Caderno de RH (Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais) RDDI

Tcnico em Recursos Humanos
Amaro Ferreira

2014
Desenvolvimento de
Habilidades Gerenciais

Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff

Vice-presidente da Repblica
Michel Temer

Ministro da Educao
Jos Henrique Paim Fernandes

Secretrio de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marco Antnio de Oliveira

Diretor de Integrao das Redes
Marcelo Machado Feres

Coordenao Geral de Fortalecimento
Carlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de Pernambuco
Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador do Estado de Pernambuco
Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao
Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional
Luciane Alves Santos Pula

Gestor de Educao a Distncia
George Bento Catunda

Coordenao do Curso
Carlo Pacheco

Coordenao de Design Instrucional
Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Azevdo

Diagramao
Roberta Cursino

INTRODUO ............................................................................................................................ 3
1. COMPETNCIA 01 | INTRODUO AO MODELO BSICO DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL .................................................................................................................... 6
1.1. Conceito ................................................................................. 6
1.2 Caractersticas do CO Comportamento Organizacional ...... 12
1.3 Caractersticas Individuais do CO ........................................... 14
1.3.1 Caractersticas Biogrficas .................................................. 15
1.3.2 Habilidades ......................................................................... 16
1.3.3 Aprendizagem .................................................................... 16
1.4 Os Trs Nveis do CO ............................................................. 16
1.5 Modelo Bsico para Compreender o CO................................ 17
1.5.1 Variveis Independentes do CO .......................................... 18
1.5.2 Variveis Dependentes do CO ............................................ 19
1.6 Utilidades do CO .................................................................... 20
2. COMPETNCIA 02 I INTRODUO AO NVEL DE SISTEMA DE ORGANIZAO .................. 22
2.1 Conceito ................................................................................ 22
2.2 Do Que So Formadas as Organizaes? ............................... 25
2.2.1 Os Nveis da Organizao ................................................... 26
2.2.2 O Que as Pessoas Esperam das Organizaes..................... 29
2.2.3 O Que as Organizaes Esperam das Pessoas ..................... 31
2.3 Organizaes como Sistemas Abertos ................................... 34
2.4 Organizaes como Sistemas Sociais ..................................... 37
3. COMPETNCIA 03 I ESTUDOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL ...................................... 38
3.1 A Mudana Necessria para Sobreviver e Crescer .............. 39
3.2 Compreendendo os Aspectos da MUDANA ......................... 40
3.3 As Mudanas no Cenrio ....................................................... 42
3.4 O Processo de Mudana ........................................................ 44
Sumrio

3.5 O Que Esses Agentes Podem Mudar? .................................... 46
3.6 Resistncias s Mudanas ..................................................... 48
3.6.1 Resistncia Individual ......................................................... 49
3.6.2 Resistncia Organizacional ................................................. 50
3.6.3 Superando a Resistncia Mudana .................................. 52
3.7 Inovando a Organizao ........................................................ 53
4. COMPETNCIA 04 I FUNDAMENTO DO COMPORTAMENTO DE GRUPO ........................... 56
4.1 Conceito ................................................................................ 56
4.2 Tipos de Grupos .................................................................... 58
4.3 Estgio de Desenvolvimento do Grupo ................................. 61
4.4 Estrutura do Grupo................................................................ 63
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 70

3
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais
INTRODUO
Caro aluno, vamos comear mais uma disciplina onde teremos oportunidade
de ampliar nossos conhecimentos e conhecer o processo de desenvolvimento
de habilidades empresarias. As organizaes so formadas por pessoas e cada
organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes, seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de
negcios.
O profissional que atua em qualquer rea de uma organizao pode atuar nas
diversas especializaes da administrao, seja Administrao Financeira,
Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica, enfim, este profissional
pode atuar e desenvolver diversas competncias na organizao, essas
competncias so avaliadas atravs do sucesso do administrador, segundo
Katz, este sucesso depende mais do seu desempenho e da maneira como lida
com pessoas e situaes, do que de seus traos particulares de personalidade.
Este desempenho o resultado de certas habilidades que o profissional
possui e utiliza.
Voc j parou para pensar em alguma coisa que voc faz muito bem, em
alguma atividade que toda vez que voc faz tem um desempenho positivo?
Pois bem, sabe por que voc faz bem? Por que voc tem habilidade, ou seja, a
capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um
desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades
importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades
tcnicas, humanas e conceituais. Vejamos abaixo o conceito de cada uma
delas, segundo Chiavenato (2003).
Habilidades Tcnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e
facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com
os procedimentos de realizao, pense nas pessoas que tem habilidades

4
em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc.
comum falarmos que fulano tem habilidade com computador, com
mquinas, essas habilidades esto relacionadas com o fazer, isto , com
o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e
concretos.

Habilidades Humanas como o prprio nome j diz, esto relacionadas
com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o
encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o
envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas.
Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

Habilidades Conceituais envolvem a viso da organizao ou da
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com
ideias e conceitos, teorias e abstraes. Uma pessoa com habilidades
conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao,
complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu
ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o
restante dela. Essas habilidades esto relacionadas com o pensar, com
o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de
alternativas de soluo dos problemas.
Ento, querido aluno (a), quais so as suas habilidades? Voc est em um
processo de desenvolvimento? O que tornar voc um gestor de RH
qualificado e preparado?
A combinao das habilidades mencionadas acima importante para o
desenvolvimento do comportamento dos profissionais nas organizaes.
Nesta disciplina, veremos na primeira competncia o modelo bsico do
comportamento humano nas organizaes, seja individual ou grupal. Na

5
segunda competncia estudaremos a influncia no nvel de sistema de uma
organizao, onde veremos o que uma organizao, como ela formada, os
nveis de uma organizao, o que as pessoas esperam da organizao e o qua
as organizaes esperam das pessoas, as organizaes como sistemas abertos
e sociais, o que pode acarretar as mudanas organizacionais, j na terceira
competncia veremos a importncia e necessidade das mudanas nas
organizaes, os aspectos e o cenrio atual das mudanas, bem como, o
processo de mudana, as resistncias das pessoas para mudar e a resistncias
das organizaes e a superao aos desafios. Na ltima competncia desta
disciplina estudaremos a importncia do comportamento do grupo, como os
grupos so constitudos, a importncia dos grupos para organizao com foco
em resultados e atingimento de metas.

6
Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | INTRODUO AO MODELO BSICO DE
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Prezados (as) alunos j falamos aqui sobre a importncia das habilidades
humanas e o quanto importante ter nas organizaes profissionais
competentes e com habilidades distintas, nesta primeira competncia vamos
aprofundar o estudo do comportamento organizacional que aplica o
conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura
sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem cada
vez melhor. Diante disto podemos dizer que o comportamento organizacional
se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de
como este comportamento afeta o desempenho das empresas.
No interessante, pessoal? Ento vamos nessa!
1.1. Conceito
De acordo com Chiavenato (2005) o comportamento organizacional (CO)
refere-se ao estudo de indivduos e grupos atuando em organizaes.
Preocupando-se com a influncia das pessoas e grupos sobre as organizaes
e, vice-versa, com a influncia das organizaes sobre as pessoas e grupos.
Vejamos o quadro abaixo e algumas definies de Comportamento
Organizacional:

7
CO
um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Enfoca
comportamentos observveis (conversar, trabalhar), lida com aes
internas (pensar, perceber e decidir).
CO
Pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do
comportamento humano nas organizaes.
o estudo e aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam
dentro das organizaes. Trata-se de uma ferramenta humana para
benefcio humano.
CO
o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes.
o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e
estrutura organizacional tm sobre o comportamento dentro das
organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para
melhorar a eficcia organizacional.
Competncia 01

Figura 1 Algumas definies de comportamento organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005, pg. 7.
Diante dos conceitos mencionados acima, podemos imaginar como
importante para os profissionais que necessite lidar com as organizaes
seja para criar novas organizaes, mudar organizaes, investir em
organizaes j existentes, trabalhar em organizaes, investir em
organizaes ou, mais importante ainda, dirigir organizaes.
Mas quais seriam as competncias essncias que um profissional precisa para
ser bem sucedido?
Em um mundo caracterizado pela forte competio, as organizaes esto
cada vez mais interessadas em localizar e distinguir suas competncias
bsicas. De acordo com Chiavenato (2005) a competncia essencial pode ser

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo:
http://www.youtub
e.com/watch?v=Mt
XhVsvq1m4

8
Competncia 01
um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especifica que permite oferecer
um valor nico para seus clientes e que distingue a organizao das demais.
Assim, do ponto de vista da organizao, uma competncia um conjunto de
habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. O
importante a integrao das competncias essenciais, essas competncias
essenciais so decorrentes da aprendizagem coletiva na organizao,
especialmente como coordenar as diversas habilidades. Basicamente, as
competncias essenciais so a comunicao, o envolvimento e um profundo
comprometimento das pessoas para trabalhar em funo dos objetivos
organizacionais, vejamos no quadro abaixo a diferena entre as competncias
tcnicas e humanas:

Figura 2 Modelo de auditoria de competncias.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 205.
Em resumo, a competncia organizacional um conjunto integrado de
competncias coletivas, tendo na base as competncias coletivas, tendo na
base as competncias individuais.

9
Competncia 01
Bem, sabemos que nenhuma organizao funciona no acaso e nem so bem
sucedidas aleatoriamente, elas precisam ser administradas e as pessoas que
dirigem ou gerenciam precisam conhecer profundamente o fator humano nas
organizaes. O fracasso da maioria dos projetos organizacionais depende do
fator humano: preciso saber lidar com pessoas de diferentes personalidades
e saber se relacionar e se comunicar com elas. Por isso, o CO
Comportamento Organizacional est relacionado com as aes das pessoas no
trabalho nas organizaes. Baseado, predominantemente, na contribuio de
psiclogos, o CO uma rea que trata do comportamento individual, isto ,
de tpicos como personalidade, atitudes, percepo, aprendizado, motivao.
(CHIAVENATO, 2005).
Vamos agora ver um pouco de cada um desses tpicos Personalidade,
atitudes, emoo, percepo, aprendizado e motivao.
A personalidade de uma pessoa aquilo que ela . Segundo Chiavenato,
(2005) significa uma tendncia consistente a comporta-se de uma
determinada maneira em diferentes situaes. Cada pessoa age de uma
determinada forma em situaes semelhantes, isto porque cada pessoa tem
suas peculiaridades, ou seja, possui seu prprio conjunto diferenciado de
traos de personalidade. Existe uma vasta literatura sobre a estrutura dos
traos de personalidade, mas a maior parte, sobretudo a que se aplica ao CO,
est focada em cinco grandes dimenses da personalidade. Vejamos abaixo:
Extroverso: socivel, gregrio (vive em grupo), decidido, assertivo,
falante, expressivo.
Ajustamento emocional: emocionalmente estvel e equilibrado, seguro,
feliz, satisfeito, tranquilo e no deprimido.
Afabilidade (simpatia): cordial, confiante, de boa ndole, tolerante,
colaborador e cooperador, complacente.
Senso de responsabilidade: responsvel, digno de confiana,
organizado, perseverante, autodisciplinado, ntegro, empreendedor.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site abaixo
do instituto
brasileiro de
Coaching e veja os
nveis de
comportamento
organizacional:

http://www.ibccoac
hing.com.br/tudo-
sobre-coaching/rh-
e-gestao-de-
pessoas/conceito-
de-
comportamento-
organizacional/

10
Competncia 01
Abertura e interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensvel, flexvel,
aberto, brincalho.
As atitudes so determinantes do comportamento, pois esto relacionadas
com a percepo, personalidade, aprendizagem e motivao. A atitude
significa um estado mental de prontido que organizado pela experincia e
que uma influncia especfica sobre a resposta da pessoa aos objetos,
situaes e outras pessoas. Diante disto observamos no dia a dia que as
pessoas tm atitudes em relao ao seu trabalho, sua organizao, aos
colegas, sua remunerao e outros fatores organizacionais. As atitudes
fornecem a base emocional das relaes interpessoais e da identificao da
pessoa com os outros.
Vamos agora falar um pouco sobre a percepo. Analise o quadro abaixo
contendo vrios conceitos de percepo. (CHIAVENATO, 2005)
o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas
impresses visando dar significado ao seu ambiente.
o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam,
armazenam e recuperam informaes.
um processo ativo pelo qual as pessoas tentam dar sentido ao mundo
que os cerca. Esse processo envolve as pessoas a ponto de elas notarem
de forma seletiva as diferentes partes do ambiente, analisarem o que
veem luz de suas experincias passadas e avaliarem o que esto
experimentando em funo de suas necessidades e valores. Visto que
as necessidades e experincias passadas das pessoas variam muito,
suas percepes do ambiente tambm iro variar.
A vida nas organizaes depende da maneira pela qual as pessoas percebem o
seu entorno mediato e imediato, tomam suas decises e assumem
comportamentos. A percepo um processo ativo por meio do qual as
pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais para dar um
significado ao ambiente que as rodeia.

11
Competncia 01
A motivao um processo psicolgico bsico juntamente com a percepo,
atitudes, personalidade e aprendizagem. A motivao se ressalta como um
importante processo na compreenso do comportamento humano. Vejamos
agora alguns conceitos de motivao, segundo Chiavenato (2005):
um processo que comea com uma deficincia fisiolgica ou
psicolgica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um
impulso orientado para um objetivo ou incentivo.
A motivao tem a ver com a direo do comportamento, a fora da
resposta (esforo), uma vez escolhido o curso de ao da pessoa e a
persistncia do comportamento ou a ao de determinada maneira.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada
meta.
Cada um desses tpicos reflete no comportamento individual de cada pessoa,
pois nas organizaes as pessoas agem tanto como indivduos como membros
de grupos. Assim, necessitamos estudar o comportamento sobre esses dois
ngulos, embora nesta competncia vamos focar no comportamento
individual, levando em conta dois aspectos visveis e superficiais do
Comportamento Organizacional, como estratgias adotadas pela organizao,
a fixao de objetivos e os procedimentos adotados, a estrutura
organizacional, a autoridade formal e cadeia de comando e a tecnologia
utilizada. Todos esses aspectos visveis e superficiais do CO so facilmente
percebidos nas organizaes. (CHIAVENATO, 2005).
Contudo, existem tambm aspectos invisveis e profundos do CO, como
percepes e atitudes individuais, normas grupais, interaes informais e
conflitos interpessoais e intergrupais que so difcilmente percebidos nas
organizaes, mas que dinamizam e influenciam o comportamento de
pessoas e grupos. Vamos analisar agora o comportamento organizacional
sobre esses dois aspectos (visveis e invisveis) como um iceberg.

12
Competncia 01

Figura 3 O Comportamento Organizacional como um iceberg.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005, pg. 07.
Pois , caro aluno, analisando a figura 1.3, observamos como esses aspectos
esto relacionados com o comportamento das pessoas nas organizaes, e o
mais importante o quanto esses aspectos influenciam no desenvolvimento
do comportamento de um profissional.
1.2 Caractersticas do CO Comportamento Organizacional
De acordo com o que vimos at agora podemos afirmar que o CO apresenta
caractersticas prprias e marcantes, pois trata-se de uma rea do
conhecimento humano que vital para a compreenso do funcionamento das
organizaes. As principais caractersticas do CO so:
1. O CO uma disciplina cientfica aplicada Est ligada a questes
prticas no sentido de ajudar pessoas e organizaes a alcanarem
nveis elevados de desempenho nunca antes alcanados. Sua
aplicabilidade est em simultaneamente buscar aumentar a satisfao
das pessoas no trabalho e elevar os padres de competitividade e de
sucesso da organizao.
2. O CO adota uma abordagem contingencial. Procura identificar as
diferentes situaes organizacionais para que se possa lidar com elas e

13
Competncia 01
extrair o mximo proveito delas. O CO utiliza a abordagem situacional,
j que no existe uma nica e exclusiva maneira de lidar com as
organizaes e com as pessoas. Tudo depende das circunstncias, e
nada fixo ou imutvel.
3. O CO utiliza mtodos cientficos. Desenvolve e testa empiricamente
hipteses e generalizaes sobre dinmica do comportamento nas
organizaes. Os fundamentos do CO se baseiam em uma metodologia
cientfica de pesquisa sistemtica.
4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizaes. As organizaes
so entidades vivas. Mais do que isso, so entidades sociais, pois so
constitudas de pessoas. O objetivo bsico do CO ajudar as pessoas e
organizaes a se entenderem cada vez melhor. De um lado, o CO
fundamental para os administradores que dirigem organizaes ou
unidades delas, assim como indispensvel para toda e qualquer
pessoa que pretenda ser bem-sucedida na atividade com as
organizaes, dentro ou fora delas.
5. O CO recebe contribuies de vrias cincias comportamentais, como:
a. Ciencias Polticas: com conceitos sobre poder, conflito e poltica
organizacional, etc.
b. Antropologia: com conceitos sobre cultura organizacional, anlise
cultural, valores e atitudes, etc.
c. Psicologia: com conceitos sobre diferenas individuais,
personalidade, sensao, percepo, motivao, aprendizagem, etc.

14
Competncia 01
d. Psicologia Social: com conceitos sobre grupos, dinmica de grupo,
interao, liderana, comunicao, atitudes, tomada de deciso
grupal, etc.
e. Sociologia: com status, prestgio, poder e conflito, etc.
f. Sociologia Organizacional: com teoria organizacional, dinmica
organizacional, etc.
Querido aluno, voc pode estar se perguntando, como o CO est envolvido
com outras cincias, pois na verdade o CO uma rea interdisciplinar que
utiliza conceitos oferecidos por vrias cincias sociais para serem aplicadas
tanto a indivduos, como a grupos ou organizaes.
6. O CO est intimamente relacionado com vrios campos de estudo,
como a teoria das organizaes (TO), e a gesto de pessoas ou
administrao de recursos humanos (ARH). Em comparao com essas
disciplinas, o CO tende a ser teoricamente orientado para o nvel micro
de anlise na medida em que utiliza as abordagens tericas das cincias
comportamentais para focalizar principalmente o comportamento
individual e grupal nas organizaes. Nesse sentido o CO poder ser
definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento
humano nas organizaes.
1.3 Caractersticas Individuais do CO
No podemos falar de comportamento organizacional, sem enfatizar o
comportamento individual, pois enquanto a psicologia aborda o
comportamento humano sob vrias maneiras, o CO se baseia em algumas
dessas maneiras, pois orientado para o desempenho e v a maioria dos
comportamentos no trabalho, como resultado de um processo consciente de
pensamento interno ao indivduo. Na verdade o comportamento individual

15
Competncia 01
nas organizaes depende no somente das caractersticas individuais das
pessoas, mas tambm das caractersticas da organizao.
Robbins (2005) menciona algumas caractersticas consideradas importantes
no conhecimento das caractersticas individuais. So elas: Caractersticas
biogrficas (idade, sexo, estabilidade no emprego); Habilidades (intelectuais;
fsicas); Aprendizagem (condicionamento clssico, operante, aprendizagem
social).
1.3.1 Caractersticas Biogrficas
Idade: a relao entre idade e o desempenho do funcionrio ser,
provavelmente, um aspecto de crescente importante na prxima
dcada. Por qu? Existem, pelo menos trs razes. A primeira que h
um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do
tempo. Independentemente de isto ser ou no verdade, o fato que
muita gente acredita e age de acordo com essa crena.
Sexo: por muito tempo se discutiu se as mulheres podiam ou no ter o
mesmo desempenho que os homens. No existem, diferenas
importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seus
desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, qualquer diferena
consistente entre homens e mulheres quanto a habilidades de
resoluo de problemas, capacidade de anlise, esprito competitivo,
motivao, sociabilizao ou capacidade de aprendizagem.
Estabilidade no emprego: a estabilidade tambm uma varivel
importante para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma
pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade dele se demitir.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo, e veja quais
so as principais
diferenas
individuais de uma
pessoa.

ucbweb2.castelobra
nco.br/webcaf/arqu
ivos/.../Diferencas_I
ndividuais

16
Competncia 01
1.3.2 Habilidades
Capacidade de um indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma
funo. uma avaliao geral de tudo o que um indivduo pode fazer. As
habilidades totais de uma pessoa normalmente so formadas por dois grupos
de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.
Habilidades intelectuais: so aquelas necessrias para o desempenho
de atividades mentais como pensar, raciocinar e resolver problemas.
Os testes de quociente intelectual (QI), por exemplo, foram elaborados
para medir essa capacidade.
Habilidades fsicas: vemos claramente nas funes que exigem
resistncias, destreza manual, fora nas pernas ou talentos semelhantes
requerem que os administradores identifiquem as habilidades fsicas de
um funcionrio.
1.3.3 Aprendizagem
Todo comportamento complexo aprendido. (ROBBINS, 2005). Se
pretendemos explicar e prever o comportamento, precisamos antes entender
como as pessoas aprendem.
A aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no
comportamento que ocorre como resultado de uma experincia.
1.4 Os Trs Nveis do CO
O estudo do CO envolve trs nveis hierrquicos de abordagem. Veremos a
seguir a diferena entre esses nveis:
1. Macroperspectiva do CO. Trata do comportamento do sistema
organizacional como uma totalidade. o que chamamos de

17
Competncia 01
comportamento macroorganizacional e refere-se ao estudo dos
comportamentos de organizaes inteiras. Caro aluno, esta abordagem
macro do CO se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar
decises, lidar com estresse e conflito, proporcionar negociao, tipos
de poder e poltica e coordenar atividades de trabalho.
2. Na Perspectiva intermediria do CO. trata-se do comportamento de
grupos e de equipes na organizao. Recebe o nome de
comportamento mesoorganizacional, pois funciona como ligao entre
as outras perspectivas do CO. Focaliza o comportamento das pessoas
que trabalham em grupos ou em equipes. A perspectiva intermediria
do CO se baseia em pesquisas sobre equipes, empowerment, dinmica
grupal e intergrupal.
3. A Microperspectiva do CO. Trata do comportamento do indivduo ao
trabalhar sozinho na organizao. Recebe este nome de
comportamento microorganizacional. Em funo de suas origens, a
microperspectiva do CO aparesenta uma orientao fortemente
psicolgica. Focaliza as diferenas individuais, personalidade, percepo
e atribuio, motivao e satisfao no trabalho.
1.5 Modelo Bsico para Compreender o CO
O modelo bsico do CO utilizado pela maioria dos autores envolve trs nveis
de anlise: individual, grupal e organizacional em nveis crescentes de
complexidade, e cada um deles construdo a partir do nvel anterior
sobrepondo-se a ele como se fossem blocos de construo dinmicos e
interativos, vejam na figura abaixo:

18
Competncia 01

Figura 4 Os trs nveis de abordagem do Comportamento Organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, comportamento Organizacional, 2005, p. 14.
Os trs nveis funcionam como variveis independentes e dependentes do CO
e determinam as demais variveis subsequentes que veremos a seguir:
1.5.1 Variveis Independentes do CO
Os trs nveis de anlise o sistema organizacional como um todo, os grupos
de pessoas e os indivduos constituem as variveis independentes do CO, a
saber:
1. Variveis no nvel do sistema organizacional: so as variveis localizadas
na organizao como um todo. A abordagem dessas variveis deve ser
holstica, isto , envolvendo a totalidade do sistema, como o desenho
organizacional, a cultura organizacional, os processos de trabalho, etc.
Deve-se considerar que o todo diferente de suas partes constituintes,
assim como a gua diferente do hidrognio e do oxignio que a
formam.

19
Competncia 01
2. Variveis no nvel do grupo: so as variveis localizadas no
comportamento grupal, isto , quando as pessoas trabalham em
grupos. O comportamento grupal diferente do individual assumido
pelas pessoas que integram o grupo.
3. Variveis no nvel do individuo: so as variveis decorrentes das
caractersticas individuais das pessoas que trabalham na organizao,
como personalidades, histria pessoal, educao, competncias,
valores e atitudes, sem deixar de lado aspectos como percepo,
tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao. Ao ingressar
na organizao, as pessoas possuem caractersticas individuais prprias
que influenciaro fortemente o CO e sero por ele influenciadas.
1.5.2 Variveis Dependentes do CO
As variveis independentes do CO provocam consequncias ou decorrncias
na forma de variveis dependentes. O modelo de CO envolve tambm essas
variveis dependentes que constituem os fatores fundamentais que se
pretende avaliar ou medir. As variveis dependentes so basicamente
variveis intermedirias, a saber:
1. Desempenho: significa a maneira pela qual as pessoas exercem suas
funes, realizam suas atividades, executam suas tarefas e cumprem
suas obrigaes. O desempenho individual afeta o desempenho grupal
e este condiciona o desempenho organizacional. Um desempenho
excelente facilita o sucesso da organizao, enquanto um desempenho
medocre no agrega valor organizao. O CO profundamente
influenciado pelo desempenho individual, grupal e organizacional.
2. Engajamento: o engajamento organizao favorece a reduo do
absentesmo. Este se refere disponibilidade da fora de trabalho, isto
, quantas pessoas esto ausentes do trabalho por motivos vrios.

20
Competncia 01
Absentesmo ou ausentismo significa a frequncia ou durao do tempo
de trabalho perdido quando as pessoas no comparecem ao trabalho.
3. Fidelidade: a fidelidade organizao favorece a reduo da
rotatividade. A rotatividade ou tournover significa o fluxo constante de
sadas (demisses e desligamentos) e entradas (admisses) de pessoas
na organizao, ou, inversamente, a entrada de pessoas para
compensar a sada de outras nos quadros da organizao.
4. Satisfao no trabalho: As organizaes bem-sucedidas constroem um
excelente lugar para trabalhar e que seja intrinsecamente gratificante
para as pessoas. A satisfao no trabalho tem muito a ver com a
qualidade de vida no trabalho, assunto que veremos mais adiante e que
est relacionado a como a pessoa se sente na organizao. O grau de
satisfao no trabalho ajuda a atrair e reter os talentos.
Pois , estudante! Essas variveis so extremamente importantes no
ambiente organizacional, pois influencia diretamente o comportamento do
profissional na organizao e pode gerar ou no resultados sustentveis.
1.6 Utilidades do CO
Toda organizao precisa ser bem sucedida e para isto envolve uma infinidade
de interaes internas e externas para realizar suas operaes, agregar valor e
alcanar seus objetivos. Para ser bem-sucedida, a organizao precisa lidar
com vrios parceiros do negcio, como veremos no prximo captulo. Este
campo de estudo do CO ajuda gerentes, diretores, consultores, facilitadores e
pessoas que trabalham em organizaes a lidar com assuntos organizacionais
e a melhorar a eficcia das organizaes.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo:

www.trabalhosfeito
s.com/...Importanci
a-Do-
Comportamento-
Organizaci

21
Competncia 01
De acordo com Chiavenato (2005) a utilidade do CO consiste em:
1. Permitir uma maneira de pensar sistemicamente sobre o
comportamento de pessoas e de grupos em trabalho organizado e
integrado;
2. Oferecer um vocabulrio de termos e conceitos que compartilhem,
discutam e analisem claramente experincias do trabalho;
3. Propor um conjunto de tcnicas para lidar com problemas e
oportunidades que ocorrem em situaes de trabalho;
4. Desenvolver estratgias adequadas para melhorar a qualidade de vida
no trabalho e nas organizaes;
5. Criar condies para tornar as organizaes mais eficazes e
competitivas de maneira sustentvel.
Sem dvida, o conhecimento do CO de importncia capital para quem
deseja trabalhar, administrar e investir em organizaes ou simplesmente
entrar em contato e interagir com elas.
Na prxima competncia, vamos estudar os nveis de sistemas nas
organizaes, os conceitos de organizao, como ela formada, sua estrutura,
enfim, a importncia de ter nas organizaes funcionrios que tenham um
comportamento tico e dentro dos padres da cultura da organizao.

22
Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 I INTRODUO AO NVEL DE SISTEMA DE
ORGANIZAO
Prezado aluno, vamos comear esta competncia, compreendendo o que
uma organizao, como ela formada, como funciona e conhecer os nveis de
sistema de organizao.
2.1 Conceito
Uma organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma
criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As
organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas
combinam seus esforos e trabalham juntas para atingir propsitos que
isoladamente jamais poderiam faz-lo. (CHIAVENATO, 2005). As organizaes
so um sistema cooperativo racional, as pessoas dispem a cooperar entre si
de maneira racional e intencional para alcanar objetivos e proporcionar
resultados que individualmente no teriam nenhuma condio de realizar.
Vamos ver abaixo vrios conceitos de Organizao. Ainda de acordo com
Chiavenato, 2005:
Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos
especficos. Esto includas neste conceito as corporaes, exrcitos,
escolas, hospitais, igrejas e as prises; excluem-se as tribos, classes,
grupos tnicos, grupos de amigos e famlias.
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais
estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar
objetivos ou propsitos. Assim, a organizao uma unidade social
dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis (no
necessariamente face a face) entre si, no sentido de facilitar o alcance
de um conjunto de objetivos ou metas.

23
Competncia 02
A organizao um sistema cooperativo e que tem por base a
racionalidade. Ela um sistema social baseado na cooperao entre as
pessoas e existe quando ocorrem conjuntamente trs condies:
interao entre duas ou mais pessoas; desejo e disposio de
cooperao; e finalidade de alcanar um objetivo comum. As
organizaes so criadas para obter o esforo simultneo de vrias
pessoas e alcanar objetivos que isoladamente elas jamais teriam
condies de alcanar.
Organizao uma unidade social conscientemente coordenada,
composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente continua, com o intuito de atingir um objetivo comum.
Como amplo o conceito de organizao, no pessoal, pois bem, estes
conceitos nos mostram que as organizaes invadem e permeiam tanto a
sociedade como a vida particular de cada pessoa, embora as organizaes
dependam das atividades e dos esforos coletivos de muitas pessoas que
colaboram para o sucesso organizacional. Nesse caso as pessoas so os
chamados recursos humanos das organizaes os indivduos e grupos que
desempenham atividades e fazem contribuies que tornam a organizao
capaz de servir a um propsito particular. Mas, para que as pessoas possam
produzir resultados e proporcionar sucesso e prosperidade s organizaes,
elas tambm requerem recursos fsicos e materiais como tecnologias,
matrias-primas, equipamentos fsicos, instalaes e dinheiro que so
operados e processados por meio do trabalho das pessoas. Todos esses
recursos humanos e no humanos so indispensveis para a organizao.
Uma das caractersticas importante das organizaes que elas criam o
ambiente em que a maioria das pessoas passa a vida e, nesse sentido, tm
uma grande influncia sobre o comportamento humano. A compreenso do
comportamento das pessoas nas organizaes o objeto bsico do CO
Comportamento Organizacional.

Caro(a) aluno(a),
acesse o site abaixo
e veja outros
conceitos de
ORGANIZAO. Boa
pesquisa!

www.significados.c
om.br/organizacao

24
Competncia 02
Diante disto acreditamos que as organizaes constituem o fenmeno
fundamental para a compreenso do CO. O estudo do CO deve comear com
as organizaes, pois estas representam o contexto em que ele se desenrola.
As organizaes funcionam como sistemas abertos, ou seja, em contnua
interao com seu ambiente externo e com o qual faz trocas e intercmbios.
Como sistemas abertos, as organizaes no so sistemas determinsticos do
tipo de causa e efeito linear. Pelo contrrio, as organizaes, como veremos
adiante, so sistemas probabilsticos cujo comportamento no pode ser
explicado apenas por aspectos separados ou por relaes causais simples e
diretas.
Na realidade, as organizaes so organismos vivos e inteligentes que se
ajustam e se adaptam continua e incessantemente ao contexto ambiental em
que vivem. Todavia, no so as organizaes que so inteligentes, mas as
pessoas que nelas trabalham e cooperam.
Aluno, observe como as organizaes tambm so importantes dentro do
contexto socioeconmico, as organizaes no so simplesmente prdios,
salas e maquinrios, as organizaes so sistemas vivos, elas tm vida prpria.
Nascem, crescem, vivem e morrem, porque so formadas por pessoas; a
organizao uma coleo de pessoas trabalhando juntas em uma diviso de
trabalho para alcanar um propsito comum. As organizaes so
instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus
esforos e trabalham juntas para alcanarem objetivos que sozinhas jamais
conseguiriam alcanar. essa integrao de esforos conjugados e
coordenados que permite a construo de servios, atendimento hospitalar,
comercializao de bens e servios, etc.
As organizaes se baseiam na cooperao e colaborao das pessoas. Na
verdade, elas surgiram em funo das limitaes individuais das pessoas.
Juntando esforos, as pessoas conseguem ultrapassar suas limitaes
individuais e alcanar resultados que sozinhas jamais poderiam alcanar.

25
Competncia 02
Assim, o fundamento das organizaes a colaborao e a cooperao das
pessoas envolvidas no sentido de alcanarem objetivos comuns. Na verdade,
o resultado desse esforo coletivo no uma soma, mas a multiplicao dos
esforos individuais. Por essa razo, o instrumento de controle das
organizaes deixou de ser o comando hierrquico e regras burocrticas para
chegar ao compromisso pessoal e responsabilidade solidria atravs do
trabalho em equipe.
Dentro dessa colocao, a gesto de pessoas, hoje, faz-se necessria em toda
organizao. As unidades de RH funcionam como consultores internos,
gerando e oferecendo recursos e condies para um efetivo gerenciamento
do talento, conhecimento e do capital humano por meio dos gerentes que
trabalham como gestores de pessoas.
2.2 Do Que So Formadas as Organizaes?
Toda organizao precisa de recursos para funcionar. Na verdade, elas
funcionam como sistemas abertos que apresentam uma incrvel reiterao de
ciclos: importam recursos na forma de insumos, energia ou informao,
processam tais recursos ao longo de seus processos produtivos e
exportam recursos na forma de produtos, servios ou informao.
As organizaes so formadas por uma integrao de diferentes recursos. Elas
so dotadas de recursos materiais como prdios, edifcios, instalaes,
mquinas, equipamentos, matrias-primas, etc. e se caracterizam como
sistemas fechados, inertes e sujeitos a decomposio, degradao, perdas e
depreciao. As organizaes tambm so dotadas de recursos financeiros
como capital, financiamentos, emprstimos, investimentos, etc.
A figura abaixo ilustra como so formadas as organizaes.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo.

www.docstoc.com/
docs/.../As-
organizaes-so-
formadas-por-
processos

26
Competncia 02

Figura 5 De que so formadas as organizaes.
Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 27.

2.2.1 Os Nveis da Organizao
As organizaes por sua vez, tambm so formadas por nveis, que esto
interligadas com as habilidades dos seus funcionrios. A combinao dessas
habilidades importante para o administrador. Na verdade, na medida que se
sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de
habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade
conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas.
Vamos analisar a pirmide com os trs nveis da organizao.

27
Competncia 02

Figura 6 Nveis Organizacionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003. Teoria Geral da Administrao, pg. 04.
Ao observar os nveis acima, podemos ento concluir que:
Nvel Operacional o nvel mais baixo da organizao e que cuida da
execuo das tarefas cotidianas. composto pelos
supervisores/operadores de primeira linha.
Nvel Intermedirio o nvel administrativo que serve de ligao entre o
nvel institucional e o operacional. composto pelos gerentes do meio
campo.
Nvel Institucional o nvel administrativo mais elevado e aberto da
organizao pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto
pelos dirigentes de cpula da organizao.

28
Competncia 02
Como interessante no , estudante? O bom que existe uma relao de
reciprocidade entre as pessoas e as organizaes. A relao entre as pessoas
(funcionrios) e a organizao existe como se fosse uma troca, vejam bem,
por um lado a organizao espera que os parceiros (funcionrios) tragam
contribuies e concede-lhes incentivos e recompensas para incentiv-los a
aumentar suas contribuies, do outro lado os funcionrios esperam
incentivos e recompensas em troca. Cada parte faz investimento na outra
parte com expectativas de obter resultados mediatos ou imediatos. A figura
abaixo nos mostra esta troca entre as pessoas e as organizaes.

Figura 7 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizao.

29
Competncia 02
Como interessante esta relao, isto , quando as pessoas esto envolvidas
em um ntimo e prolongado inter-relacionamento. As pessoas precisam das
organizaes para trabalharem, colaborarem, participarem e ganharem a vida
ou para obterem produtos, servios, entretenimento e convenincias. Por
outro lado, as organizaes dependem de pessoas para poderem operar e
funcionar satisfatoriamente e vender seus produtos e servios. Cada parte
no pode viver ou sobreviver sem a outra. H uma dependncia mtua entre
elas. Mais do que isso, uma expectativa recproca que realimenta seus
relacionamentos e interaes.
2.2.2 O Que as Pessoas Esperam das Organizaes
De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas se sentem impelidas a
ingressarem em uma organizao, aplicarem seus talentos e competncias,
trabalharem, assumirem riscos e nela permanecerem em funo de algumas
expectativas. Analisem a figura abaixo.

Figura 8 As expectativas das pessoas nas organizaes.

30
Competncia 02
1. Um excelente lugar para trabalhar: onde as pessoas tenham orgulho e
bem-estar fsico e psicolgico para trabalhar. Principalmente, que elas
sintam que so importantes, valiosas e que seu trabalho
imprescindvel para o sucesso da organizao.
2. Reconhecimento e recompensas: como salrio, benefcios e incentivos
que traduzam o reconhecimento pelo bom trabalho. As pessoas
esperam ser reconhecidas e recompensadas pelo seu desempenho. Isso
serve de reforo positivo para que elas aprimorem cada vez mais o seu
desempenho e se sintam satisfeitas com o que esto fazendo.
3. Oportunidade de crescimento: educao e carreira que assegurem
condies para o desenvolvimento pessoal e profissional. As pessoas
precisam sentir que existem condies de progresso dentro da
organizao e que essas condies esto totalmente sua disposio
dependendo exclusivamente de seu esforo e dedicao pessoal.
4. Participao nas decises: envolvimento e incluso das pessoas nas
decises principais da organizao. Elas precisam sentir que podem
participar das decises da organizao no que lhes diga respeito.
5. Liberdade e autonomia: responsabilidade pessoal pelo trabalho
indispensvel. Isso significa ausncia da gerncia tradicional e do velho
estilo de comando/obedincia ou de ordem/submisso em troca de um
novo estilo de liderana/cooperao ou de objetivo/compromisso.
6. Apoio e suporte: por meio de uma liderana renovadora, coaching e
que proporcione retaguarda quanto orientao, aconselhamento,
preparao, capacitao, direcionamento e impulso s pessoas.
7. Empregabilidade e ocupabilidade: a empregabilidade significa a
capacidade de conquistar e manter um emprego em uma organizao.

31
Competncia 02
Est relacionada com a manuteno do emprego e uma caracterstica
das condies de permanncia e estabilidade da Era industrial.
8. Camaradagem e coleguismo: as pessoas buscam um relacionamento
humano ntimo e franco caracterizado pelo respeito mtuo, confiana
recproca e amizade autntica.
9. Divertimento, alegria e satisfao: traduzidos em um clima
organizacional agradvel, descontrado e informal de trabalho em que
as pessoas se sentem bem e desejam permanecer e colaborar.
10. Qualidade de vida no trabalho: traduzido em termos de satisfao no
trabalho, adequao da tarefa, cultura e clima organizacional, esprito
de equipe e de coleguismo, salrios e benefcios percebidos, etc.
2.2.3 O Que as Organizaes Esperam das Pessoas
O trabalho organizacional depende, fundamentalmente, de pessoas. Embora,
as organizaes possuam recursos prprios ou no financeiros, materiais,
mercadolgicos infraestrutura tecnolgica mquinas, equipamentos,
tecnologia, elas necessitam de pessoas para utilizarem tais recursos e
operarem a tecnologia, e de maneira eficiente e eficaz. No existem
organizaes sem pessoas, exatamente pelo fato de que os recursos e a
tecnologia no so autosuficientes. O importante para as organizaes
terem pessoas de vrios talentos e competncias para utiliz-los e oper-los
adequadamente. Analisem a figura abaixo que mostra as expectativas das
organizaes com relao s pessoas.

32
Competncia 02

Figura 9 As expectativas das organizaes nas pessoas.
1. Foco na misso organizacional: importante que as pessoas conheam
o papel da organizao na sociedade e no ambiente e que possam
contribuir para a realizao da misso organizacional. Essa contribuio
pode ser tanto maior quanto mais a pessoa esteja focada na misso de
sua organizao.
2. Foco na viso de futuro: importante que as pessoas conheam os
objetivos organizacionais e a viso organizacional desejada para que
possam contribuir para o futuro da organizao. Quando elas conhecem
perfeitamente o que a organizao pretende ser em futuro prximo ou
remoto, podem ajud-la a alcanar as metas e objetivos definidos.
3. Foco do cliente: o cliente fundamental para a organizao. Quem
trata com o cliente so as pessoas que atuam na periferia
organizacional e que transacionam ou se relacionam diretamente com
ele. Quando as pessoas esto focadas no cliente, elas podem melhor
servir aos interesses deste e contribuir para a sua satisfao.

33
Competncia 02
4. Foco em metas e resultados: ao invs de focar os meios, tornou-se mais
importante focar os fins. As pessoas esto melhorando seu
desempenho para alcanarem metas e resultados desejados. O
caminho importante, entretanto mais importante aonde se
pretende chegar.
5. Foco em melhoria e desenvolvimento contnuos: isso significa um senso
de inconformismo com o status quo, ou seja, uma atitude crtica quanto
ao presente e uma preocupao constante de melhorar sempre, rumo
perfeio. Em outras palavras, as organizaes esto precisando de
pessoas preocupadas em melhorar e desenvolver mtodos e processos,
produtos e servios, agregar valor e criar riqueza.
6. Foco no trabalho participativo em equipe: em lugar do trabalho
individual, separado e isolado, hoje, mais importante juntar, do que
separar as pessoas. O trabalho em equipe com participao e
envolvimento tem um efeito multiplicador de talentos e
competncias.
7. Comprometimento e dedicao: embora a tradicional, a velha
fidelidade do empregado empresa esteja indo para o museu diante
das mudanas no conceito de emprego como emprego parcial,
emprego de meio perodo, trabalho remoto, home Office, trabalho
compartilhado, cooperativas de trabalho etc., as organizaes esperam
compromisso e dedicao das pessoas que nela trabalham, apesar da
temporariedade e da localidade do trabalho.
8. Talento, habilidades e competncias: cada pessoa contribui com
talento, habilidades e competncias pessoais para a organizao. Essa
a razo fundamental pela qual a organizao aceita pessoas para nela
trabalharem.

34
Competncia 02
9. Aprendizado e crescimento profissional: a capacidade de aprender e de
crescer profissionalmente indispensvel para que as pessoas
mantenham sua empregabilidade e ocupabilidade a longo prazo em um
mundo de negcios em constante mudana e transformao.
10. tica e responsabilidade: as pessoas precisam ter uma conduta dentro
de um cdigo de tica e de responsabilidade solidria. No fundo, as
organizaes precisam de pessoas que faam mais do que os seus
deveres usuais e apresentem um desempenho que v alm das
expectativas, mas dentro de padres ticos e responsveis.
2.3 Organizaes como Sistemas Abertos
Vamos ver agora como funcionam as organizaes que possuem sistemas
abertos, sabe o que isto significa? Que elas esto em um processo contnuo e
incessante de trocas e intercmbios com o ambiente. Em outras palavras, a
organizao como sistema aberto parte de uma sociedade maior e
constituda de partes menores. Essa integrao entre as partes menores
produz um todo que no pode ser compreendido pela simples visualizao
das vrias partes tomadas isoladamente. As organizaes so vistas como
sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos em
interao no sentido de alcanar objetivos. Veja o esquema abaixo:

Figura 10 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente.

35
Competncia 02
De acordo com Chiavenato (2005), as organizaes atuam em determinado
ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio. O sistema aberto apresenta fronteiras altamente
permeveis que permitem um constante intercmbio de recursos, energia e
informao com seu meio ambiente, do qual recebe os insumos (entradas ou
inputs) necessrios sua sobrevivncia e s suas operaes e no qual coloca
os resultados de suas operaes (sadas ou outputs) na forma de produtos ou
servios.
J os sistemas fechados funcionam como as mquinas, equipamentos e
hardwares fsicos se conectam com o ambiente de maneira previsvel e
mecanstica por meio de entradas e sadas perfeitamente conhecidas e que
tm um comportamento previsvel e predeterminado os sistemas abertos
como todos os seres vivos, organizaes, a economia e a prpria sociedade
interagem dinamicamente com o ambiente atravs de uma multiplicidade de
entradas e sadas que no so exatamente conhecidas e nem obedecem s
relaes diretas de causa e efeito.
As organizaes como sistemas abertos apresentam as seguintes
caractersticas, segundo Chiavenato, 2005:
Importao e exportao: a organizao importa continuamente do
ambiente os recursos, materiais e energia necessrios para abastecer
suas operaes e exporta continuamente para o ambiente os produtos
ou servios que produz. De um lado, a organizao tem suas entradas
provindas do ambiente e, de outro, tem suas sadas para o ambiente.
Esse fluxo de importao-exportao a caracterstica principal da
organizao como sistema aberto.
Homeostasia: a tendncia de o sistema aberto permanecer em um
equilbrio dinmico mantendo o seu status quo interno. O sistema
aberto precisa manter uma constncia no intercmbio de energia

36
Competncia 02
importada e exportada do ambiente para assegurar sua estabilidade e
sobrevivncia.
Adaptabilidade: a mudana na organizao do sistema, na sua
interao ou nos padres requeridos para conseguir um novo e
diferente estado de equilbrio com o ambiente externo, mas por meio
da alterao do seu status quo interno. Essa adaptabilidade ocorre
graas ao processo de retroao (feedback) para manter a organizao
vivel.
Morfognese: uma decorrncia da adaptabilidade do sistema aberto
ao seu ambiente. Diferente do que ocorre nos sistemas fechados e
mecnicos e mesmo dos sistemas fechados, mecnicos e mesmo
biolgicos, o sistema aberto tem a capacidade de modificar a si prprio
de maneira estrutural. Essa a principal caracterstica identificadora
das organizaes como sistemas abertos.
Entropia: um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem
exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim, morte. a
degradao tpica dos sistemas fechados que sofrem desgaste,
decomposio e depreciao. Para sobreviver, os sistemas abertos se
reabastecem de insumos e energia alm de suas necessidades bsicas
no sentido de manter indefinidamente sua estrutura organizacional.
Sinergia: o oposto da entropia. Representa um esforo simultneo de
vrias partes ou subsistemas da organizao em beneficio da mesma
funo. Assim, a sinergia um efeito multiplicador das partes fazendo
com que o resultado de uma organizao seja diferente da soma de
suas partes ou de seus insumos.

37
Competncia 02
2.4 Organizaes como Sistemas Sociais
As organizaes so sistemas sociais, isto , sistemas compostos de pessoas
em contnua e incessante interao. Tudo o mais significa infraestrutura ou
plataforma de trabalho, como prdios, instalaes, mquinas ou
equipamentos. Na verdade, as organizaes representam a coordenao de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade precpua
de efetuar transaes planejadas com o ambiente. (CHIAVENATO, 2005).
As contribuies de cada pessoa organizao variam em funo no
somente das suas diferenas individuais, conhecimentos e competncias, mas
tambm dos sistemas utilizados pela organizao.
Na prxima competncia, vamos ver as perspectivas de mudana das
organizaes e at que ponto os nveis estudados nesta competncia podem
mudar e por que mudar. Ser que to importante a mudana?

38
Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 I ESTUDOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Querido aluno, o que voc sente quando se fala em MUDANA? Voc acha
importante MUDAR? E as organizaes MUDAM por qu? Vamos comear
analisando a histria abaixo:
Uma empresa, acreditando que o seu sucesso estava nas vendas,
resolveu investir em seus vendedores e, por meio de treinamentos
intensivos, conseguiu fazer com que eles, em curto espao de tempo,
vendessem trs vezes mais do que a mdia dos ltimos anos. A alegria
durou pouco, pois a empresa no conseguiu atender a demanda, no
teve tempo hbil para comprar maquinrio, faltaram recursos
financeiros para aquisio de matria prima, o setor de recursos
humanos no teve tempo suficiente para contratar e treinar novos
colaboradores, a produo entrou em colapso pela falta de qualificao
dos recm contratados e a falta de matria-prima, ultrapassando os
prazos de entrega do produto e levando a empresa a arcar com altas
multas pelos atrasos e prejuzos com cancelamentos de pedidos.
Em pouco tempo estava em situao financeira crtica.
Uma colaboradora foi promovida para um novo cargo, porm a
empresa no tinha um planejamento de carreira e to pouco um
programa de desenvolvimento de pessoal. O bom desempenho que ela
tinha no cargo anterior foi substitudo pelo mau desempenho aps a
promoo, desencadeando, em pouco tempo, o seu desligamento da
empresa. A felicidade da promoo terminou com a infelicidade da
demisso.
Esses dois exemplos apontam que a falta de preparo ou planejamento para
mudanas pode trazer resultados desastrosos.

39
Competncia 03
A mudana se faz necessrio, visto que estamos em constante mudana em
diversos nveis, de acordo com SOTO (2002):
Mudar sempre ser frtil porque permitir ao sujeito
aprender no caminho que escolheu e abandonar as
coisas que j no devem funcionar nessa etapa. A
mudana regenera, vivifica, pe os cinco sentidos ao
mximo para reaprender as novas condies, os novos
rostos, as novas formas de fazer as coisas antes que o
aborrecimento e o tdio embacem a criatividade de
cada ser humano. (SOTO, 2002, p. 248)
3.1 A Mudana Necessria para Sobreviver e Crescer
A mudana inevitvel. s vezes, a mudana no percebida em seu
processo. O ser humano no o mesmo na infncia, juventude, maturidade e
velhice e s percebe as diferenas em cada etapa quando as mudanas j
aconteceram. Nas empresas, o processo o mesmo, elas no so as mesmas
alguns meses aps o seu incio. A empresa pode nascer pequena e em pouco
tempo transformar-se em mdia ou permanecer pequena e mudar em relao
aos impostos, s contrataes e outros acontecimentos.
O desencadear da mudana depende da percepo de seus atores e esta
desencadear os seus comportamentos. Se a mudana for vista como
oportunidades, as chances de bons resultados so elevadas, porm, se for
vista como uma ameaa, j comea com insucesso.
Vamos analisar o exemplo abaixo:
Um gerente pode ver a mudana como uma ameaa, pois foi a mudana que
o levou ao poder, e pode resistir a ela. Outro gerente pode ver a mudana
como uma oportunidade de melhorar sua posio dentro da organizao.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo, e
compreenda
melhor os
processos de
mudanas nas
organizaes.

acaocomunicativa.p
ro.br/.../para-
compreender-os-
processos-de-
mudanca

40
Competncia 03
A histria aponta que a vida da maioria das pessoas, das sociedades e das
empresas marcada por mudanas e que sem mudana no h crescimento.
(BANOV, 2013)
Vamos aproveitar e analisar o quadro abaixo, que nos mostra a evoluo e
transformao das organizaes ao longo do tempo, vamos chamar de velha
organizao e nova organizao.

Quadro 1 A organizao em transformao.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002. Administrao: Mudanas e Perspectivas, pg. 11.
Diante do quadro acima, observamos a importncia das organizaes estarem
em constantes mudanas. De acordo com Lacombe (2008), a causa da
mudana pode ser encontrada no ambiente externo em que a organizao
est inserida, ou no crescimento ou diversificao que foram indispensveis
para enfrentar a competio. De qualquer forma, as foras que mais exigem
mudana nas organizaes so as que vm de fora e no o que acontece
dentro da organizao.
3.2 Compreendendo os Aspectos da MUDANA
A mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma
situao para uma outra situao diferente (Chiavenato, 2005). Mudana

41
Competncia 03
representa transformao, perturbao, interrupo. A mudana est em
toda parte, nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das pessoas, nos
produtos e nos servios, no tempo e no clima, no dia a dia. At mesmo em
nosso cotidiano quando uma rua que nos conduz ao trabalho est fechada
para obras durante algum tempo e nos leva a procurar uma nova rota
significa uma desagradvel mudana, principalmente se nessa rua existe um
caf que ns estamos acostumados a tomar diariamente. Toda mudana
implica em novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela significa
uma transformao que pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida
e impactante. Diante disto podemos ento nos perguntar o que seria ento a
mudana Organizacional?
Segundo Wood Jr., (2004, p. 29, citando Arajo, 1982), mudana
organizacional qualquer alterao significativa, articulada, planejada e
operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o
apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os
componentes de cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de
fora, clientes mudam seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores
mudam caractersticas e preos das matrias-primas, prestadores de servios
impem diferentes condies e esquemas de trabalho, concorrentes mudam
suas estratgias, sindicatos iniciam novas reivindicaes, o governo impe
alteraes nas leis, e isso tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos
de trabalho precisam ser modificados, mquinas e equipamentos so
substitudos por novos, as matrias-primas so alteradas, os padres de
qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos
conhecimentos e habilidades, os produtos/servios so desenvolvidos e
melhorados, as estratgias so aperfeioadas, e isso tudo tambm nunca
acaba. Assim, toda organizao est sujeita a numerosos fatores externos e
internos que continuam e, incessantemente, sofrem mudanas.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo, que fala
sobre a Cultura
organizacional em
cenrios de
mudana.

httpo
rbrert
htm

42
Competncia 03
A mudana ocupa um importante lugar no estudo da viabilidade
organizacional. Quando feita adequadamente, a mudana capacita a
organizao a manter sua viabilidade e competitividade em um ambiente
mutvel e incerto.
3.3 As Mudanas no Cenrio
Se analisarmos o cenrio atual observamos que as mudanas esto
produzindo efeitos que nunca ocorreram antes. Em primeiro lugar, estamos
vivendo em uma era de descontinuidade. Antigamente, o passado
representava uma base aceitvel para se prescrever como seria o futuro.
Bastava conhecer os dados histricos passados para se prever o
comportamento futuro. S que as mudanas no pedem licena, tudo muda
em uma velocidade que constante, ou seja, a mudana tem uma fora no
cenrio atual importantssimo que se as organizaes e as pessoas no
mudarem, no conseguiro se adaptar ao novo, como esperado pelas
organizaes. O quadro abaixo nos mostra exemplos de mudanas na
atualidade.

Quadro 2 Foras para Mudana.
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg. 427.

43
Competncia 03
Para que as empresas e as pessoas se adaptem s mudanas apresentadas no
quadro acima, observamos que estas mudanas acontecem apenas no
cotidiano, o que faz com que muitas organizaes tratem as mudanas como
se todas elas fossem apenas ocorrncias acidentais que vo se sucedendo.
Todavia, estamos interessados nas mudanas de atividades que sejam
proativas e significativas e, sobretudo, que agreguem valor organizao. Em
outras palavras, a mudana como uma atividade intencional e orientada para
resultados. o que chamamos de mudana planejada.
Mas quando as organizaes acham que importante MUDAR? Abaixo segue
uma lista de itens que nos mostram quando a MUDANA se faz necessria.
(CHIAVENATO, 2005)
Mudana no tamanho da organizao devida a crescimento,
consolidao ou reduo.
Mudana nas operaes, nos produtos ou servios, na clientela ou nos
fornecedores.
Mudana de pessoas-chave que podem alterar objetivos
organizacionais, interesses e habilidades.
Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser
inovadora.
Inabilidade em executar as tarefas e operaes em seu devido tempo.
Centralizao que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
Custos operacionais elevados ou oramentos no cumpridos.
Problemas ticos e morais.

44
Competncia 03
Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle
estratgico.
Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas
equipes.
Falta de inovao devido ao detalhamento nos controles e na
monitorizao.
Solues uniformes que so aplicadas a situaes no uniformes.
Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divises
ou subsidirias.
Duplicao de atividades ou de cargos.
Subutilizao de recursos materiais e financeiros.
Aumento das reclamaes de clientes e parceiros da organizao.
Quanta coisa pode ocasionar a mudana, no mesmo? Vamos ver agora
como o processo de mudana.
3.4 O Processo de Mudana
Kurt Levin salienta que as mudanas ocorrem dentro de um modelo composto
de trs etapas:
Descongelamento. Ocorre quando a necessidade de mudana faz com
que a pessoa, grupo ou organizao passe a entend-la e aceit-la. O
descongelamento significa que as velhas ideias e prticas so derretidas
e desaprendidas para serem substitudas por novas que devem ser
aprendidas.

45
Competncia 03
Mudana. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes,
valores e comportamentos. A mudana a fase em que as novas ideias
e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e
executar de uma nova maneira.
Recongelamento. Significa a incorporao de um novo padro de
comportamento por meio de mecanismo de suporte e de reforo, de
modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o
que foi aprendido foi integrado prtica atual. Passa a ser a nova
maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. O problema que o
recongelamento exige seu posterior descongelamento para que a
mudana tenha continuidade e permanncia.
O processo de mudana se desenvolve dentro de um campo dinmico de
foras que atuam individualmente em vrios sentidos. A figura abaixo mostra
as trs fases da mudana.

Figura 11 As trs fases do processo de mudana.

Caro(a) aluno(a),
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abaixo:

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ml

46
Competncia 03
Mas, para que as mudanas aconteam, necessrio pessoas que sejam
agentes dessas mudanas. O agente de mudana a pessoa que conduz ou
guia o processo de mudana em uma organizao. Segundo Robbins (2002),
os agentes de mudana so responsveis por estimular as pessoas e assumem
a responsabilidade pela administrao do processo de mudana. Para que a
mudana acontea importante que esses agentes se preocupem com a
mudana planejada, so atividades de mudana que so intencionais e
orientadas por metas.
3.5 O Que Esses Agentes Podem Mudar?
Vejamos na figura abaixo, as opes de mudanas.

Figura 12 Opes de Mudana.
Fonte: Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg. 466.
Mudando a estrutura: a estrutura de uma organizao definida no
modo como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas. Os gerentes podem alterar um ou mais elementos
fundamentais no desenho da organizao. A responsabilidade por
departamentos, por exemplo, podem ser combinadas.
Mudando a cultura: para se mudar uma cultura no fcil, diversos
estudos nos mostram que as culturas so altamente resistentes
mudana. E quando a mudana ocorre, de uma maneira lenta. Talvez

47
Competncia 03
seja muito fcil mudar a estrutura ou a tecnologia de uma organizao
que transformar a cultura.
Mudando a Tecnologia: As principais mudanas tecnolgicas,
normalmente, envolvem a introduo de novos equipamentos,
ferramentas ou mtodos, automao e informatizao. Diante da
globalizao a necessidade de mudanas vem aumentando cada vez
mais, porm, fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor
exigem frequentemente que os gerentes introduzam novos
equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.
Mudando o ambiente: a distribuio do espao de trabalho no deve
ser uma atividade aleatria. Quando o desenho do escritrio, por
exemplo, aberto pela eliminao de paredes e divisrias, os
funcionrios podem se comunicar facilmente.
Mudando as pessoas: a rea final na qual opera a administrao ou os
agentes de mudana a assistncia a indivduos e grupos da
organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto.
Esta categoria envolve, normalmente, a mudana de atitudes e
comportamentos de membros da organizao por meio de processos
de comunicao, tomada de deciso e soluo de problemas.
Diante de tanta coisa que pode ser mudada em uma organizao, voc acha
que ser fcil? Claro que no, as mudanas geram impactos na vida cotidiana
das pessoas e por isto muitas entram no processo de resistncia. Mas o que
fazer nestes casos? Como agir diante de funcionrios que resistem s
mudanas?

48
Competncia 03
3.6 Resistncias s Mudanas
De acordo com Robbins (2002) uma das descobertas mais bem documentadas
nos estudos sobre comportamento individual e organizacional que as
organizaes e seus membros resistem mudana.
Quem sempre vive em organizaes imutveis e estticas, fechadas e
hermticas onde as coisas nunca mudam nunca aprender a mudar e a
inovar, como fazem as organizaes excelentes.
Para que a mudana acontea, necessrio que exista um ambiente
psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo
individual e grupal para melhoria e para a excelncia da organizao. Muitos
esforos para a mudana organizacional so extremamente bem-sucedidos,
enquanto outros tendem a transformar-se em redundantes fracassos. A
maioria desses esforos enfrenta vrios problemas.
A resistncia mudana pode ser consequncia de aspectos lgicos,
psicolgicos ou sociolgicos:
1. Aspectos lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo
requerido para uma pessoa se ajustar mudana, incluindo novos
deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes so os reais custos
impostos s pessoas. Quando se acredita que a mudana ser favorvel
no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostraro
predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
2. spectos psicolicos a resistncia psicolica lica em termos e
atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudana. As pessoas
podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderana do
gerente ou perceber que sua segurana no emprego est ameaada.
Mesmo que a organizao no creia que haja justificativas para esses
sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.

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49
Competncia 03
3. Aspectos sociolgicos: a resistncia sociolgica lica em termos e
sociais envolvidos. Os valores sociais so foras poderosas, e devem ser
cuidadosamente considerados. Existem ligaes polticas, valores
sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem
afetar o comportamento das pessoas diante das mudanas.
Vamos agora analisar as fontes de resistncias das mudanas. So elas:
Resistncia Individual e Resistncia Organizacional.
3.6.1 Resistncia Individual
As fontes individuais de resistncia mudana residem em caractersticas
humanas bsicas, como percepes, personalidade e necessidades. Os cinco
principais motivos pelos quais os indivduos resistem mudana esto
resumidos no quadro abaixo:

Figura 13 Fontes de resistncia individual mudana.

50
Competncia 03
Hbito. Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente, no. Se voc for como a maioria
das pessoas, voc descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a eles
retorna mais ou menos regularmente.
Segurana: Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a
resistir mudana porque ela ameaa seu sentimento de segurana.
Fatores econmicos. Outra fonte de resistncia individual o medo de
que as mudanas reduzam nossa renda. Mudanas nas tarefas do cargo
ou nas rotinas estabelecidas de trabalho tambm podem despertar
receios econmicos, se as pessoas estiverem preocupadas em achar
que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas segundo os
padres anteriores, principalmente, quando a remunerao est
estreitamente vinculada produtividade.
Medo do desconhecido. As mudanas substituem o conhecido pela
ambiguidade e pela incerteza.
Processo seletivo de informaes: Os indivduos moldam o mundo por
meio de suas percepes. Uma vez que tenham criado esse mundo, ele
resiste mudana.
3.6.2 Resistncia Organizacional
As organizaes, por sua prpria natureza, so conservadoras. Elas resistem
ativamente mudana. No preciso ir muito longe para encontrar
evidncias desse fenmeno. Existem seis fontes principais de resistncia
organizacional, conforme figura abaixo:

51
Competncia 03

Figura 14 Fontes de resistncia organizacional mudana.
Inrcia Estrutural. As organizaes dispem de mecanismos embutidos
de produo de estabilidade. O processo de seleo, por exemplo,
sistematicamente inclui certas pessoas e exclui outras.
Foco Limitado de mudana. As organizaes so compostas de
subsistemas interdependentes. No se pode mudar um deles sem
afetar os demais.
Inrcia de grupo. Mesmo se os indivduos quiserem mudar seu
comportamento, as normas do grupo podem agir como barreiras. Um
membro sindicalizado, por exemplo, pode estar disposto a aceitar
mudanas em seu cargo.
Ameaa especializao. Mudanas nos padres organizacionais
podem ameaar a experincia de grupos especializados.

52
Competncia 03
Ameaa s relaes estabelecidas de poder. Qualquer redistribuio de
autoridade para tomada de decises pode ameaar as relaes de
poder estabelecidas durante muito tempo na organizao.
Ameaa s distribuies estabelecidas de recursos. Os grupos que
controlam recursos considerveis na organizao, geralmente, encaram
a mudana como uma ameaa.
Pois , caro aluno, quantas resistncias as mudanas, no ? Porm, como j
foi falado aqui, as mudanas so necessrias e mesmo diante de tantas
mudanas, as organizaes precisam de mtodos para superarem as
resistncias mudana.
3.6.3 Superando a Resistncia Mudana
O que os lderes podem fazer para superar a resistncia gerada pela mudana
transformacional? No existe nenhuma abordagem fcil ou infalvel que
garanta a implementao suave e indolor das mudanas. Entretanto, as
chances podem ser aumentadas mediante o planejamento e a execuo
adequada.
Avaliando o clima para Mudana. Por que alguns esforos de mudanas
encontram sucesso e outros fracassam? Um fator importante prontido
para mudar. Em outras palavras, em que medida existe um clima favorvel
mudana?
A resistncia mudana pode ser superada. Mas no se deve subestimar as
reaes das pessoas nem desprezar o fato de como elas podem influenciar
positiva ou negativamente outros indivduos e grupos durante a implantao
da mudana. Em um trabalho clssico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger
aconselham seis estratgias para contornar a resistncia mudana: vejamos
o quadro abaixo:

53
Competncia 03

Quadro 3 Estratgia para contornar a resistncia mudana.
Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg.445.
Diante de tudo que vimos nesta competncia vamos concluir falando sobre a
necessidade que as organizaes passam para comear a mudar.
3.7 Inovando a Organizao
Vamos comear com a seguinte afirmao: Para inovar preciso MUDAR.
Segundo Robbins (2002), a inovao estimula as oportunidades e o
crescimento Sem ela, as oraniaes acabam einhano e morreno Mas
como uma organizao se torna inovadora?
A inovao um tipo de mudana. Enquanto a mudana se refere a tornar as
coisas diferentes, inovao diz respeito a uma ideia nova aplicada criao ou
melhoria de um produto, processo ou servio. Por isso, todas as inovaes
envolvem mudana, mas nem todas as mudanas envolvem necessariamente

54
Competncia 03
ideias novas ou conduzem a melhorias significativas. As inovaes nas
organizaes podem variar desde pequenas melhorias cumulativas, como a
ampliao da linha de hambrgueres da Sadia, at inovaes radicais, como
livros virtuais.
Fontes de Inovao. As variveis estruturais tm sido as mais estudadas
fontes potenciais de inovao. Uma anlise abrangente da relao estrutura-
inovao ressalta quatro importantes concluses. Em primeiro lugar, as
estruturas orgnicas influenciam positivamente a inovao, porque possuem
pouca diferenciao vertical, formalizao e centralizao, tendo,
consequentemente, mais flexibilidade, capacidade de adaptao e
intercmbio que facilitam a adoo de inovaes. Em segundo lugar, a longa
permanncia na administrao est sim associada inovao. Ao que parece,
a longa ocupao de cargo gerencial propicia legitimidade e conhecimento
sobre como realizar tarefas e obter os resultados desejados. Em terceiro, a
inovao fomentada onde os recursos so abundantes. Dispor de
abundncia de recursos permite que uma organizao possa obter inovaes,
arcar com os custos de instituir inovaes e absorver os fracassos.
Finalmente, a comunicao entre as unidades grande nas organizaes
inovadoras, pois essas so grandes usurias de comits, foras-tarefas,
equipes de novos empreendimentos e outros mecanismos que facilitam a
interao entre as fronteiras departamentais.
As organizaes inovadoras tendem a ter culturas semelhantes. Elas
encorajam a experimentao, premiam sucessos e tambm os fracassos e
celebram os erros.
mediante essas mudanas que uma organizao aprende. Uma organizao
que aprende, uma organizao que desenvolveu a capacidade contnua para
adaptar-se a mudar. Tal como os indivduos aprendem, o mesmo acontece
com as organizaes Toas as oraniaes aprenem, quer escolham

55
Competncia 03
conscientemente ou no fazer isso um requisito fundamental para a
continuidade de sua existncia.

56
Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 I FUNDAMENTO DO COMPORTAMENTO DE
GRUPO
Querido aluno, estamos comeando a nossa ltima competncia, nesta
disciplina, iremos abordar o CO Comportamento Organizacional sob a
perspectiva do grupo seja formal ou informal e as prticas emergentes que
utilizam equipes de alto desempenho.
As organizaes modernas esto migrando rapidamente de estruturas
tradicionais baseadas em rgos e cargos para estruturas tradicionais
baseadas em equipes. Ao invs de separar as pessoas em cargos
individualizados e isolados, as organizaes esto preferindo junt-las e
integr-las em equipes coesas e de alto desempenho.
Diante de inmeras mudanas, como vimos na competncia anterior,
incertezas e acirrada competitividade, o velho e desgastado desenho
organizacional tradicional no apresenta mais condies de flexibilidade e
adaptabilidade em um contexto mutvel. Um dos motivos do sucesso das
organizaes est no trabalho compartilhado, em grupo onde todos tenham o
mesmo objetivo comum.
4.1 Conceito
O conceito de grupo pode ser definido sob diferentes maneiras, dependendo
da perspectiva que se utiliza. Uma definio ampla e compreensiva salienta
que quando um grupo existe em uma organizao, os seus membros:
1. Esto motivados a trabalhar juntos.
2. Percebem o grupo como uma unidade unificada de pessoas que
interagem entre si.

57
Competncia 04
3. Contribuem em vrias medidas para os processos grupais, o que
significa que algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia do
que outras.
4. Alcanam acordos e desacordos por meio de vrias formas de
interao.
De acordo com Chiavenato (2005), um grupo pode ser definido com duas ou
mais pessoas interagentes e interdependentes que se juntam para alcanar
determinados objetivos particulares.
Vejam abaixo vrios conceitos de grupo: (CHIAVENATO, 2005)
Grupo um conjunto de pessoas cuja existncia seja compensadora
para elas.
Grupo um certo nmero de pessoas que se comunicam entre si com
frequncia durante certo tempo e que estejam em nmero
suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-
se com todas as outras, no de maneira indireta, mas diretamente, face
a face.
Um grupo constitudo por duas ou mais pessoas que interagem entre
si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de uma delas
influenciado pelo comportamento e pelo desempenho da outra.
Grupo um sistema organizado de dois ou mais indivduos inter-
relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma funo e que haja
um conjunto de relaes de papis padro entre os membros e um
conjunto de normas que regule sua funo e a funo de cada um dos
seus membros.

Caro(a) aluno(a),
amplie seus
conhecimentos,
acesse o site
abaixo, que fala
sobre os grupos
dentro das
organizaes. Boa
leitura!

http://portal.cjf.jus.
br/cjf/banco-de-
conteudos-1/os-
grupos-dentro-das-
organizacoes

58
Competncia 04
O grupo existe quando seus membros:
- Esto motivados para nele ingressarem e permanecerem;
- Percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que
interagem entre si;
- Contribuem de vrios modos para os processos grupais (contribuem
com tempo e energia);
- Concordam e discordam mediante vrias formas de interao.
Percebe, caro aluno, como importante o trabalho em grupo? As empresas
cada vez mais tm investido no trabalho em grupo, com foco no
desenvolvimento e nos objetivos alcanados, pois uma corda mais difcil se
partir com vrias pessoas do que com uma s. Vamos ver agora os diversos
tipos de grupo, ser que temos grupos diferentes, vamos ver.
4.2 Tipos de Grupos
De acordo com Chiavenato (2005), os grupos podem ser formais ou informais.
Os grupos formais so grupos de trabalho definidos pela organizao com a
contribuio de tarefas especficas. Os grupos formais so estimulados ao
objetivo comum entre seus membros, com o objetivo de alcanar metas
organizacionais.
Os grupos formais podem ser:
Grupos de Comando: So grupos tradicionalmente determinados pelas
relaes formais de autoridade e definidos no organograma. Em geral
incluem um gerente e seus subordinados. So os grupos que tem um
lder no comando, por exemplo, o diretor de um hospital e seus
mdicos principais formam a mesa administrativa, ou seja, um grupo de
comando das atividades da organizao.
Grupos de tarefa: So grupos definidos pela organizao e formados
por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa ou

59
Competncia 04
funo. Contudo, no se limitam rea de seu superior hierrquico
imediato e podem ultrapassar as relaes de comando. Vrios
executivos da segurana, da rea industrial, de recursos humanos, da
manuteno, etc. podem ser integrados em um grupo de tarefa para
cuidar do incndio em uma empresa, seja para salvar pessoas, apagar o
fogo, localizar as origens, remanejar operaes, etc.
Grupos temporrios com prazos definidos: So formados para execuo
de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de durao,
como as comisses. As pesquisas indicam que os grupos temporrios
possuem sua prpria sequncia de aes:
a. O primeiro encontro serve para definir a direo do grupo. So
esboados os padres de comportamento e as premissas sobre
abordagem do projeto que duraro por toda a existncia do grupo.
A direo do grupo torna-se lei, e pouco provvel que seja
reexaminada durante a primeira metade da vida do grupo.
b. A primeira fase de atividade do grupo caracterizada pela inrcia. O
grupo tende a manter-se pela inrcia. O grupo tende a manter-se
parado ou preso a um curso de ao fixo.
c. No final dessa primeira fase ocorre uma transio como um
despertador caracterizada por inmeras mudanas que derrubam
os padres anteriores e provocam novas perspectivas.
d. A segunda fase experimenta tambm uma etapa de equilbrio ou de
inrcia.
e. O ltimo encontro do grupo temporrio caracterizado por
atividades marcadamente aceleradas e por uma nova onda de
atividades para a concluso do trabalho.
No interessante, querido aluno? Os grupos formais so formados
geralmente nas organizaes, por outro lado, os grupos informais so aqueles
que surgem espontaneamente graas s relaes de interao entre as

60
Competncia 04
pessoas. Sua natureza tipicamente social. Eles ocorrem naturalmente no
ambiente de trabalho em resposta a necessidades de contato social. Tendem
a formar ao redor de amizades e de interesses comuns. Os grupos informais
podem ser:
Grupos primrios: So tambm denominados pequenos grupos.
Tecnicamente, h uma diferena. Um grupo pequeno se baseia apenas
no critrio de seu tamanho e o critrio de aceitao baseado na
interao face a face para que a comunicao ocorra. Sendo de
pequeno tamanho, o grupo primrio se caracteriza pela camaradagem,
lealdade e senso comum de valores entre seus membros. A famlia e os
grupos de colegas so exemplos de grupos primrios.
Grupos de interesse: So grupos que se juntam para alcanar um
objetivo comum que atenda aos seus interesses pessoais. Seja para
planejar suas frias em conjunto, apoiar um amigo que est passando
necessidades em reivindicar melhores condies de trabalho, etc. So
pessoas que se juntam para trabalho de interesses comuns ou
problemas similares.
Grupos de amizade: So grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente
de trabalho para manter relacionamentos sociais. Baseiam-se
geralmente na mesma faixa etria, na mesma herana cultural, na
torcida pelo mesmo time de futebol ou no fato de terem opes
polticas semelhantes.
Coalizes: Pesquisas mais recentes indicam que a estrutura social pode
afetar os padres de formao de alianas estratgicas nas
organizaes. Em um nvel micro, coalizes de indivduos e grupos
dentro das organizaes so reconhecidos como uma dimenso
importante da dinmica de grupos. Apesar de seu conceito ser usado
com diferentes abordagens, a literatura sugere as seguintes
caractersticas da coalizo:

61
Competncia 04
a. Interao de grupo de indivduos.
b. Construo deliberada pelos membros para um propsito
especfico.
c. Independncia da estrutura formal da organizao.
d. Ausncia de uma estrutura interna formal.
e. Mtua percepo dos membros.
f. Orientao para o assunto e para alcanar os propsitos dos
membros.
g. Ao concentrada dos membros que agem como um grupo.
Embora possuam caractersticas comuns com outros tipos de grupos, as
coalizes so entidades separadas, poderosas e eficazes dentro das
organizaes.
4.3 Estgio de Desenvolvimento do Grupo
O desenvolvimento de grupos um processo dinmico. Cada grupo est em
um estgio de desenvolvimento que mostra como ele evolui. Um grupo nunca
alcana completa estabilidade. As pesquisas mostram que os grupos passam
por um padro de sequncias de cinco estgios: formao, tormenta,
normalizao, desempenho e interrupo.
Vejamos abaixo, como podemos compreender cada um desses estgios, de
acordo com CHIAVENATO, 2005.
Formao: o estgio inicial da formao e construo de um grupo e
apresenta dois aspectos. No primeiro, as pessoas ingressam no grupo
seja devido atribuio do trabalho, no caso de um grupo formal, ou
devido a algum benefcio desejado, no caso de um grupo informal.
Quando as pessoas esto reunidas em grupo, a segunda fase no estgio
de formao a tarefa de definir os propsitos do grupo, estrutura e
liderana. Essa fase caracterizada pelo aspecto de incerteza. Os

62
Competncia 04
membros esto testando os outros para determinar quais os tipos de
comportamento so aceitveis. Esse estgio se completa quando os
membros comeam a pensar em si mesmos como parte de um grupo.
Tormenta: o estgio em que surge o conflito intragrupal. Os membros
aceitam a existncia do grupo, mas resistem ao controle que o grupo
impe sobre a sua individualidade. Alm disso, o conflito se estende
para quem deve controlar o grupo. Quando esse estgio se completa,
surge uma hierarquia relativamente clara de liderana dentro do grupo
e um acordo ou consenso quanto sua direo.
Normalizao: Neste estgio se desenvolve um estreito
relacionamento, e o grupo demonstra uma gradativa coeso. Ocorre
um forte senso de identidade grupal e de camaradagem. Essa terceira
fase se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o grupo
assimila um conjunto comum de expectativas que definem o
comportamento atual dos membros.
Desempenho. No quarto estgio, a estrutura do grupo j totalmente
funcional e aceita. A energia grupal move-se do conhecimento e
compreenso de cada um dos membros para o desempenho da tarefa a
ser feita. O desempenho significa o ltimo estgio do desenvolvimento
de grupos permanentes de trabalho.
Interrupo. Os grupos temporrios como comisses, foras-tarefa,
equipes ou grupos similares que tm uma tarefa limitada para
desempenhar sua funo, possuem um quinto estgio. Nesse estgio o
grupo se prepara para a debandada, isto , o retorno dos membros s
suas atividades normais em outras reas. o momento em que o grupo
deixa de existir. Altos nveis de desempenho na tarefa constituem uma
das prioridades principais de um grupo quando a ateno direcionada
para a melhoria das atividades. As respostas dos membros variam nesse
estgio: alguns membros querem melhorar mais ainda, enquanto

63
Competncia 04
outros se preocupam com a perda da camaradagem e amizade ganha
durante a vida do grupo de trabalho.
4.4 Estrutura do Grupo
Os grupos de trabalho se caracterizam por uma estrutura que modela o
comportamento de seus membros e torna possvel a explicao e previso de
boa parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do
grupo em si. As principais variveis estruturais de um grupo so: liderana
formal, papis, normas, status do grupo, tamanho, composio e seu grau de
coeso.
Vejamos cada uma dessas variveis estruturais:
1. Liderana formal: em geral, cada grupo tem um lder que
formalmente definido pela organizao e que recebe ttulos variados
tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado, lder de projeto ou
coordenador de comisso. O lder formal desempenha importante
papel no grupo.
2. Papel: Significa um conjunto de atividades e comportamentos
solicitados de uma pessoa que ocupa uma determinada posio na
organizao pelo conhecimento que a pessoa tem a respeito da tarefa
organizacional ou do processo tcnico seja pela comunicao feita pelo
lder formal ou por outros membros da organizao que solicitam ou
dependem de seu comportamento, de papel para que possam atender
s expectativas de seus prprios cargos ou funes. Dentro dessa
perspectiva, pode-se considerar a organizao como um conjunto de
papis ou aglomerados de atividades esperadas das pessoas e de
conjuntos de papis que se superpem cada qual formado de pessoas
que tm certas expectativas quanto a uma determinada pessoa. Em
suma, a organizao um sistema de papis. Em decorrncia disso a

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abaixo:

http://pt.wikipedia.
org/wiki/Estrutura_
organizacional

64
Competncia 04
organizao s comea a funcionar quando as pessoas que devem
cumprir papis especficos e atividades solicitadas esto ocupando suas
posies correspondentes.
3. Desempenho de papel: cada membro do grupo desempenha um papel
especfico que lhe atribudo pela organizao. Contudo, o
desempenho de papel sofre uma infinidade de influncias, a saber:
a. Identidade de papel: est relacionada com as atitudes e
comportamentos da pessoa e que so consistentes com o papel
assumido. a maneira pela qual a pessoa recebe o papel e
interpreta essa expectativa comunicada, com alguma distoro
proveniente do processo de comunicao (papel percebido) e passa
a fazer aquilo que lhe foi solicitado de acordo com a sua
interpretao pessoal (comportamento de papel). As pessoas
podem trocar rapidamente de papel quando percebem que uma
situao e seus requisitos solicitam mudanas.
b. Percepo de papel: refere-se viso sobre como a pessoa deve
agir em determinada situao com base na interpretao de como
ela acredita que deve se comportar e a maneira como a pessoa
percebe que deve se comportar no papel a ela designado.
c. Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a
pessoa deve reagir em determinada situao, comportar-se no
papel que lhe foi designado.
d. Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a
pessoa deve reagir em determinada situao, comportar-se no
papel que lhe foi designado. O comportamento das pessoas
fortemente influenciado pelo papel que lhes atribudo no contexto
em que elas agem. Assim, o papel de um juiz sugere dignidade e
princpios, enquanto o de um tcnico de futebol lembra inspirao a
seus jogadores. Um padre que frequenta bares certamente causar
surpresa. A expectativa de papel decorre do contrato psicolgico,
significa um acordo tcito entre as pessoas e as organizaes, e

65
Competncia 04
define expectativas mtuas: o que a organizao espera da pessoa e
o que a pessoa espera da organizao. O contrato psicolgico define
a expectativa de comportamento que acompanha cada papel.
e. Conflito de papis: a decorrncia de dissonncias ou contradies
entre vrios papis desempenhados pela pessoa. Quando uma
pessoa se confronta com diferentes expectativas associadas aos
papis que ela desempenha, o resultado o conflito de papis. O
conflito ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso com
um papel pode dificultar ou impedir o desempenho de um outro. Na
verdade, todas as pessoas enfrentam conflitos em seus papis. Os
conflitos de papis trazem tenso interna e frustrao para as quais
existem diversas respostas comportamentais possveis. Uma delas
a adoo de regras burocrticas, regulamentos e procedimentos
que governam as atividades da organizao. Outras, podem ser a
redefinio da situao para torn-la congruente, a negociao, a
protelao da ao corretiva ou a demisso da pessoa que est em
conflito.
4. Normas: Todo grupo estabelece suas prprias normas. Normas so
padres aceitveis de comportamento e que so compartilhados por
todos seus membros. As normas especificam o que os membros devem
ou no fazer em certas circunstncias, e funcionam como meios de
influenciar o comportamento das pessoas com um mnimo de controle
externo. Os grupos definem ou impem normas para toda e qualquer
situao. As normas so importantes pelas seguintes razes:
a. Facilitam a sobrevivncia do grupo: aumentam as chances de
sucesso do grupo e protegem os seus membros da interferncia de
outros indivduos ou grupos.
b. Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros:
ao antecipar suas aes e preparar reaes adequadas.

66
Competncia 04
c. Reduzem problemas interpessoais embaraosos, pois asseguram a
satisfao dos membros e evitam ao mximo possveis desconfortos
interpessoais.
d. Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo:
as normas estimulam a expresso dos valores do grupo, e sua
identidade diferenciada ajuda a solidificar e manter o grupo.
Existem quatro tipos de normas grupais, vejamos a seguir:
1. Normas de aparncia: relacionadas com a maneira adequada de se
vestir, como se comportar, atitude diante dos outros, lealdade ao grupo
ou organizao.
2. Normas de desempenho: relacionadas com a execuo do trabalho,
com o resultado esperado, orientaes sobre volume de esforo a ser
aplicado tarefa, nvel de faltas ou atrasos. So normas que afetam o
desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivao.
3. Normas de organizao social: relacionadas com as interaes sociais
dentro do grupo. So normas informais que regulam as interaes
sociais, definem as amizades dentro e fora do trabalho, com quem
descansar, almoar ou praticar esportes.
4. Normas de alocao de recursos: relacionadas com distribuio de
recursos entre os membros do grupo, como repartir os ganhos e
recompensas, remunerao, designao de tarefas mais difceis,
atribuio das ferramentas e instrumentos de trabalho. Essas normas
podem ser definidas pelo grupo ou pela organizao.
As normas do grupo tendem a produzir conformidade, isto , o ajuste do
comportamento de uma pessoa para que ela esteja alinhado s normas do
grupo. Para ser aceito pelo grupo, cada membro se submete s normas
grupais. As evidncias mostram que o grupo exerce forte presso para que

67
Competncia 04
cada indivduo adapte suas atitudes e comportamentos para se ajustar aos
padres grupais. Na realidade, as pessoas se submetem aos grupos a que
pertencem ou a que querem pertencer. Os grupos que mais as atraem so
chamados grupos de referncia: so aqueles dos quais as pessoas so ou
desejam ser membros, pois seus membros so significativos ou importantes
para elas.
5. Status: Significa a posio social que as pessoas atribuem a um grupo ou
a membros de um grupo. Apesar de todos os esforos para torn-la
igualitria e sem diferenas de classes, a sociedade atual ainda
estruturada em classes definidas e diferenciadas. Tambm dentro de
cada grupo social cada membro tem papis, direitos e rituais que o
diferencia dos demais membros.
6. Tamanho: O tamanho do grupo influencia o seu comportamento
conforme as variveis dependentes envolvidas. As evidncias mostram
que grupos menores so melhores na realizao de tarefas. Na
resoluo de problemas, os grupos maiores conseguem melhores
resultados. Grupos de porte grande ao redor de 12 participantes
proporcionam entradas mais diversificadas. Se o objetivo descobrir
dados e fatos, os grupos grandes so mais eficazes, claro, que no
podem perder o foco.
7. Composio: refere-se combinao de conhecimentos e competncias
que os membros trazem para o grupo. A composio pode ser
homognea ou heterognea. Os grupos heterogneos compostos por
pessoas diferentes entre si em termos de personalidade, sexo,
educao, especializao funcional e experincia contam com maior
diversidade de habilidades e informaes e podem ser mais eficazes por
essa razo.

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Competncia 04
8. Coeso: refere-se ao grau em que os membros so atrados entre si e
motivados a permanecer como grupo. A coeso importante porque
est associada com a produtividade do grupo. Esta coeso pode ser
fortalecida quando os membros passam juntos uma grande parte do
seu tempo, quando o tamanho reduzido facilita a interao ou quando
o grupo sofreu ameaas externas que aproximaram seus elementos
entre si.
Vejamos algumas sugestes para estimular a coeso do grupo:
Reduzir o tamanho do grupo.
Estimular a concordncia em relao aos objetivos do grupo.
Aumentar o tempo em que os membros ficam juntos.
Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar
nele.
Estimular a competio com outros grupos.
Dar recompensas ao grupo em vez de recompensas a seus membros
individualmente.
Isolar fisicamente o grupo.
Querido aluno, diante do que j vimos at aqui, com relao aos aspectos do
fundamento de um grupo, podemos ento concluir que as organizaes
precisam de grupos eficientes e eficazes para continuarem no seu padro de
excelncia, sem perder o foco e a direo dos objetivos organizacionais.
Os grupos so mais eficientes do que os indivduos tomados isoladamente?
Depende dos critrios que se usa para definir eficincia e eficcia.
Do ponto de vista da eficincia, o grupo fica quase sempre em segundo lugar
na comparao com os indivduos. A tomada de deciso grupal consome mais
tempo do que o processo individual para resolver o mesmo problema. A
exceo fica por conta das situaes em que para conseguir a mesma
quantidade de entradas diversas, o indivduo tomador de deciso consome

69
Competncia 04
mais tempo fazendo pesquisas ou falando com pessoas. Os grupos podem
contar com pessoas de diferentes reas e especializaes, e o tempo gasto no
levantamento de informaes pode ser reduzido.
Assim, os grupos so menos eficientes que os indivduos no processo
decisrio, razo pela qual se deve questionar se os ganhos em eficcia so
suficientes para ultrapassar as perdas de eficincia.
Querido aluno, diante de tudo que aprendemos nesta disciplina, quando
comeamos na primeira competncia, estudando o modelo bsico do
comportamento na organizao, depois o nvel de sistemas de organizao,
tivemos a oportunidade de conhecer a organizao dentro da sua totalidade,
bem como, sua estrutura e o seu foco no mercado que to competitivo. Na
terceira competncia, tivemos a oportunidade de estudar as mudanas, algo
de grande importncia tanto para as organizaes quanto para os
profissionais. A mudana uma necessidade e vimos na competncia
mencionada acima a importncia do fundamento do grupo, ou seja, as
pessoas que fazem parte da organizao, os grupos que so formados e sua
importncia.
Todas as competncias estudadas, quando so praticadas, encontramos
pessoas felizes, com foco em crescimento e desenvolvimento transformando
as organizaes sustentveis, onde as duas partes saem ganhando,
organizao versos funcionrios, tudo isto faz parte do DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES EMPRESARIAS.
Forte Abrao,
Professor: Amaro Ferreira

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BANOV, Marcia Regina. Mudanas Organizacionais e Gesto de Mudanas. 1
Edio. Editora Atlas, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do
sucesso das organizaes. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao: uma
viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2002.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.

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