que a dedicação de algumas horas
à entidade. Fez-nos perceber que temos potencial para repassar a metodologia
da qualidade e podemos fazer diferença na comunidade e até motivar pessoas.
Nosso objetivo foi trabalhar em equipe, junto à entidade, para resolver
problemas através do PDCA e proporcionar à comunidade um momento de
crescimento e transferência de tecnologia.
Em reunião com a equipe da Central de Voluntariado da Fundação Acesita e os
demais grupos que iriam trabalhar com o CCQ Social, conhecemos as entidades
inscritas no projeto. Em consenso, escolhemos a ACOPAT pela possibilidade de
ali realizarmos um trabalho mais técnico. Depois, visitamos a associação para
conhecer o processo e o produto do seu trabalho. Foi grande a nossa satisfação
com a recepção que tivemos por parte do presidente e demais representantes da
associação. Todos se demonstraram abertos às nossas perguntas e depositaram
credibilidade e expectativa em nosso trabalho. Como os problemas detectados
eram muitos, implantamos vários projetos com o método Ver e Agir e escolhemos
um projeto a ser trabalhado com o método PDCA. Percebemos que teríamos
grandes desafios, mas também que isso valeria a pena.
Fundada em 6 de março de 1997, a ACOPAT é uma associação civil de fins não-
econômicos sediada no Bairro Macuco, município de Timóteo (MG), que possui
uma fábrica de doces de banana, produzidos de forma artesanal.
 Desenvolvimento do projeto
com o método PDCA
Planejamento (P)
1 Identificação do problema
1.1 Levantamento dos problemas da entidade
O grupo Silinor reuniu-se com os representantes da entidade e alguns
colaboradores na fábrica de doces da ACOPAT. Esta reunião teve como objetivo
conhecer melhor a entidade e realizar um brainstorming9 a respeito dos
problemas e dificuldades por ela enfrentados.
Os problemas identificados foram:
1. Custo elevado da produção
2. Dificuldade no corte do doce
3. Divergências entre as receitas do doce (quantidade de banana e açúcar utilizado)
4. Embalagem não-atrativa do doce
5. Dificuldade para embalar o doce com o plástico

1.2 Priorização dos problemas 9

Ferramenta
da qualidade
Nesta mesma reunião, foi utilizada a matriz de consenso GUT10 para priorização cujo objetivo é
dos problemas, obtendo-se o seguinte resultado: criar oportunidade
para que todos
Problemas G U T Total falem livremente
1 - Custo elevado da produção 8 8 7 448 e sem censura.

2 - Dificuldade no corte do doce 8 9 8 576

10
3 - Divergências entre as receitas do doce (quantidade de 8 8 8 512 Modelo de
banana e açúcar utilizado) matriz de consenso
e priorização
4 - Embalagem não atrativa do doce 7 6 7 294

48
que adota
5 - Dificuldade para embalar o doce com o plástico 8 7 7 392 como critérios:
Gravidade,
Com o resultado do GUT, o problema priorizado foi a “dificuldade no corte Urgência e
do doce”. Tendência.
1.3 Histórico
O processo de produção do doce de banana na ACOPAT compreende as
49
seguintes etapas:
1. Escolha da matéria-prima;
2. Lavagem, descascamento e processamento das bananas;
3. Cozimento dos ingredientes;
4. Disposição da massa do doce sobre bancada para esfriamento;
5. Corte do doce em tabletes;
6. Embalagem.
 2. Observação do problema

2.1) Conhecendo o processo

Em uma tachada são processados 23 kg de banana, 5 kg de açúcar e limão. As
bananas, já amassadas, vão para o tacho em fogareiros. É necessário mexer,
sem parar, até obter consistência de “puxa”. Esta receita produz 8 kg de doce
(aproximadamente 360 tabletes).
Para resfriamento, a massa é disposta sobre uma bancada de mármore e
espalhada com auxílio de um rolo.
O método de corte é artesanal, usando réguas de madeira (o que é proibido
pela vigilância sanitária) e faca (gerando condição insegura). O doce é marcado
com a régua e cortado com a faca – nesta etapa, é necessária muita força para
realizar o corte, devido à densidade da massa. Os doces são retirados um a
um, o que os deixa tortos e com visual prejudicado. Em função das perdas,
cada tachada de doce produz em média 352 tabletes de tamanhos e pesos
variados, quando deveriam ser iguais.
Todo processo de corte do doce foi acompanhado, medindo-se o tempo gasto para
cortar cada tachada. O tempo médio foi de, aproximadamente, 41 minutos.

50
 TEMPO MÉDIO DE CORTE DOS DOCES
51
46 45
44
42
42
TEMPO (MIN)

40
40
38
38
36

34
1a. 2a. 3a. 4a.
TAXADA
Foram pesados vários tabletes de doces (que deveriam ter 20g cada um) e
encontramos diferentes pesos, registrados no gráfico seguinte:

PESOS DOS DOCES

30
25
25 23 MÉDIA: 22 23 22
19 20
PESOS (GRAMAS)

20

15

10

0
A B C D E F
TABLETES
A média de peso por tablete foi de 22 gramas.
 2.2 Perdas

Matéria-prima e produtividade
A perda é calculada da seguinte maneira:
- Considerando perda de 2 gramas por tablete – já que cada um é vendido
como se tivesse 20 gramas –, para cada mil tabletes produzidos são
perdidos dois quilos de doce.
Além da perda com a variação do peso do doce, constatou-se uma sobra
(retalhos) de aproximadamente 3% do peso total da tachada.
Foram observadas outras perdas não-mensuráveis:
- Visual do doce prejudicado (doces tortos);
- Condição insegura na execução da tarefa;
- Insatisfação das doceiras (devido ao esforço físico).

2.3 Metas definidas pelo grupo

1) Padronizar o peso dos tabletes em 20g até junho de 2003.
2) Reduzir o tempo de corte em 50% até junho de 2003.
3) Eliminar 100% da condição insegura durante o corte do doce até junho
de 2003.

52
3 Análise
53
3.1 Tempestade de idéias (levantamento das causas)
- Utilização de régua de madeira. - Excesso de esforço físico das doceiras
- Utilização de faca com lâmina grossa - Aumento da densidade da massa
- Fôrma que não comporta a produção quando o doce esfria.
de uma tachada. - Aderência do doce na faca.
- Régua sem firmeza para corte. - Densidade do doce.

3.2 Espinha de peixe

Método Equipamento

Lâminas grossas
Utilização de
régua de madeira
Régua sem firmeza

Utilização de faca Fôrma pequena

Dificuldade no
corte do doce
Aumento da densidade
Necessidade de da massa quando o
grande esforço doce esfria
físico
Aderência do
doce na faca

Mão-de-Obra Material

O grupo observou que as causas fundamentais do problema estavam concentradas

no equipamento utilizado. Isso porque, em relação ao item “material”, as causas da
dificuldade no corte do doce são inerentes ao processo. E as causas descritas nos itens
“método” e “mão-de-obra” poderiam ser resolvidas, caso o item “equipamento”
oferecesse condições melhores de trabalho.
 4 Plano de ação
Após levantamento das causas fundamentais, o grupo, juntamente com os
representantes da ACOPAT, se reuniu para buscar soluções.

4.1 Tempestade de idéias (levantamento de possíveis soluções)

• Utilizar cortador de pizza (com lâmina giratória).
• Confeccionar uma fôrma retangular, em aço inox, com um eixo de corte,
contendo lâminas circulares fixadas em distâncias padronizadas.
• Confeccionar uma fôrma retangular com divisórias padronizadas no tamanho
dos doces, para se espalhar a massa sobre a mesma.
• Substituir a régua de madeira por uma de inox e produzir uma lâmina de
corte mais fina e firme.

4.2 Teste de viabilidade

Possíveis soluções Julgamento Justificativa
11
Utilizar cortador de pizza (com INVIÁVEL Muito pequeno e frágil. O Instituto
lâmina giratória). do Inox foi criado
pela Fundação
Confeccionar uma fôrma VIÁVEL Padronizaria o tamanho e Acesita em
retangular, em aço inox, com um o peso do doce e pouparia parceria com a
eixo de corte, contendo lâminas esforço físico e tempo das Associação dos
circulares fixadas em distâncias doceiras. Aposentados
padronizadas.
de Timóteo e
Confeccionar uma fôrma retangular INVIÁVEL Dificuldade para espalhar a a Agência de
com divisórias padronizadas no massa por igual. O doce gru- Desenvolvimento
tamanho dos doces para se espalhar a da na fôrma. de Timóteo. Conta
massa sobre a mesma. com modernos
Substituir a régua de madeira por INVIÁVEL O risco de acidente aumenta, equipamentos e
uma de inox e produzir uma lâmina os doces continuariam tortos e trabalha para
de corte mais fina e firme. o esforço físico diminui pouco. estimular
diferentes

54
Com uma idéia na cabeça e muita determinação, precisávamos encontrar profissionais a
parceiros que acreditassem em nossa visão. O Instituto do Inox11 foi o desenvolverem
seu potencial
parceiro ideal. empreendedor,
através da
utilização do inox
da Acesita.
4.3 Elaboração do Plano de Ação
Partimos, então, para a elaboração do plano de ação utilizando a ferramenta
55
5W2H:

O quê Quando Quem Onde Por quê Como Quanto

Fazer o 7 de O Grupo Na ­ACOPAT Para obter Confec- Sem
desenho abril ­Silinor e os o croqui da cionando custo
da fôrma represen- fôrma desenho
tantes da
­ACOPAT
Fazer 15 de Grupo ­Silinor Na ­ACOPAT Para ga- Acompa- Sem
estudo abril rantir pa- nhando o custo
e anotar dronização processo
medidas do peso e de corte
para fazer do tama- do doce e
a fôrma nho dos calculando
doces medidas
Solicitar 30 de Orientador Na oficina Para con- Levando Sem
confecção abril de CCQ mecânica feccionar medidas custo
das lâmi- da ­Acesita as lâminas e conver-
nas gratuita- sando com
mente o gerente
da oficina
Confec- 10 de Instituto No Instituto Para ­obter Conforme R$
cionar a junho do Inox e do Inox equipa- croqui e 400,00
fôrma Fundação mento medidas
Acesita ideal para
o corte do
doce
 Desenvolvimento (D)

O grupo se reuniu com os profissionais do Instituto do Inox e representantes

da ACOPAT para confeccionar a fôrma. Ela seria composta por um eixo com 19
lâminas para cortar no sentido do comprimento e outro eixo com 21 lâminas
para cortar no sentido da largura.
As lâminas circulares foram confeccionadas em parceria com a oficina
mecânica da Acesita. O eixo e as fôrmas foram confeccionados pelo Instituto
do Inox. A compra do material necessário foi custeada pela Fundação Acesita,
através da Central de Voluntariado.
Tudo executado conforme planejado, partimos para a fase de teste. Nessa
oportunidade, detectamos os seguintes problemas, arrolados no Relatório 3G,
apresentado a seguir:

Problema encontrado Possível causa Proposição

A doceira continuava tendo As lâminas eram Confeccionar uma segunda
que fazer muita força para fixas no eixo. fôrma com 87 cm de
cortar o doce. comprimento e 51 cm de
largura. Um eixo com 8
O eixo estava empenando Fôrma muito grande, lâminas e outro com 22
e não cortava o doce do eixo muito leve e a lâminas. As lâminas devem
meio da fôrma. massa do doce fica

56
ficar móveis para diminuir a
ainda mais pesada força na hora do corte e o eixo
quando esfria. será revestido com teflon para
O doce não ficou na A fôrma retangular evitar que o doce grude no
medida certa. ficou muito alta. mesmo.
Durante realização de um novo teste detectamos outros fatores que também
tornaram inviável esta segunda fôrma:
57
• Havia folga nas lâminas;
• O eixo continuava leve;
• A fôrma também estava muito leve e entortando facilmente.
Uma terceira fôrma foi feita na mesma medida da segunda, mas com aço inox
maciço. O que deixou o eixo mais pesado. As folgas foram eliminadas e as
lâminas ficaram mais resistentes. Foi confeccionado também um rolo para
ajudar espalhar a massa de maneira uniforme.
No novo teste, o corte saiu conforme planejado. Mas detectamos que a fôrma
era pequena e não comportava toda a tachada de doce, gerando sobra de massa
e ocasionando retrabalho. Assim, partimos para nosso quarto protótipo, agora
maior que o anterior (um eixo com 16 lâminas e outro com 27):
E, finalmente, nossa meta foi alcançada com sucesso.
 Checagem ou verificação (C)
a) Ganhos mensuráveis
A fôrma superou as expectativas e ultrapassou a meta estabelecida: reduziu o
tempo gasto no corte do doce de 41 minutos para 45 segundos (0,75 minuto),
como registrado no gráfico abaixo.

COMPARAÇÃO TEMPO DE CORTE

50
41
40

30

20

10
0,75
0
ANTES DEPOIS

Alcançamos uniformidade no peso dos doces: 20 gramas por tablete.

Dessa maneira, foi obtido um ganho na produção dos doces da ordem de 80
tabletes, como mostra o gráfico seguinte:

QUANTIDADE DE TABLETES PRODUZIDOS

500
432
Tabletes (Unidades)

400 352 Ganho: 80

300
200

58
100
0
Antes Depois
b) Ganhos não-mensuráveis
• Melhor visual do doce;
59
• Condição segura para execução da tarefa;
• Satisfação das doceiras (redução do esforço físico).
 Ação corretiva e preventiva (A)
7 Padronização

• Elaborada a P.P.A. (Prática Padrão ACOPAT) para uso adequado da fôrma

(ver item - documentos anexos ao relatório).
• Efetuado treinamento das doceiras para utilização das fôrmas:

8 Conclusão
Decerto, valeu o esforço!
Esperamos que nosso trabalho pioneiro incentive outros grupos, outros
projetos, pois tudo que é bom pode melhorar, modificar, crescer, mas nunca
acabar. Afinal, ainda há muito por fazer.
Fuja da tentação da preguiça e da indiferença. É através do trabalho em
benefício do próximo que armazenamos energias para vencer as batalhas
da vida.

60
Anexo
61
Prática Padrão Acopat - PPA Página 1

No. de Referência STATUS

PPA-0001 v. 0 (Vigente)
ÁREA PROCESSO
ACOPAT Corte do doce de banana
FASE TAREFA
CORTE Efetuar corte do doce de banana utilizando a fôrma do
projeto corte certo
DATA: VIGÊNCIA NTA COMPLEMENTAR:
01/09/2004 A partir de 21/09/2004
RESPONSÁVEL (IS) HÁ NECESSIDADE DE TREINAMENTO NESTA REVISÃO?
Doceiras da ACOPAT [ X ] Sim [ ] Não
Emitido Por : Verificado por: Aprovado por:
GRUPO SILINOR FUNDAÇÃO ACESITA ACOPAT
EMISSOR: Grupo Silinor

( P ) RECURSOS
- Fôrma - Espátula - Máscara
- Eixo com as lâminas - Plástico - Touca
- Rolo - Avental

( P ) O QUE FAZER ANTES DE INICIAR A TAREFA

- Ter conhecimento quanto à aplicação desta P.P.A. e do método de análise de risco
a ela incorporado, adotando suas medidas de segurança corretamente.
- Verificar as condições físicas da fôrma. As lâminas devem estar isentas de amassados e
devidamente limpas. O rolo e a espátula deverão estar limpos e isentos de defeitos.

( P ) O QUE CONTROLAR DURANTE A EXECUÇÃO DA TAREFA

- Cortar o doce, verificando a padronização do tamanho dos tabletes e o aspecto
visual, garantindo o peso de 20 gramas.

( P ) CONTROLE OPERACIONAL AMBIENTAL

( P ) ANÁLISE DE RISCO
 Prática Padrão Acopat - PPA Página 2

Análise de Risco
Risco Identificado Medida de Segurança
R01 - Queda da MS01 - Manter a área limpa e desobstruída de qualquer
doceira. objeto que possa intervir na execução da atividade.
MS02 - Não deixar o piso molhado, providenciar a secagem
do mesmo sempre que necessário.
R02 - Queda da MS01 - Manusear os materiais cuidadosamente, segurando
fôrma / tacho. com firmeza durante a movimentação. Solicitar
ajuda de outra pessoa sempre que for necessário.
MS02 - Usar sapatos fechados.
R03 - Queimaduras. MS01 - Segurar com firmeza o tacho, com ajuda de outra
pessoa.
MS02 - Manter o tacho a certa distância do corpo e evitar
contato direto com a massa.
MS03 - Utilizar avental para executar a atividade.
R04 - Postura MS01 - Sempre que for necessário abaixar, a doceira deverá
incorreta manter a coluna reta, flexionando as pernas.
MS02 - Ao pegar o rolo, as doceiras deverão manter a
coluna reta, flexionando as pernas.
R05 - Lesões a MS01 - Observar atentamente a presença de pessoas
terceiros ou no caminho, antes de pegar o tacho para virar a
transeuntes massa.
R06 - Queda do MS01 - Manusear os materiais cuidadosamente, segurando
rolo / eixo de com firmeza o rolo e/ou o eixo de lâminas, durante
lâminas. a movimentação, com auxílio de outra doceira.
MS02 - Verificar se o rolo e/ou eixo de lâminas está sem
sujeiras.
MS03 - Após o uso, manter os rolos e/ou eixos de lâminas
posicionados nos suportes adequados.
R07 - Contato MS01 - Segurar o eixo de lâminas pelas extremidades,
com arestas nunca nas lâminas.
cortantes. MS02 - Nunca se deve pegar na lâmina para “afundar” o eixo
na massa.
MS03 - Usar sempre escova adequada com cabo para

62
limpeza e lavagem da fôrma.
R08 - Queda da MS01 - Segurar a espátula de forma adequada, com firmeza.
espátula MS02 - Usar calçado fechado para execução da atividade.
MS03 - Efetuar a limpeza da espátula antes de utilizá-la.
Prática Padrão Acopat - PPA Página 3
63
( D ) EXECUÇÃO
1. Efetuar o carregamento do tacho com a massa quente e colocá-la na fôrma, espa-
lhando com auxílio do rolo e o plástico. R01 – R02 – R03 – R04 – R05 – R06
2. Retirar o plástico do doce.
3. Pegar o eixo de lâminas e posicioná-lo na fôrma (observando a regulagem do parafuso
allen). Para iniciar o corte do doce, após o posicionamento do eixo, segurar nas laterais
e arrastar (puxar) até o outro lado. R07 (MS01 – MS02)
4. Retirar o eixo já utilizado.
5. Pegar o outro eixo de lâminas e posicioná-lo na fôrma. Para finalizar o corte do doce,
segurar nas laterais e arrastar (puxar) até o outro lado. R07 (MS01 – MS02)
6. Retirar a fôrma. R02
7. Com ajuda da espátula, retirar os tabletes da mesa. R08
8. Checar o aspecto visual do doce.
9. Embalar os tabletes.
10. Lavar a fôrma. R02 – R07 (MS03)
11. Posicionar os eixos nos suportes adequados para evitar danos nas lâminas. R06
– R07
( C ) RESULTADOS ESPERADOS
- Doces cortados no tamanho padrão de 20 gramas, com aspecto visual atrativo e
sem danificações.
( A ) DISPOSIÇÃO (O QUE FAZER SE ALGO DER ERRADO)
Doce com peso diferente de 20 gramas:
1. Verificar se a massa foi espalhada uniformemente. Se não, passar novamente o rolo
sobre a massa para espalhar o doce de maneira uniforme.
Situações imprevistas:
Em caso de realização de tarefas não constantes na A.R. incorporada a esta P.P.A.,
realizar o estudo da atividade através da utilização do método de análise de risco ao
pé do equipamento.
Diante da ocorrência de algum risco ou acidente/incidente, o operador deverá:
1. Informar ao presidente da entidade.
 Avanços e desafios na
prática do CCQ Social

6
64
 65
O relato apresentado no capítulo anterior, fornece ao leitor uma visão geral da forma
como o CCQ Social foi desenvolvido nas instituições do Terceiro Setor. Isso posto, cabe
destacar alguns avanços e desafios dessa estratégia de voluntariado empresarial. Os
aspectos citados neste capítulo são ilustrados com depoimentos colhidos junto a alguns
circulistas e representantes de entidades nas quais os projetos foram desenvolvidos.

6.1. Motivação dos empregados em participar

Um primeiro ponto a se destacar é a capacidade do CCQ Social de sustentar a motivação

e o envolvimento dos voluntários. Antes mesmo de sair a campo, os voluntários
mostravam entusiasmo com a possibilidade de empregar seus conhecimentos em prol
de causas sociais:
“Entre as pessoas do grupo, a idéia teve uma receptividade muito boa, pela
vontade de querer ajudar, embora, até então, ninguém houvesse feito nada em
termos de trabalho social.” (Circulista)
No processo de realização dos projetos, a organização e o compromisso dos grupos
de trabalho logo foram percebidos pelas entidades beneficiárias, que não tardaram a
reconhecer a disposição dos circulistas em ajudar:
 “O que nos estimula é ver que as pessoas das entidades ajudadas se sentem bem
por perceber que outras pessoas estão preocupadas com elas.” (Circulista)

Mas a motivação dos empregados advém, igualmente, da percepção de que a

contribuição do CCQ Social é diferenciada:
“Nunca tínhamos pensado em poder passar uma metodologia para alguém.”
(Circulista)
De fato, o CCQ Social possibilita o exercício de um trabalho voluntário qualificado,
diferente das contribuições reguladas apenas pela boa vontade e disposição de ajudar
o próximo. O trabalho que os voluntários realizam na comunidade guarda semelhança
com o que realizam na empresa:
“Nós fomos várias vezes à entidade e levantamos mais de 40 problemas. Tentamos
fazer com que a entidade instaurasse o processo de ‘girar’ o PDCA, para verificar
os problemas que podiam ser resolvidos dentro do Ver e Agir. Nós tivemos
reuniões com os diretores, com os professores e com os alunos, levantamos
vários problemas. A partir daí, chegamos à formulação do projeto.” (Circulista)
O CCQ Social abre espaço para uma associação peculiar entre competência técnica,
compromisso social e auto-afirmação pessoal, muitas vezes obscurecida na vida
profissional das pessoas. Por um lado, a obtenção de resultados efetivos reafirma a
importância da capacidade técnica subjacente a esse tipo de voluntariado:
“Ainda durante a fase de planejamento, quando decidimos como seria o sistema
de identificação, nós fizemos um teste com uma pessoa que não conhecia
a entidade, como se ela fosse visitar alguém. Então, ela chegava lá e via se
conseguiria achar o local. Fizemos isso antes e depois da instalação. A conclusão
foi que havia ficado muito mais fácil para as pessoas chegarem ao local desejado.
Aquele excesso de perguntas diminuiu. O povo chegava e perguntava: ‘onde está
fulano?’, ‘aonde eu vou?’ Agora as pessoas entram, acham as plaquetas de
sinalização, vão seguindo e chegam lá.” (Circulista)

66 Por outro lado, o contexto em que esse “voluntariado qualificado” ocorre faz com que
os circulistas se tornem mais sensíveis para as questões sociais e para a cooperação
solidária:
 “Para nós também é importante, porque faz com que possamos rever certos
conceitos e valorizemos mais a própria vida, pois vemos pessoas que são como
67
nós, mas não têm recursos para suprir as próprias necessidades.” (Circulista)

“Eu acho que o CCQ Social é mais sentimental, o coração conta também. Na
empresa, você tem que fazer a roda girar, o trabalho funcionar, a atividade
realizar. No CCQ Social, você pensa: ‘não quero ver outra pessoa com um
problema desses’.” (Circulista)
“Acho que os maiores beneficiados nessa história somos nós mesmos, por
termos o prazer de ajudar e sermos úteis para alguém. Sempre existe alguma
coisa que podemos fazer pelos outros.” (Circulista)

6.2. Definição de prioridades e focos de ação:

limites e possibilidades da metodologia
Como metodologia voltada à solução de problemas, o CCQ pode ser adaptado a
uma ampla gama de situações e desafios. Contudo, toda metodologia se ancora em
pressupostos e formas de olhar o mundo que estabelecem suas possibilidades e, ao
mesmo tempo, seus limites para compreensão e intervenção na realidade. Com o CCQ
não é diferente: percebe-se que seus fundamentos epistemológicos combinam traços
dos métodos positivista e sistêmico-funcionalista de conhecimento, que valorizam
aspectos como a neutralidade do observador e das técnicas, o determinismo causal,
a verificação empírica, as medidas estatísticas, a lógica formal e o princípio da
não-contradição, a valorização da funcionalidade como critério de conhecimento
etc. É evidente, portanto, que os circulistas trouxeram consigo este modelo de
conhecimento e ação quando buscaram ajudar as instituições sociais a priorizar e
resolver problemas.
Ademais, considerando que os circulistas da Acesita tiveram boa parte de sua
experiência profissional desenvolvida em uma indústria produtora de aço, seria de se
esperar que, ao praticar o CCQ Social, sua percepção de problemas e possibilidades
de ação fosse, em boa medida, afetada por aquela vivência prévia.
 “Acho que, no início, a maioria dos problemas identificados era da parte física.
Isso porque o grupo era quase todo oriundo do setor de manutenção, o que pode
viciar o olhar.” (Circulista)

Contudo, apesar das inúmeras diferenças existentes entre uma moderna indústria
globalizada e uma instituição do Terceiro Setor dedicada ao atendimento de populações
locais vulneráveis, é possível identificar entre elas aspectos organizativos e humanos
comuns.

“Para a definição do problema, fizemos uma visita à entidade e observamos

criticamente aquilo que poderia ser um. E isso junto com pessoas da entidade,
que iam indicando onde havia problemas. Fomos fazendo anotações sobre onde
eles estavam e depois partimos para o uso das ferramentas a fim de estabelecer
prioridades. Que problemas iríamos tentar resolver? Ao final da visita fizemos uma
reunião para verificar se havia mais algum que houvesse passado despercebido
e saímos da entidade com todos listados. Os problemas eram de várias ordens.
Desde alguns simples – como a troca de uma lâmpada ou liquidificador queimado
–, até problemas mais complexos – como o vazamento em máquinas de lavar –,
além de problemas motivacionais e de estresse.” (Circulista)

Este conjunto de diferenças e convergências emoldurou o relacionamento que

os grupos de CCQ Social estabeleceram com as entidades sociais. O depoimento
seguinte mostra que os circulistas tinham consciência da “bagagem” que traziam
para o trabalho voluntário e de suas próprias limitações, mas buscavam explorar
todas as possibilidades da metodologia que dominavam:

“Fizemos o levantamento de todos os problemas. Depois, numa outra reunião,

priorizamos aquele em que podemos atuar de maneira mais eficiente, de acordo
com o que sabemos mais. Não adianta colocar metas que não sejam factíveis.
Faz parte da metodologia o grupo escolher o problema sobre o qual ele tenha
ação, tenha como atingir o objetivo. Muitas vezes, quando se faz o processo de

68
priorização, percebe-se que o que vem em primeiro lugar não pode ser objeto
de ação do grupo, porque ele não terá ação sobre aquele problema. Vamos,
então, para a segunda prioridade, sobre a qual veremos se conseguiremos
atuar.” (Circulista)
6.3. Possibilidades de transferência de tecnologia
69
e aprendizado para as entidades sociais

O item anterior colocou mais ênfase nos limites do que nas possibilidades do CCQ
Social. Cabe agora, portanto, acentuar as potencialidades. Dentre elas, uma das mais
relevantes é a possibilidade de se transferir tecnologia de ação social às entidades
do Terceiro Setor. Talvez a forma mais apropriada de abordar essa possibilidade seja
considerar tratar-se de um processo de influência recíproca: ao mesmo tempo em
que transferem saberes às instituições sociais, os circulistas adaptam e enriquecem a
metodologia e desenvolvem suas capacidades pessoais para agir em situações diversas.
O método busca intervir em uma nova realidade e é enriquecido nesse processo.
Inicialmente, a tendência das entidades foi de responder à chegada dos grupos de CCQ
Social da mesma forma que recebiam voluntários em geral: esperando que atendessem
demandas prementes e ou até que complementassem alguma defasagem de funcionários.
Essa concepção foi sendo alterada, à medida que os projetos evoluíam e os membros das
entidades se envolviam na execução das tarefas de forma orientada:

“Isso [criatividade] é uma coisa que tem dentro da gente e que só descobrimos
quando está acontecendo.” (Representante de entidade)

O depoimento seguinte ilustra o processo de assimilação dos elementos básicos da

metodologia pelas entidades sociais e revela a disposição destas em começar a aplicar
o método em condições que nem sempre são adequadas:
 “De fato, tivemos um aprendizado. Através das ferramentas utilizadas por
eles, começamos a nos apropriar do método e ‘correr atrás’ de soluções para
situações que estavam complicadas. Então, parece que, quando a gente começa,
abre-se uma porta para a solução de vários problemas. Na última visita que
eles fizeram, nós fomos mostrar os problemas que já haviam sido resolvidos,
como o dos armários que estavam caindo, mas foram arrumados e pintados.
A ala masculina, que estava quebrada, também foi arrumada. Quando a gente
realmente vê o problema, acha a solução para ele. Conseguimos mudanças
em função desse aprendizado: verificar quais são os problemas, estabelecer
prioridades e agir. Ocorre também que, lá na entidade, são poucas pessoas
para muitos problemas. Então, quando se recebe ajuda, fica-se mais motivado
para buscar soluções.” (Representante de entidade)
Os depoimentos seguintes revelam estágios mais avançados de adaptação/trans-
ferência da tecnologia: as equipes das entidades desenvolvem autoconsciência de
seu processo de aprendizado, experimentam aplicações diversificadas da metodo-
logia, preocupam-se com a sustentabilidade dos novos processos introduzidos:
“Não conseguimos aplicar a metodologia da mesma forma que os grupos, pois
há necessidade de tempo para interiorização do processo. Mas a gente já dá
conta de levantar as prioridades na gestão, na questão da organização, da
documentação. Claro que não utilizamos as ferramentas da forma sistemática
que eles fazem, mas incorporamos esse método em algumas ações que
organizamos na instituição. Uma outra questão é ouvir as pessoas envolvidas
diretamente nos processos. Assim, elas nos ajudam a determinar a prioridade
daquele setor.” (Representante de entidade)
“Foi decidida a reforma do berçário. Foi uma reforma quase integral.
Inicialmente, eu tinha pensado em pintar a creche, mas seria só maquiagem.
Não tínhamos pensado nos detalhes que eles apontavam e que têm a ver com
a qualidade: a iluminação, a fiação exposta, a terra que as crianças tiravam da
parede e comiam... Faz quase um ano que estamos de berçário novo e o novo
padrão se mantém.” (Representante de entidade)

70
Trata-se de um aprendizado em processo, como avalia um circulista:
“Não vou dizer que eles já ‘pegaram’ a forma de fazer. Esse tipo de trabalho
existe aqui na usina há mais de vinte anos. Quando participei do meu primeiro
 trabalho, eu era um tripulante, um navegador. Da mesma forma, eles ainda não
vão conseguir tocar sozinhos um trabalho. Mas aprenderam alguma coisa, com
71
certeza.” (Circulista)

6.4. Interação entre os voluntários e as

entidades: “fazer para” x “fazer com”
Um risco possível da experiência do CCQ Social era a possibilidade de que os
circulistas se tornassem uma espécie de força-tarefa ou equipe de atendimento, a
quem as entidades do Terceiro Setor poderiam transferir a responsabilidade pela
resolução de seus problemas.
Como assinalado no item anterior, a intenção dos grupos de CCQ Social era transferir
competências às instituições e fortalecer a autonomia destas para atuar:
“O desafio maior não era chegar e tentar ajudar a instituição, mas ensiná-
los [os integrantes] a usar as ferramentas, para que eles próprios pudessem
resolver outros problemas.” (Circulista)
Porém, não era desprezível a chance de que fatores como a quantidade de demandas, a
escassez de tempo ou a persistência de traços da cultura assistencialista terminassem
por configurar o CCQ Social mais como uma doação pontual de serviços, do que como
um processo de ação compartilhada e capacitação das instituições.
“Nós estávamos com sérios problemas em função do gasto elevado de água.
A Diretoria, que já estava sabendo disso, não tomou providências. Colocamos
como prioridade, então foi feito contato com a Prefeitura. Eles mandaram a
COPASA lá e resolveram o problema do hidrômetro. Era algo que incomodava
demais, mas não se procurava resolver”. (Representante de entidade)
Por isto, os circulistas, com o apoio da equipe da Central de Voluntariado, sempre
procuraram instaurar mecanismos colaborativos desde as etapas iniciais de realização
dos projetos:

“Dentro do plano de ação eram delegadas as responsabilidades: ao grupo, à

Fundação Acesita e à entidade.” (Circulista)
 “Ficava sempre combinado que a entidade ia ter uma ou duas pessoas acompanhando
o tempo inteiro o projeto.” (Coordenação da Central de Voluntariado)
“Desde o início, todas as reuniões tiveram a participação de pessoas da entidade.
Não como meros informantes, mas como parceiros mesmo.” (Circulista)

A atenção a este aspecto foi crucial para consolidar um dos princípios fundamentais
do CCQ: as pessoas precisam ter e exercer iniciativa, autonomia e responsabilidade
para agir.
“Apresentamos todos os problemas levantados e eles mesmos definiram a
prioridade.” (Circulista)
“Os problemas que foram levantados por eles, na primeira visita, já foram todos
solucionados, exatamente por serem questões que dependiam da Diretoria.”
(Representante de entidade)

6.5. Desafios para a formação de uma nova

cultura de gestão

72
O CCQ Social pressupõe (e ao mesmo tempo pode estimular) uma cultura de gestão
de organizações nem sempre presente em instituições do Terceiro Setor. Assim,
era natural que os circulistas encontrassem, em algumas entidades, resistência ao
desenvolvimento dos projetos:
 “Às vezes, os diretores das entidades impõem certa barreira. A gente percebe que
eles querem resolver os problemas emergenciais. Para entrar na administração
73
em si, é um pouco pesado, pois significa entrar no campo deles.” (Circulista)

Contudo, é interessante perceber que certa tendência de dirigir o olhar para

os problemas mais simples e imediatos (e talvez também menos complexos ou
conflitantes) foi manifestada inicialmente não só pelos membros das entidades, mas
também pelos circulistas:

“Em 2003, tivemos uma ‘chuva’ de projetos Ver e Agir por parte dos grupos. Com
isso, o PDCA foi pouco usado, porque eles ficavam sempre atrás dos pequenos
problemas, que eram muitos. Escolheu-se intervir em problemas desse tipo
porque, num primeiro momento, tanto as entidades estavam na expectativa de
que os grupos pudessem resolver muitas coisas, quanto os próprios grupos se
preocupavam com as condições do dia-a-dia. Por isto, é importante mostrar
que a proposta é maior do que atuar em um monte de pequenas coisas.”
(Coordenação da Central de Voluntariado)
Com o desenvolvimento da experiência, o desafio de levar as entidades a perceber a
dimensão mais profunda do CCQ, como processo de gestão, foi ficando claro para os
circulistas:

“O que eu pude perceber é o que CCQ Social está recente e a sede das entida-
des é exatamente resolver os problemas emergenciais, para depois pensar no
social mesmo.” (Circulista)

“Nós também podemos fazer treinamento de gestão, temos pessoas em

condições de dar esse treinamento. Aí, sim, acho que vamos dar um passo
muito grande junto a essas entidades.” (Circulista)

Foi possível observar que entre as entidades sociais essa consciência também se
desenvolveu. O contato com um método fortemente baseado na busca da qualidade
contribuiu para que os gestores do campo social consolidassem uma nova mentalidade
sobre a qualidade do atendimento nessa área e passassem a associar a capacidade
de melhorar processos de trabalho à obtenção dos resultados a que a população
atendida tem direito:
 “É preciso fazer com que nossos empregados, que também são carentes,
percebam que não é por serem pobres que as crianças que atendemos merecem
coisas ruins.” (Representante de entidade)

“Mudou a atitude... temos que convencer as pessoas de que o pobre precisa

do que é bom. Hoje, é tudo limpinho, todos respeitam... Gente que eu nunca
esperava está procurando a creche.” (Representante de entidade)

6.6. Relações entre os empregados e a empresa:

voluntariado empresarial e voluntariado social
A seriedade com que o CCQ Social está sendo tratado na Acesita estimula os
empregados a prosseguir com os projetos na comunidade e a disseminar a cultura
voluntária dentro da empresa. Nunca é demais lembrar que a manutenção desse tipo
de ação é amplamente favorecida quando as esferas de gestão da empresa apóiam
explicitamente o envolvimento voluntário dos empregados.
A experiência tem trazido conseqüências positivas para a Acesita. Ela tem sido
reconhecida e valorizada externamente pelo estímulo ao voluntariado. No plano interno,
é perceptível o fortalecimento, nos empregados, do sentimento de pertencimento à
empresa. Também se percebe que o CCQ Social afeta positivamente o clima moral da
empresa e as relações que se estabelecem no ambiente de trabalho.

“Depois desse envolvimento com a entidade, nosso lado humano dentro da

empresa cresceu muito.” (Circulista)

Porém, alguns empregados relatam dificuldades de tempo para realizar os projetos.

“Os projetos de CCQ Social são complexos, demandam tempo para estudo e

74
solução.” (Circulista)

Como vimos no capítulo 3 (item 3.3), o número de horas pessoais livres empregadas
pelos circulistas para realizar projetos de CCQ Social é aproximadamente nove
vezes maior que o número de horas de trabalho da empresa que eles negociam com
suas chefias para esse fim. Mesmo assim, os empregados necessitam fazer uma
75
articulação delicada junto às chefias, para que o tempo de trabalho na empresa
deslocado para o CCQ Social não conflite com a adequada realização de suas
obrigações na empresa.
Os depoimentos abaixo ilustram dificuldades e estratégias que os circulistas vêm
usando para administrar o tempo e as relações com seus gestores, sugerindo ser essa
uma questão que merece reflexão e planejamento mais aprofundados, tendo em vista
o aprimoramento da experiência:

“Nas poucas vezes em que precisamos fazer alguma coisa no horário da

usina, não houve problema. Mas foi praticamente tudo feito no nosso horário.”
(Circulista)

“Há dificuldades para o grupo se reunir, mesmo fora do horário de trabalho,

visto que a maioria está sobrecarregada com outras atividades, como escola
etc.” (Circulista)

“A maior dificuldade é juntar todo o grupo para trabalhar no projeto somente

nos horários fora do expediente.” (Circulista)

“No nosso caso, o tempo doado foi somente fora do horário de trabalho e em
finais de semana.” (Circulista)

“O grupo trabalha de turno e há integrantes de letras diferentes. Essa foi uma

dificuldade no nosso caso.” (Circulista)

“Quando eu saio no horário de trabalho, a minha chefia tem que saber onde
estou. Nunca tive problemas. Digo que estou indo à Fundação Acesita ou ao CCQ
Social. A chefia incentiva a minha participação. Só não podemos atrapalhar o
trabalho.” (Circulista)

“A nossa gerência, por mais que se esforce em relação ao CCQ Social, não
libera o grupo quando o trabalho voluntário precisa ser feito fora da empresa
em horário de serviço.” (Circulista)
 6.7. O papel da Central de Voluntariado
e da Fundação Acesita
O sucesso da experiência do CCQ Social decorre, em boa medida, da existência de uma
equipe especialmente dedicada a fomentar, articular, orientar e acompanhar os grupos.

“Ficou a nosso cargo organizar o voluntariado empresarial, verificando quais

eram as pessoas que queriam ser cadastradas para prestar um trabalho
voluntário. Foi aí que vimos, para além do potencial de cada pessoa em ser
solidário, o potencial de conhecimento técnico dos grupos de CCQ.” (Coordenação
da Central de Voluntariado)

Os circulistas sentem-se apoiados e percebem o papel da Central de Voluntariado

e da Fundação Acesita na mediação das relações e no acompanhamento das várias
etapas dos projetos:

“Quando do lançamento do programa, eu achei interessante e pensei que o

caminho do grupo era aquele. Fizemos a inscrição e acho que fomos o primeiro
grupo. Reunimos cerca de dez pessoas e estreitamos os contatos com a Fundação.
Passamos a ter informações melhores, eles fizeram um treinamento com a gente e
percebemos que o objetivo principal não era o de ajudar materialmente, mas, sim,
ajudar através do conhecimento, da transferência do conhecimento.” (Circulista)

“Algumas entidades tinham uma estrutura melhor e conseguiam se manter com

seu próprio pessoal, mas muitas precisavam de um apoio maior. A Fundação fez
esse intercâmbio, mostrando as entidades e nos levando até elas.” (Circulista)

Esta presença constante da equipe da Central de Voluntariado e da Fundação

Acesita deve ser ressaltada como um fator crucial para o sucesso da experiência.

76
Ela é o componente de investimento social que se agrega, por decisão da empresa,
ao processo de trabalho voluntário dos grupos de CCQ Social e que, sem macular
o caráter voluntário da iniciativa dos empregados, contribui decisivamente para a
sustentabilidade da experiência.
6.8. Perspectivas de expansão do CCQ Social:
77
ação em rede e articulação intersetorial
O trabalho voluntário necessita articular-se com diferentes aliados para compor uma
rede que viabilize ações e resultados ampliados. De fato, para a implantação dos
projetos anteriormente citados, os grupos de CCQ Social sempre necessitaram contar
com parceiros:
“Lá dentro da usina, a gente sabe que é muito mais fácil conseguir recursos para
resolver os problemas. Tem uma empresa por trás de você que dá jeito e resolve. Cá
fora, não. Você tem que buscar parcerias, apoio de particulares, de empresas... Essas
dificuldades acabam promovendo um encontro de pessoas e de idéias.” (Circulista)
Com efeito, este parece ter sido o resultado que coroou a experiência do CCQ Social:
a formação de uma consciência, entre circulistas e representantes das entidades,
quanto à necessidade de disseminação da experiência:

“A gente vê essa usina tão grande, com tantos empregados, e pensa quantas
coisas poderiam ser feitas se esse trabalho fosse ampliado, levado para outros
grupos, outras empresas.” (Representante de entidade)
“Quisera que o País tivesse um CCQ político, um CCQ cidadão, onde as pessoas
se completam, cada um conhece a capacidade do outro e respeita a diferença
do outro. Aí, funciona. Nós, do CCQ, estamos ensinando a entidade a pescar,
não pescando por ela. Ensinando, inclusive, a descruzar o braço e não esperar
as coisas caírem do céu... A gente comunga dessa idéia de que somos pessoas
de confiança mútua.” (Circulista)
Os depoimentos acima não devem ser compreendidos unicamente como apelo para
que as empresas multipliquem experiências de voluntariado empresarial como a do
CCQ Social. Eles apontam, também, para a necessidade de que experiências desse
tipo se estruturem como políticas públicas que, mobilizando a cooperação entre
empresas, poder público e organizações do Terceiro Setor, ampliem a capacidade da
nação brasileira para reduzir desigualdades sociais e promover a inclusão social e
produtiva de amplos segmentos da população.
 Palavras finais:
voluntariado empresarial

7
e desenvolvimento social
78
 79
A constatação de que a pobreza e a excessiva desigualdade socioeconômica são
incompatíveis com a construção de sociedades sustentáveis tem levado empresas
a buscarem formas de participação na vida social que transcendem a dimensão
puramente comercial.
A simples combinação entre os atuais padrões de oferta de serviços públicos
essenciais (nas áreas de educação, saúde etc.) e obras assistenciais mantidas pelos
segmentos sociais de maior renda não será suficiente para prover uma qualidade
de vida aceitável para as populações de baixa renda e para abrandar os efeitos da
crise social.
Em tese, o Estado – organizado de forma competente e honesta, praticando uma
política tributária justa e destinando à área social orçamentos mais compatíveis com as
necessidades das populações menos favorecidas – poderia exercer função reguladora
e redistributiva e promover o desenvolvimento social. Porém, nas condições atuais,
tudo indica que esta alternativa não se viabilizará, independentemente da disposição
da sociedade civil em participar ativamente da construção de uma sociedade mais
democrática, justa e sustentável.
Uma condição indispensável para o desenvolvimento do País é o avanço da participação
da cidadania organizada em políticas públicas que reduzam as desigualdades sociais
e aprofundem o regime democrático. Este é o quadro de referência ético-político
mais geral em que se inscreve o voluntariado empresarial. De fato, mais do que uma
prática de marketing institucional ou de administração de relações com comunidades
imediatamente afetadas pelas operações das empresas, o que está em jogo é o desafio
da construção de uma sociedade capaz de garantir sobrevivência digna para todos.
Hoje, o CCQ Social está consolidado, na gestão estratégica da Acesita, como
ferramenta de promoção do desenvolvimento comunitário e da cidadania. Ao lado
dos resultados efetivos que tem trazido para os empregados, para a empresa, para
os parceiros e para as entidades locais, a experiência permite pensar o voluntariado
empresarial de forma inovadora: não como algo dissociado do profissionalismo do
 mundo empresarial, mas como oportunidade de colocar as tecnologias empresariais
a serviço do desenvolvimento social.
O CCQ Social mostrou-se uma ferramenta de gestão eficaz para auxiliar os atores
sociais a diagnosticar e organizar suas ações dentro de uma visão de curto, médio e
longo prazo, gerando resultados efetivos para as instituições e melhorando a qualidade
da ação social.
Ao mesmo tempo, a experiência aponta para a necessidade de que os membros
das entidades não sejam apenas receptores de benefícios, mas tenham condições
básicas de operar a metodologia do CCQ Social. Somente assim será possível evitar
que as instituições dependam da presença constante dos voluntários e possam se
responsabilizar pela sustentabilidade das mudanças introduzidas.
A capacitação das organizações sociais no uso da metodologia do CCQ Social não
precisará envolver, necessariamente, todos os passos e ferramentas de trabalho
empregados no CCQ empresarial. Garantindo o domínio da concepção básica e dos
passos fundamentais que o método utiliza para a solução de problemas, a estratégia
de capacitação das entidades deve considerar o contexto e a cultura das organizações
sociais, assim como suas capacidades criativas. A adaptação do CCQ Social à
realidade social supõe o respeito aos princípios do método, mas também flexibilidade
e abertura à interação criadora com culturas forjadas em ambiente distinto do espaço
competitivo em que as empresas costumam operar.
Fica claro, assim, que o CCQ Social, enquanto estratégia de voluntariado empresarial,
não é uma panacéia para resolver problemas sociais. Até mesmo porque os dois
lados – empresa e comunidade – aprendem e se modificam com a realização dos
projetos. Na verdade, o CCQ Social enseja uma troca de experiências e não apenas
uma transferência unilateral de tecnologia. Os circulistas e os membros das entidades
intercambiam saberes diferenciados: capacidades técnicas, princípios éticos,
concepções de trabalho e cidadania, visões sobre a realidade.
Embora o CCQ Social se defina essencialmente como trabalho voluntário dos

80
empregados, é possível, e pode ser altamente desejável, que ele esteja ligado
à política de investimento social da empresa. Neste caso, não se trataria de uma
política da empresa, mas de uma política apoiada pela empresa. As razões que devem
levar uma empresa a oferecer suporte efetivo e transparente a este tipo de trabalho
voluntário dos empregados são claras: contribuir para o desenvolvimento social,
apoiar o exercício de cidadania dos empregados e valorizar o capital humano da
81
própria empresa.
A experiência do CCQ Social mostrou que uma inovação possível na área do
voluntariado é a transferência de conhecimentos e metodologias empresariais para
o campo social. Neste caso, a disposição participativa dos empregados de uma
grande usina de aço foi aliada à inteligente idéia de adaptar aquilo que eles sabiam
fazer melhor – a implantação de processos de resolução de problemas em círculos
de controle de qualidade – à busca de soluções para problemas de entidades do
Terceiro Setor.
A experiência mostrou também que, ao atuar como voluntários em entidades sociais,
os profissionais da Acesita não só aprenderam a compreender melhor a comunidade
em que se inserem, mas também desenvolveram, além dos limites convencionais, o
sentido de trabalho em equipe e a compreensão do verdadeiro significado do trabalho
na vida humana. Surpreenderam-se ao encontrar instituições nas quais, mesmo
com recursos muito mais precários que os existentes em uma empresa moderna,
o elemento humano era decisivo para que objetivos fossem alcançados e resultados
fossem produzidos.
Uma experiência deste tipo certamente amplia nossa compreensão sobre os caminhos
para a melhoria da qualidade e a humanização do trabalho que acontece tanto nas
organizações sociais quanto nas empresas.
O voluntariado moderno supõe (e contribui para) um processo de mudança cultural
no trato com questões sociais: a passagem da cultura assistencialista e paternalista
– que gera dependência pessoal e favorece a corrupção – para uma cultura cívica
baseada na noção de direitos. O voluntariado empresarial, tal como praticado na
experiência do CCQ Social, contribui para essa mudança articulando a solidariedade
que caracteriza a ação voluntária com um fazer metodologicamente orientado, focado
no aprimoramento de organizações sociais e na geração de resultados efetivos
para a população. Nesse sentido, um caminho rico para o desdobramento futuro da
experiência seria a busca de estreitamento de vínculos entre a metodologia do CCQ
Social e o paradigma de uma nova cultura de participação democrática no País.
 Bibliografia
82
 83
CORULLÓN, Mônica Beatriz Galiano. Voluntariado na empresa: gestão eficiente da
participação cidadã. São Paulo: Peirópolis, 2002.

FEDERAÇÃO E CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO.

Responsabilidade social empresarial: panorama e perspectivas na indústria paulista.
São Paulo: FIESP/CIESP, 2003

FUNDAÇÃO ACESITA. Programa Vale Cidadania: uma estratégia para o fortalecimento

do terceiro setor no Vale do Aço. Timóteo: Fundação Acesita, 2002.

FUNDAÇÃO ACESITA. Programa Vale Cidadania: uma estratégia para o fortalecimento

do terceiro setor no Vale do Aço – Volume II: balanço de resultados. Timóteo: Fundação
Acesita, 2006.

GOLDBERG, Ruth. Como as empresas podem implementar programas de voluntariado

empresarial. São Paulo, Instituto Ethos, Programa Voluntários do Conselho da
Comunidade Solidária, 2001.

LANDIM, Leilah; SCALON, Maria Celi. Doações e trabalho voluntário no Brasil – uma
pesquisa. Rio de Janeiro: 7 Letras, 2000.
84

Anexos
Anexos
 85
1. Síntese dos Projetos Realizados
pelos Grupos de CCQ Social
Nas páginas seguintes deste anexo, o leitor encontrará a síntese de dez projetos
desenvolvidos pelos grupos de CCQ Social no período 2003-2005:

1. Veja Lá
Grupo de CCQ Social: Beija-Flor
Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

2. Vista Linda
Grupo de CCQ Social: Beija Flor
Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

3. Amor e Luz
Grupo de CCQ Social: Exportação
Entidade beneficiária: Creche Amor e Luz

4. Fala Comigo “Parceiro”

Grupo de CCQ Social: Gusa Limpo
Entidade beneficiária: Lar das Meninas Jesus de Nazaré

5. Inclus@o Digit@l
Grupo de CCQ Social: Master
Entidade beneficiária: FUMIC – Associação de Apoio e Atendimento à Criança
e ao Adolescente
86 6. Boca Livre
Grupo de CCQ Social: Mega
Entidade beneficiária: APAE de Timóteo

7. Reciclapae
Grupo de CCQ Social: Mega
Entidade beneficiária: APAE de Timóteo

8) Brincar de Casinha
Grupo de CCQ Social: Segmento
Entidade beneficiária: Escola Municipal Infantil Cecília Meireles

9. Re-creação
Grupo de CCQ Social: Splashing
Entidade beneficiária: Creche Ser Criança

10.Luz
Grupo de CCQ Social: Travessia
Entidade beneficiária: FUMIC - Associação de Apoio e Atendimento
à Criança e ao Adolescente

As sínteses foram elaboradas pelos próprios grupos de circulistas e descrevem

as etapas do ciclo PDCA percorridas no processo de realização de cada projeto.
 87
Ciclo do PDCA

Identificação Execução
Legenda
Observação Verificação
Girando o PDCA
na implantação Análise Padronização
dos projetos Plano de Ação Conclusão
88
Projeto: Veja Lá
Grupo CCQ: Beija-Flor
Entidade: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

Identificação
Problema priorizado: Dificuldade dos visitantes em transitar no interior
da entidade.

Observação
O prédio da entidade é muito grande, com várias salas, quartos e corredores.
O que acarreta uma dificuldade das pessoas transitarem no interior do
mesmo sem se perderem.
Perdas: insatisfação dos visitantes e funcionários; interrupção constante
das atividades da secretaria para encaminhar ou orientar os visitantes.

Análise
Principais causas levantadas: grande número de cômodos; muitas visitas
ao mesmo tempo; elevada rotatividade dos internos e indisponibilidade de
funcionários para acompanhar os visitantes.
 89
O QUÊ QUEM QUANDO COMO ONDE PORQUÊ QUANTO
Fazer Todos os Julho de Visita à Nas Decidir Sem
levanta- membros 2004 instituição dependências quais e custo
mento do da quantos
dos grupo e instituição cômodos
cômodos represen- serão iden-
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entidade entidade
Adquirir Paulo Julho de Compra Lojas do Confecção R$
material Roberto e 2004 direta ramo de placas 950,00
para o Rogério personali-
projeto Maia zadas
Fixação Todos os Julho de Visita à Nas Identifica- Sem
das membros 2004 instituição dependências ção dos custo
­placas do da espaços
de grupo e instituição
identifi- represen-
cação tantes da
entidade

Plano de Ação

Execução
Identificar todos os espaços
e fixar placas indicativas nos
corredores.
90 Verificação
Ganhos: maior facilidade para o trânsito de visitantes e internos, no interior
do prédio; maior satisfação dos internos e monitores; melhoria visual do
prédio.

Padronização
As modificações foram apresentadas aos funcionários e internos, e a equipe
da entidade foi treinada para manter o quadro principal atualizado.

Conclusão
“O grupo aprendeu e teve oportunidade de transferir conhecimentos rela-
cionados ao PDCA para os membros da entidade envolvidos no projeto.”
(Depoimento dos circulistas)
 91
Projeto: Vista Linda
Grupo CCQ: Beija-Flor
Entidade: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

Identificação
Problema priorizado: Estresse e ociosidade dos idosos.

Observação
Identificou-se uma preocupação constante da entidade em manter os
idosos em atividade, estimulando-os no dia-a-dia, proporcionando lazer
e entretenimento. Entretanto, o grupo de CCQ Beija-Flor percebeu uma
deficiência nesta área.
Perdas: idosos internos sem ocupação, desmotivados e desanimados.
92 Análise

Mau Dificuldade de
aproveitamento locomoção dos
idosos A maioria é
do espaço cadeirante

Ociosidade
dos internos
Alguns idosos têm
Poucas problemas de visão
opções de
entretenimento

Plano de Ação
Realizar entrevistas junto aos internos para verificar o que gostariam de
fazer para ocupar o tempo.
Buscar parcerias para viabilizar a implantação do projeto.

Execução
Definiu-se pela criação de uma
horta e um mini-jardim suspen-
sos, adaptados às necessidades
dos internos, além de melhoria
do layout para facilitar o aces-
so, pois 62% dos entrevistados
manifestaram esta demanda.
Verificação
93
Ganhos: idosos mais motivados, animados e participativos; melhor qualidade
de vida; aumento das opções para entretenimento e da auto-estima; layout
e ambiente mais agradável e seguro.

Padronização
Os funcionários e internos da entidade foram treinados para manter e
cuidar do projeto implantado, conforme procedimentos elaborados.

Conclusão
No decorrer do trabalho o grupo e a entidade amadureceram, tendo como
principal aliada a metodologia PDCA, que acompanhou a equipe em todas
as etapas do projeto.
94
Projeto: Amor e Luz
Grupo CCQ: Exportação
Entidade: Creche Amor e Luz

Identificação
Problema priorizado: Atendimento precário no berçário

Observação
O berçário da creche recebe,
diariamente, 14 crianças de 0
a 2 anos, no horário de 6h30
às 18h. Conta com duas funcio-
nárias e duas voluntárias. São
servidas 28 mamadeiras, 14 re-
feições, vários banhos diários e
trocas de fralda. O grupo obser-
vou que as condições do espaço
físico não possibilitavam atendi-
mento de qualidade.
Perdas: insatisfação das moni-
toras quanto às condições precá-
rias e inseguras de trabalho, tais
como ambiente quente e escuro,
paredes descascadas, risco de
choques elétricos e layout que
dificulta a movimentação pelo
berçário e o banho das crianças.
Análise
95
Foram listadas as seguintes causas como dificultadoras das atividades
realizadas no berçário: paredes úmidas e soltando reboco; pintura ruim;
piso irregular e com buracos; ambiente escuro; escoamento de água para
o berçário durante lavagem o piso do refeitório; interruptor quebrado; má
distribuição dos berços; chuveiro baixo e queimado; existência de poucas
luminárias; janela emperrada.
96 Plano de Ação
O QUÊ QUEM QUANDO COMO ONDE PORQUÊ QUANTO
Buscar Represen- 21 a Levando Depósitos Reduzir Sem custo
parcei- tante do 31 de orçamen- de mate- custo e
ros e Grupo Ex- junho tos e carta riais de viabilizar
doado- portação 2004 da Funda- construção implan-
res para ção e empresas tação do
implan- Acesita e do ramo projeto
tação do Creche às
projeto empresas
Dese- Represen- 05 de Em parce- Faculdades Para eli- Sem custo
nhar a tante da julho ria com locais miar
estru- entidade 2004 estagiários proble-
tura do de arquite- mas es-
berçário tura truturais
Adquirir Represen- 07 de Através do Depósitos de Para im- R$
mate- tante do julho melhor materiais de plementar 10.500,00
riais Grupo Ex- 2004 orçamento construção o projeto
portação e empresas
do ramo
Retirar Represen- 09 de Levando Na entidade Para Sem custo
as crian- tante da agosto as crian- liberar o
ças do entidade 2004 ças para local e
berçário o andar iniciar a
superior obra
(brinque-
doteca)

Execução
Serviços executados conforme projeto arquitetônico e supervisionados pelo
grupo. Modificações no ambiente, criação de novos espaços, melhoria na
disposição dos berços.
Verificação
97
Ganhos: maior segurança para as crianças; melhoria na qualidade do
atendimento às crianças (alimentação, banhos, trocas de fralda e roupas);
equipe mais motivada para a realização das atividades do berçário.

Padronização
Uniforme para as atendentes; uso de touca; acesso limitado ao berçário; uso
de máscara durante as refeições das crianças; padronização dos horários
das refeições; permanência constante de duas pessoas no local.

Conclusão
Após a conclusão do projeto, percebemos que a creche assimilou a
metodologia do CCQ, utilizando-a na solução de outros problemas. Conforme
relatado, agora eles listam as prioridades, focalizam o problema, analisam
as situações no local, escutam opiniões, pesquisam as possíveis soluções,
trabalham em equipe e transpõem as dificuldades no desenvolvimento do
projeto, planejando e pesquisando antes de executarem.
Este é o propósito do CCQ Social: trabalhar com a metodologia passo a passo,
junto com as entidades, transferindo para elas os fundamentos básicos do PDCA.
98
Projeto: Fala Comigo “Parceiro”
Grupo CCQ: Gusa Limpo
Entidade: Lar das Meninas Jesus de Nazaré

Identificação
Problema priorizado: Dificuldade de comunicação entre a área externa e
interna da entidade.

Observação
O Lar das Meninas “Jesus de Nazaré” está situado em uma pequena chácara,
numa rua com pouca movimentação, e não possui vizinhos. Na entrada da
chácara, existe uma quadra, e a casa fica no fundo do lote. O Lar atende,
aproximadamente, 25 meninas e conta com uma monitora na parte da noite.
Perdas: dificuldade de ser ouvido por quem está no interior da entidade;
perda de tempo em idas até o portão para atendimentos desnecessários;
insegurança e insatisfação dos visitantes, funcionários e moradoras.

Análise
Devido à grande distância entre o portão de entrada e a casa, há dificuldade
de se ouvir as pessoas chamando.
Plano de Ação
99
Buscar parcerias para adquirir e instalar um interfone. Comprar materiais
de construção. Trocar um dos portões de entrada da entidade.

Execução
Efetivação de parcerias.
Preparação do local para a instalação do portão.
Orientações técnicas e instalação do interfone.
100 Verificação
Ganhos: em função das parcerias e do trabalho voluntário dos membros do
grupo, o projeto foi realizado sem custo algum para entidade. Passou, então,
a oferecer maior segurança e agilidade no atendimento aos visitantes.

Padronização
Foi apresentado às moradoras e funcionárias o correto uso do interfone,
bem como dicas de segurança e de atendimento aos visitantes.

Conclusão
O grupo Gusa Limpo e o Lar das Meninas agradecem aos parceiros
que acreditaram em nossa proposta e possibilitaram a realização deste
projeto.
 101
Projeto: Inclus@o Digit@l
Grupo CCQ: Master
Entidade: FUMIC

Identificação
Problema priorizado: projeto de informática parado.

Observação
Já existia um projeto de
informática para a FUMIC,
mas estava parado. A entidade
dispunha de oito computadores,
porém, faltava pessoal para
ministrar as aulas. O grupo
verificou o estado geral da
sala e constatou que faltava
instalação elétrica para alguns
computadores e fio terra.
102 Análise
Causas apontadas para o “projeto de informática parado”:
indisponibilidade das pessoas para finalizar as pendências com infra-
estrutura da sala de informática e ministrar os cursos; pelo menos seis
crianças, com idade igual ou inferior a 10 anos não seriam contempladas no
projeto existente; desconhecimento sobre a situação da parte elétrica onde
serão ligados os computadores; desconhecimento a respeito da capacidade
dos computadores e sua configuração.

Plano de Ação
Com o objetivo de familiarizar os garotos no uso do computador, respeitando
e explorando o nível escolar, intelectual e capacidade de cada um, o Grupo
Master montará um projeto de informática para as crianças com idade igual
ou inferior a 10 anos de idade. Além disso, dará apoio, através de parceria,
à implantação do projeto de informática já existente (que estava parado)
para os internos com mais de 10 anos.

Execução
Após a avaliação das condições da sala e dos computadores, começaram as
aulas do INCLUS@O DIGIT@L. E para viabilizar o projeto de informática,
que antes estava parado, o grupo buscou uma parceria junto ao CET/
CEFET, com o apoio da Fundação Acesita e dos circulistas do Grupo de
CCQ Os Magnéticos, que estavam desenvolvendo um projeto de CCQ Social
junto ao Lar das Meninas Jesus de Nazaré. Assim, o projeto beneficiaria
ambas as entidades.
Verificação
103
Ganhos: início e condução das aulas conforme o cronograma; ocupação do
tempo ocioso, satisfação e qualificação dos meninos; nenhum problema
remanescente constatado.

Padronização
Todas as fases do projeto foram desenvolvidas junto com a entidade. Foi
formalizada parceria com o CEFET para capacitação permanente das
crianças e adolescentes da FUMIC e do Lar das Meninas Jesus de Nazaré.

Conclusão
O Grupo Master sente-se honrado pela oportunidade de participar de um
projeto dentro do programa de CCQ Social. Foi uma experiência ímpar de
crescimento pessoal para todos os circulistas.
104
Projeto: Boca Livre
Grupo CCQ: Mega
Entidade: APAE - Timóteo

Identificação
Problema priorizado: alto custo com alimentação.

Observação
Distribuição do gasto mensal com alimentação
Prod. Higiene/Limpeza 33,53%
Verduras e Legumes 12,56%
Cereais 12,77%
Carne 31,54%
Gás GLP 9,6%
Dados levantados junto à entidade

Após estratificação dos gastos com alimentação, o grupo, em conjunto com

a entidade, optou por atuar junto aos custos com verduras e legumes.
Análise
105
Aumento Atualmente, são Consumo
no custo dos 200 alunos e número diário de
alimentos vem crescendo hortifrutícolas
gradativamente

Custo
elevado com
alimentação

Os legumes e
verduras são Entidade
adquiridos no possui receita
comércio local baixa

Plano de Ação
Com o objetivo de reduzir o gasto
com verduras e legumes, optou-
se pela construção de uma horta
com mão-de-obra da própria da
entidade, do Grupo Mega e das
mães que acompanham os filhos
e permanecem na entidade até o
fim das aulas. Assim, a primeira
coisa a se fazer era escolher o
local. Em seguida, preparar a
terra, adquirir as sementes,
plantar e cuidar do crescimento
das plantas. O grupo e a entidade
buscaram envolver os alunos na
construção da horta.
106 Execução
O grupo, juntamente com representantes da entidade, fez estudo para
definir o local mais apropriado para cultivo da horta. As sementes, mudas e
adubo orgânico foram conseguidos em fazendas da região. A construção da
horta se deu com o envolvimento das mães dos alunos e equipe da entidade,
responsáveis pela manutenção da horta.

Verificação
Ganhos: maior envolvimento dos
pais em ralação à entidade; re-
dução no gasto com verduras e
legumes; mobilização das pes-
soas no projeto; motivação dos
funcionários; melhoria na qua-
lidade das hortaliças; aumento
das opções de ocupação para os
alunos.

Padronização
Foi elaborada uma prática-padrão, que mostra a melhor maneira de se
cuidar da horta, no que diz respeito à semeadura, plantio, capina, irrigação
e colheita das verduras e legumes.

Conclusão
As reuniões, visitas à entidade e convívio com os envolvidos na questão
nos fez crescer ainda mais como facilitadores na solução de problemas e,
principalmente, como voluntários.
 107
Projeto: ReciclApae
Grupo CCQ: Mega
Entidade: APAE - Timóteo

Identificação
Problema priorizado: baixo volume de vendas das vassouras Reciclapae.

Observação
Com o objetivo de desenvolver as
habilidades e potencialidades de
seus alunos, a Apae criou uma
oficina de fabricação de vassou-
ras a partir de garrafas PET.
Esta oficina – terapêutica, peda-
gógica e profissionalizante – de-
veria ser auto-sustentável. No
entanto, o Grupo Mega juntamen-
te com a entidade pôde observar
que o baixo volume de vendas
das vassouras não permitia essa
auto-sustentação, e que a falta
de segurança no processo de fa-
bricação das vassouras impedia
maior participação dos alunos.
108 Análise
Venda restrita ao Produto pouco Custo de fabricação
mercado informal conhecido alto
Pouco Necessidade
de compra da
divulgado matéria-prima
Baixo volume
de vendas das
vassouras
Não conhece Não conhece "Reciclapae"
o produto o produto

Resistência da Resistência do Grande quantidade de

população comércio marcas no mercado

Plano de Ação
• Confeccionar e distribuir coletores de garrafas PET vazias;
• Criar um rótulo para acompanhar as vassouras;
• Divulgar o produto no mercado;
• Aumentar a capacidade de produção;
• Adequar os equipamentos às necessidades dos alunos.

Execução
Padiolas metálicas que estavam desativadas na área da Acesita foram adaptadas
e distribuídas em locais de realização de eventos, para coleta das garrafas.
Um rótulo informativo sobre a importância social e ecológica das vassouras foi
criado. Foi feita divulgação das vassouras em eventos internos e externos da
Acesita, feiras, internet, veículos de comunicação, além do contato direto com
empresas e comércio local. Um técnico voluntário irá projetar e acompanhar a
adequação dos equipamentos às necessidades dos alunos.
Verificação
109
Ganhos: maior arrecadação de garrafas PET; as vassouras Reciclapae se
tornaram mais conhecidas no mercado; significativo aumento no volume
das vendas; oficina de reciclagem fortalecida como alternativa pedagógica,
terapêutica e profissionalizante, uma vez que as melhorias na segurança
tornaram possível a inserção de novos alunos.

Padronização
Antes de ser inserido na oficina,
cada aluno deverá passar por
treinamento e processo de adap-
tação. Foi estabelecida rotina de
coleta das garrafas nos coletores
distribuídos e definidas formas
de divulgação da vassoura.

Conclusão
Apesar de o aumento nas vendas
não ter atingido o volume neces-
sário para a oficina tornar-se
auto-sustentável, a reestrutu-
ração do processo e os ganhos
obtidos foram decisivos para a
continuidade das atividades.
110
Projeto: Brincar de Casinha
Grupo CCQ: Segmento
Entidade: Escola Municipal Infantil Cecília Meireles

Identificação
Problema priorizado: espaço físico reduzido para atividades lúdico-
pedagógicas.

Observação
Através de conversa com a equipe da escola, o grupo identificou constante
insatisfação dos alunos devido ao espaço reduzido dedicado às atividades
lúdico-pedagógicas. A escola possui uma pequena brinquedoteca, o que
impossibilitava que as crianças explorassem os brinquedos de maneira
adequada. Verificou-se, porém, que havia espaço ocioso na escola, antes
ocupado por duas piscinas.

Análise
Como a escola atende um grande número de crianças, os espaços existentes
eram insuficientes ou pequenos para realização das atividades pedagógicas
necessárias.
Plano de Ação
111
Medir o terreno para fazer distribuição do espaço para construção de duas
casinhas; comprar material necessário; construir duas casinhas de alvenaria,
com mão-de-obra dos voluntários do Grupo CCQ Segmento e pais de alunos.

Execução
A construção das casinhas aconteceu com a divisão das tarefas entre
escola, pais dos alunos e componentes do Grupo Segmento, de acordo com
as habilidades e disponibilidade de cada um.
112 Verificação
Ganhos: com a construção das casinhas, verificou-se grande entusiasmo dos
alunos durante as atividades lúdicas. Foi possível diversificar ainda mais a
prática pedagógica, favorecendo o processo de ensino-aprendizagem.

Padronização
A escola criou um procedimento para uso das casinhas e definiu horário
semanal de utilização para cada turma.

Conclusão
Através deste projeto foi possível fazer as crianças vivenciarem suas
fantasias e sonharem um mundo melhor.
 113
Projeto: Re-creação
Grupo CCQ: Splashing
Entidade: Creche Ser Criança

Identificação
Problema priorizado: área de recreação em condições inseguras.

Observação
O Grupo Splashing, juntamente com funcionárias e voluntárias da creche,
observou que a área externa, usada para recreação, não apresentava
condições seguras para uso e havia poucos recursos para entretenimento
das crianças.
Perdas: devido a estas condições, as crianças ficavam todo o tempo na
sala de aula, ociosas e inquietas, criando brincadeiras que não geravam
aprendizado.
114 Análise
Parquinho com estrutura comprometida e risco de queda; piso irregular;
paredes com chapisco grosso, que comprometem a segurança das crianças;
caixa de areia suja e sem proteção lateral; casinha com a estrutura com-
prometida e sem telhado; grades enferrujadas.

Plano de Ação
Repor parafusos faltantes e pintar o parquinho; cimentar e pintar o piso da
área externa; rebocar e pintar a parede externa; trocar a areia da caixa e co-
locar pneus ao redor da mesma; lixar e pintar as grades; construir um quadro
de azulejo para pintura; incentivar as crianças a zelarem pelos brinquedos,
através da realização de uma oficina para reforma e construção dos mesmos.

Execução
Para aquisição de parte do material necessário à execução do projeto, o
grupo e a entidade se mobilizaram na busca de parceiros. O espaço externo
da entidade foi devidamente adaptado para brincadeiras, atividades físicas
e pedagógicas. A oficina de brinquedos contou com a participação das
crianças, funcionárias e diversos voluntários.
Verificação
115
Ganhos: parquinho reformado, mais bonito, agradável e em condições
seguras para uso; novas opções de entretenimento; mais espaço para as
brincadeiras e atividades físicas e pedagógicas.

Padronização
Realizada reunião com as funcionárias e voluntárias, na qual foram
apresentadas dicas para manutenção e melhor utilização dos brinquedos.

Conclusão
Concluímos que o projeto foi um sucesso, apesar das dificuldades.
Encontramos neste caminho verdadeiras luzes dispostas a contribuir para
tornar um sonho realidade.
116
Projeto: Luz
Grupo CCQ: Travessia
Entidade: FUMIC

Identificação
Problemas priorizados: deficiências no sistema elétrico do prédio e vazamentos
de água nas máquinas de lavar.
Obs.: Por se tratar de um grupo composto por onze técnicos em manutenção, os
circulistas se dividiram em dois subgrupos, de acordo com suas habilidades: um
trabalhando na parte mecânica e o outro na parte elétrica.

Observação
Consumo elevado de água, ruído excessivo nas máquinas de lavar; insatis-
fação de internos, monitores e lavadeiras; alto gasto com energia elétrica;
insegurança e risco de acidente durante a noite; área externa muito escura.
Análise
117
Ferrugem na estrutura e em componentes mecânicos das máquinas de lavar
e fim de vida útil de algumas peças; lâmpadas queimadas; água de chuva em
alguns dutos de eletricidade; emendas mal feitas; fios mal dimensionados;
má distribuição das lâmpadas; internos e monitores sem orientação para
inspeção e realização de pequenos reparos.

Plano de Ação
Desmontar as máquinas de lavar, substituir peças defeituosas e lubrificar;
reparar circuitos elétricos com defeito; trocar fios e lâmpadas; buscar
doadores para materiais necessários; repassar aos adolescentes e monitores
noções de inspeção e manutenção mecânica e elétrica.

Execução
Antes do início da manutenção elétrica, o grupo bloqueou todos os
equipamentos.
Os adolescentes acompanharam passo a passo as atividades de manutenção,
propiciando repasse da metodologia do CCQ e noções das técnicas de
trabalho.
118 Verificação
Ganhos: eliminação dos ruídos e dos vazamentos de água das máquinas
de lavar; área externa iluminada, permitindo utilização do pátio durante
a noite; redução de custo com energia; integração entre os circulistas e o
público da entidade.

Padronização
Foi elaborado um documento detalhando, passo a passo, as atividades
realizadas. Foram identificados os componentes mecânicos das máquinas
de lavar roupa e registrados para uma futura substituição.

Conclusão
O envolvimento das crianças e adolescentes nas atividades executadas pelo
grupo despertou-lhes a curiosidade e o interesse em manter e cuidar dos
equipamentos e instalações da instituição.
O grupo oferecerá aos adolescentes, em oportunidade futura, treinamento
para identificação de falhas mecânicas e elétricas.
 119
2. Perfil das Entidades Sociais
Beneficiárias
Associação Comunitária de Produção Agropecuária
de Timóteo – ACOPAT
Situada na periferia de Timóteo, a ACOPAT congrega agricultores de baixa renda que
se dedicam ao cultivo da banana e contam com uma fábrica para produção do doce
da fruta. A associação tem como objetivos incrementar a produção dos agricultores,
ampliar a renda dos associados e propiciar o fortalecimento dos laços associativos
entre as famílias.
Endereço: Rua Parque Doce, 310 - Bairro Macuco - Timóteo - MG
& (31) 3845-3012

Associação de Apoio e Atendimento à Criança

e ao Adolescente – FUMIC
A FUMIC tem como público-alvo crianças não-infratoras em situação de risco social e
pessoal, e tem como objetivo promover o bem-estar, a proteção e a educação básica,
com qualidade de vida, preparando-as para o retorno à comunidade, ingresso no
mercado de trabalho e reaproximação com familiares.
Endereço: Rua Amor Perfeito, 800 - Bairro Primavera - Timóteo - MG
& (31) 3848-1167 - e-mail: fumic@uol.com.br
120 Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – APAE
de Timóteo
A APAE de Timóteo tem como objetivo principal oferecer a pessoas com deficiência
atendimento nas áreas psicopedagógica, terapêutica, esportiva, artística, social,
clínica e de lazer. Sua missão baseia-se nos princípios de valorização de cada indivíduo,
através de um processo dinâmico e prazeroso, dando ênfase às habilidades criativas
e individuais, proporcionando uma educação de qualidade, explorando a capacidade
de cada aluno, integrando-o e conscientizando a sociedade, família e alunos.
Endereço: Av. Efigênia Pereira Bitencourt, 275 - Timirim - Timóteo - MG
& (31) 3847-3352 - e-mail: apaetimoteo@yahoo.com.br

Creche Amor e Luz

A Creche Amor e Luz tem por objetivo acolher filhos de mães trabalhadoras,
oportunizando-lhes a vivência de situações que favoreçam o seu desenvolvimento.
A entidade atende crianças com idade entre 0 e 6 anos, oferecendo-lhes assistência
moral e didático-pedagógica, alimentação e atividades voltadas à sua socialização.
Endereço: Rua Pará, 50 - Bairro Timotinho - Timóteo - MG
& (31) 3848-1875

Creche Ser Criança

A Creche Ser Criança oferece assistência integral a crianças na faixa etária dos
0 aos 7 anos, filhos de mães trabalhadoras, de baixa renda ou sem renda fixa. É
mantida pelo Centro de Alimentação, Trabalho e Orientação Social – CATOS, entidade
de caráter beneficente, cultural, assistencial, esportivo e de promoção humana.
Endereço: Rua das Goiabeiras, 85 - Bairro Alegre - Timóteo - MG
& (31) 3847-6144
Escola Municipal Infantil Cecília Meireles
121
A Escola Municipal Infantil Cecília Meireles oferece educação infantil a crianças entre
4 e 5 anos, estimulando a interação e a participação ativa no processo de construção
do conhecimento. Trabalha a curiosidade como instrumento para levantar hipóteses,
procurar respostas e soluções, de forma criativa.
Endereço: Rua Joaquim Flores da Costa, 100 - Bromélias - Timóteo - MG
& (31) 3847-4799

Lar das Meninas Jesus de Nazaré

O Lar das Meninas tem por finalidade acolher em regime de abrigo permanente,
­amparar e educar crianças e adolescentes – na faixa etária de 0 a 18 anos – que
tenham sido abandonadas pelas famílias ou pela sociedade e estejam vivendo uma
situação de risco físico e social. As meninas atendidas participam de atividades de edu-
cação complementar à escola; oficinas de arte; aulas de dança e capoeira; atividades
semiprofissionalizantes; acompanhamento psicológico, médico e odontológico; ativida-
des esportivas, culturais e de lazer.
Endereço: Rua Crisandália, 451 - Bairro Primavera - Timóteo - MG
& (31) 3847-2159 - e-mail: larmeninas@hotmail.com

Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

A Obra Unida Lar dos Idosos tem por objetivo prestar assistência às pessoas idosas,
mediante internamento e assistência espiritual, médica, social e material. Oferece
assistência médica, ambulatorial, fisioterapêutica e odontológica, terapia ocupacional,
dança para a terceira idade e outras atividades culturais e de lazer.
Endereço: Rua Quintino Alves, 93 - Bairro Nazaré - Coronel Fabriciano - MG
& (31) 3841-3945 - e-mail: lardosidosos@ig.com.br
 VCS

CCQ SOCIAL
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL
A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS

A experiência da Acesita
na área do voluntariado
empresarial

Parceria Realizaçao