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IDENTIFICAO DOS FATORES DE MOTIVAO DOS FUNCIONARIOS

DA OURICAR OURINHOS/SP

Joanelisa Adami Cantarello
1

Orientador: Gilmar Milewski Lucena
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RESUMO
Apesar da motivao ter vrias definies, haja vista que h inmeros autores sobre o tema, em geral ela
definida como uma necessidade, seja fisiolgica, seja de segurana, social, de estima, de auto-realizao, de
valorizao, de relao interpessoal e outras, as quais so almejadas pelos indivduos e os motivam a realizar
comportamentos que as satisfazem, no entanto, haver situaes em que elas sero compensadas ou no
satisfeitas, o que se traduz no ciclo motivacional. Diversas so as teorias cujo objetivo explicar como os seres
humanos podem ser motivados, a ttulo de exemplo, teoria de Maslow, de existncia-relacionamento-
crescimento, das trs necessidades especficas, dos dois fatores, do estabelecimento dos objetivos, de reforo, da
eqidade e da expectncia. Com o escopo de descobrir como est a motivao dos empregados da Ouricar,
realizou-se uma pesquisa, a qual foi aplicado aos gerentes de peas, servios, veculos seminovos e novos, sem
contar nos demais funcionrios da organizao. A partir da referida inquirio, elaborou-se um plano para que os
colaboradores atinjam a motivao necessria e, conseqentemente, melhore a produtividade da sociedade e a
qualidade de vida.
Palavras-chave: Motivao, Pesquisa, Plano de Ao.



ABSTRACT

Despite the existence of several definitions for motivation, and since there are countless authors about the
theme, in general, its known as a need. Even being physiological, of safety, social, of esteem, self-
accomplishment, of appreciation, interpersonal relationship and others, which are all aimed by the individuals.
This motivation usually leads people to accomplish some behavior that satisfies these necessities. However,
there will be situations that will be compensated or not satisfied, and then we have the Motivational Cycle.
There are several theories whose goal is to explain how the human beings can be satisfied, for example,
Maslows Theory about existence, relationship and growing, about the three specific needs, about the factors of
goals establishment, about reinforcement, about equity and expectance. Aiming finding out how Ouricar
employees motivation was, a research directed to the auto-pieces services, new and semi-new vehicles
managers and other co-workers in the company was made. Based on these data, an action plan was developed
in order to help the collaborators reach enough motivation and as consequence, improve the societys
production and quality of life.
Key words: Motivation, Research, Action-plan.




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Joanalisa Adami Cantarello Dentista, Gerente Administrativa e aluna do Curso Superior de Tecnologia em
Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Estcio de S de Ourinhos-SP.
2
Gilmar Milewski Lucena Administrador de Empresas, Psiclogo, Professor Universitrio e Coordenador do
Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Estcio de Ourinhos-SP.
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1 INTRODUO

Considerando que a motivao o esforo em direo a um objetivo, desta
forma que vamos descobrir o que motiva os funcionrios da Ouricar.
Vrias so as teorias de motivao, no entanto, ser elucidado aos empregados
da Ouricar que a motivao inata ao seu prprio ser, sendo que aqueles que j a
desenvolveram resta apenas mant-la, e, aos que no a descobriram, cabe empresa indicar os
meios para que a descubra dentro de si e a desenvolva.
No segundo captulo abordou-se a definio da motivao, trazendo para isso
entendimentos de vrios escritores.
Em seguida, para melhor explicar o surgimento da motivao no ser humano,
tratou-se do ciclo motivacional.
Na seqncia, elucidou-se as teorias sobre a motivao, ou seja, teoria de
Maslow, da existncia-relacionamento-crescimento, das trs necessidades especificas, dos
dois fatores, do estabelecimento dos objetivos, de reforo, da eqidade e da expectncia.
Logo em seguida, realizou-se uma pesquisa com os funcionrios e gerentes da
organizao, a fim de que se diagnosticasse os valores no trabalho, a satisfao e a motivao
dos primeiros, o estilo de liderana, o potencial de liderana e o inventrio de motivao dos
segundos.
Tendo por fim, apresentado a concluso sobre as pesquisas, ou seja,
demonstrou-se quais os planos de ao a serem realizados com os funcionrios da Ouricar.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 MOTIVAO
Inicialmente, deve-se salientar que o escritor Chiavenato (1999, p. 592) define
motivao como um [...] processo contnuo de satisfao de necessidades individuais.
Cabe consignar, para maiores elucidaes, que, segundo o mesmo autor (2004,
p. 63), a motivao funciona nos indivduos como desejo e receio, tendo cada pessoa
necessidades, valores sociais e objetivos diferentes, sendo que o resultado alcanado gera um
comportamento diferenciado em cada ser humano.
No mesmo sentido a definio dos autores Robbins e Decenzo (2001, p. 60),
seno vejamos: [...] a motivao seria a disposio de fazer alguma coisa, quando essa coisa
condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivduo.
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Maximiano (2000, p. 299), por sua vez, discorre que a motivao no se
origina no entusiasmo ou na disposio elevada, mas sim no comportamento motivacional
relacionado com uma causa.
O psiquiatra Coleman, (2001, p. 60), ensina que o assunto em tela
fundamentado na manuteno das tendncias e no potencial de cada indivduo.
Assim, conclui-se que a motivao est diretamente relacionada com os
anseios individuais, tendo em vista que as iniciativas somente sero realizadas se houver
possibilidade de alcan-los.

2.2 CICLO MOTIVACIONAL
Faz-se necessrio esclarecer que todo organismo tem um estado de equilbrio, o
qual quebrado quando surge alguma necessidade, ou seja, uma carncia, que pode ser
traduzida, por exemplo, na fome, sendo que a referida necessidade cria uma tenso
estimulando o indivduo a reduzi-la ou satisfaz-la, no se podendo esquecer, tambm, das
hipteses em que, apesar do esforo desprendido, o objetivo de satisfao no ocorre, mas sim
o de frustrao.
O processo acima citado, segundo Chiavenato (2000, p. 303) chamado de
ciclo motivacional, que, melhor explicando, origina-se quando uma necessidade rompe o
estado de equilbrio de uma pessoa, gerando uma determinada tenso, impulsionando-a a
efetuar comportamentos que a satisfaam ou a compensem. No entanto, algumas vezes tal
prtica pode ser ineficaz, o que, se freqentemente repetida, causar uma certa acomodao
naquele indivduo, sem contar na frustrao, razo pela qual o faz procurar uma forma de
liber-la, seja psicologicamente (indiferena, apatia, etc), seja fisiologicamente (insnia,
problemas cardacos, digestivos e outros).
Cabe salientar que quanto maior a tenso, maior o nvel de esforo e, sendo
esta satisfeita, deixar de ser um fator motivacional, uma vez que no gerar tenso ou
desconforto.
Quanto satisfao, ento, no necessrio fazer novas consideraes,
contudo, no que diz respeito compensao, pede-se permisso para transcrever o seguinte
exemplo de Chiavenato (1999, p. 592) [...] uma promoo para um cargo superior
contornado por um bom aumento de salrio ou por uma nova sala de trabalho.
Assim, conclui-se que a compensao ocorre quando uma outra necessidade
satisfeita, a fim de reduzir ou aplicar a intensidade daquela primeira que no pode ser
satisfeita.
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Descrito o ciclo motivacional, passaremos a analisar as teorias da
motivao.

2.3 TEORIAS DA MOTIVAO
Para maior embasamento do tema deste trabalho, faz-se necessrio, citar as
principais teorias relativas motivao, as quais so apresentadas em dupla abordagem, umas
referentes teoria de contedo e a outra teoria de processo, sendo a primeira composta pelas
teorias da hierarquia das necessidades humanas, dos dois fatores (motivao-higiene), da
existncia-relacionamento-crescimento (ERC), teoria das trs necessidades especficas e as
necessidades aprendidas, enquanto a segunda se subdivide em teoria da equidade e da
expectncia.

2.3.1 TEORIA DE MASLOW
Ser estudada por ser considerada a teoria mais conhecida das necessidades
humanas.
Segundo Bateman (1998, p.365) considera-a como uma teoria simplista porque
no totalmente precisa sobre a motivao humana, exemplificando tal afirmao com o
seguinte exemplo: nem todo indivduo atinge as cinco necessidades (fisiolgicas, segurana,
social, estima e auto-realizao) porque primeiro precisa descobrir qual a sua necessidade,
em segundo lugar as necessidades primrias tm que ser atingidas antes das secundrias e, por
fim, ocorrer a auto-realizao.
A teoria de Maslow baseia-se nas necessidades humanas, as quais esto
inseridas em uma pirmide, tendo em sua base as necessidades fisiolgicas, acima, a
segurana, em seqncia, as sociais, a de estima e, por ltimo, a auto-realizao, sendo as
duas primeiras consideradas como necessidades primrias e, as outras, necessidades
secundrias.
As necessidades fisiolgicas so entendidas como a fome, sede, sexo, abrigo,
sono, isto , est relacionada com a sobrevivncia (Chiavenato, 199, p. 594).
O segundo nvel da pirmide diz respeito necessidade de segurana que
corresponde proteo do indivduo, tanto diante de um perigo real ou imaginrio, quanto do
fsico ou abstrato, surgindo no ser humano to-somente nas situaes em que ele tem a
sensao de perda ou ameaa ao emprego. Porm, atingida apenas quando a necessidade
supracitada for satisfeita (Chiavenato, 2000, p. 304).
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J, as necessidades sociais surgem somente, quando as fisiolgicas e as de
segurana forem satisfatrias, estando, assim, relacionadas com a troca de afeto, troca de
amizade, aceitao social, isto , relacionada com a permuta de sentimentos (Maximiano,
2000, p. 310).
A segunda necessidade secundria, vale dizer, a necessidade de estima que est
relacionada, segundo Bateman (1998, p. 365) [...] independncia, realizao, liberdade,
status, reconhecimento e auto-estima, que se traduzem na forma como a pessoa se avalia e se
v.
No topo da pirmide est presente a necessidade de auto-realizao, a qual leva
o ser humano a ser melhor do que ele realmente , fazendo com que tenha um
desenvolvimento pessoal, no entanto, a nica que depende exclusivamente do indivduo
(Chiavenato, 2000, p. 305).
No obstante, Chiavenato (1999, p.595) entende-a como [...] uma teoria
emprica e sem base cientfica relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitao entre os
administradores devidos sua lgica intuitiva e facilidade de compreenso.
Desta feita, infere-se que a necessidade mais alta somente altera o
comportamento do ser humano quando a necessidade mais baixa for satisfeita.

2.3.2 TEORIA EXISTNCIA-RELACIONAMENTO-CRESCIMENTO
Alderfer criou a teoria em comento, visando simplificar e modificar a teoria de
Maslow, reduzindo, para isso, as necessidades bsicas primrias e secundrias para o nmero
de trs, as quais so: existncia, relacionamento e crescimento (Chiavenato, 1999, p. 598).
A necessidade de existncia define-se na fuso das necessidades fisiolgicas e
de segurana, traduzindo-se, ento, no bem-estar fsico, no salrio, nos benefcios de
segurana no emprego e outros (Chiavenato, 1999, p. 398).
A segunda, do relacionamento, nada mais do que a juno da necessidade
social e dos elementos externos da estima elucidados por Maslow (Maximiano, 2000, p. 312).
Por fim, a terceira e ltima necessidade corresponde ao desenvolvimento,
crescimento e competncia pessoal, referindo-se, assim, auto-realizao e aos componentes
intrnsecos da necessidade de estima da precitada teoria (Maximiano, 2000, p. 312).
Enquanto na teoria de Maslow s se atinge a satisfao quando a necessidade
inferior for superada, ficando claro que h uma hierarquia entre elas, a teoria em tela utiliza o
princpio de frustao-regresso, isto , se h uma frustrao na necessidade superior, a
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inferior tende a ser aumentada, no existindo, dessa forma, a citada hierarquia
(Chiavenato, 1999, p. 398).
Alm disso, Alderfer, segundo Chiavenato (1999, p.398) assume que um
indivduo pode ter duas necessidades ao mesmo tempo, entretanto, Maslow nega essa
possibilidade asseverando que elas surgem individualmente.
Assim, utilizando-se das sbias palavras de Maximiano (2000, p. 312), a teoria
em comento no torna nula a de Maslow, mas adiciona o pensamento da possibilidade de duas
necessidades simultaneamente.

2.3.2 TEORIA DAS TRS NECESSIDADES ESPECFICAS
McClelland, (Maximiano, 2000, p. 312) criador da teoria que ora se apresenta,
soma trs necessidades s teorias supramencionadas, as quais so: da realizao, do poder e
da afiliao.
A necessidade de realizao (nR) est inserida no indivduo que gosta de ter
responsabilidade, desafios, prefere metas a recompensas, necessita de feedback, isto , quer
ser o melhor, dominar a situao e ser sempre o excelente (Maximiano, 2000, p. 313).
Por outro lado, aquela segunda necessidade (nP) valoriza o poder, que
conjugado aos vastos argumentos, consegue dominar as pessoas e influenciar o ambiente de
trabalho (Bateman, 1998, p. 367).
J, a necessidade de afiliao (nA) tem interesse na relao interpessoal, nas
amizades, no se preocupando com as realizaes pessoais e dificultando a possibilidade de
liderana (Chiavenato, 1999, p. 599).
Utilizando-se de tais necessidades, para identificar o perfil de cada
administrador, um vez que aquele que tem uma alta necessidade de poder (nP), usando do seu
carisma, obtm sucesso em exercer influncia nos membros de sua equipe para alcanar suas
metas e objetivos, enquanto que aquele que tem baixa necessidade de afiliao (nA) toma
decises sem se preocupar com as outras pessoas (Chiavenato, 1999, p. 599).
Por fim, cabe ressaltar que as necessidades supracitadas so adquiridas com a
experincia de vida de cada ser humano e, como as experincias vo se repetindo ao longo da
vida, a pessoa passa a ter um padro de necessidade que interfere no seu comportamento e
crescimento pessoal e/ou profissional.

2.3.4 TEORIA DOS DOIS FATORES
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Frederick Herzberg, (Chiavenato, 2004, p. 69), criou esta teoria baseando-
se no comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, diferenciando-se, ento, da teoria
de Maslow, eis que essa se fundamenta nas necessidades humanas.
Chiavenato (1999, p.597) critica a teoria dos dois fatores por [...] basear -se em
uma pesquisa numa pequena amostra e fazer generalizaes a partir dela.
Os dois fatores desenvolvidos para a motivao no trabalho so: fatores
higinicos ou insatisfacientes e fatores motivacionais ou satisfacientes.
Os fatores higinicos ou insatisfacientes esto relacionados com o ambiente de
trabalho, isto , salrio, relacionamento entre os colegas, clima organizacional, tipos de chefia
ou supervisores, condies fsicas, poltica da organizao, benefcios etc. Nas empresas em
que este fator considerado timo, os funcionrios ficam prevenidos contra a insatisfao,
contudo, at um determinado tempo, porque no se consegue elevar a satisfao para sempre
e, quando precrios, ficam insatisfeitos (Chiavenato, 1999, p. 596). Em resumo, no se
permite a insatisfao, mas tambm no se satisfaz o indivduo, por isso, dizem-se fatores
insatisfacientes.
Ao contrrio daqueles acima elucidados, os fatores motivacionais ou
satisfacientes relacionam-se com as tarefas e os cargos exercidos por uma pessoa, sendo que
se forem tidos como timos, o indivduo ficar satisfeito, razo pela qual se denominam
satisfacientes, e, se no forem assim considerados, ficam insatisfeitos. Nesta vertente, para
que haja satisfao, Herzberg apresenta o enriquecimento de cargos, o que trar aumento na
motivao, na produtividade, no absentesmo e na rotatividade (Chiavenato, 2004, p. 69-71).
Ento, enquanto a satisfao est ligada ao cargo e a atividade, a insatisfao
est relacionada com o salrio, benefcio, clima organizacional e outros fatores.

2.3.5 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS
A teoria a que veremos a seguir, teoria do reforo de fundamental
importncia para a compreenso da teoria de processo.
Edwin Locke, psiclogo, (Chiavenato, 1999, p. 600) relata que, quando se tem
um objetivo, este influncia no comportamento do indivduo, fazendo com que se tenha uma
grande motivao.
Os mtodos para motivar os indivduos so (Chiavenato, 1999, p.602):
1. Dinheiro;
2. Direcionamento dos objetivos;
3. Participao nas decises e nos objetivos estabelecidos;
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4. Desejo de novos cargos.
Por fim, cabe ressaltar que referidos mtodos no esto conjugados, podendo,
logicamente, apresentarem-se separadamente em cada indivduo.

2.3.6 TEORIA DE REFORO
uma teoria comportamental por se preocupar com o comportamento do
indivduo em seu ambiente de trabalho, traando estratgias para alter-lo dentro das
organizaes atravs do reforo positivo e do reforo negativo.
O reforo positivo uma conseqncia ou um estmulo que faz com que o
comportamento se repita, seja atravs de elogios, cartas de congratulao, prmios, aumento
de salrio, desempenho e outros (Bateman, 1998, p. 363).
O reforo negativo, por sua vez, a freqncia ou a intensidade de evitar um
fato com uma conseqncia desagradvel, como tira o empregado da observao por j ter
melhorado seu desempenho, por exemplo, (Bateman, 19998, p. 363).
Quando o funcionrio realiza um comportamento indesejvel para o seu
superior, ele ser punido, razo pela qual responde com crtica, gritos, designao de tarefas
desagradveis, no efetuao de eventuais pagamentos, o que, diga-se, no um mtodo
motivacional, pelo contrrio, deixa-o cada vez mais desanimado (Bateman, 1998, p. 363).
A extino da motivao ocorre quando, por exemplo, a recompensa no
reforada, no se fazem elogios, no se agradece um favor, traa metas impossveis e
ridiculariza o funcionrio na frente de seus colegas de trabalho (Bateman, 19998, p. 363).
Concluindo, ento, o reforo positivo e o reforo negativo levam a pessoa a se
sentir motivada ou a encontrar meios para se motivar, j a punio e a extino no permitem
que haja motivao.

2.3.7 TEORIA DA EQIDADE
Traduzida na comparao entre a contribuio e a recompensa dos esforos
desprendidos por um indivduo, tem como referncia aqueles que trabalham ou no, na
mesma organizao ou, tambm, aqueles que pertencem ou no, ao mesmo grupo de pessoas
(Chiavenato, 1999, p. 605).
Nas hipteses em que o ser humano, aps efetuar referida comparao,
constata que h uma diferenciao entre ele e os outros, as seguintes alternativas de
comportamento podem ocorrer: diminuio do esforo, reduo da qualidade do servio,
concluso de que est sendo explorado, entendimento de que o cargo exercido requer mais
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qualificao, modificao das comparaes feitas ou pedido de demisso (Chiavenato,
1999, p. 605).
O restabelecimento da eqidade ocorre to-somente quando o indivduo sabe
como avaliado.

2.3.8 TEORIA DA EXPECTNCIA OU DA INSTRUMENTALIDADE
Criada por Vroom, (Chiavenato, 2004, p. 70), a teoria que mais se aproxima
daquela originada de Herzberg, uma vez que est relacionada com a produo das tarefas, os
cargos e as diferenas individuais.
O precitado autor assevera que h trs foras bsicas responsveis pela
definio da motivao, so elas: as expectativas, as recompensas e as relaes entre
expectativas e recompensas.
A primeira corresponde ao objetivo individual, isto , salrio, segurana,
benefcios, punio e reconhecimento (Bateman, 1998, p. 372).
Recompensa, por sua vez, traduz-se na relao entre a produtividade e o
alcance dos objetivos, o que pode ser exemplificado no fato de um funcionrio receber mais
que os outros, eis que so pagos por produo, tendo como conseqncia a queda na
produo, pois aqueles no se motivam, prejudicando o que h de mais importante, ou seja, o
grupo social Chiavenato, (2004, p. 71).
A terceira fora bsica diz respeito relao entre expectativa e recompensas,
sendo que se os funcionrios percebem que o esforo efetuado para atingir o objetivo no
recompensador, simplesmente no mais se esforam (Chiavenato, 2004, p. 71).
Vroom (2004, p. 72) criou um modelo de expectao da motivao para melhor
explicar as foras bsicas da motivao para produzir, assim, salientam-se suas escorreitas
palavras:


[...] baseia em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem
a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivao um processo
que governa escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as
conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados
representando uma cadeia de relaes entre meios e fins. Assim, quando o
indivduo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por
exemplo), est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro,
benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

Pode-se dizer que cada indivduo tem uma valncia em relao aos resultados
finais, uma vez que, se for positiva, significa que o objetivo ser alcanado, mas, se for
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negativa, demonstrar que ele est esquivando-se do resultado final, sem contar nos
resultados intermedirios que sero percebidos pelos funcionrios (Chiavenato, 1999, p. 608).
O resultado dos objetivos intermedirio ou final tem uma instrumentalidade
que apresentada por valores, assim se o empregado notar que sua produtividade no ir
aumentar o seu salrio a instrumentalidade zero (Chiavenato, 2004, p. 72).
Denomina-se expectncia o que o ser humano espera de seu desempenho, o
qual, se for baixo, significa que aquele se sente impotente para atingir sua meta proposta e,
para aument-la necessrio selecionar pessoas capacitadas, trein-las adequadamente,
esclarecer os objetivos e apoiar seus esforos (Chiavenato, 1999, p. 608).
A teoria em comento tambm conhecida como modelo contingencial de
motivao, motivo pelo qual ressalta a relao entre indivduo e cargo (Chiavenato, 2004, p.
72).
Em sntese, destina-se a produzir uma teoria de motivao e no dos resultados
obtidos atravs de suas aes.

3 PESQUISAS
Primeiramente, formulou um questionrio especialmente para os funcionrios
da empresa denominada Ouricar Ourinhos Veculos e Peas Ltda., a fim de se verificar
quais dos fatores analisados acima os motivam.
Atravs da referida pesquisa tambm se desejava ter conhecimento sobre a
liderana e a auto-avaliao dos gerentes e, por fim, a motivao e a satisfao dos demais
empregados no que tange ao trabalho efetuado.
O instrumento de pesquisa utilizado uma adaptao da dissertao de
mestrado do Prof. Msc Gilmar Milewski Lucena.

3.1 PESQUISAS REALIZADAS COM OS EMPREGADOS

3.1.1 VALORES NO TRABALHO
Aps a citada pesquisa realizou-se a mdia sobre os valores que mais impactam
no nvel de satisfao dos funcionrios.
O resultado mais alto, portanto, o considerado mais importante, foi quanto
pergunta relacionada aos benefcios, tendo alcanado a nota mxima de 7,0.
Em seguida, houve um empate entre a confiana nas lideranas, a segurana no
trabalho, o reconhecimento, o ambiente de trabalho, o relacionamento com os colegas e com
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os superiores, tendo toda atingida nota 6,0. O penltimo lugar foi para o salrio e a
realizao pessoal, alcanando nota 4,2. E, por ltimo, o menos importante, com nota 3,0,
refere-se ao desempenho profissional.
Dessa forma, conclui-se que os funcionrios da Ouricar, em sua maioria, tm o
benefcio como o principal valor que impacta sobre o nvel de satisfao, razo pela qual
pode-se afirmar que eles ainda se encontram na primeira etapa da teoria de Maslow, melhor
dizendo, centralizam-se nas necessidades fisiolgicas, haja vista que aquele diz respeito ao
vale-transporte, vale-alimentao, seguro-sade, seguro de vida e outros. Em seguida,
valorizam a necessidade de segurana, que se refere segurana no emprego, necessidade
social, a qual traduzida em confiana nas lideranas, no relacionamento com os superiores e
colegas, a necessidade de estima, que est relacionada com o reconhecimento, e, por fim, a
necessidade de auto-realizao, que se traduz na realizao pessoal.

3.1.2 SATISFAO E MOTIVAO
No que diz respeito ao tema desta subseo, os funcionrios responderam
perguntas, as quais esto descritas abaixo algumas delas, atravs das quais realizaram-se as
porcentagens a seguir:

3B Existe cooperao entre a minha equipe e as outras equipes da Empresa?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 03 7,0
Concordo 19 44,3
No concordo nem discordo 14 32,5
Discordo 07 16,2
Discordo totalmente 00 0,0
TOTAL 43 100

A porcentagem de colaboradores que concordam na existncia de cooperao
entre a sua equipe e as outras de 51,1%.


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58,1% dos funcionrios dizem-se satisfeitos com as condies fsicas de seu
local de trabalho.

6 O ambiente de trabalho bem organizado?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 04 9,9
Concordo 21 48,8
No concordo nem discordo 14 32,5
Discordo 03 7,0
Discordo totalmente 01 2,4
TOTAL 43 100
58,1% dos funcionrios asseveraram que o ambiente de trabalho bem
organizado.

8 Estou satisfeito com o apoio e a orientao recebida do meu superior hierrquico?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 13 30,2
Concordo 13 30,2
No concordo nem discordo 13 30,2
Discordo 04 9,4
Discordo totalmente 00 0,0
TOTAL 43 100

60,4% concordam que esto satisfeitos com o apoio e orientao recebida do
seu chefe.
4 As condies fsicas do meu local de trabalho so satisfatrias?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 07 16,3
Concordo 18 42,0
No concordo nem discordo 11 25,5
Discordo 04 9,3
Discordo totalmente 03 6,9
TOTAL 43 100
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11 Estou satisfeito com o meu envolvimento em decises que afetam o meu trabalho?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 06 13,9
Concordo 19 44,1
No concordo nem discordo 13 30,2
Discordo 04 9,4
Discordo totalmente 01 2,4
TOTAL 43 100

58,1% dos funcionrios concordam que esto satisfeitos com as decises
tomadas.

14 O meu superior hierrquico me explica as razes das decises que so tomadas e que
afetam o meu trabalho?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 09 21,0
Concordo 16 37,2
No concordo nem discordo 12 27,9
Discordo 06 13,9
Discordo totalmente 00 0,0
TOTAL 43 100

58,1% concordam que o chefe imediato explica as razes das decises
tomadas.


23A Confio nas decises tomadas por meu superior hierrquico?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 11 25,5
Concordo 14 32,5
No concordo nem discordo 13 30,2
14


Discordo 04 9,3
Discordo totalmente 01 2,3
TOTAL 43 100

58,1% confiam nas decises dos seus chefes.

25 O meu chefe ajuda a entender como meu salrio determinado?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 06 13,9
Concordo 19 44,2
No concordo nem discordo 08 18,7
Discordo 06 13,9
Discordo totalmente 04 9,3
TOTAL 43 100

Concordam com a questo acima, 58,1% dos empregados.

30 Considero adequada forma como o meu salrio vem sendo administrado frente ao meu
desempenho?
Entrevistados Percentual (%)
Concordo totalmente 11 25,6
Concordo 12 28,0
No concordo nem discordo 07 16,2
Discordo 09 20,9
Discordo totalmente 04 9,3
TOTAL 43 100

Pouco mais que a metade, 53,4%, concordam que o seu salrio est sendo
administrado adequadamente.

34 A Diretoria remove barreiras para minha equipe atingir os objetivos propostos?
Entrevistados Percentual (%)
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Concordo totalmente 05 11,6
Concordo 19 44,4
No concordo nem discordo 13 30,2
Discordo 03 6,9
Discordo totalmente 03 6,9
TOTAL 43 100

Em relao a esta pergunta, 55,8% dos empregados concordam que a empresa
retira as barreiras que os impedem de atingir os objetivos.

3.2 PESQUISAS REALIZADAS COM OS GERENTES

3.2.1 ESTILO DE LIDERANA
A pesquisa que passaremos a analisar foi realizada apenas com os gerentes da
empresa, os quais exercem os cargos de gerente de servio, peas, veculos seminovos e
novos, totalizando, ento, o nmero de quatro, objetivando, dessa forma, desvendar qual o
estilo de liderana que predomina na Ouricar.
Faz-se necessrio explicar no que consiste a liderana participativa, que,
segundo Arnold e Plas (1996, p. 58), nada mais [...] que o lder evite a tendncia de apelar
para os mtodos ditatoriais e burocrticos quando as dificuldades aparecem.
Apesar das diferenas nas pontuaes, trs gerentes obtiveram o mesmo
resultado, considerando que dois deles atingiram quarenta e um pontos e o outro trinta e nove,
isto , j so ou pensam como lderes participativos.
J o quarto gerente alcanou trinta e sete pontos, o que demonstra que ele est
caminhando para se tornar um lder participativo, eis que algumas idias esto sendo
incorporadas em seu cotidiano.

3.2.2 POTENCIAL DE LIDERANA
Realizou-se, ainda, uma pesquisa para que os gerentes se auto-avaliassem.
Um dos quatro gerentes respondeu sempre para nove das quinze questes,
isto , ele afirma que estabelece prioridades e planos de ao, melhora e aprende seus
procedimentos, analisa os problemas e toma decises sensatas, sempre se adapta s mudanas,
influncias e ao ambiente de trabalho, aceita os riscos e assume tarefas difceis, controla-se
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diante de um problema, focaliza-se no produto final, mostra-se livre de preconceitos e
focaliza-se na constante satisfao do cliente.
O segundo tambm assinalou a resposta sempre para nove perguntas,
dizendo-se comunicar eficazmente, estabelecer prioridades e plano de ao, analisar os
problemas e tomar decises sensatas, adaptar-se s mudanas, influncias e ao ambiente,
aceitar os riscos e as rduas tarefas, apresentar fortes habilidades sociais e interpessoais,
focalizar-se no produto final, no ter preconceitos e, por fim, focalizar-se na constante
satisfao do cliente.
O terceiro gerente atribuiu a alternativa sempre para dez questes,
asseverando comunicar-se com eficcia, aprender e melhorar procedimentos, ver como sua
responsabilidade relaciona-se ao cenrio geral, analisar os problemas e tomar decises
sensatas, adaptar-se s condies de mudanas, influncias e ao ambiente, aceitar os riscos e
as rduas tarefas, inspirar excelncia e comprometimento com os outros, priorizando o
produto final, mostrando-se livre de preconceitos e preocupando-se com a constante
satisfao do cliente.
E o quarto marcou onze sempre para as quinze interrogaes, ou seja,
declarou que se comunica de forma eficaz, aprende e melhora os procedimentos, analisa os
problemas, toma decises sensatas, adapta-se s condies de mudanas, influncias e ao
ambiente, aceita riscos e tarefas difceis, inspira excelncia e comprometimento, controla-se
em uma situao problemtica, apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais, focaliza-se
no produto final, demonstra uma alta tolerncia para estresse e presso e, por derradeiro,
focaliza-se na constante satisfao do cliente.

3.2.3 INVENTRIO DE MOTIVAO
Enfim, analisaremos a ltima pesquisa realizada com os gerentes, a qual se
baseou na teoria de Maslow, tendo em vista que se pretendia traduzir qual a preocupao em
relao aos seus subordinados, ou seja, descobrir quais das necessidades (fisiolgica,
segurana, social, estima e auto-realizao) tida como prioritria.
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0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 6 7
Gerente A
Gerente B
Gerente C
Gerente D
Grfico 57: Necessidades

Como se pode v, o gerente A prioriza a necessidade de segurana para os seus
subordinados, no se esquecendo das necessidades de estima e auto-realizao, no entanto,
deixa de lado as necessidades fisiolgica e social.
J o gerente B, em contraposio, focaliza-se claramente na necessidade de
auto-realizao, apesar de no se esquecer totalmente das necessidades fisiolgica e social,
muito embora no d a ateno devida s necessidades fisiolgica e social.
O gerente C apresenta preocupao em equilbrio com as necessidades
fisiolgica, estima e social, porm se olvida drasticamente das necessidades de segurana e
auto-realizao.
Por fim, o gerente D, contrariando os demais, preocupa-se nitidamente com a
necessidade fisiolgica, esquecendo-se, praticamente em efeito domin , das necessidades
de segurana, social, auto-realizao e estima.
Aps a anlise das tabelas, grficos e explicaes acima, pode-se tirar por
concluso que cada gerente possui uma necessidade mais aguada que as outras, razo pela
qual possvel afirmar que eles se completam, isso no que tange organizao como um
todo.

4 CONSIDERAES FINAIS

Aps a aplicao das pesquisas supracitadas, analisou-se as respostas dadas pelos
empregados da empresa Ouricar, tendo, posteriormente, desenvolvido um plano de ao, o
qual ser devidamente explicado.
Em relao, a questo 3B (Existe cooperao entre a minha equipe e as outras
equipes da empresa?), pertencentes ao questionrio de satisfao e motivao, obteve-se,
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uma porcentagem baixa dos empregados que concordam, sendo assim, necessrio
haver um dilogo com cada funcionrio a fim de que se descubra o que preciso realizar para
que sintam confiana nos membros de sua equipe e, ainda, atravs de propostas deles,
conscientiz-los de que a cooperao de fundamental importncia, no s para o melhor
desenvolvimento da empresa, mas tambm para melhorar a relao interpessoal entre eles.
J a pergunta de nmero quatro (As con dies fsicas do meu local de trabalho so
satisfatrias) e seis (O ambiente de trabalho bem organizado), faz -se necessrio
questionar os empregado, para saber o que eles gostariam que fosse alterado condies fsicas
e organizao da empresa, j que a empresa esta passando por uma reforma, verificar quais
materiais precisam ser adquiridos para que possam melhorar a qualidade do servio prestado,
bem como a segurana durante a sua elaborao.
Na oitava questo (Estou satisfeito com o apoio e orient ao que recebo do meu
chefe?), daquele mesmo questionrio, registrou-se que pouco mais da metade concordam
com o apoio e orientao recebida, motivo pelo qual se far uma reunio com os gerentes da
organizao, visando inform-los sobre a necessidade mencionada por seus subordinados,
sem contar na constante aplicao de uma enqute, atravs da qual se ter informao sobre a
mencionada relao.
Quanto dcima primeira (Estou satisfeito com o meu envolvimento em decises que
afetam o meu trabalho) e na dcima quarta questo (O meu chefe imediato me explica as
razes das decises que so tomadas e que afetam o meu trabalho?), o plano de ao ser,
antes da diretoria e dos gerentes decidirem sobre determinada situao, fazer-se- reunies
com os empregados para que eles possam explanar suas opinies e, ainda, sejam informados
sobre os detalhes da discusso, o que tambm servir para sanar o problema das interrogativas
23A (Confio nas decises tomadas pelo meu chefe imediato?).
Sobre a pergunta de nmero 25 (Meu chefe ajuda a entender como meu salrio
determinado?), cada gerente se reunir com os funcionrios, individualmente, e os explicar
os clculos elaborados na folha de pagamento, e em caso de dvidas poder questionar-se
inclusive o departamento pessoal, na trigsima (Considero adequada a forma como o meu
salrio vem sendo administrado frente ao meu desempenho) aproveitando a reunio que far
com cada um para discutir o clculo do salrio, abord-los- para saber como gostariam que
fosse sua remunerao, como por exemplo, participao dos lucros, por objetivos, e outros,
para que a empresa possas rever sua poltica salarial.
Nas perguntas sobre o empowerment onde foi relatadas insatisfao com as barreiras,
uma delas a alternativa 34 (A di retoria remove barreiras para minha equipe atingir os
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objetivos propostos), isto se faz porque a empresa tem uma poltica centralizadora,
autocrata, mas a diretoria est aos poucos mudando sua postura.
Em relao aos gerentes, a concluso foi no sentido de que todos pensam como um
lder, no entanto cada um tem uma viso do que mais importante para os seus subordinados,
como por exemplo, o gerente A obteve o melhor resultado na pesquisa, porque, mesmo no
atingindo os pontos mximos, quase conseguiu um equilbrio entre a segurana, a estima e a
auto-realizao, no se esquecendo, ainda, das necessidades fisiolgica e social.
O gerente B, por sua vez, tem como foco auto -realizao, apresentando um
desequilbrio entre as necessidades fisiolgicas, de segurana, social e de estima.
O chefe C tem seu norte voltado para o social, seguido da estima e do fisiolgico,
embora se olvide da segurana e da auto-realizao.
Por ultimo, o gerente D, que contrariamente ao B, atingiu alta pontuao na
necessidade fisiologia, porm, esqueceu-se das demais necessidades.
Assim, considerando o desequilbrio entre as necessidades encontradas nos gerentes
acima citados, a soluo para se equilibrar tal situao estimular algumas habilidades, como
por exemplo, habilidades tcnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais, motivo
pelo qual eles precisam ter conhecimento sobre planejamento, organizao, coordenao,
controle e direo de determinadas situaes que lhes so competentes.
Com as medidas supracitadas se alcanar um aumento da motivao dos funcionrios
e, conseqentemente, melhora na qualidade de vida, realizao pessoal e profissional.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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humano como fator de produtividade e lucro. So Paulo: Atlas, 1996.

BATEMAN, Thomas S.; SNELLl, Scott A. ADMINISTRAO: Construindo vantagem
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CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRAO nos novos tempos: Os novos horizontes
em administrao. So Paulo: Makron Books, 1999.

_____ADMINISTRAO: Teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books, 2000.

_____RECURSOS humano: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004.

DECENZO, David.; ROBBINS, Stephen P. ADMINISTRAO de recursos humanos. Rio
de Janeiro: LTC, 2001.

COLEMAN, James C. PSICOLOGIA do anormal e a vida contempornea. So Paulo:
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LUCENA, Gilmar Milewski. A busca da informao cientfica: um estudo sobre as
variveis de motivao em estudantes universitrios. 2001. 155f. Dissertao (Mestrado em
Cincia da Informao) Faculdade de Filosofia e Cincia, Universidade Estadual Paulista,
Marlia.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amarun. TEORIA geral da administrao: Da escola
cientfica a competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.