UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO
LEAN CONSTRUCTION: PRINCPIOS
BSICOS E EXEMPLOS
Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS
2
1 INTRODUO
Desde meados dos anos 80 tem se observado no pas um forte movimento no setor no
sentido de aplicar os princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total (Total
Quality Management TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-
se ao desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como meio para
alcanar um maior nvel de controle sobre seus processos produtivos, como tambm
com o objetivo final de obter certificao segundo as normas da srie ISO9000.
Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor, a filosofia do TQM atende
apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus
conceitos, princpios e ferramentas no contemplam, com a devida profundidade,
questes relacionadas eficincia e eficcia do sistema de produo. Em funo
destas limitaes e tambm pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o
TQM na indstria como uma soluo global para toda a organizao, esta filosofia vem
sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos anos.
Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem sendo construdo para a
gesto de processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero
de acadmicos tanto no pas como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns
conceitos e princpios gerais da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do
setor. Este esforo tem sido denominado de Lean Construction, por estar fortemente
baseado no paradigma da Lean Production (Produo Enxuta), que se contrape ao
paradigma da produo em massa (Mass Production), cujas razes esto no
Taylorismo e Fordismo.
As idias deste novo paradigma, em realidade, surgiram no J apo nos anos 50, a
partir de duas filosofias bsicas, o prprio TQM e tambm o Just in Time (J IT), sendo o
Sistema de Produo da Toyota no J apo a sua aplicao mais proeminente (Shingo,
1986). Assim, seus conceitos e princpios bsicos surgiram na prpria indstria,
principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento
entre acadmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de
dissemin-lo nos mais diversos setores de atividade econmica.
No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo foi marcado pela publicao
do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry
por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do
qual foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction, engajado na
adaptao disseminao do novo paradigma no setor da construo civil em diversos
pases. Recentemente foi realizado em Gramado RS a 10
a
Conferncia Anual do
IGLC (ver site http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10).
No presente artigo
1
so apresentados alguns conceitos e princpios bsicos de gesto
da produo cujo conhecimento necessrio para entender a produo enxuta. De
forma facilitar a compreenso dos mesmos, so apresentados alguns exemplos de
aplicao na construo civil.

1
Este texto um extrato da publicao "Lean construction: diretrizes e ferramentas para o
controle de perdas na construo civil" (ISATTO et al., 2000).
3
2 BASE CONCEITUAL
A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production
principalmente conceitual. A mudana mais importante para a implantao do novo
paradigma a introduo de uma nova forma de entender os processos.
O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como
um conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais,
informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura,
revestimentos) ou final (edificao), conforme ilustra a Figura 1. Por esta razo, o
mesmo tambm denominado de modelo de converso.
Figura 1. Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional
Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:
a) O processo de converso pode ser subdividido em sub-processos, que tambm
so processos de converso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode ser
subdividida em execuo de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e
lanamento do concreto;
b) O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no
esforo de minimizao do custo de cada sub-processo separadamente; e
c) O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou
valor) dos seus insumos.
Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos convencionais, que so
tipicamente segmentados por produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes,
portas, etc.), e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente representadas
apenas as atividades de converso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de
obra em geral representam explicitamente a seqncia de atividades que agregam
valor ao produto, tambm denominada de fluxo de montagem de uma edificao.
As principais deficincias do modelo de converso so as seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compem os fluxos fsicos entre as
atividades de converso (fluxos de materiais e de mo de obra), as quais no so
explicitamente consideradas. Ao contrrio das atividades de converso, estas
atividades no agregam valor. Em processos complexos, como o caso da
construo de edificaes, a maior parte dos custos originada nestes fluxos
fsicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros (67%) do tempo gasto pelos
trabalhadores em um canteiro de obras esto nas operaes que no agregam
valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc;
Produtos Matrias primas
Processo de produo
Subprocesso A Subprocesso B
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b) O controle da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos sub-
processos individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma
excessiva nfase em melhorias nas atividades de converso, principalmente
atravs de inovaes tecnolgicas, pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de
outras atividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global.
Por exemplo: a introduo de um novo sistema de vedaes verticais em uma
obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da
atividade execuo de paredes, mas pode ter um impacto relativamente
pequeno na melhoria da eficincia do processo como um todo, se no houver
uma reduo significativa no tempo gasto em atividades que no agregam
valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes
subseqentes, etc.
c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com
grande eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se
considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande
eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos
de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de
estrutura pode executar com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie
de concreto das lajes, o que, ao invs de facilitar o trabalho das equipes
subseqentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de
aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser
colocado.
O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua vez, assume que um processo
consiste em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o
mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou
converso) e inspeo (Figura 2). As atividades de transporte, espera e inspeo no
agregam valor ao produto final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo,
quando as especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um
processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de
processamento foram executadas sem agregar valor.
evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra
implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as
mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da
produo.
Figura 2. Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo
Enxuta. O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no
sendo inerente execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando
as atividades de processamento transformam as matrias primas ou componentes nos
produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
Movimento Espera Processa
mento
Inspeo Movimento
Rejeitos
Retrabalhos
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O modelo de processo da Figura 2 aplicvel no s a processos de produo, que
tm um carter fsico, mas tambm a processos de natureza gerencial, tais como
planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais,
ao invs de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo de
informaes (fluxo de informaes).
Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada so as
informaes relativas s necessidades dos clientes e as caractersticas do terreno,
que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto (arquitetnico,
estrutural, instalaes, etc.).
Figura 3. Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho
Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informaes, existe um
outro tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado,
denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes
realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-
se ao trabalho realizado por equipes ou mquinas. A Figura 3 ilustra a diferena entre
o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operaes) num sistema de
produo. interessante salientar que algumas operaes podem estar fora do fluxo
de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza, etc. Por
outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso
de espera (estocagem) de materiais.
Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios
para a gesto de processos, alguns dos quais esto apresentados a seguir, com base
no trabalho de Koskela (1992).
3 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS
3.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR
3.1.1 DEFINIO:
Este um dos princpios fundamentais da Construo Enxuta, segundo o qual a
eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s
atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm
pela eliminao de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a
PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E
Bloco Cimento Areia Cal
1
2
1
2 2 2
1 1
Argamassa ci+ca+ar
Alvenaria
1
3 3 3 3
4 4
4 4
5
6
2
7 3
4
CONVENO:
Fluxo de Pessoas
(Operaes)
Fluxo de Materiais
(Processo)
Transporte
Inspeo
Estoque
1
6
eficincia de um determinado processo no s atravs da melhoria da eficincia das
atividades de transporte de materiais, mas principalmente atravs da eliminao de
algumas destas atividades.
Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser
levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente
final de forma direta, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como,
por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de
dispositivos de segurana.
3.1.2 COMO APLICAR:
A maioria dos princpios seguintes est, de alguma forma, relacionada meta de
reduzir a parcela das atividades que no agregam valor. Em geral o primeiro passo
para atingir este objetivo explicitar as atividades de fluxo, por exemplo atravs da
representao do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser
controladas e, se possvel, eliminadas.
3.1.3 EXEMPLO:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no
bombeamento de argamassa (Figura 4) permite que o servente realize uma atividade
que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invs de simplesmente segurar o
mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.
Figura 4. Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega
valor
3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DA CONSIDERAO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES
3.2.1 DEFINIO:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta, uma vez que est relacionado
ao conceito de processo como gerador de valor. Este princpio estabelece que devem
ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta
informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.
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3.2.2 COMO APLICAR:
A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do processo, identificando
sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estgio do mesmo.
3.2.3 EXEMPLO:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados
relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo, atravs
de pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes ps-ocupao
de edificaes j entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos
projetistas atravs de planilhas e reunies ao longo das vrias etapas do processo de
projeto, desde a concepo do empreendimento at o detalhamento do projeto.
No processo de produo, este princpio pode tambm ser aplicado, se as equipes de
trabalho subseqentes de um processo forem consideradas como clientes internos do
mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve
levar em conta no seu trabalho as tolerncias dimensionais necessrias para que os
processos de execuo de alvenaria e revestimentos no sejam dificultados. Neste
sentido, importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam
explicitamente identificados e comunicados equipe de estrutura.
3.3 REDUZIR A VARIABILIDADE
3.3.1 DEFINIO:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo:
a) Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do
processo. Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais.
b) Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo.
Exemplo: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao
longo de vrios ciclos.
c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes
de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam
mudanas de projeto da edificao.
Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da
variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em
geral traz mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s
especificaes previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que
executa alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes
dimensionais.
Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no
agregam valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas
seguintes razes:
a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes.
Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra
frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a
equipe de alvenaria foi deslocada para a execuo de chapisco em outra frente de
trabalho, pois houve atraso na execuo da estrutura.
b) No aceitao de produtos fora de especificao pelo cliente, resultando em
retrabalhos ou rejeitos.
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3.3.2 COMO APLICAR:
No contexto da construo civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em
funo do carter nico do produto e das condies locais que caracterizam uma obra,
da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo controlado pelo homem, e
da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta
variabilidade pode ser eliminada, principalmente atravs da padronizao de
processos. Existe uma parcela desta variabilidade que no pode ser removida,
cabendo gerncia de produo minimizar os efeitos nocivos da mesma.
3.3.3 EXEMPLO PRTICO:
Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de execuo de instalaes
hidrossanitrias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-
se assim a incidncia de retrabalhos. A padronizao de processos envolve tambm o
treinamento dos envolvidos com base nos padres definidos pela empresa, e o
planejamento e controle adequado da execuo, no qual definido o seqenciamento
das tarefas e so disponibilizados os recursos necessrios.
3.4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO
3.4.1 DEFINIO:
A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O
tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte,
espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto. A
aplicao deste princpio est fortemente relacionada necessidade de comprimir o
tempo disponvel como mecanismo de forar a eliminao das atividades de fluxo.
Alm disto, a reduo do tempo de ciclo traz outras vantagens:
a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de
obras, as equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto de
unidades, caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades
so entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do
empreendimento. Alm disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de
entrega uma dimenso competitiva importante, pois os clientes necessitam dos
produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construo de shopping
centers e fbricas).
b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados
em estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a
diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e do
uso do espao fsico disponvel.
c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe
menos sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros
apaream mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos
problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser aproveitado
para melhoria do processo na execuo das unidades posteriores.
d) A estimativa de futuras demandas so mais precisas: como os lotes de
produo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa
trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o sistema de
produo mais estvel.
e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de demanda:
pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem
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elevar substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas
podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes.
3.4.2 COMO APLICAR:
A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de aes, tais como:
a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo;
b) Concentrao do esforo de produo em um menor nmero de unidades (lotes
menores), atravs do planejamento e controle da produo;
c) Mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando
interdependncias entre as mesmas de forma que possam ser executadas em
paralelo.
3.4.3 EXEMPLO PRTICO:
Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura 5, para a execuo de um
empreendimento hipottico. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a
segunda. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem
produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o
potencial para a aplicao do efeito aprendizagem maior e uma maior flexibilidade
pode ser oferecida nos lotes finais. Alm disso, os erros, que porventura venham a
ocorrer nos lotes iniciais aparecero mais rapidamente no segundo caso, e podero
ser corrigidos nos lotes subseqentes.
ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)
Etapa
Perodo
1
Perodo
2
Perodo
3
Perodo
3
Perodo
4
Perodo
5
Perodo
6
Perodo
7
Perodo
8
A
B
C
D
ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)
Etapa
Perodo
1
Perodo
2
Perodo
3
Perodo
3
Perodo
4
Perodo
5
Perodo
6
Perodo
7
Perodo
8
A
B
C
D
Figura 5. Duas formas de planejar uma mesma obra (hipottica)
3.5 SIMPLIFICAR ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES
3.5.1 DEFINIO:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos
racionalizados. Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo,
maior tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em
funo das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo
no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e
tambm pelo fato de que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a
possibilidade de interferncias entre as equipes.
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3.5.2 COMO APLICAR:
Existem vrias formas de atingir a simplificao, como, por exemplo:
a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o nmero de etapas para a
execuo de um elemento da edificao;
b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior nmero de equipes
especializadas;
c) Planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar
interdependncias e agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Alm disso,
a disponibilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e informaes em
locais adequados tende a eliminar ou reduzir a ocorrncia de movimentaes e
deslocamentos desnecessrios provocadas por interrupes na tarefa.
3.5.3 EXEMPLO:
A Figura 6 apresenta duas alternativas para a execuo de vergas. No caso da verga
pr-moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos pois o prprio
pedreiro pode posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga
moldada no local, o processo de execuo de alvenaria precisa ser interrompido,
resultando em atividades que no agregam valor.
Figura 6. Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria
3.6 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SADA
3.6.1 DEFINIO:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo
como gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos
produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos
mesmos. Embora este princpio parea contraditrio com o aumento da eficincia,
muitas indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis elevados de
produtividade.
3.6.2 COMO APLICAR:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como:
a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do tamanho dos lotes;
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b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanas na
demanda;
c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel.
d) Utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem
grandes nus para a produo.
3.6.3 EXEMPLO:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio adiam a definio do projeto e,
em alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso acartonado
de algumas unidades. Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto,
dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do
sistema de produo.
3.7 AUMENTAR A TRANSPARNCIA DO PROCESSO
3.7.1 DEFINIO:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de
serem identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta a
disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o
trabalho. Este princpio pode tambm ser utilizado como um mecanismo para
aumentar o envolvimento da mo de obra no desenvolvimento de melhorias.
3.7.2 COMO APLICAR:
Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de processos, incluindo:
a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e tapumes;
b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalizao luminosa, e
demarcao de reas, que disponibilizam informaes relevantes para a gesto da
produo;
c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visveis atributos do
processo, tais como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.;
d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais como o Programa 5S.
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3.7.3 EXEMPLO PRTICO:
A Figura 7 apresenta um dispositivo de controle de utilizao do espao que mantm o
ambiente de trabalho transparente, suscetvel observao.
Figura 7. Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos
4 BIBLIOGRAFIA
ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T.; DE CESARE, Cludia M.; HIROTA,
Erclia H. & ALVES, Thas C.L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o
controle de perdas na construo civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Srie
SEBRAE Construo Civil, Vol. 5.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction.
Stanford, EUA, CIFE, agosto 1992. Technical Report N
o
72.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de
produo; trad. Eduardo Schaan, 2 edio - Porto Alegre, Artes Mdicas, 1996.
5 SITES DE INTERESSE
International Group for Lean Construction: http://cic.vtt.fi/lean
Lean Construction Institute (EUA): http://www.leanconstruction.org
X Conferncia do IGLC: http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10
Infohab (artigos em portugus sobre Lean Construction):
http://www.infohab.org.br