Artigo Logistica Sistentável

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LOGSTICA SUSTENTVEL: CONTRIBUIO A PROCESSOS DE GESTO

Marcel Oda
1
; Zoraide Amarante Itapura de Miranda
2
; Alice Itani
3
; Eduardo Licco
4
;
Luiz Alexandre Kulay
5

1
Mestrado em Gesto Integrada em Sade do Trabalho e Meio Ambiente Senac.
marcel.cld@uol.com.br.

RESUMO

Este artigo busca rever o processo de desenvolvimento do setor de servios, mais
especificamente o setor de educao, delineando segundo o ponto de vista de autores da
rea as principais foras e aes que moldaram e moldam esse setor da economia,
atravs de reviso bibliogrfica e anlise de dados divulgados pelo Ministrio da
Educao. Retrata os principais fatores, como a metropolizao social, a transformao
da sociedade com a mudana da estrutura familiar e o retrato das novas necessidades
que o mundo globalizado e a sociedade industrializada impem ao processo social e
econmico. Busca responder questo de como se inter-relacionam o setor produtivo e o
setor educacional, demonstrando a importncia do setor de servios para o
desenvolvimento social, especialmente dos pases em desenvolvimento, que d a
sustentao necessria ao desenvolvimento dos outros setores da economia, com
garantia de acesso democrtico ao ensino e melhoria da qualidade educacional como
suporte ao desenvolvimento.

Palavras-chave: setor de servios; economia; educao; setor educacional.

Marcel Oda; Zoraide Amarante Itapura de Miranda; Alice Itani; Eduardo Licco; Luiz Alexandre Kulay INTERFACEHS

2
A competitividade e a volatilidade do mercado so fatores que levam as empresas
a buscar maior produtividade e eficincia, e, ao mesmo tempo, reduzir custos e impactos
e satisfazer o consumidor. Nesse cenrio a logstica se destaca entre as estratgias
empresariais para a maximizao do desempenho dos sistemas de distribuio de
produtos, buscando menores custos e melhor nvel de servio. Investimentos nas
melhorias operacionais, com o objetivo de aumentar a velocidade de resposta demanda
por meio de um fluxo cada vez mais eficiente de materiais, so cada vez mais frequentes.
A logstica compreende a gesto de fluxos, visando mxima eficincia, pelo
planejamento e operao de todas as etapas do fluxo, desde o fornecimento da matria-
prima at a entrega do produto ao consumidor final. Nesse fluxo de materiais e de
informaes, destaca-se a importncia da organizao das etapas com o objetivo de
tornar o fluxo mais eficiente. As estratgias de logstica se apoiam predominantemente
sobre os modelos matemticos e as possibilidades tecnolgicas. Essas so as principais
ferramentas para a obteno dos resultados esperados com a otimizao dos processos.
No entanto, a busca pela sustentabilidade das organizaes leva busca de maior
ateno com questes relativas a segurana do trabalho, impactos ambientais e
planejamento estratgico. As questes de sade e segurana do trabalho e meio
ambiente so normalmente atribudas a departamentos especficos. A integrao com
processos logsticos e outros processos, como parte de estratgias integradas de gesto,
ainda limitada.
Busca-se, neste artigo, analisar programas de gesto de cadeia de suprimentos
que visem otimizao integrada, com a finalidade de contribuir para a melhoria dos
processos, da gesto da sade, da segurana do trabalho e do meio ambiente. O
programa baseia-se no modelo de Pensamento Enxuto. Trata-se de uma adaptao do
modelo Lean Thinking, apoiado nos princpios idealizados por Ohno (1997), aplicado na
Toyota e difundido por Womack, J ones & Ross (1996).
O Pensamento Enxuto visa a melhoria do processo por meio da constante
eliminao de desperdcios. So princpios aplicveis a qualquer ponto do processo de
gesto. Na cadeia de suprimentos so considerados desperdcios: a superproduo, o
tempo disponvel de espera, o transporte, o processamento em si, o estoque disponvel, o
movimento e a circulao de produtos defeituosos (OHNO, 1997, p.39). Trata-se,
portanto, da avaliao de uma metodologia de logstica sustentvel. O estudo se justifica
na medida em que contribui para melhoria de modelos de gesto das organizaes,
sobretudo de servios. Possui relevncia na medida em que h poucos estudos sobre

INTERFACEHS Revista de Gesto Integrada em Sade do Trabalho e Meio Ambiente - v.4, n.1, Seo InterfacEHS 2, abr./ ago 2009
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logstica, bem como sobre estratgias na gesto envolvendo suprimentos. Metodologias
integradas que visem a sustentabilidade, compondo sade, segurana do trabalho e meio
ambiente com as questes de eficincia operacional e produtividade, so fundamentais
para o avano dos processos de gesto.

METODOLOGIA

O estudo sobre a perspectiva de logstica sustentvel analisando a aplicao de
um Programa de Pensamento Enxuto foi realizado entre 2005 e 2007. A hiptese afirma
que possvel obter melhorias nas condies de sade e segurana do trabalhador e no
meio ambiente pela implantao de programa de modificao de processos que vise
substancialmente melhorias das operaes dentro de uma cadeia de suprimentos, por
meio da eliminao ou minimizao desses desperdcios.
Trata-se de estudo de carter descritivo e exploratrio, avaliando a implantao do
programa em dez empresas. Tais empresas disponibilizaram documentao, dados e
materiais e autorizaram a pesquisa de campo; implantaram o programa e constituram a
base amostral da pesquisa. Como primeiro critrio de seleo, foram escolhidas somente
aquelas empresas com um ano, no mnimo, de participao no programa. Foram
analisados tambm os Mapas de Fluxo de Valor (MFV), ou seja, fluxogramas criados que
identificam os principais fluxos materiais e de informaes nos perodos anteriores e
posteriores s mudanas empreendidas no programa. Foram analisados, ainda, os A3,
documentos que expressam objetivos, metas, estratgias e indicadores dos projetos de
melhoria. As observaes geradas nesta experincia possibilitaram interao terica e
prtica, bem como o acompanhamento e a constatao de resultados. Por fim, os dados
foram consolidados com os ganhos, conforme implantao de projetos de melhoria
baseados no Programa do Pensamento Enxuto. O estudo foi realizado nas reas de
manufatura, movimentao e armazenagem, os quais apresentam atividade intensa e
condies de riscos ambientais e ocupacionais.
Para parametrizar os resultados gerados no Programa, no mbito da
sustentabilidade foram definidos como indicadores primrios de mensurao os ganhos, a
Taxa de Frequncia de Acidentes (TF) e a Taxa de Gravidade dos Acidentes ocorridos
(TG). O valor de TF relaciona, de maneira linear, o nmero de acidentes com afastamento



4
ao nmero total de horas trabalhadas ao longo do perodo de referncia, segundo
expresso que segue indicada pela Equao 1.

nmero de acidentes com afastamento x 1 milho
Clculo da TF = _______________________________________________ EQ 1
nmero de horas trabalhadas

De maneira anloga, tambm expresso na forma de coeficiente linear, o valor de
TG relaciona o nmero de dias de trabalho perdidos a partir de acidentes com
afastamento ao nmero de horas trabalhadas no perodo de referncia, tal como reflete a
Equao 2.

nmero de dias perdidos por acidentes com afastamento x mil
Clculo da TG = ____________________________________________________ EQ
2
nmero de horas trabalhadas

Para ambos os casos, a lgica adotada a partir da construo dos indicadores
compreendeu a comparao direta em base percentual de desempenho, antes e depois
da implementao do Programa de Pensamento Enxuto. A anlise de desempenho no
mrito ambiental compreendeu igualmente a definio de indicadores de melhoria criados
para mensurar a variao de amplitude dos riscos de impacto. Dadas a complexidade e a
abrangncia desse impacto, o processo de formulao dessa mtrica levou em conta
quatro itens:

1) Economia de recursos tempo, atividades, retrabalho, matria-prima, espao,
transporte, combustvel, insumos e estoques;
2) Reduo de equipamentos custos dos equipamentos utilizados nos perodos
anterior e posterior;
3) Reduo de mquinas custos das maquinas utilizadas nos perodos anterior
e posterior;



5
4) Reduo de resduos.

Esses dados foram obtidos a partir de pesquisa documental, levantamento de
dados primrios sobre o programa implantado, observao e acompanhamento das
modificaes propostas durante o processo de reorganizao e posterior anlise dos
resultados obtidos ou prospectados.

LOGSTICA SUSTENTVEL

A logstica compreendida como parte do gerenciamento da cadeia de
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e
econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados. A logstica
compreende tambm informaes relacionadas a esse processo, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos
consumidores (LAMBERT, 1992; BOWERSOX; CLOSS, 2001; BERTAGLIA, 2003;
NOVAES, 2004). O campo de aplicao da logstica compreende tambm o processo de
gerenciamento estratgico da aquisio, movimentao e armazenamento de matrias-
primas, materiais intermedirios, peas e produtos acabados. E isso inclui os fluxos de
informao correlatos, agora por meio de canais de marketing da organizao, com o
objetivo de maximizar as lucratividades presentes e futuras com o atendimento dos
pedidos a baixo custo (GOMES; RIBEIRO, 2004, p.1). Em realidade, a logstica segue sua
origem militar, uma arte da guerra, de planejamento e realizao de projetos de
desenvolvimento, de obteno, armazenamento, transporte, distribuio e expedio de
materiais, para fins operativos ou administrativos (CHRISTOPHER, 1997, apud
CORONADO, 2006, p.132).
No entanto, a evoluo da concepo da logstica notvel. Abandonou a ideia de
escoamento de produtos (FIGUEIREDO; GOLDSMID; HIJ J AR, 2007) para dispor sobre a
gesto de todas as atividades com movimentao e armazenamento de bens. Incorporou
posteriormente custos e abordagem sistmica ao seu cotidiano operacional e hoje focaliza
o cliente. Dada a importncia e a amplitude do tema, tornou-se tema obrigatrio em
cursos de nvel tcnico e superior em Administrao de Empresas, e estabeleceu
conexes estreitas com as recentes tecnologias da informao. Essa evoluo to



6
marcante que para muitos estudiosos o momento atual pode ser considerado como a Era
da Logstica pelo gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos (NOVAES, 2007),
uma necessidade que hoje se justifica no cenrio mundial, onde num mundo sem
fronteiras, ligado pela web e viciado em velocidade, entregar o produto certo na hora certa
com o menor custo vital para a competitividade (SEGALLA; CAIRES, 2006).
A produtividade preceito bsico da logstica moderna (BOWERSOX; CLOSS,
2001; NOVAES, 2004; TAYLOR, 2005). Para que isso se consolidasse, foram
desenvolvidos indicadores de desempenho para avaliao da eficincia, da eficcia e da
produtividade. Dentre estes, destacam-se os custos logsticos, os ativos, a qualidade, a
produtividade, o benchmarking e o servio ao cliente (GOMES; RIBEIRO, 2004, p.12). No
gerenciamento da cadeia de suprimentos esto todos os estgios envolvidos, direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, atingindo tambm
transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Dentro de cada organizao
como, por exemplo, em uma fbrica , a cadeia de suprimento inclui todas as funes
envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing,
operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento ao cliente, entre outras
(CHOPRA, 2004, p.3).
Dessa forma, a eficincia passa a ser parametrizada, passvel de avaliao por
meio de recursos de suporte como a tecnologia de informao e a modelagem
matemtica. Em termos operacionais, busca-se pela logstica alcanar a melhor relao
entre valor fornecido ao cliente e os custos gerados para essa tarefa. Assim, busca-se por
meio dela atingir um padro predefinido de qualidade de servio junto ao cliente por meio
de uma competncia operacional, equilibrando expectativas de servio e os gastos de
modo a alcanar os objetivos do negcio (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.23).
A logstica pode, contudo, ser uma ferramenta para obteno de vantagem
competitiva sustentvel. Isso consiste em fazer uso da melhor combinao possvel de
operaes, atingindo ou, em muitos casos mantendo elevados ndices de
produtividade e de valor percebido pelo cliente (CHRISTOPHER, 2002). Para alm da
cadeia de suprimentos SCM Suplly Chain Management , a logstica pode se inserir
como parte da filosofia de negcios (SVENSSON, 2002). Deve-se, para isso, analisar os
componentes dessa cadeia. A logstica est apoiada em atividades diversas, algumas
delas merecedoras de especial destaque.
O transporte elemento chave desse processo, inclusive e principalmente em
termos de custos, que podem representar dois teros do montante total de desembolso



7
atribudo logstica (BALLOU, 1993, p.24; BALLOU, 2006). Outro elemento o estoque.
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de
tempo (BALLOU, 1993, p.25; BALLOU, 2006). E, por isso, justifica de certa forma a
existncia de estoque de produtos anunciados ou em promoes, e at a proteo de
embalagens. A disponibilidade de produtos em quantidade para atender a demanda
fator fundamental. Erros de proviso podem causar srios transtornos para os clientes e
para a empresa, e podem anular resultados de anos de planejamento (BALLOU, 1993;
BALLOU, 2006).
Para tanto, considerada fundamental a ampla utilizao da tecnologia de
informao nesse gerenciamento. A tecnologia considerada fator fundamental para o
aumento da produtividade e a reduo do tempo de atendimento da demanda
(BOWERSON; CLOSS, 2001). Contudo, o clculo da produtividade em si pode colocar
em risco a sustentabilidade do negcio. No atual cenrio de competitividade, a qualidade
de servio se associa responsabilidade social. A considerao de fatores de
produtividade e eficincia deve estar associada de qualidade e responsabilidade nesse
clculo.
Nesse sentido, a gesto integrada comea a tomar ateno das organizaes.
considerada como vantagem competitiva sustentvel ou como uma viso sistmica do
negcio, como uma ideia de integrao da cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER,
2002). No entanto, atualmente congrega somente fornecedores e clientes. Pode utilizar
sistemas integrados, softwares de modelagem e simulao, bem como a comunicao
eletrnica entre as partes envolvidas, amplamente utilizados nas atividades logsticas. A
cadeia de suprimentos Supply chain management termo recente, mas deve envolver a
logstica integrada, destacando interaes logsticas que ocorrem entre as funes de
marketing, logstica e produo, propondo uma integrao com a estratgias
empresariais. Isso envolve fornecedores na gesto de estoques, integrando os fluxos
fsicos e lgicos. Envolve, tambm, a integrao de processos para atender de maneira
eficiente e eficaz o consumidor final (PIRES et al., 2001). Envolve, ainda, os materiais e
as informaes que fluem em sentidos opostos, tanto para um lado quanto para outro. A
reduo de estoques somente possvel com a substituio por um fluxo de informaes
mais veloz e eficiente (CHRISTOPHER, 2002; BALLOU, 2006). A vantagem sustentvel
est, sobretudo, em reduzir danos e impactos negativos durante o processo de
gerenciamento, o que permite ganhos no processo, como ganhos na preveno de danos
e reduo de riscos da gesto. A logstica pode ser sustentvel se inserida como parte da



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gesto estratgica da organizao e no conjunto da cadeia, merecendo compor valor com
reduo de danos e impactos negativos na gesto.
Nessa perspectiva, veremos os impactos em meio ambiente e sade e segurana
nesse processo, e o aspecto do Pensamento enxuto que pode ser aplicado.

Impactos ao meio ambiente, sade e segurana do trabalho

A preocupao sobre impactos ambientais dentro da logstica aparece de forma
mais evidente com a introduo do conceito de logstica reversa. A ateno com os fluxos
reversos ps-venda e ps-consumo, a necessidade de atendimento das questes legais e
a associao de estratgias de preservao ambiental com a imagem da empresa esto
dentro disso (LEITE, 2003). No entanto, mais do que explorar a valorizao e o
aproveitamento dos materiais j utilizados ou devolvidos pelos clientes, h medidas para
a no incidncia destes fluxos. A preocupao com a qualidade do servio fundamental
para a efetividade da empresa. Contudo, a otimizao dos fluxos materiais deve levar em
considerao o fornecimento de produtos em quantidade e qualidade que atendam s
necessidades do cliente.
Nesse sentido utiliza-se o instrumento da ecoeficincia, para evitar a produo e
circulao de bens em volumes desnecessrios, com o fornecimento de bens e servios a
preos competitivos, que satisfaam as necessidades humanas com qualidade de vida,
ao mesmo tempo em que se reduz progressivamente o impacto ambiental e o consumo
de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nvel, no mnimo, equivalente capacidade
de sustentao estimada do Planeta Terra (De SIMONE; POPOFF, 1997; WBCSD, 2003,
apud J APPUR, 2004, p.63). Neste aspecto, o transporte gerido com economia e
reduo de emisso de poluentes.
As precrias condies de trabalho de motoristas vm sendo tambm objeto de
ateno, na medida em que se trabalha sob presso de tempo e produtividade
estabelecidos pelo sistema. Castro (2004, p.34) aponta alguns aspectos comportamentais
e fisiolgicos que afetam os motoristas de carga envolvidos em acidentes de trnsito:

1) alteraes neurolgicas e psquicas, relacionadas com a senso-percepo,
com os mecanismos de integrao cortical e com a resposta motora adequada



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dos rgos efetores, provocados pela ingesto de bebidas alcolicas e de
drogas;
2) a ingesto de bebidas alcolicas e de drogas tambm pode ser causa e
consequncia de condutas agressivas e de atitudes temerrias por parte dos
motoristas;
3) o uso de medicamentos estimulantes, na busca de atender demandas e
exigncias crescentes, e para combater o sono e reduzir a sensao de fadiga,
tambm altera a senso-percepo e os reflexos condicionados em situaes
de emergncia;
4) fadiga e estresse do motorista, muitas vezes provocados por sobrecarga de
trabalho e esgotamento fsico, algumas vezes o levam a adormecer na direo.

Analisando dados da Associao Nacional dos Transportadores de Cargas
(ANTC) verifica-se que a carga mdia de trabalho dos motoristas brasileiros de 6,4 dias
por semana para motoristas de transportadoras e 6,2 dias por semana para os
autnomos. Isto representa uma jornada de trabalho de 93,3 e 92,5 horas de trabalho
semanais, respectivamente (OLIVEIRA; BENTO, 2003). Dados da Associao Brasileira
de Medicina de Trfego (Abramet) mostram que jornadas longas podem levar a perda de
concentrao no exerccio da atividade (2003, p.245).
J ornadas de trabalho irregulares e extensas podem expor motoristas a danos
sociais e de sade, levando o motorista ao isolamento social ou a adquirir o hbito de
fumar, beber ou consumir drogas (TEIXEIRA, 2005; FISCHER, 1991). O uso abusivo de
arrebites, supressores de sono, faz parte do quadro bastante grave do trabalho de
motoristas para enfrentar os problemas da fadiga. Alm disso, h fatores ligados ao
estresse presentes na ocorrncia de acidentes de trnsito (REAL, 2000), por hipertenso
e fadiga. E a queda dos ndices de acidente est associada a melhorias no trabalho do
motorista, como especializao e monitoramento das horas trabalhadas. Nesse sentido,
utiliza-se o instrumento de valorao econmica ambiental dos prejuzos causados por
acidentes e doenas do trabalho como contrapartida para investimentos, e recorre-se a
tecnologias para planejamento e monitoramento.
H, tambm, ferramentas tecnolgicas para melhoria de produtividade, buscando
processos otimizados, reduzindo desperdcios de tempo, ajustando percurso e atividade,
destacando o planejamento e o controle sistemtico. Softwares possibilitam
monitoramento das diversas reas do depsito, coordenando tarefas. Contudo, a maioria



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desses instrumentos torna o trabalho mais intenso, sem levar em conta os aspectos
motivacionais e de sade. Nesse ponto, h muito a ser feito na ampliao sistmica do
planejamento de tarefas e na configurao de sistemas de forma a conferir mais equilbrio
ao desenvolvimento do trabalho. Como alternativas, a empresa poderia avaliar os
impactos motivacionais, a reduo de doenas ocupacionais, o absentesmo e a melhoria
da imagem como contrapartidas mensurveis na perspectiva financeira.

O Pensamento Enxuto

O Pensamento Enxuto o princpio para a produo enxuta, como um instrumento
de gesto. Trata-se de novo paradigma de gesto, idealizado diante da atual grande
variedade de produtos em baixa escala, custo e qualidade. O enxugamento das
necessidades de recursos para operao leva a empresa a produzir com reduo de
trabalhadores no processo de fabricao, reduo de investimentos em ferramentas,
reduo de tempo para desenvolver novos produtos, reduo de estoques e de defeitos,
produzindo mais e com maior variedade de produtos.
O Pensamento Enxuto, em sntese, se aplica a toda a empresa. A gesto de
fornecedores tem preponderncia, considerados como uma extenso da empresa. So
envolvidos nos esforos de melhoria da qualidade e produtividade. Alguns pontos nas
relaes comprador-fornecedor, pelo modelo Lean Thinking, podem ser verificados, como:

1) Parcerias: no sistema Lean so buscadas relaes estveis e de longo prazo com
os fornecedores; um grande investimento feito na busca de ganhos mtuos,
transparncia e construo de confiana entre as partes;
2) Reduo da base de fornecedores: como decorrncia da busca por parcerias, um
ou dois fornecedores so escolhidos para cada famlia de produtos comprados;
3) Aprendizado mtuo: os fornecedores so envolvidos no desenvolvimento de
produtos, desde os estgios iniciais, e busca-se compreenso mtua dos
processos e troca de tecnologia, visando agregar mais valor aos produtos;
4) Esforo conjunto na reduo de desperdcios: esforos conjuntos so
desenvolvidos na identificao e eliminao de desperdcios, atravs de trocas de
informaes no desenvolvimento de produtos e no aperfeioamento de processos



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de produo e logstica; em geral o comprador apoia o fornecedor para que este
utilize princpios lean em sua produo;
5) Entregas e produo just-in-time: ao invs de pedidos baseados em
programaes, entrega pouco frequente e em grandes lotes, o pedido entre
comprador e fornecedor lean se d just-in-time, utilizando o sistema Kanban, que
solicita a entrega frequente (por exemplo, diria) de lotes pequenos, conforme o
efetivamente demandado; mais que isso, o fornecedor tambm encorajado a
implantar a produo just-in-time, caso contrrio os estoques simplesmente
migraro do recebimento do comprador para a expedio do fornecedor;
6) Qualidade garantida: num sistema just-in-time, a qualidade mandatria; caso um
lote seja rejeitado, a produo ser interrompida, pela quase inexistncia de
estoques; torna-se necessrio que o fornecedor tenha processos que garantam a
qualidade na produo, de forma a eliminar a necessidade de inspeo de
recebimento (WOMACK; J ONES; ROSS, 1992; COOPER; SLADMULDER, 1999,
apud FONTANINI; PICHI, 2003, p.2-3);
7) A preveno da autonomao outro preceito do programa que significa dar um
toque humano automao dos equipamentos. Para evitar danos que ocorrem
quando os sistemas funcionam autonomamente, o processo reorganizado para
ser interrompido quando houver um problema. conhecido em japons por
Jidoka.

Na Toyota, o programa Lean Thinking sustenta-se sobre dois pilares: reduo dos
desperdcios e aumento da produtividade (OHNO, 1997). Contudo, o modelo Pensamento
enxuto foi adaptado, na medida em que esses dois pilares precisam ser estruturados e
organizados para avanar sobre problemas que j no o so naquela empresa. So os
casos de acidentes, doenas ocupacionais, perdas de materiais e desperdcios de
recursos e de tempo que esto no processo produtivo. So pontos que no processo
produtivo japons j esto mais bem resolvidos. A preveno de danos, a reduo de
exposio dos trabalhadores a riscos e a reduo de tempo e desperdcios de materiais
devem fazer parte da gesto integrada.
Com isso, ganhos podem ser obtidos em segurana do trabalho diante da
necessidade competitiva (KINCAID, 2004). Isso se faz pela adequao de ferramentas de
preveno de acidentes e pela melhoria contnua dos processos, por treinamentos
constantes, organizao do ambiente e gesto visual. E a reduo de acidentes aparece



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como um dos benefcios gerados pelo pensamento enxuto. A questo ambiental foi
analisada pela EPA (Agncia de Proteo Ambiental Americana Environmental
Protection Agency), que desenvolveu metodologias para integrao dos objetivos de
reduo de resduos e melhorias do aproveitamento de recursos naturais. Em resumo,
eliminao de desperdcios, de excesso: produo, espera, transporte, processamento
desnecessrio, estoque, movimentao humana; tudo que demanda necessidade de
correes. E que produz lead time entre o pedido e a entrega, estoques, capital de giro,
espao, custos; tudo isso levando a aumento de produtividade e melhoria da qualidade.

PROCESSOS DE LOGSTICA NAS EMPRESAS

Foram analisadas cadeias de suprimentos de empresas de diversos ramos de
atividades que atuam dentro da perspectiva do Programa de Pensamento Enxuto. As
empresas foram classificadas pelo seu posicionamento na cadeia de suprimento, desde a
extrao de matria-prima at o consumidor final. Implantou-se nas empresas em estudo
o Programa de Pensamento Enxuto para se tornarem Empresas de Classe Mundial. Para
tanto, apresentam-se inicialmente os princpios: valor e desperdcio, fluxo de valor,
sistema puxado, nivelado e contnuo, Kanbans e Takt Time.
No primeiro princpio, valor e desperdcio, h cinco preceitos bsicos dos projetos
de melhoria desenvolvidos: 1. Especifique valor do ponto de vista do cliente final; 2.
Identifique o fluxo de valor para cada famlia de produtos; 3. Coloque o produto em um
fluxo contnuo; 4. Assim, o cliente pode puxar; e 5. Enquanto isso, voc busca a perfeio.
Para o entendimento de valor, uma pergunta bsica efetuada: O cliente est disposto a
pagar pelos desperdcios?. Assim, todos os projetos de melhoria e mudanas de
processos tambm buscam a eliminao dos desperdcios que os clientes no valorizam:
Produo em excesso; Espera; Transporte; Processamento desnecessrio; Estoque em
excesso; Movimentao humana e Correes.
O segundo princpio, fluxo de valor, representa o conjunto das aes necessrias
para trazer um produto passando por todos os fluxos essenciais, desde a sua concepo
at a entrega ao consumidor. Focaliza-se sobre o fluxo de produo, desde a demanda
do consumidor at a matria-prima (ROTHER; SHOOK, 2003). Todas as atividades do
processo so identificadas no Fluxo por cones que compe a Cadeia de suprimentos de
uma famlia de produtos. Elas podem ser observadas por trs etapas: 1. Etapas que



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agregam valor ao produto projetado e produzido; 2. Etapas que no agregam valor ao
produto, como por exemplo, inspees; 3. Etapas adicionais, que devem ser eliminadas
com urgncia, pois so apenas desperdcios. Ao acompanhar todo o processo, observam-
se os dois principais fluxos existentes, o fluxo de materiais e os fluxos de informao.
Cada etapa, de forma macro, representada por outro cone, onde so acrescentadas as
informaes de tempo e frequncia. Assim construdo o mapa do fluxo de valor,
conforme se exemplifica na Figura 1.

Figura 1 Mapa de Fluxo de Valor

Fonte: Ohno, adaptado por Oda, 2008.

Com o fluxo de valor mapeado, desenvolvem-se os planos de melhoria, onde os
desperdcios so eliminados ou minimizados. O mapa desenhado representa o processo
melhorado, que serve como base para a mudana dos processos de produo e logstica.
A partir disso, os projetos so subdivididos em etapas de implementao. Para atingir os
objetivos do pensamento enxuto necessrio puxar a produo por meio de sinais da



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demanda. No conceito just-in-time difundido pela Toyota, toda a cadeia de suprimentos
deve fornecer o que preciso somente na hora em que for necessrio.
Outro princpio o nivelamento da produo. O nivelamento busca a reduo
dos tamanhos dos lotes, aumentando a frequncia de set-ups de mquinas (OHNO,
1997). Esse pensamento segue o perfil de consumo atual, que exige uma personalizao
maior. Para atingir esse objetivo, prope-se a utilizao de kaizens de sistema para
introduzir a programao de produo Lean. Implementar a produo nivelada e puxada
em diversos fluxos de valor e em recursos de produo compartilhados leva a empresa a
tomar uma srie de decises, afetadas por fatores como nvel atual da estabilidade do
processo, extenso do lead time de manufatura e natureza e frequncia dos pedidos dos
clientes (SMALLEY, 2003).
O princpio sistema nivelado e puxado pode ser aplicado em qualquer tipo de
empresa. Permite a estabilizao do ritmo e da consistncia da produo dentro das
fbricas. O ambiente fica propcio para a utilizao de kanbans. Depois que os sistemas
puxados e nivelados so implantados, as tarefas de operar clulas de acordo com o takt
time e de fazer o material fluir entre as localizaes tornam-se muito mais simples
(SMALLEY, 2003). O quarto princpio, o Kanban, em japons significa carto ou sinal.
um sistema simples, que autoriza o ressuprimento por meio de elementos visuais.
Serve para operacionalizar o controle puxado. O recebimento de um kanban dispara a
movimentao, produo ou suprimento de uma unidade. uma ferramenta com a
finalidade de instruir o processo precedente a enviar mais, controlar visualmente as reas
de superproduo e falta de sincronizao, alm de contribuir para a melhoria continua
(kaizen). Esse nmero de kanbans deve ser reduzido com o tempo (SLACK, 2003).
O quinto princpio, o Takt time, o tempo de trabalho efetivamente disponvel, ou
seja, sincroniza o ritmo da cadeia de produo ao ritmo das vendas, e calcula-se atravs
da seguinte frmula:

Tempo de trabalho disponvel x
Takt time = _________________________________
Volume de demanda do cliente y

x
___ = tempo takt = z minutos
y



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Produzir dentro de z minutos, o Takt Time, evita desperdcio de tempo e recursos
no processo de produo.

As ferramentas na cadeia de suprimentos

O pensamento enxuto difundido por meio de um ciclo de workshops estruturados
de forma a difundir os conceitos tericos e desenvolver projetos de melhoria. Trata-se de
ferramenta desenvolvida pelo grupo selecionado, normalmente gerentes e supervisores,
responsveis por organizar e difundir as novas ideias para sua equipe, bem como
desenvolver e implantar projetos dentro dos princpios. O papel de cada um no projeto
definido:

1) Direo: Estabelecimento de metas, prioridades, validao de estados futuros e
planos de ao; sponsors;
2) Gestores: Agentes de Mudana liderana do processo em suas Unidades;
3) Participantes dos treinamentos: absoro do conhecimento, abertura para quebra
de paradigmas, proposio das mudanas; na continuidade, implementaro as
mudanas e sero multiplicadores;
4) reas funcionais: apoio na concepo e na implementao.

Os projetos so realizados a partir do desenho dos Mapas do Fluxo de Valor, que
demonstram o estado atual e o estado futuro pretendido pela empresa com a implantao
do programa e a eliminao dos desperdcios. A cada projeto desenvolvido so criados os
Relatrios A3 correspondentes, com metas e objetivos, indicadores, a situao atual e a
pretendida, responsveis e cronograma.
Os objetivos dos A3 so compostos por seis itens:

1) Eliminar desperdcios e consequentemente reduzir o Lead Time;
2) Reduzir estoques sem afetar o atendimento;
3) Ocupar melhor a mo de obra operacional;
4) Aumentar a eficincia dos processos;
5) Reduzir os custos;



16
6) Divulgar e implantar a cultura de reduo dos desperdcios.

As metas estabelecidas, normalmente para um perodo de dois anos, de forma
geral so compreendidas por oito itens:

1) Reduo do lead time em 30 a 80%;
2) Reduo de estoques em 30 a 80%;
3) Capital de giro: giros de at 25x/ano;
4) Entregas no prazo atingindo 98 a 99%;
5) Reduo de espao em 30 a 50%;
6) Aumento de produtividade em 10 a 60%;
7) Redues de custos em 10 a 30%;
8) Melhoria sensvel da qualidade.

Todas as plantas envolvidas desenvolvem controles sobre os resultados obtidos,
para a atualizao dos relatrios. Caso haja algum desvio de objetivos, realiza-se uma
correo do plano. A ferramenta utilizada o ciclo PDCA. Cada empresa nomeia um
membro para represent-la no comit executivo, que periodicamente discute os
resultados e difunde as melhores prticas. Na cadeia estudada, anualmente os projetos
do programa de logstica de destaque so apresentados no Congresso que rene todos
os executivos principais das empresas. Sistematicamente o comit realiza visitas s
empresas e tambm auditorias, com o objetivo de monitorar o estado de desenvolvimento
e consolidao do programa.

Avaliao das melhorias desenvolvidas

No programa desenvolvido dentro das dez empresas analisadas verificaram-se
melhorias sensveis, demonstradas pelos ganhos proporcionados pelo programa e pela
correspondente contribuio para a Sade e Segurana do Trabalho e para o Meio
Ambiente. O Quadro 1 mostra dez pontos obtidos, com ganhos nos processos, reduo
de danos e riscos em sade e segurana do trabalho indicados como contribuies em
SST e reduo de impactos ambientais indicados como contribuies em MA. Foram
consolidados os dados das empresas em dez pontos, a saber: 1. Reutilizao de Paletes;



17
2. Troca de Tambores por Contineres; 3. Produtividade no abastecimento de linha; 4.
Reduo de retrabalho; 5. Reduo no tempo de set-up (preparao) de mquina; 6.
Mudana de layout da Armazenagem ; 7. Reorganizao da Armazenagem de Bags;
8. Melhoria no fluxo de Materiais; 9. Melhoria na Distribuio Varejista; e 10. Integrao
na Cadeia de Suprimentos.

Quadro 1 Consolidao de Ganhos no processo, para SST e para MA
Caso de Melhoria
com Projeto Lean
Ganhos no
Processo
Contribuies para a
SST
Contribuies para o
MA
1. Reutilizao
de Paletes
1.100 paletes
(47%);
60 m de rea;
Reduo do uso
de empilhadeiras.
Reduo do risco de
queda das pilhas;
Melhorias das
condies de
circulao das
empilhadeiras;
Menor trfego.
720 rvores
preservadas por ano;
Economia de
combustvel e insumos
das empilhadeiras;
Reduo de emisses
da empilhadeira.
2. Troca de
Tambores por
Contineres
Economia de R$
200 mil com
tambores e seu
descarte;
Reduo de
estoques.
Reduo dos riscos
ergonmicos do
manuseio de
tambores;
Reduo do risco de
queda dos tambores.
Eliminao do
descarte dos
tambores;
Eliminao dos
resduos de tinta.
3. Produtividade
no abastecimento
de linha
Aumento de
produtividade em
20%.
Reduo dos riscos
ergonmicos com o
fim dos
agachamentos,
esforo muscular
esttico e postura
incorreta e viciosa;
Reduo do risco de
queda das peas.
No mapeado.



18
Caso de Melhoria
com Projeto Lean
Ganhos no
Processo
Contribuies para a
SST
Contribuies para o
MA
4. Reduo de
retrabalho
Reduo de 80%
do retrabalho.
Reduo do esforo
muscular;
Melhoria da postura no
trabalho;
Reduo do risco de
queda do contra-
flange.
Reduo de refugos;

Economia de recursos
com reduo de
estoque.
5. Reduo no
tempo de set-up
(preparao) de
mquina
O tempo mdio de
set-up caiu em
75%, passando de
120 minutos para
30 minutos.
Reduo dos riscos de
queda e de
esmagamento dos
dedos;
Melhoria da
ergonomia, com
correo de postura
na tarefa.
No mapeado.
6. Mudana de
layout da
Armazenagem

Ganhos de
produtividade
estimados em R$
30 mil.
Eliminao de duas
escadas e do risco de
queda do operador;
Reduo do percurso
caminhado para
abastecimento da
linha.
No mapeado.



19
Caso de Melhoria
com Projeto Lean
Ganhos no
Processo
Contribuies para a
SST
Contribuies para o
MA
7. Reorganizao
da Armazenagem
de Bags
R$ 596 mil
economizados em
produtividade,
estoques e
insumos.
Reduo dos riscos de
queda dos bags;
Eliminao do risco de
trabalho em altura.
Melhoria da
visibilidade e
condies de
circulao, reduzindo
o risco de
atropelamentos.
Reduo do p.
Reduo do descarte
de produtos vencidos;
Reduo do risco de
vazamento de leo;
Reduo do consumo
de combustvel e
emisses da
empilhadeira
descartada;
Reduo da poeira.
8. Melhoria no
fluxo de Materiais
Reduo da
distncia
percorrida de
1.764 metros para
612 metros,
reduo de
65,30%;

Ganho de 56,84%
no abastecimento
dos armazns,
reduzindo o
percurso mensal
de 1.900 km para
820 km.
Reduo do trfego;

Reduo do risco de
atropelamentos por
empilhadeira;

Estabelecimento de
percursos e horrios
fixos e sinalizados.
Reduo do consumo
de combustvel e
insumos;

Reduo de emisses
de gases e fuligem.



20
Caso de Melhoria
com Projeto Lean
Ganhos no
Processo
Contribuies para a
SST
Contribuies para o
MA
9. Melhoria na
Distribuio
Varejista
Reduo do
tempo de
descarga de 40
minutos para 17
minutos, ganho de
40% em
produtividade;
Ganhos de
produtividade de
35% na separao
de produtos;
Reduo de 20%
do nmero de
viagens do trator;
Reduo de uma
empilhadeira.
Reduo do risco de
atropelamento nas
manobras do
caminho;
Reduo do risco de
queda dos produtos e
tombamento do
veculo;
Reduo do risco de
trabalho e altura;
Reduo de riscos
ergonmicos.
Reduo do consumo
de combustvel e
insumos da
empilhadeira e do
trator;
Reduo das
emisses de gases e
fuligem;
Eliminao da
necessidade de 66%
dos paletes utilizados
na separao.
10. Integrao na
Cadeia de
Suprimentos
Reduo do lead
time em 1 dia;
Reduo do
tempo de carga e
descarga em 40%.
Reduo dos riscos de
queda de produtos;
Reduo dos riscos de
esmagamento das
mos.
Reduo do descarte
de produtos
quebrados.

Verificaram-se onze contribuies geradas pelo programa:

1) Reduo nas movimentaes de Pessoas; de Empilhadeiras e de Caminhes;
2) Reduo no tempo de realizao do processo como um todo;
3) Reduo no custo de trabalho e retrabalho, de transporte, deslocamento de
materiais e perda de mercadorias;
4) Reduo no tempo de trabalho, de retrabalho, tempo de atendimento, tempo do
processo produtivo desde a produo entrega do produto ao consumidor final;
5) Melhoria no atendimento ao cliente, como prazos confiveis;



21
6) Reduo de reclamaes de clientes;
7) Reduo de estresse no atendimento a cliente;
8) Reduo de riscos de acidentes em todas as atividades;
9) Melhoria da qualidade pela melhoria ergonmica;
10) Reduo de impactos ambientais pela reduo do descarte de produtos, de
perdas de materiais, de combustvel, do uso de equipamentos e mquinas, do
transporte e deslocamento de mercadorias;
11) Economia de recursos e materiais, evitando superproduo e estoque.

Verificou-se que as mudanas nos processos decorrentes do Programa de Pensamento
Enxuto possibilitaram a reduo dos ndices de acidente. O processo de elaborao do
Mapeamento de Fluxo de Valor possibilita eliminao de desperdcios, com reduo de
atividades, tempo e recursos desnecessrios. Com isso, h reduo de movimentos,
trabalho, transportes e estoques, com ganhos econmico-financeiros e ambientais. Com o
ritmo definido, melhorando a ateno do operador na execuo da tarefa, com segurana
e melhor ergonomia, o trabalho mais bem organizado. Graas s melhorias implantadas
com os Kainzens, houve reduo de horas extras, reduo do ritmo estressante de
trabalho, eliminao da quantidade de retrabalhos e menor exposio a carga intensiva e
excessiva e estresse. Houve mudanas nas operaes, com foco na flexibilidade e no set-
up rpido, com operaes multifuncionais e rotao planejada de tarefas, prevenindo
exposio a esforos repetitivos, prevenindo doenas ocupacionais. Incentivou-se,
tambm, a utilizao de dispositivos prova de erros, tambm denominada de poka-yoke
(NICOLA, 2008).
A atuao na cadeia estendida, a sinergia entre unidades clientes-fornecedoras, com
integrao de processos, eliminou o retrabalho e provocou melhoria no manuseio. A
avaliao comparativa da evoluo dos indicadores em relao ao perodo anterior ao
programa mostra, assim, ganhos. A taxa de frequncia de acidentes com afastamento,
apresentada de forma consolidada pelo mesmo grupo de empresas, grande indicador,
como mostra a Figura 2. Verificou-se que, medida da implantao do programa, a taxa
de frequncia de acidentes com afastamento reduzia-se. Foi comparada a Taxa de
frequncia de acidentes TF1 dos locais que desenvolveram o programa em relao aos
locais fora do programa. O ndice de Taxa de Frequncia de acidentes com afastamento
(TF1) do programa ficou na ordem de 0,57, e nos fora do programa o ndice ficou na
ordem de 1,50. Isto significa uma reduo de acidentes em quase um tero do total. A



22
Taxa de Gravidade (TG) entre as plantas mostra que a diferena foi notria. Plantas com
o modelo implantado tinham TG igual a 0,09, e aquelas que no iniciaram o programa,
0,24. Houve, tambm, reduo em cerca de um tero do total.

Figura 2 Comparativo entre status de implantao, Taxa de Frequncia de
Acidentes e Taxa de Gravidade

Fonte: Oda, 2008.

O foco das melhorias no Gemba, cho de fbrica e de operaes, com as
eliminaes de movimentos, melhoria da manuteno, instalao de dispositivos poka-
yoke, balanceamento e padronizao do trabalho, reduo do nmero de equipamentos
de movimentao e definio de rotas, levou a uma consequente reduo dos desvios
ocorridos na rotina antes da mudana, e essa reduo levou a melhoria em patamares
mais estratgicos, reduzindo problemas de qualidade, necessidade de horas extras e
atrasos de entregas.
Isso mostra que possvel reduzir acidentes com um trabalho mais enxuto,
realizado de forma organizada, com menor quantidade de equipamentos e menor
deslocamento, movimentao e esforo fsico. Em nenhuma houve acidente com
afastamento (TF1) aps as modificaes de processos realizadas. Os resultados obtidos



23
demonstram uma efetividade do programa tanto no que tange sade e segurana do
trabalho como na contribuio ambiental. A mentalidade enxuta parte de uma filosofia
de gesto pode ser direcionada ao processo produtivo, e se constituir como contribuio
de ferramenta de gesto integrada.

CONSIDERAES FINAIS

Pela avaliao da implantao do Programa de Pensamento Enxuto adaptado do
modelo baseado no Lean Thinking verificaram-se ganhos com mudanas de processos
operacionais, relacionados a economia de recursos, redues de estoque, redues de
lead time de atendimento de pedidos e eliminao ou minimizao das fontes dos
desperdcios. Os ganhos financeiros e de produtividade aparecem com a organizao do
ambiente do trabalho e a reduo de tarefas e movimentos desnecessrios. Foram
mapeados os benefcios, com reduo de resduos e economia de recursos naturais,
como diminuio do nmero de paletes, reduo de emisses com a reduo de trfego,
da distncia percorrida e do nmero de veculos utilizados. A anlise dos indicadores
relativos evoluo da Taxa de Frequncia (TF) e da Taxa de Gravidade (TG) de
acidentes durante o perodo estudado, em relao ao perodo anterior, mostrou queda
proporcional evoluo do programa. H, ainda, ganhos relacionados motivao do
trabalhador. O trabalho pode ser mais racionalizado, com melhor compreenso do
operador de suas atividades, quando ele participa do desenvolvimento do processo.
Isso mostra que melhorias estruturadas do ambiente de trabalho, organizado e
sinalizado, caractersticas dos ambientes enxutos, contribuem para uma gesto mais
sustentvel. Os resultados, portanto, sugerem que a filosofia da mentalidade enxuta pode
significar contribuio para processos de gesto integrada, para a obteno simultnea de
resultados positivos em relao a produtividade, sade e preveno de riscos ambientais
e ocupacionais. Isso faz que o programa possa ser considerado como de logstica
sustentvel e com importante contribuio para a gesto. Todavia, h que levar em conta
que uma das limitaes deste estudo a no apresentao de ganhos ambientais
corporativos ou inter-relacionados. As contribuies foram avaliadas somente com foco na
logstica e no perodo estudado, dentro do conjunto das reas estudadas de forma direta,



24
e quando foi possvel quantificar os ganhos durante o perodo do desenvolvimento dos
programas em cada uma das empresas.

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