HSM Management 33 julho-agosto 2002

DOSSI
Nunca se
negocia preo
Em entrevista exclusiva, o especialista em estratgias de preo
Thomas Nagle afirma que a essncia do sucesso nessa rea est
em praticar preos rentveis, descobrindo o valor que um
produto ou servio tem para o cliente
m seu livro The Strategy and Tactics of Pricing, o sr. afirma que a fixao de
preos um processo. O sr. pode descrev-lo?
O primeiro passo entender o ambiente no qual se desenvolve o negcio: os
clientes, os custos e a concorrncia. Quase todos os executivos se concentram nesses trs
temas, mas formulam as perguntas erradas.
Ao pensar nos clientes, a maioria diz: Quanto quer pagar?, quando o que teriam de se
perguntar : Qual o valor de nossos produtos ou servios para o cliente?. Por adotarem
uma perspectiva errnea, as empresas costumam fixar preos baixos. Estimam que, do ponto
de vista do cliente, quanto menos pagar, melhor. Se comunicassem adequadamente o valor
do produto ou servio, os clientes se sentiriam satisfeitos e dispostos a pagar mais por isso.
O segundo aspecto est relacionado aos custos. Freqentemente, as empresas consideram
o custo unitrio, quando o fundamental entender toda a estrutura de custos e, ento, per-
E
A fixao de preos baseada nos custos , historicamente, o
mtodo mais utilizado, principalmente porque tem uma aura
de prudncia financeira, explica Thomas Nagle em seu livro
The Strategy and Tactics of Pricing (ed. Prentice Hall). Entre-
tanto, os preos obtidos com essa metodologia tendem
a ser demasiado altos nos mercados fracos ou em declnio
e demasiado baixos nos mercados fortes ou em expanso.
Qual seria a alternativa para resolver ambos os problemas?
Os preos rentveis.
A estratgia para determin-los, segundo Nagle, deve apoiar-
se em dois fatores: 1) o desenvolvimento de uma estrutura de
preos baseada no valor para o cliente, nos custos e na
posio competitiva e 2) a comunicao eficaz desse valor.
Com inmeros exemplos, Nagle revela, em entrevista exclusi-
va a HSM Management, o processo para calcular o valor dos
produtos e servios para o cliente (veja quadro na pgina 69)
e incentivar sua fidelidade. Explica tambm as polticas de
preos recomendveis nas distintas etapas do ciclo de vida de
um produto e descreve como chegar a acordos com empresas
e consumidores finais respeitando uma lei fundamental:
Nunca se negocia preo. A entrevista de Viviana Alonso.
Sinopse
guntar-se: Qual ser o custo de uma venda adicio-
nal?. Por exemplo: o custo de atender mais um clien-
te no vo do meio-dia, que tem poucos assentos ocu-
pados, praticamente nulo. Entretanto, na hora de
maior trfego areo e com o avio lotado, o custo de
atender um cliente adicional ser o de colocar uma
aeronave maior ou acrescentar outro vo. Conseqen-
temente, o que importa compreender quando uma
venda representa um aumento nos custos, quando no,
e refletir ambas as situaes na estratgia de preos.
O terceiro passo entender a concorrncia. Mui-
tas empresas elaboram sua estratgia a partir do
preo e das vendas dos rivais, com o objetivo de ga-
nhar participao de mercado custa dos demais,
quando a meta deveria ser maximizar os lucros.
Vejamos o que aconteceu, tempos atrs, no mer-
cado de telefonia celular dos Estados Unidos. Vrias
empresas pequenas colocaram em xeque a AT&T
ao oferecer servios de chamadas locais mais econ-
micos. A resposta da AT&T foi o programa One Rate
American Program, que estabelecia um preo nico
para chamadas locais e interurbanas nacionais. Vis-
to que a AT&T possui uma rede de longa distncia
subutilizada, esse programa no aumentou seus cus-
HSM Management 33 julho-agosto 2002
DOSSI
tos, mas aumentou o de seus concorrentes locais, pois, para igualar sua proposta, eram
obrigados a contratar os servios de interurbanos de outras empresas.
Uma vez entendidos os temas de custos, clientes e concorrncia, qual o passo se-
guinte?
Projetar a estrutura do preo, ou unidade de medida. Nesse sentido, algumas empre-
sas cobram por produto; outras, por quantidade ou volume consumido. Definitivamente,
a capacidade de fixar um preo rentvel depende de duas condies: o desenvolvimento
de uma estrutura baseada no valor para o cliente, no custo e na posio competitiva, e a
comunicao eficaz desse valor.
O sr. poderia dar algum exemplo de estrutura de preo?
Vejamos, por exemplo, a estrutura que elaboramos para um jornal norte-americano de
cobertura nacional. Como de praxe, cobrava-se a publicidade em funo do
tamanho do anncio e de sua localizao na pgina. Entretanto, ao analisar o valor para
o cliente, descobrimos que algumas empresas gostavam da possibilidade de entregar seus
anncios apenas um ou dois dias antes da data da publicao. Esse era o caso de certos
distribuidores de diferentes produtos, que eram obrigados a modificar seus anncios em
cima da hora, em funo das variaes no estoque de produtos.
Assim, aumentamos o preo das peas de publicidade recebidas menos de trs dias
antes da data prevista de veiculao no jornal. Alguns concorrentes, inclusive
como as revistas, no puderam oferecer o mesmo prazo porque seus ciclos de produo
so mais longos.
A estrutura de preo crucial mesmo....
Embora a maioria das pessoas subestime sua importncia, ela , em minha opinio, a
essncia de uma estratgia bem-sucedida.
Existe algum mtodo que permita calcular o valor de um produto para o cliente?
Quando os compradores so empresas, simples calcular o valor: basta analisar o
impacto do produto nas receitas e custos do cliente. No caso do jornal, isso seria equiva-
lente a estimar o aumento das vendas dos anunciantes graas publicidade.
Mais difcil determinar o valor de um produto ou servio para o consumidor final. O
segredo est em entender o que motiva sua compra. Por exemplo: trocam os pneus por-
que se importam com a segurana da famlia? Ou porque freqentemente dirigem em
terrenos acidentados? Ao detectar por que se adquire um produto, possvel calibrar a
oferta e projetar a estratgia de comunicao.
Que fatores influem na sensibilidade ao preo?
O risco um deles; aumenta a sensibilidade. Alguns homens pagariam muito por um
produto que lhes fizesse crescer o cabelo. No entanto, diante de uma oferta concreta, a
maioria no se anima a experiment-lo ou duvida da veracidade dos resultados prometi-
dos. Para superar esse obstculo, as empresas devem diminuir o risco. Por exemplo: ofe-
recer a devoluo do dinheiro se, em 60 dias, o produto no cumprir o prometido.
bvio que os compradores tambm se negam a pagar preos que consideram abusi-
vos. Com certeza, no h critrios rigorosos para determinar quo justo um preo, mas
um bom ponto de partida analisar certos fatores que influem na percepo dos consu-
midores: o comportamento histrico dos preos, a comparao com produtos similares e
as necessidades bsicas as pessoas no gostam de pagar preos altos por produtos que
cobrem necessidades bsicas, como os de cuidado com a sade.
Qual a melhor estratgia para encarar uma negociao de preos?
No se deveriam negociar preos. Entretanto, algumas circunstncias levaram as em-
presas a implantar polticas de negociao.
Sem entrar em muitos detalhes, quando vigorava a proibio de remarcar produtos,
O risco aumenta
a sensibilidade
[a preo]. Alguns
homens pagari-
am muito por
um produto
que lhes fizesse
crescer o cabelo.
No entanto,
diante de uma
oferta concreta,
a maioria no
se anima a
experiment-lo
ou duvida dos
resultados
prometidos
HSM Management 33 julho-agosto 2002
DOSSI
muitas empresas publicavam listas de preos excessivamente elevados, que logo baixa-
vam segundo sua convenincia.
Depois, quando as vendas de produtos de consumo de massa se concentraram em
grandes cadeias varejistas, como a Wal-Mart, aumentou o poder de compras dos distri-
buidores, que comearam a negociar preos diretamente com os fabricantes.
Por ltimo, h produtos e servios desde eletrodomsticos at assessoria jurdica que
esto na etapa de maturidade de seu ciclo de vida: as vendas caem, h menos
diferenciao, as pessoas possuem mltiplas opes a sua disposio. Muitas empresas,
em vez de adaptar suas polticas de preos para refletir essas mudanas no ambiente
competitivo, negociam os preos com os compradores. Ento, ao utilizar o preo como
incentivo para fechar vendas, acostumam os clientes a barganhar e, definitivamente, a
pagar menos, obviamente com impacto negativo sobre a lucratividade.
COLETA DE DADOS
1. Estimativa de custos
Identificar os custos importante para
o clculo correto da margem de contri-
buio, uma medida da relao entre a
lucratividade de um produto e seu nvel
de vendas. Como a estrutura de cus-
tos? Que custos fixos podem ser evita-
dos? A partir de que nvel de produo
sero necessrios investimentos adicio-
nais para cobrir custos semifixos? Qual
ser o montante desses investimentos?
Quais so os custos variveis? Qual o
custo de uma venda adicional, conside-
rando-se os custos de produo, aten-
dimento ao cliente e suporte tcnico?
Quais so os custos de oportunidade?
2. Identificao de clientes
Quem so os clientes potenciais?
Qual o valor do produto ou servio
para esses clientes?
Que fatores influem na sensibilidade
dos clientes ao preo? Por exemplo: co-
nhecimento de produtos alternativos,
limitaes de oramento?
Como se poderiam utilizar as estrat-
gias de marketing e posicionamento
para influenciar a disposio para pa-
gar por parte dos clientes?
3. Identificao dos concorrentes
Quem so os concorrentes estabelecidos?
Quem so os concorrentes potenciais?
Que preo os concorrentes estabelecidos
cobram?
Em funo dos antecedentes dos concor-
rentes, qual sua estratgia de preos?
Maximizar as vendas ou a lucratividade?
Quais so os pontos fortes e os pontos
fracos dos concorrentes? Sua reputao
melhor? A qualidade de seus produtos
superior ou inferior? Suas linhas de pro-
dutos esto mais diversificadas?
ANLISE ESTRATGICA
4. Anlise financeira
Que nvel de vendas justifica o lanamen-
to de um novo produto ou a introduo
de um produto existente em um novo
mercado? Em outras palavras: de que for-
ma as receitas de vendas compensam o
aumento dos custos de produo e co-
mercializao do novo produto ou da
abertura do novo mercado?
Diante de um eventual aumento de pre-
os, at que ponto tolervel uma re-
trao das vendas?
At onde uma diminuio do preo gera
um aumento das vendas? Quanto deve-
riam crescer as vendas para compensar a
diminuio do preo?
5. Anlise de segmentao
Quais so as motivaes de compra dos
clientes?
Que segmentos se podem identificar a
partir das motivaes de compra?
Como se comunica o valor a esses
segmentos de clientes?
Que barreiras se podem construir para
que os produtos de menor preo no
corroam as vendas dos de maior valor?
6. Anlise da concorrncia
Como poderiam reagir os concorren-
tes perante as mudanas de preo?
De que maneira essas reaes afeta-
riam a lucratividade e a estratgia da
empresa?
Levando-se em conta as intenes e
capacidade dos concorrentes, que
objetivos estratgicos podem ser con-
siderados realistas?
possvel proteger-se dos rivais?
Por exemplo: em que segmentos de
clientes h vantagens competitivas em
relao concorrncia?
De que mercados convm se retirar por-
que os eventuais enfrentamentos com-
petitivos diminuiriam a lucratividade?
FORMULAO DA ESTRATGIA
No h estratgias predeterminadas;
na verdade, muitos gerentes se equi-
vocam ao tentar simplesmente implan-
tar modelos que demonstraram efi-
cincia em outros setores. Definitiva-
mente, a estratgia acertada depende
da correta ponderao dos custos, do
valor para o cliente e da posio da
concorrncia.
A elaborao de uma estratgia de preos lucrativa se baseia na coleta e anlise das informaes
sobre clientes, custos e concorrentes
O PROCESSO DE PRECIFICAO PROPOSTO POR NAGLE O PROCESSO DE PRECIFICAO PROPOSTO POR NAGLE
HSM Management 33 julho-agosto 2002
DOSSI
Para evitar esse problema, a estratgia deveria basear-se em estruturas de preos fixos,
no negociveis. O que se pode negociar so as condies de pagamento,
a qualidade do produto ou o prazo de entrega. Assim, se um cliente quiser pagar um
preo menor, ter de ceder algo em troca: prazo de pagamento mais curto, prazo de
entrega mais longo ou escolher um produto de menor qualidade.
Quais so as melhores estratgias de preos para incentivar a fidelidade do cliente?
Quase todas as empresas oferecem descontos por volume 10% nas compras superio-
res a US$ 10 mil, por exemplo. Porm esse um mtodo que, na verdade, no incentiva
a fidelidade, porque, antes de cada compra, os clientes comparam ofertas e escolhem a
mais atraente.
Em minha opinio, os descontos escalonados so mais eficazes para incentivar a fide-
lidade. Por exemplo: quando as compras acumuladas de um cliente superarem
US$ 7 mil, o desconto ser de 15% sobre o que ultrapassar essa quantia; ao passar de US$
10 mil, o desconto ser de 25%; e, ao acumular pedidos num total de mais de US$ 20 mil,
pode-se chegar a um desconto de 35% nas operaes subseqentes. Com uma estratgia
desse tipo, a empresa no perde dinheiro: o cliente pagou o preo completo pelas pri-
meiras compras de US$ 7 mil e obteve uma reduo de 35% quando seus pedidos acumu-
lados ultrapassaram US$ 20 mil.
Outro mecanismo, quando for vivel medir as compras totais do cliente, so os des-
contos por fidelidade. As empresas que operam com distribuidores poderiam fazer uso
desses descontos para incentiv-los: oferecer os maiores descontos aos distribuidores ex-
clusivos, um desconto intermedirio aos que realizam 70% de suas operaes com produ-
tos da empresa e nenhum desconto para o restante.
Que poltica de preos o sr. recomenda para as primeiras etapas do ciclo de vida de
um produto no mercado?
A etapa inicial, que corresponde ao lanamento de um novo produto ou servio, carac-
teriza-se pela apatia dos potenciais compradores, visto que desconhecem as vantagens da
inovao. Assim, a tarefa primordial das empresas educar os consumidores, ou seja, trans-
mitir o valor do novo produto ou servio. Nessa fase, devido falta de referncias, as pesso-
as consideram o preo um indicador de qualidade. Como resultado, devem-se evitar os
preos baixos, porque afetam a reputao do novo produto.
Quando a inovao aceita no mercado, a estratgia de preos tem de mudar. Os
consumidores j conhecem o produto, as vendas crescem, aumenta o volume de produ-
o e otimizam-se os custos. Ento, os preos devem baixar, mas, mesmo assim, as mar-
gens de lucro continuam sendo altas. Entretanto, como novos concorrentes tambm es-
to entrando no mercado, as pessoas comparam alternativas e aumentam sua sensibilida-
de ao preo.
Que particularidades apresenta a gesto de preos no estgio de maturidade do ciclo
de vida de um produto?
o momento ideal para ganhar mais dinheiro: a empresa j fez os investimentos em
equipamentos e desenvolvimento, est posicionada no mercado e os consumidores
conhecem o produto. Entretanto, nessa etapa que se cometem os piores erros nas estra-
tgias de preos, e as empresas se envolvem em guerras pela participao de mercado.
A que se devem esses erros?
Durante a juventude de um produto, o preo um instrumento para aumentar as
vendas. Visto que o mercado est em expanso, o crescimento de uma empresa no im-
plica necessariamente o retrocesso das demais.
No entanto, quando o ciclo de vida do produto chega a sua maturidade e a empresa
tenta ganhar participao no mercado por meio do preo, ela irremediavelmente provo-
ca perda de vendas nos concorrentes, que tambm baixam seus preos e, em pouco tem-
po, a lucratividade de todo o setor de atividade diminui. Por isso, preciso evitar as
Quando o
ciclo de vida do
produto chega
a sua maturida-
de e a empresa
tenta ganhar
participao no
mercado por
meio do preo...
em pouco
tempo a
lucratividade
de todo o setor
de atividade
diminui
HSM Management 33 julho-agosto 2002
DOSSI
guerras de preos e se concentrar, em vez disso, na gesto eficiente das margens de
lucro, mesmo que custa de participao no mercado.
Uma maneira de faz-lo cortar os custos desnecessrios. O caso da Dell Computer
bastante ilustrativo a esse respeito: ela descobriu que os usurios que queriam atualizar
seus computadores sabiam o que queriam e, portanto, no precisavam da ajuda de um
vendedor. Com isso, era possvel vender-lhes computadores por telefone e entregar os
pedidos diretamente, economizando o custo de intermediao das lojas varejistas, que,
em mdia, cobravam 35% acima do preo do produto. Alm disso, com essa estratgia a
Dell melhorou o controle de estoque e pde oferecer preos 25% menores que o de seus
concorrentes e, ainda assim, ter alta margem de lucros.
Ao mesmo tempo, os mercados maduros oferecem muitas oportunidades de negcios
por meio do aumento de servios aos clientes regulares. Atualmente, grande parte das
receitas das empresas de computao provm das vendas de softwares e de acessrios,
mais do que de novos computadores.
Qual a poltica apropriada na etapa de declnio do ciclo de vida do produto?
uma etapa caracterizada pela queda de vendas e, para enfrentar essa circunstncia,
h trs estratgias possveis: a de entrincheiramento, que consiste em apostar em li-
nhas de produtos mais slidas e abandonar as menos rentveis;
a de colheita, baseada na retirada paulatina do mercado; e a de consolidao, que
visa fortalecer a participao de mercado, sendo vivel, porm, somente para as empre-
sas com forte respaldo financeiro.
O sr. poderia dar exemplos?
Na dcada de 70, o setor de pneumticos estava em fase de declnio. A alta no preo do
petrleo resultou na fabricao de automveis menores e mais leves, que gastam muito
pouco os pneus. Ao mesmo tempo, a tecnologia radial aumentou a vida til dos pneus.
Com isso, o mercado encolheu mais de 30%. Que estratgias as indstrias desse setor
adotaram?
A Firestone optou pelo entrincheiramento. John Nevin, presidente da empresa, to-
mou a deciso de vender a subsidiria especializada em plsticos e, paralelamente, fe-
chou vrias unidades fabris obsoletas. Assim, liberou mais de US$ 600 milhes de capital
de giro, aumentou entre 60% e 90% a utilizao da capacidade de produo das fbricas
e diminuiu os custos de fabricao. Alm disso, com esse capital disponvel, a Firestone
homas T. Nagle fundador e
presidente do The Strategic
SAIBA MAIS SOBRE
THOMAS NAGLE
SAIBA MAIS SOBRE
THOMAS NAGLE
T
Pricing Group, firma de consultoria
especializada em estratgias de pre-
os e marketing. Entre seus livros des-
taca-se The Strategy and Tactics of
Pricing (ed. Prentice Hall), escrito em
colaborao com Reed Holden e cuja
3
a
edio foi lanada em janeiro des-
te ano. Nagle foi professor de duas
das mais renomadas instituies uni-
versitrias dos Estados Unidos, a Uni-
versity of Chicago e a University of
Boston.
reforou sua posio como fornecedora varejista de pneus e ofereceu ser-
vios de manuteno de carros. Em suma: devido maior eficincia na
produo e distribuio, a empresa aumentou sua lucratividade em um
ano.
A Goodrich, por sua vez, optou por uma estratgia de colheita entre
1975 e 1980, desvencilhou-se das linhas no rentveis de pneus e investiu
o dinheiro assim obtido no setor qumico. Em 1981 anunciou sua retirada
do negcio de pneus, e em 1990 foi adquirida pela Michelin.
E a Goodyear decidiu adotar uma estratgia de consolidao: com o
objetivo de produzir pneus radiais de alta qualidade e baixo custo, investiu
US$ 2 bilhes na substituio de suas unidades fabris menos eficientes por
fbricas automatizadas. Graas a sua slida posio no mercado, a empre-
sa conseguiu crdito para financiar o processo de consolidao e, em 1992,
obteve lucros recordes.
Moral da histria? H escolhas estratgicas a serem feitas diante da eta-
pa de declnio de um produto, porm a deciso no arbitrria: o sucesso
depende de um planejamento correto e da capacidade de colocar em fun-
cionamento a estratgia escolhida.