AFRFB II Adm Geral ANA Angelica Mariana Aula 01

ADMINISTRAO GERAL - RFB
PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

Ol, tudo bem? Gostaram da nossa aula demonstrativa? Qualquer dvida que
tiverem no deixem de nos perguntar pelo Frum ou por e-mail, estamos
disposio sempre! Vamos seguir juntos rumo Receita Federal do Brasil. So
750 vagas! Esse o momento de termos muita disposio e foco nos
estudos!!!

Pessoal, por questes didticas e a fim de disponibilizarmos a matria o mais
breve possvel para vocs, fizemos uma mudana no cronograma das aulas:
Nas duas primeiras aulas abordaremos todos os temas contidos no item 03:
Gesto de Pessoas, do contedo de Administrao Geral do Edital e
passaremos o tema gesto da mudana para a aula 04.
Nesta primeira aula, abordaremos os temas Estilos de liderana e gesto por
competncias, e na segunda aula trataremos dos temas trabalho em equipe,
motivao e empoderamento.
Segue o novo cronograma do curso:
Aula Tpico Data
0 Gesto de pessoas: estilos de liderana. 10/07
1 Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto
por competncias.
23/07
2 Trabalho em equipe; motivao; empoderamento. 30/07
3 Planejamento: planejamento estratgico;
planejamento baseado em cenrios.
06/08
4 Gesto: Gerenciamento de projetos;
Gerenciamento de processos; Gesto da Mudana.
13/08
5 Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo
de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos
de decises. Comunicao organizacional:
habilidades e elementos da comunicao.
20/08
6 Gesto da informao e do conhecimento. Controle
administrativo: indicadores de desempenho;
conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
27/08



Em relao ao item 03 - Gesto de Pessoas, objeto de estudo desta aula, o
edital da Receita Federal de 2012 trouxe algumas mudanas em relao ao
ltimo edital publicado em 2009, excluindo os temas gesto de conflitos e
liderana situacional. Por essa razo, no que diz respeito ao tema Liderana o
foco dessa aula ser somente no contedo cobrado pela banca em 2012,
Estilos de Lideranas, ok?
importante ressaltar que o foco da nossa aula sempre ser as
questes da ESAF. Abordaremos o conceito a partir das questes e,
sempre que necessrio, traremos questes de outras bancas de modo
a abordar todo o contedo, ok?
Vamos comear?

1. (ESAF 2009 ANA analista administrao) O reflexo do exerccio
da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que
influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.


d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Comentrios
A questo trata dos trs estilos de liderana de White e Lippitt dentro da
Teoria sobre Estilos de Lideranas.
Os autores definem trs estilos bsicos de liderana. So eles:
1. Liderana Autocrtica (Autoritria): A autoridade e as decises so
centralizadas na figura do lder. No h liberdade de escolha para os
subordinados. O lder dominador, d ordens e espera que os
subordinados cumpram com total obedincia. Grupos submetidos a este
tipo de liderana produzem maior volume de trabalho, porm com sinais
de frustrao, tenso e agressividade. O grupo tem medo do lder e por
isso s funciona na presena dele. Somente o lder enfatizado.
2. Liderana Liberal (Laissez-faire): O grupo tem total liberdade para
tomada de decises individuais ou grupais, o lder participa somente
quando solicitado pelo grupo. O lder age de forma evasiva e sem
firmeza. Grupos submetidos liderana liberal, normalmente, no
apresentam bons resultados quanto a quantidade e nem quanto a
qualidade do trabalho, mostrando sinais de individualismo, insatisfao,
desagregao e pouco respeito a figura do lder. Somente o grupo
enfatizado.
3. Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a
comunicao, estimula a participao do grupo na tomada de decises,
se preocupa com o trabalho e com as pessoas. O lder funciona como um
facilitador do grupo, coordenando as atividades sugerindo ideias. Grupos
submetidos a esse tipo de liderana apresentam trabalhos de uma


qualidade superior e um clima de satisfao, comprometimento,
integrao e responsabilidade.

Definidos esses trs tipos bsicos de lideranas, vamos analisar as
alternativas:
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um
e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana
democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o
parceiro de cada um.
Errada. Com o lder autocrtico no h liberdade nenhuma de escolha para
os subordinados, o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal
no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
Errada. O lder democrtico estimula a participao do grupo na tomada de
decises, mas ele faz parte do processo decisrio, no deixa as decises
inteiramente na mo do grupo como faz o lder liberal.
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que
fazer e quando fazer.
Errada. O lder liberal d total liberdade ao grupo enquanto lder
democrtico estimula a participao do grupo e se preocupa com o trabalho
e as pessoas ajudando nas definies dos problemas e na busca de
solues.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.


Certa. Vimos isso na definio da liderana autocrtica. O volume e
trabalho produzido so maiores, porm vem acompanhado de frustrao e
agressividade.
Errada. Esse fato ocorre com grupos submetidos a lideranas liberais, mas
no com lideranas democrticas, com lideranas democrticas o grupo
tende a ser mais coeso, satisfeito e comprometido ao longo do tempo.
Gabarito D

2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de
pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
Comentrios


As Teorias X e Y so teorias motivacionais desenvolvidas por McGregor que
apresentam vises antagnicas do ser humano.
Teoria X: Enxerga o homem como um ser naturalmente preguioso, avesso a
responsabilidades, pouco ambicioso, que no gosta de trabalhar e por isso
deve ser sempre dirigido, supervisionado de perto, coagido e ameaado.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes,
gostam de trabalhar, consideram o trabalho natural como o lazer ou o
descanso. So ambiciosos, capazes de tomar decises, se auto-organizarem e
assumir responsabilidades.
Dentro da Teoria sobre Estilos de lideranas, a Liderana centrada na tarefa
um estilo de liderana preocupado com a execuo da tarefa, tpica de
organizaes com procedimentos rotineiros, padronizados seguindo regras e
mtodos pr-estabelecidos, os cargos isolados e individualizados. Lembra um
pouco a teoria motivacional X.
J a Liderana centrada nas pessoas um estilo de liderana preocupado
com os aspectos humanos dos liderados, procura envolver os subordinados nas
decises e preocupa-se mais com objetivos do que com mtodos. Lembra um
pouco a teoria motivacional Y.
Vamos s alternativas:
Errada. Um lder que se baseia na Teoria Y na faz questo de presidir todas
as equipes de trabalho, pois confia na capacidade das pessoas em tomarem
decises por conta prpria.
necessrio.


Certa. No porque um lder adota a Teoria Y que ele no far uso de sua
autoridade em casos extremos. Mesmo adotando a teoria Y e acreditando que
os liderados so capazes de resolverem um conflito, o lder deve usar seu
poder se necessrio.
Errada. A adoo de punies seria usada por um lder orientado pela Teoria
X.
Errada. Um lder que se baseia na Teoria Y acredita que os liderados so
criativos e competentes e se interessam por novos aprendizados.
Errada. Um lder que segue a Teoria Y confia na capacidade dos liderados de
tomar decises, as decises so descentralizadas.
Gabarito B.

3. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito,
analise as afirmativas a seguir.
I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.


II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
Comentrios
A questo trata sobre os 3 estilos de liderana: autocrtica, liberal e
democrtica, que j definimos na questo numero 1. De acordo com a
definio j vista desses trs estilos de lideranas vamos analisar cada uma
das afirmativas a seguir:
Certa. Essa afirmativa est correta, uma vez que o lder autocrtico centraliza
todas as decises e autoridade, no dando qualquer margem de liberdade para
os subordinados.
Errada. Essa a definio de um lder liberal, o lder democrtico participa do
processo de tomada de decises.


estratgias.
Errada. A tomada de decises compartilha caracterstica da liderana
democrtica ou participativa e no da liderana liberal (laissez-faire), na
liderana liberal o lder no compartilha com o grupo a tomada de decises, o
lder d total liberdade para decises individuais ou grupais.
Gabarito A.

4. (CESGRANRIO 2010 Administrador Petrobras)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.
H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta)
b) interpessoal (ou solidrio)
c) democrtico (ou participativo)
d) contingencial (ou personalista)
e) autocrtico (ou autoritrio)
Comentrios


Essa questo trata dos trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao. So eles os estilos autoritrio, liberal e democrtico.
Turma, essa tirinha nos mostra com bom humor o estilo de liderana
autoritrio em que o lder concentra toda autoridade e decises em suas mos
e aos subordinados s cabe o cumprimento de ordens com obedincia.
Gabarito E

5. (ESAF 2010 CVM agente executivo) A respeito da liderana,
assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais
contemporneas da Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como
qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados
para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
Comentrios
As teorias mais antigas da Administrao, como as Teorias de Traos de
Personalidades, acreditavam que certas pessoas nasciam com caractersticas
de um lder enquanto outras simplesmente no possuam tais caractersticas;
era a viso de que a liderana era algo nato, se no nascesse lder jamais se
tornaria um. Atualmente, as Teorias mais modernas de Administrao,
defendem que a liderana algo que pode ser desenvolvido atravs de


processo de aprendizagem. Logo, a alternativa errada a alternativa D, em
que se afirma que liderana verdadeira inata ao indivduo.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. INCORRETA
Gabarito D

6. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Assinale a opo
que no indica uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao
de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do
mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento
e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
Comentrios
Turma, essa uma questo que pode ser considerada fcil, alm de muito
parecida com outra que vimos anteriormente.
As Teorias modernas de Administrao consideram que as organizaes podem
formar lderes atravs de processos de ensino-aprendizagem e capacitao.
Nos dias de hoje, no verdadeira a viso de que um lder j nasceria com


determinadas caractersticas tais como empatia, entusiasmo e viso de futuro,
que fariam dele um lder nato, e caberia s organizaes descobrirem esses
lderes atravs de processo de recrutamento e seleo. A liderana, assim
como qualquer outra funo gerencial, pode ser ensinada e aprendida, no
uma caracterstica de nascena.
e seleo. INCORRETA.
Gabarito C

7. (ESAF 2010 CVM ANALISTA RECURSOS HUMANOS -
ADAPTADA) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas
que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos
importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria X:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Comentrios
Turma, essa questo trata do mesmo assunto abordado no incio de nossa aula
e nos mostra que a banca gosta das Teorias X e Y de McGregor ao cobrar o
tema liderana.


Ao elaborar as teorias X e Y, McGregor nos mostra duas vises opostas dos
seres humanos. McGregor afirma que os gerentes que acreditam no conjunto
de suposies da Teoria X moldam seu comportamento em relao aos seus
empregados de um modo, ao passo que gerentes que acreditam no conjunto
de suposies da Teoria Y lidam com seus subordinados de uma maneira
completamente diferente.
Teoria X:
Os empregados no gostam de trabalhar e tentaro fugir do trabalho sempre
que possvel, por essa razo devem ser supervisionados de perto.
Como os empregados no gostam de trabalhar necessrio o uso de coao,
controle e punio para que as metas sejam cumpridas.
Os empregados no gostam de assumir responsabilidades e sempre procuraro
orientaes formais.
A maioria dos empregados no tem ambio e prezam pela segurana no
trabalho.
Teoria Y:
Os empregados enxergam o trabalho como algo to natural quanto o descanso
ou lazer.
Se comprometidas com os objetivos da organizao, as pessoas so capazes
de se auto-orientarem e se auto-organizarem.
Os empregados assumem responsabilidades, so criativos e competentes.
Os empregados possuem capacidade de tomar decises inovadoras.
A Teoria X supe que necessidades de baixa ordem dominam os indivduos e a
Teoria Y acredita que so as necessidades de alta ordem que movem os seres
humanos.


De acordo com as definies das Teorias X e Y, conclumos que o nosso
gabarito a letra C, pois todas as alternativas trazem suposies da Teoria Y.
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. Teoria Y
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. Teoria Y
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. Teoria X
Teoria Y
e) as pessoas so criativas e competentes. Teoria Y
Gabarito C

8. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana
organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas
organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas
pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no
clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos
modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente.
A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs
etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de
apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e
resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de
foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que
a restringem e a impedem.


c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou
imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao
contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como,
por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o
trabalho, mais difceis de serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos
objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo.
O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como
possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por
esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente
preparados, do ponto de vista acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das
caractersticas da situao na qual se encontra.
Comentrios
Pessoal, essa questo trata dos temas Liderana e Gesto da Mudana,
colocamos a questo na aula 01 para analisarmos as alternativas D e E, que
dizem respeito ao tema Liderana, objeto de estudo da nossa aula e
retomaremos a questo na aula 04, em que abordaremos o tema Gesto da
Mudana, ok?
Adianto que as alternativas A, B e C que versam sobre o tema Gesto da
Mudana esto corretas. Vamos passar a anlise das alternativas D e E:


INCORRETA: A primeira parte da alternativa est correta: Liderana pode ser
definida como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
Porm, a segunda parte contraditria: primeiro nos diz que liderana algo
natural, o lder um lder por ser percebido pelo grupo como tal e depois nos
diz que a liderana deve ser exercida por indivduos tecnicamente preparados.
A Teoria dos Traos de Personalidade enxergava a liderana como algo nato,
nessa viso, alguns indivduos nascem com certas caractersticas que fazem
delas lderes, porm as Teorias mais modernas de Administrao enxergam a
liderana como uma funo gerencial que pode ser aprendida e ensinada,
atravs de processos de aprendizagem e capacitao.
Certa. O item traz o conceito da teoria de liderana situacional, que afirma
que a liderana deve levar em conta o lder, os liderados, o contexto
situacional em que liderana ocorra, as tarefas e os objetivos.
Gabarito D


9. (ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Escolha a opo
que corretamente se refere liderana.

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a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Comentrios:
Pessoal, essa uma questo bem tranquila de respondermos. Apenas para
fixar o conceito de liderana que j foi cobrado por diversas bancas, inclusive
pela ESAF.
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas
atravs da comunicao, visando a um objetivo especfico.
Gabarito E

10. (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a
equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico
Comentrios
Essa questo trata sobre os trs estilos de lideranas reconhecidos na Teoria
sobre Estilos de Lideranas, so eles:

Liderana Autocrtica (ou autoritria) em que o chefe concentra toda a
autoridade e poder de deciso
Liderana Liberal (ou laissez-faire) em que o chefe delega totalmente as
responsabilidades e decises para o grupo, nesse tipo de liderana o chefe tem
participao passiva.
Liderana democrtica (ou participativa) em que o chefe estimula a
participao das pessoas na tomada de decises, direciona o grupo; o chefe
tem participao ativa.
Gabarito E

11. (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao
influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas
marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas
so democracia e participao dos funcionrios.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios
O estilo de liderana voltado para tarefas tem como foco os resultados do
trabalho, preocupa-se que as coisas sejam feitas de acordo com procedimentos
preestabelecidos e os recursos disponveis, no d importncia para o
relacionamento com os subordinados. Esse estilo de liderana tpico de
organizaes com procedimentos rotineiros e especializados, e funciona
sempre na base de regras e regulamentos.
O estilo de liderana voltado para as pessoas um estilo que foca nos aspectos
humanos dos subordinados, d mais nfase as pessoas do que ao trabalho
propriamente dito, procura estimular a participao dos subordinados e se

preocupa mais com metas e objetivos do que com mtodos e procedimentos.
Gabarito (A) CERTO

12. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente
social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do
grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho

Comentrios
Turma, mais uma questo sobre os trs estilos de liderana (autocrtica,
liberal e democrtica) para ficarmos craque no tema, vamos analisar as
alternativas uma a uma:

Errada. A liderana liberal deixa a critrio do prprio grupo a diviso das
tarefas, porm a escolha dos colegas de atividades uma deciso do grupo e
no de cada membro individualmente.
Certa. Esse item descreve exatamente o comportamento de um lder liberal, o
lder liberal tem uma participao passiva, ele no participa do processo de
tomada de decises, s apresenta as alternativas e presta esclarecimentos, se
solicitado pelo grupo.
Errada. Essa a descrio de uma liderana autocrtica em que o lder fixa as
diretrizes e toma as decises sem a participao do grupo.
Errada. Mais uma vez, a descrio de uma liderana autocrtica, em que as
decises so determinadas pelo lder sem a participao do grupo.
Errada. Novamente essa a descrio de uma liderana autocrtica, em que
no h liberdade de atuao por parte do grupo.
Gabarito B


Considere os dados abaixo para responder s questes de nmeros 13
e 14.
A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de
sua preocupao prioritria em relao pessoas e ao relacionamento; ou
produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas as
prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo das
ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento. Em
cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9

13. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Da anlise dos dados, pertinente
concluir que:
I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao
superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia.
II. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de
preocupao com a produo e o mnimo com as pessoas.

III. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e
desempenha suas atividades de maneira passiva.
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que o
gestor se apoia firmemente nas tradies, no passado e nas regras e
regulamentos.
V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe
conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das
pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) II e V.
e) IV e V.
Comentrios
A Grade de Liderana (Managerial Grid) de Blake e Mouton baseia-se na teoria
de que os lderes dividem suas preocupaes entre tarefas e pessoas. Blake e
Mouton montam um grfico em que colocam a preocupao com as pessoas no
eixo das ordenadas (vertical) e a preocupao com a produo no eixo das
abscissas (horizontal) e assim criam uma grade gerencial mostrando que a
preocupao com as pessoas e a preocupao com as tarefas podem ser
complementares, ou seja, no so preocupaes mutuamente excludentes.
Na Grade de liderana existe uma variedade de estilos de lideranas,
identificamos os 05 estilos principais de liderana baseado na proporo em
que o chefe se preocupa com as pessoas (motivao, satisfao,
coumunicao) e com a produo (cumprimento das tarefas).
Conforme o desenho acima da grade gerencial de Blake e Mouton podemos

visualizar 5 diferentes estilos de liderana identificados pelos autores:
Estilo (1.1): Esse lder apresenta baixa preocupao com as pessoas e baixa
preocupao com a produo, o que caracteriza uma liderana pobre ou
praticamente nula, j que h pouco envolvimento e pouco comprometimento.
Estilo (1.9): O lder que se encontra no quadrado (1.9) possui uma alta
preocupao com as pessoas e uma baixa preocupao com as tarefas, o
grupo evita problemas para manter a harmonia, a conhecida administrao
de festa ou de clube.
Estilo (9.1): Esse lder apresenta alta preocupao com as tarefas e baixa
preocupao com as pessoas, esse tipo de liderana chamado de
administrao do chicote, por ser baseado na autoridade do chefe e obedincia
dos subordinados s ordens recebidas; no h participao das pessoas.
Estilo (5.5): Nesse quadrado (5.5), o lder possui um interesse mdio tanto
nas pessoas quanto nas tarefas, a chamada administrao do meio do
caminho, caracterizada por acomodao e descontentamento das pessoas.
Estilo (9.9): Esse considerado o estilo ideal de liderana, uma vez que
combina um alto interesse nas pessoas e um alto interesse na produo.
conhecida como administrao de equipe, as comunicaes so abertas e
francas, existe comprometimento e envolvimento das pessoas.
O lder deve verificar onde se situa na grade gerencial e tentar mover-se em
direo ao quadrado (9.9), que o estilo de liderana excelente (alta
preocupao com as pessoas e com as tarefas).
Dadas as explicaes a respeito do Grid Gerencial de Blake e Mouton, vamos
passar a anlise das alternativas:
Certa. O ponto representado pelas coordenadas 9,1 representa um lder que

tem uma preocupao alta com as tarefas e baixa com as pessoas, e o estilo
de relao superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia.

Errada. Ao contrrio do que diz a alternativa, o ponto 1,9 representa um lder
que se preocupa muito com as pessoas e pouco com a produo.

Errada. O lder que se encontra no ponto (1,1) possui baixa preocupao tanto
com as pessoas como com as tarefas, esse tipo de liderana tende ao
isolamento do chefe e a uma baixa coordenao intergrupal, porm o lder por
no acreditar na capacidade das pessoas atua de maneira ativa e no passiva,
a atuao de maneira passiva seria no caso de o lder s atuar se requisitado
pelo grupo.

regulamentos.
Certa. O lder que se encontra no ponto (5,5) um lder que tende a
mediocridade, ele toma atitudes para conseguir alguns resultados sem muitos
esforos e se apoia nas tradies regras e regulamentos apara obter algum
xito.


Errada. O estilo de liderana 9,9 se preocupa altamente tanto com a produo
tanto com as pessoas, justamente por saber que pessoas e produo esto
interligados e ambos so importantes para a realizao dos objetivos da
organizao.
Os itens corretos so os itens I e IV, resposta da alternativa B.
Gabarito B

14. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Relacionando a Teoria X e Y de
McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton correto concluir que
I.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.
II.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9.
III.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1.
IV.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.

a) I, II e III.
b) I e IV.
c) II, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentrios
A Teoria X enxerga o homem como um ser preguioso, pouco ambicioso, que
no gosta de trabalhar, que no assume responsabilidades e por isso deve ser

sempre dirigido e supervisionado de perto. A teoria X no confia nas pessoas.
J a Teoria Y acredita que as pessoas so criativas e competentes, gostam de
trabalhar, so ambiciosas, assumem responsabilidades, so capazes de tomar
decises e de se auto-organizarem. A teoria Y acredita no potencial do homem.
Os 5 estilos de liderana identificados pelo grid gerencial de Blake e Mouton
so:
Estilo (1.1): Esse lder apresenta baixa preocupao com as pessoas e baixa
preocupao com a produo, o que caracteriza uma liderana pobre ou
praticamente nula, j que h pouco envolvimento e pouco comprometimento.
Estilo (1.9): O lder que se encontra no quadrado (1.9) possui uma alta
preocupao com as pessoas e uma baixa preocupao com as tarefas, o
grupo evita problemas para manter a harmonia, a conhecida administrao
de festa ou de clube.
Estilo (9.1): Esse lder apresenta alta preocupao com as tarefas e baixa
preocupao com as pessoas, esse tipo de liderana chamada de
administrao do chicote, por ser baseada na autoridade do chefe e obedincia
dos subordinados s ordens recebidas; no h participao das pessoas.
Estilo (5.5): Nesse quadrado (5.5), o lder possui um interesse mdio tanto
nas pessoas quanto nas tarefas, a chamada administrao do meio do
caminho, caracterizada por acomodao e descontentamento das pessoas.
Estilo (9.9): Esse considerado o estilo ideal de liderana, uma vez que
combina um alto interesse nas pessoas e um alto interesse na produo.
conhecida como administrao de equipe, as comunicaes so abertas e
francas, existe comprometimento e envolvimento das pessoas.
Relacionando as Teorias X e Y de McGregor com a grade Gerencial de Blake e
Mounton podemos concluir que:
A Teoria X que no confia no ser humano e prega que os subordinados devem

ser sempre supervisionados de perto; pode ser relacionada com o estilo de
liderana (9,1) em que o lder d total ateno produo e pouca ateno as
pessoas. Tanto a Teoria X como o estilo de liderana (9,1) da grade gerencial
so baseados na concentrao da autoridade na figura do chefe e obedincia
dos subordinados s ordens recebidas.
J a Teoria Y que acredita na capacidade do ser humano, enxerga o homem
como capaz, responsvel e criativo; pode ser relacionada com o estilo de
liderana (9,9) da grade gerencial. O estilo (9,9) considerado o estilo de
liderana ideal por ter uma preocupao alta tanto com a produo como com
as pessoas (preocupao com a motivao, satisfao e comunicao dos
subordinados). Um lder que se orienta pela Teoria Y ou adota o estilo (9,9) da
grade gerencial envolve os subordinados na tomada de decises e d maior
liberdade aos liderados, pois acredita na capacidade e iniciativa prpria dos
integrantes do grupo que lidera.
As afirmativas corretas so as de nmero I e IV, logo o nosso gabarito B.
Gabarito B

15. (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas,
descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar
decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente
com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom
desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece
quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um
lder:
a) transformacional
b) negociador

c) autocrtico
d) democrtico
e) transacional
Comentrios
Pessoal, o autor MacGregor Burns traz uma nova abordagem de liderana, nos
apresentando os conceitos de liderana transformacional e transacional. Essa
nova abordagem no costuma aparecer em questes da ESAF, mas vamos
analisar uma questo sobre o assunto por garantia!
Liderana Transacional: Baseada na relao de troca entre o lder e os
liderados. O relacionamento entre o lder e o grupo ocorre atravs de
determinao de tarefas, estabelecimento de metas e gratificaes e punies
pelo alcance ou no dos resultados pr-determinados. A liderana transacional
funciona pela lgica Se voc fizer X te dou Y.
Liderana Transformacional: Baseada nos conceitos de motivao,
moralidade e comprometimento. A relao entre o lder e o grupo baseada na
confiana, respeito e lealdade. Essa liderana no se preocupa somente com o
cumprimento das tarefas e cumprimento de metas, se preocupa com a
transformao da organizao. A liderana transformacional se liga a
palavras como inspirao, tica, crescimento intelectual e carisma.
De acordo com as definies dadas acima, podemos concluir que Cau um
chefe transacional, pois sua liderana baseada numa relao de troca, com a
presena de recompensas quando as metas so atingidas e punies quando
algo sai errado. Cau no pode ser considerado um chefe autocrtico, uma vez
que ele negocia com seus funcionrios, e no exerccio da liderana autocrtica
os subordinados no possuem liberdade alguma de negociao.
Gabarito E

16.(CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma
caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de
tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como
Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros.
A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que
o lder
(A) atua de maneira impositiva.
(B) dispensa uma coordenao efetiva.
(C) consulta e orienta subordinados.
(D) foca a ateno na tarefa e nos resultados.
(E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.
Comentrios
Turma, mais uma questo sobre o estilo de liderana democrtico para
fixarmos bem os conceitos:
Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a comunicao,
estimula a participao do grupo na tomada de decises, descentraliza a
autoridade, se preocupa com o trabalho e com as pessoas. O lder funciona
como um facilitador do grupo, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Os grupos submetidos a esse tipo de liderana apresentam trabalhos de uma
qualidade superior e um clima de satisfao, comprometimento, integrao e
responsabilidade. De acordo com Chiavenato (2010), o lder democrtico
limita-se aos fatos em suas crticas e elogios ao grupo.
Vamos s alternativas:
Errada. O lder democrtico atua de maneira a estimular a participao do
grupo e no de maneira impositiva. Esse seria um lder autoritrio.

Errada. O lder democrtico coordena o grupo de forma efetiva, ele possui
participao ativa no grupo.
Certa. Consultar e orientar seus subordinados so caractersticas do lder
democrtico. O lder democrtico tem participao ativa, coordenando as
atividades do grupo.
Errada. O lder democrtico se preocupa tanto com o trabalho quanto com as
pessoas; o foco no s nas tarefas e resultados. Esse seria o estilo de
liderana voltado para tarefas.
Errada. Pessoal, essa uma alternativa que poderia causar dvida na hora da
prova. verdade que o lder democrtico foca nas pessoas, porm ele no se
preocupa somente com os aspectos humanos; o lder democrtico foca sua
ateno tanto nas pessoas como nas tarefas, e tambm estimula o debate
dentro do grupo para se chegar a melhor soluo, sua atuao no sentido de
facilitar a comunicao dentro do grupo e no a de manter a unidade e uma
nica opinio homognea.
Gabarito C

GESTO POR COMPETNCIAS

1.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre gesto por
competncia, incorreto afirmar que:

a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna
de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as
competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de
Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias;
Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por
Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal
e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos.
Comentrios
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos:

Errada! Os modelos tradicionais de gesto de pessoas, baseados nos
paradigmas taylorista e fordista de administrao, so marcados pelo foco no
controle das pessoas e espera-se das pessoas uma postura passiva. No modelo
tradicional, a referncia a descrio de cargos (e no competncias!!!!), essa
descrio caracterizada como um conjunto de tarefas/ atividades a serem
desempenhadas pelos seus ocupantes, que visa normatizar a atuao do
profissional enquanto ocupante do cargo, e no focar o desenvolvimento do
profissional, como foco da gesto por competncias. A pessoa, ao ser
medida pelo cargo, vista em funo de uma descrio de tarefas e
posicionamento na empresa, quando na verdade est sempre se
desenvolvendo e ocupando diferentes espaos na organizao. Ao medirmos as
pessoas pelo nvel de complexidade de suas atribuies e responsabilidades,
ou competncias, acompanhamos os constantes movimentos que elas efetuam
em seu processo de desenvolvimento e, pelo cargo e pelos modelos
tradicionais essa mensurao no possvel.
consecuo dos objetivos organizacionais: Alternativa correta! Fischer
(2002) afirma que o advento da competitividade exigiu um novo papel da
gesto de recursos humanos e a inteno de estabelecer vnculos cada vez
mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da
empresa uma das principais caractersticas da gesto por competncias, com
o propsito de direcionar aes prioritariamente para gerenciamento das
necessidades organizacionais e individuais.
objetivamente mensurveis: Alternativa correta! A gesto por competncia

segundo Dutra (2008) um modelo que d a possibilidade de colocarmos a
organizao e as pessoas lado a lado. A organizao transfere seu patrimnio
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual transfere para a organizao seu aprendizado. Por meio
da gesto por competncias possvel a organizao estabelecer para cada
conjunto de profissionais as competncias que explicite o que se esperado
desse conjunto de profissionais em termos de atribuies e com isso contribuir
para maior produtividade tanto individual como organizacional, identificar
pontos fortes e/ou fracos, suprir lacunas, agregar conhecimentos, etc.
Competncias: Alternativa Correta! Vamos entender cada item:
Mapeamento e descrio de Competncias: refere-se ao levantamento e
definio das competncias. No nvel individual refere-se
caracterizao das expectativas da organizao em relao s pessoas;
no nvel organizacional expressam que tipo de capacidades a organizao
deve buscar e desenvolver a fim de atender as aes e os objetivos
estratgicos.
Mensurao de Competncias: determinar a medida, ou seja, como as
competncias, a partir do modelo adotado sero medidas/ mensuradas.
Alguns autores prope o conceito de complexidade agregado ao de
competncias, pois facilita a identificao do espao ocupado pelos
profissionais e ajuda a explicar o grau de responsabilidade e entrega das
pessoas na organizao. Os nveis de complexidade tm a funo de
facilitar a compreenso das diferenas de desenvolvimento e maturidade
dos profissionais ao longo de suas carreiras. A complexidade pode ser
mensurada e exemplificada por variveis, tais como graus de autonomia
decisria, influncia nas decises, amplitudes da atuao (operacional,

ttica e estratgica), superviso exercida, impacto nos resultados da
empresa, grau de estruturao do contexto de trabalho a ser enfrentado,
entre outras (DUTRA, 2010).
Remunerao por Competncias: podemos entender esse item da
seguinte maneira, observa-se que, a pessoa ao assumir maior
responsabilidade agrega maior valor para a empresa. De certo modo,
isso transparece nos nveis hierrquicos da empresa e consequentemente
na definio dos patamares de remunerao. E, a remunerao por
competncia segundo Hiplito (2001), segue essa lgica de associao
entre o nvel salarial e o valor agregado pelo trabalho do profissional. Em
outras palavras, a empresa paga mais para o indivduo que agrega mais
valor para a empresa porque assume responsabilidade de maior
complexidade. A remunerao por competncias permite a identificao
de possveis distores entre a contribuio do profissional e seu nvel
salarial, que devem ser corrigidas de acordo com a intensidade e ritmo
estabelecidos pela organizao em funo da sua disponibilidade
oramentria e financeira.
Seleo por Competncias: seleo por competncia tem como objetivo
trabalhar o processo seletivo com foco nas competncias definidas, tende
a ser mais objetiva, sistemtico; permite maior facilidade na avaliao
do desempenho futuro, pois o profissional j foi selecionado com base no
que esperado, como tambm maior garantia de uma contratao de
sucesso; maior adequao do profissional empresa; reduz a influncia
de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores, a seleo
feita com base nas competncias e no naspercepes; fornece dados
focados no desempenho do candidato, ou seja, permite contrapor o que
esperado e o que a pessoa pode oferecer.
Desenvolvimento de Competncias: o foco da gesto por competncia
especialmente estimular o desenvolvimento dos profissionais. A
organizao ao utilizar a gesto por competncias ganha um instrumento
para gerenciar de forma justa e coerente seus profissionais e um quadro

de empregados motivados e comprometidos com os resultados e, os
empregados obtm maior clareza e transparncia quanto s
oportunidades de carreira e so estimulados a se desenvolver,
aumentando seu valor profissional.
Avaliao de Desempenho por Competncias: A avaliao de
desempenho por competncias a fase mais conhecida de um processo
maior chamado gesto por competncias, o qual tem como objetivo a
melhoria de indivduos e da organizao. Antes de avaliar necessrio
estabelecer as expectativas de desempenho e acompanhar as aes
definidas para o alcance destas expectativas ao longo de um perodo. Em
ciclos subsequentes, as avaliaes alimentam o estabelecimento de
novas expectativas e assim sucessivamente, que chamamos de ciclo de
desempenho, conforme ilustrado na figura abaixo:

Em ciclos subsequentes, as avaliaes alimentam o estabelecimento de novas
expectativas e assim sucessivamente.
Plano de Desenvolvimento por Competncias: neste plano so pactuadas
algumas aes que possam contribuir para o desenvolvimento do
profissional de modo a contribuir com o desenvolvimento de suas
competncias. O mote so as competncias para definio do plano, seja
para desenvolver um ponto fraco ou para desenvolver o profissional para
atribuies mais complexas.

objetivos: veja na alternativa a quando discorremos sobre o modelo
tradicional e a gesto por competncias. Pois bem, a gesto por competncias
aparece como uma evoluo desses modelos. Portanto, essa alternativa
correta. Alm disso, a gesto por competncias permite o alinhamento de
informaes entre todos os processos de gesto de pessoas, conforme
sugerido pela alternativa, alimentando as prticas de avaliao de
desempenho, treinamento e desenvolvimento, planejamento de RH,
recrutamento e seleo, remunerao e carreira.
Gabarito A

2.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) De forma prtica,
na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com
exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de
termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem
sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve
ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de
gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento,
implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos.
Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so
marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como,
por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.

e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que
resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
sugere ideias para solucionar problemas.
Comentrios
A caracterizao das competncias esperadas deve ser observvel para que
elas possam ser acompanhadas. Vejam o que diz Dutra (2008) sobre isso: as
descries das competncias devem retratar as entregas esperadas das
pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa quanto pelos
responsveis por acompanh-las e oferecer-lhes orientao. Descries
extremamente genricas e vagas, ou realizadas a partir de
comportamentos desejveis, de difcil observao, do margem a
interpretaes ambguas.
Com base nesse conceito de Dutra, conclumos que a descrio de
competncias deve ser realizada de forma objetiva, clara, com frases curtas
e que facilitem a compreenso das pessoas. Ambiguidades, abstraes e
verbos que no expressem aes concretas prejudicam o entendimento por
parte do profissional de modo a no retratar as entregas ou contribuies
esperadas para que possam ser observadas e acompanhadas. Por estes
motivos acima, as alternativas B,C,D e E esto erradas.
Gabarito A

3. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo Administrao) A
noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas
dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo
descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de
processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm
coletivas, mas geram diferenciao.

b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e
representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so
as competncias seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de
competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva
da gerncia mdia organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da
empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao
contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo
princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a
mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao
especfica.
Para explicar a alternativa correta, vamos explorar a teoria, ok?
O conceito de competncia tem sido utilizado tanto a nvel organizacional como
a nvel individual ou humano, associado gesto de pessoas. No plano
organizacional, destacam-se os conceitos de competncia essencial (core
competence) de Prahalad e Hamel e competncia organizacional/essencial de
Fleury e Fleury.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), competncia essencial:
So as aprendizagens coletivas na organizao, especialmente o meio de
coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas fontes
de tecnologia.
Assim, na perspectiva destes autores, a competncia essencial composta de
conhecimentos coletivos, os quais foram obtidos por meio de aprendizagem
organizacional. Estes autores esto fundamentados na viso da firma baseada
em recursos, segundo a qual as empresas podem obter vantagens
competitivas baseadas em seus recursos e capacidades - os quais podem ser

tangveis (capital, instalaes, por exemplo) ou intangveis (conhecimento,
marca, por exemplo).
Deste modo, se para uma dada organizao, a inovao uma competncia
essencial, o modelo de gesto de pessoas deve ser ajustado de modo a
facilit-la e promov-la, com vistas sustentao desta vantagem competitiva.
A viso da firma baseada em recursos pressupe que o trabalho deixe de ser
visto e utilizado exclusivamente como um componente de custos, para tornar-
se, adicionalmente, fonte de recursos e vantagem competitiva. Pressupe,
sobretudo, reconhecer a contribuio dos empregados, vistos como rudo
indesejvel dentro do dogma taylorista, rompendo o paradigma clssico da
diviso do trabalho em fragmentos (CARVALHO, 1992).
Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as competncias essenciais
possibilitaro a gerao de vantagens competitivas sustentveis no longo
prazo. Assim, uma vez que a organizao identifique suas competncias
essenciais, dever reforar no conjunto de profissionais que ali trabalham
competncias humanas alinhadas com as competncias essenciais definidas.
Segundo Fleury e Fleury (2000), a competncia essencial pode estar associada
ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios e esse conhecimento deve
estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve
processos de inovao e capacitao de recursos humanos. Pode-se dizer que
a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em
diversas reas; dessas, apenas algumas podem ser consideradas competncias
essenciais - aquelas que diferenciam a organizao e lhe garante vantagem
competitiva sustentvel perante as demais organizaes.
Fleury e Fleury (2000) postulam que podem ser consideradas competncias
organizacionais um pequeno nmero de competncias e atividades-chave que
os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que
proveem vantagem competitiva.

H na literatura diversas definies de competncias humanas ou individuais
que vm sendo desenvolvidas desde a dcada de 70. importante voc
entender a evoluo do conceito nessas ltimas dcadas bem como as
diferentes vises relacionadas ao tema.
Segundo Ruas (2001): "A noo de competncia tem aparecido nos ltimos
anos como forma de repensar as interaes entre, de um lado, as pessoas e
seus saberes e capacidades, e, de outro, as organizaes e suas demandas no
campo dos processos de trabalho.
McClelland (1973) foi um dos pioneiros nos estudos sobre competncias.
Segundo este autor, a competncia , resumidamente, uma caracterstica das
pessoas que prediz um desempenho superior. Esta primeira vertente
conceitual, advinda do campo da psicologia organizacional, corroborada por
outros autores como Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993).
Na mesma direo de McClelland, Parry (1996) define competncias como:
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados entre si, que
afetam uma parte significativa de um cargo (papel ou responsabilidade), que
est correlacionado com o desempenho no cargo, que pode ser medido por
parmetros amplamente aceitos e que pode ser melhorado por treinamento e
desenvolvimento. Fleury (2002) sintetiza esta vertente do conceito de
competncia como "estoque de recursos que o indivduo detm". No entanto,
embora o conceito esteja focado no indivduo, seus autores reiteram a
importncia do alinhamento s necessidades estabelecidas pelos cargos
existentes nas organizaes, no constituindo, portanto, maior ruptura com a
administrao de recursos humanos centrada em cargos.
De outro lado, a literatura aponta uma segunda corrente conceitual sobre o
conceito de competncia. Autores como Woodruffe (1991) e Dutra (2000)
entendem competncias como outputs ou sadas que uma pessoa proporciona
e os resultados que gera, a partir da mobilizao de seu repertrio de
conhecimentos e habilidades, estando mais fortemente ligado ao resultado do
trabalho em si e no a uma caracterstica pessoal.

Deste modo, enquanto a primeira vertente conceitual enfatiza o conhecimento
que gera o resultado ou contribuio para a organizao, a segunda enfatiza a
contribuio que esperada a partir da mobilizao dos conhecimentos.
Outros autores como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996) concordam quanto
necessidade de se deslocar o conceito de competncias para o resultado da
ao, ao invs de atrel-lo a qualificao, conforme a primeira vertente
conceitual.
Zarifian (1994) avana na discusso e sintetiza as diferenas entre as
correntes conceituais, expressas na oposio entre os conceitos de
competncia e o de qualificao. A qualificao composta pelos requisitos
associados ao cargo. J a competncia diz respeito a ir alm da qualificao.
Este autor coloca nfase na aplicao ou mobilizao das capacidades, mais do
que nestas ltimas:
Competncia a inteligncia prtica de situaes que se apoia nos
conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais fora quanto maior
for complexidade das situaes
Fleury e Fleury (2000) resumem esta discusso e prope a seguinte definio
de competncia individual, alinhada a segunda corrente:
Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e social ao indivduo.
O conceito de competncia; apresentado por Fleury e Fleury corroborado por
Dutra (2001), que o define como a entrega que um indivduo fornece para a
empresa: Em suma, o termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de
maneira responsvel e ser reconhecido por isto.
Fleury e Fleury (2000) esclarecem que a evoluo do conceito de competncias
deve ser entendida numa perspectiva contextual, j que a primeira vertente
conceitual - associada qualificao ou aos recursos que o indivduo detm

parece responder melhor ao modelo taylorista-fordista de organizao do
trabalho. De outro lado, no mundo de alta competitividade e em intensa
transformao que vivemos, esperado que a adoo da segunda vertente
conceitual associada ao saber agir e a entrega possibilite melhores
resultados.
Para Dutra (2001), os autores contemporneos procuram pensar a
competncia como a somatria dessas duas linhas: a capacidade de entrega
da pessoa e, tambm, o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para
entregar. A capacidade de entrega anloga competncia como output,
resultado ou mobilizao do repertrio de conhecimentos e habilidades de uma
pessoa, enquanto que o conjunto de qualificaes refere-se competncia
como input.
Um ltimo aspecto fundamental da gesto por competncias, conforme Dutra,
que ela deve ser identificada e descrita de maneira associada gesto do
desenvolvimento e de carreiras. Em outras palavras, competncias devem
traduzir no apenas as mensagens que derivam da estratgia, valores e
competncias da Organizao, mas, tambm, entregas e contribuies
relacionadas ao papel a ser desempenhado pelos profissionais. Este papel est
relacionado natureza do trabalho que desempenha ou a sua carreira, da, a
necessidade de se especificar as estruturas de carreira da Organizao como
parte componente do processo de definio das competncias individuais.
As Estruturas de Carreiras so compostas por Eixos de Carreira - que
consistem em agrupamentos de funes de natureza semelhante e que,
portanto, mobilizam conjunto semelhante de competncias (DUTRA, 2002). O
uso desse conceito evita que a descrio de competncia seja feita de forma
especfica (posio a posio) o que tornaria o modelo complexo e de difcil
gerenciamento, ou de maneira muito genrica (mesmas competncias para
toda a organizao). E, as competncias gerenciais um exemplo de estrutura
de carreira e que mobiliza competncias semelhantes.
Gabarito E

4.(ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) De uma forma
geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um
cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a
serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros
fatores.
Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel
hierrquico.
a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais
habilidades tcnicas sero requeridas.
b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que
ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades
conceituais sero requeridas.
d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis
hierrquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas
sero requeridas.
Comentrios:
habilidades tcnicas sero requeridas. Errada! Na verdade demanda o inverso.
ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. Errada! Veja a ltima
alternativa.
conceituais sero requeridas. Errada! Quanto mais operacional as atribuies,
menos intelectuais, por este motivo no demandam habilidades conceituais.

hierrquicos. Errada! Quais so os trs nveis? Alternativa incompleta.
sero requeridas: Correta! A explicao est no fato de que os nveis de
complexidade menor demandam mais o uso de habilidades tcnicas do que de
atuao poltica e estratgica, comparado como nos nveis mais complexos, de
direo, por exemplo. Quanto mais complexo o nvel maior a demanda no uso
diversificado do seu repertrio de conhecimentos e experincias e menor o uso
de repertrios tcnicos. Por este motivo, as aes de desenvolvimento devem
estimular o uso diferenciado do patrimnio do conhecimento que o profissional
j possui nos nveis mais complexos. Assim sendo, o desenvolvimento de
competncias gerenciais, por exemplo, requer mtodos de aprendizagem
autodirigidos. O princpio bsico que o gestor deve reconhecer a necessidade
de desenvolver a si prprio e estar disposto a aprender. A efetividade de uma
ao de desenvolvimento est intimamente ligada mudana de
comportamento que s ocorre por meio de reflexo e experimentao
(aprendizagem na ao).
Gabarito E

5. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Indique a frase
correta.
a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes
interpessoais para alcanar objetivos organizacionais.
b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia.
c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados.

d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos
adquiridos no trabalho e no ensino formal.
e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para
lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais.
Comentrios:
interpessoais para alcanar objetivos organizacionais: Errado afirmar que visa
desenvolver somente as atitudes do profissional. Atitudes apenas um item,
veja a explicao no item C.
predeterminada de modo a buscar maior eficincia: Errada! O senso comum
utiliza esse conceito para definir competncias, no entanto, a competncia e
vista como o resultado reconhecido da mobilizao do repertrio individual em
um determinado contexto.
indivduo relacionadas tarefa e associadas a resultados. Ns j vimos, mas
vamos retomar para fixao: apesar de qualificaes e competncias no
serem sinnimos, muitas vezes associamos naturalmente a competncia ao
estoque de qualificaes que o indivduo possui. Uma das primeiras definies
do conceito de competncia remete justamente ao estoque de qualificaes
que os indivduos deveriam ter: Um conjunto de capacidades, habilidades e
conhecimentos que possibilitam um desempenho superior em uma
determinada posio (McClelland, 1973). Entretanto, a evoluo do conceito
tem colocado nfase na contribuio gerada a partir das capacidades, no
contexto real de trabalho, e no apenas no acmulo de conhecimentos e
habilidades. Isto no significa que acumular qualificaes no seja importante,
mas no condio suficiente para que um indivduo demonstre ter
competncia. Sendo assim, Dutra (2010) trata competncia como o resultado
reconhecido da mobilizao do repertrio individual de capacidades, em um

determinado contexto e considerando os valores e estratgia da organizao
conforme ilustrado na figura abaixo:

Ao estabelecer suas competncias, a organizao est sinalizando suas
expectativas de desempenho e atuao das pessoas.
adquiridos no trabalho e no ensino formal: no necessariamente, como vimos
acima, competncias a mobilizao do estoque de todos os seus
conhecimentos, experincias, habilidades, atitudes e no somente de
conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal.
lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais: Errado! A
rotatividade dos profissionais por si s no contribui para o aprendizado das
competncias essenciais. No se esqueam: quando falamos de competncias
essenciais estamos falando das competncias fundamentais para a
sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia! Por um lado,
somente a rotatividade no o bastante para garantir o aprendizado contnuo.
Por outra lado verdade que as competncias individuais (do indivduo) esto
atreladas s essenciais (da organizao) - as entregas esperadas das pessoas
devem estar focadas no que essencial. Dessa forma, as pessoas estaro mais
bem orientadas, os parmetros de gesto de pessoas estaro, tambm,
direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratgico da
organizao.
Gabarito C

6.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Na coluna A,
esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e
na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.
Coluna A Coluna B
AI Competncias bsicas BI So capacidades
indispensveis organizao.
AII Competncias essenciais BII Constituem fatores para
lograr a liderana no mercado.
BIII Constituem fatores de
qualificao para estar no
mercado.
BIV So capacidades que
garantem o diferencial da
organizao.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica
as relaes corretas.
a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII.
b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII.
c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV.
d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV.
e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.
Comentrios

Segundo Nisembaum, h dois tipos de competncias organizacionais:
As competncias bsicas garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se
no possuir essas competncias, estar fora do mercado. As competncias
essenciais permitem a diferenciao de uma empresa no mercado.
Relao com a coluna AI:
A alternativa BI aborda as capacidades indispensveis, portanto, refere-se s
competncias bsicas, pois se so indispensveis, so necessrias
sobrevivncia da organizao.
A alternativa BIII tambm se refere s competncias bsicas, j que so as
competncias necessrias para a empresa estar no mercado, ou seja, sua
relao com a qualificao e no com a diferenciao. Cuidado, uma
pegadinha e pode confundir!
Relao com a coluna AII:
A alternativa BII afirma que as competncias constituem fatores para lograr
a liderana no mercado, ou seja, liderana est relacionada diferenciao,
aos atributos para manter essa diferenciao.
A alternativa BIV afirma que so capacidades que garantem o diferencial da
organizao, como a prpria alternativa diz garantir o diferencial.
Portanto, dentro do exposto, a relao correta a proposta pela alternativa
E.
Gabarito E

7.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Selecione a opo
que completa corretamente a frase a seguir.
Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem
ser entendidas como

a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir
conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e
possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos,
habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social
ao indivduo.
d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de
clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da
organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
Comentrios:
organizao e valor social ao indivduo. Correta! Com base na obra de Le
Boterf, estudioso sobre a evoluo do conceito de competncias, segue o
quadro na sequncia ilustrando as definies.
Quadro: Competncias para os profissionais
Saber agir Saber o que e o por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e
competncias.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir
informaes, com conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a
experincia, rever modelos mentais,
saber se desenvolver.
Saber se engajar e
comprometer
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsvel, assumindo os riscos e
as consequncias de suas aes, sendo
por isso reconhecido.
Ter viso
estratgica
Conhecer e entender o negcio da
organizao, seu ambiente, identificando
oportunidades e alternativas.
Fonte: Le Boterf (1995)
possibilitando maiores ganhos para o indivduo: Errada! O agregar valor
proposto pela questo pressupe as dimenses organizao e indivduo
(pessoas) e a alternativa aqui simplifica no foco nas pessoas bem como,
somente, no aumento de clientes e ganhos para o indivduo.
c) um saber agir focado nas pessoas, que implica adquirir conhecimentos,
ao indivduo: Errada! Mais uma vez a alternativa simplifica o foco na pessoa,
alm do mais, adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes no garante a
competncia; o que garante a contextualizao desses conhecimentos,
habilidades e atitudes na organizao de modo a agregar valor.

clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo:
Errada! Novamente a alternativa se limita ao aumento de clientes e maiores
ganhos para o indivduo somente!
organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo: Errada! Para
reforar, adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes no garante a
competncia, o que garante a contextualizao desses conhecimentos,
habilidades e atitudes na organizao, de modo a agregar valor.
Gabarito A

8. (ESAF / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito
propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no
setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas
as assertivas abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se
refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que
possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antiguidade que
passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so
revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se
deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia
da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia
organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em
relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo
alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir
de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento
de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.
e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades
e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente
a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar
a sua avaliao de desempenho.
Comentrios:
possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos: Errada!
o contrrio, ou seja, as competncias essenciais um fator-chave para as
empresas se manterem competitivas. Atualmente, h redes de empresas, que
se formam para desenvolver uma competncia essencial que isoladamente as
empresas no seriam capazes de desenvolver. Competncias essenciais,
so um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa
oferecer determinado benefcio aos clientes. Por exemplo, uma das
competncias essenciais da Sony a miniaturizao dos seus produtos, e o
benefcio oferecido aos clientes a partir desta competncia essencial o
tamanho de bolso dos produtos (FISCHER, 2002).

da organizao: Correto! Anteriormente, a carreira do empregado era
baseada no tempo de casa e habilidades especficas requeridas e, acabaram
dando espao a outros mtodos, como a gesto por competncias, que visa
estabelecer um elo entre os resultados individuais e resultados organizacionais.
organizacional. Correto! Competncia o resultado reconhecido da
mobilizao do repertrio individual em um determinado contexto como vimos
na figura acima, com a definio de competncias.
de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. Correto! As
competncias incluem caractersticas comportamentais como j vimos e,
servir tambm, como base para os processos de recursos humanos. Abaixo
transcrevemos alguns propsitos da gesto por competncias:
I. A gesto por competncias oferece a base para a criao de um
conjunto consistente de critrios para as funes de gesto de
pessoas com foco no desenvolvimento do profissional para assumir
atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de
complexidade. Os nveis de complexidade diferenciam os
patamares de contribuio dos profissionais conforme seu
desenvolvimento e maturidade. Esto associados ao aumento de
exigncia em variveis como: graus de autonomia decisria;
influncia nas decises; amplitude de atuao; impacto nos
resultados; grau de estruturao do trabalho; entre outros.
II. Permite o alinhamento de informaes entre os processos de
gesto de pessoas, alimentando as prticas de avaliao de

desempenho, treinamento e desenvolvimento, planejamento de
RH, recrutamento e seleo, remunerao e carreira.
III. Contribui para a melhoria do desempenho global da organizao
por meio do desenvolvimento e desempenho individual dos seus
profissionais.
IV. Permite comunicar s pessoas o que esperado em termos de
contribuio/agregao de valor em uma linguagem comum,
permitindo adequ-los aos outros recursos que a organizao
dispe e aos seus valores, provendo, tambm, uma viso de quais
as necessidades futuras da empresa em termos das pessoas que
nela trabalham.
a sua avaliao de desempenho: Correta! Pois esse mtodo dispe das
atribuies e responsabilidades dos profissionais, ou seja, o que esperado em
termos de atuao pela organizao, com isso, poder orientar a projeo de
metas e avaliao de desempenho.
Gabarito A

09. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por
competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos
relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa
entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da
organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende
quelas necessidades.

c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se
quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a
adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
Comentrios:
entre as existentes na organizao. Errado! As competncias devem ser o
foco e no o currculo do profissional. Parte-se do pressuposto que as
competncias devem dar o direcionamento, sempre!
quelas necessidades. Correta! O mote na seleo por competncias a
competncia exigida, ou seja, o que esperado em termos de atuao do
candidato. Portanto, a seleo do currculo parte do atendimento s
necessidades. Vamos resgatar alguns conceitos para entender a sistemtica. A
prtica de recrutamento e seleo de pessoal responsvel por suprir as
necessidades de recursos humanos para a organizao. Logo, se poderia dizer
que o maior objetivo da rea de Recrutamento e Seleo nos tempos atuais
encontrar as pessoas certas, que se adequem organizao e que tenha todas
as competncias exigidas. O processo de seleo por competncias vem para
contribuir com esse objetivo. Dutra (2008) considera que o perfil definido para
a seleo deve abranger o perfil profissional e o perfil comportamental
esperado da pessoa, e deve ser definido atravs das competncias que devem
ser entregues pela pessoa selecionada, pelo nvel de complexidade dessas
entregas e o espao ocupacional da pessoa dentro da organizao. Com as
competncias definidas o selecionador tem condies de elaborar as

ferramentas para investigar a ausncia ou presena das competncias nos
candidatos.
quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar: Errado! Como vimos acima as
competncias devem ser o parmetro.
adequao das competncias requeridas. Errado! Novamente a contradio.
Para fixao: as competncias servem de padro para analisar as pessoas e
orientar os processos de seleo, escolha, avaliao, desenvolvimento e
orientao do processo de capacitao.
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao: Errado!
As competncias devem nortear a definio e o perfil do candidato e no o
inverso.
Gabarito B

10. (ESAF / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por
vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem
competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que:
a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se
estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao.
b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar
requisitos bsicos para preenchimento de cargos.
c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que
se implanta na organizao.
d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao volta dopara
melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do
quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
Comentrios:
Segundo Dutra (2002), o modelo de gesto de pessoas por competncias
permite a integrao dos processos de Recursos Humanos com a estratgia
organizacional, posto que apontam para aspectos que traduzem a agregao
de valor dos indivduos de maneira alinhada s necessidades da empresa.
Fischer (2002) classifica o modelo de gesto de pessoas por competncias
como um modelo competitivo, pois objetiva a sustentao de vantagens
competitivas advindas das competncias organizacionais as quais esto
assentadas nas competncias individuais ou humanas.
Gabarito E

11. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Entre as
opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de
competncias humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de
trabalho.
b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe
de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito
organizao como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto
as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho.
d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe
de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a
todas as unidades organizacionais como um todo.

e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes,
enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das
unidades organizacionais.
Comentrios:
Resgatando os conceitos j abordados: a competncia tem sido utilizada tanto
a nvel organizacional como a nvel individual ou humano, associado gesto
de pessoas. As organizacionais so as da organizao e individuais do
indivduo/pessoas.
Gabarito B

12. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A adoo da
gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo
constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es)
identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.
a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de
pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento
da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao.
d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento
das competncias internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de
desempenho e de remunerao de equipes e individuais.
Comentrios:

comparao destas com as competncias requeridas pela organizao:
Errada! uma fase quando falamos de gesto por competncia, no entanto,
no acontece com a fase de formulao das estratgias organizacionais, no
qual essas devem nortear o levantamento das competncias individuais,
conforme ilustra a figura na sequencia.

Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de
Competncias sugerido por Dutra.
pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas: Errada! O processo de
recrutamento e seleo um subprocesso de recursos humanos quem tem
como objetivo captar pessoas. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento
corresponde ao processo pela qual a organizao atrai candidatos para
abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo
de comunicao, onde a organizao divulga e oferece oportunidades de
trabalho com base no perfil definido e orientado pelas competncias requeridas
para os indivduos. A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, ou seja,
aquelas que apresentam o perfil desejado pela organizao.

Correta!

Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de
Competncias sugerido por Dutra.
Resgatando:
A fase de formulao de estratgias organizacionais pressupe a identificao
do conjunto de capacidades que sustentam esses objetivos estratgicos e o
desempenho organizacional, aportando um diferencial fundamental para a
competitividade, reconhecimento e visibilidade da organizao. As
competncias organizacionais expressam que tipo de capacidades a
organizao deve buscar e desenvolver a fim de atender as aes e os
objetivos estratgicos. Sua especificao contribui para que as competncias
humanas (contribuies esperadas dos profissionais) sejam definidas.
das competncias internas existentes: Errada! No faz parte da fase de
formulao de estratgias organizacionais. O desenvolvimento de programas
de capacitao a fase posterior ao estabelecimento de planos de
desenvolvimento que visa o fortalecimento de seus pontos fortes e correes e
melhorias nos aspectos a desenvolver, a partir da a rea de gesto de pessoas

poder identificar a necessidade de desenvolvimento de programas de
capacitao, seja individuais ou coletivos.
desempenho e de remunerao de equipes e individuais: Errada! No faz
parte dessa fase nem da gesto por competncias.
Gabarito C

13. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A dcada dos
anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes,
de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior
eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao
do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta
corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos
humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa
associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua
capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma
autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e
prtica de tarefas rotineiras.
Comentrios:

associada a resultados: Correta! Como vimos, competncias tratam do
resultado da mobilizao do repertrio de conhecimentos, habilidades, atitudes
e experincias em um determinado contexto, de forma alinhada aos valores e
estratgia da organizao. Est associado contribuio, portanto entrega
das pessoas para a Organizao.
capacidade de aprendizagem: Errada! Est relacionada sua capacidade de
agregar valor e no a capacidade de aprendizagem.
autnoma: Errada! O agregar valor est relacionado no somente ao
econmico, mas com algo que a pessoa entrega para a organizao de forma
efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organizao.
Assim, segundo Dutra (2008), a agregao de valor no atingir metas de
faturamento ou de produo, mas melhorar processos ou introduzir
tecnologias. Alternativa errada!
desenvolvimento de atitudes reativas: Errada! Vimos acima o conceito correto
de competncias, que no se resume somente habilidade de fazer algo.
prtica de tarefas rotineiras: Errada! A formao por si s no garante que o
indivduo competente ou no. Como vimos, competncias pressupe um
conjunto de conhecimentos, adquiridos por formao, ou experincia,
habilidades, atitudes e a sua contextualizao entrega para a organizao.
Gabarito A

14. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Indique a opo
correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende

a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.
b) as realizaes da pessoa em determinado contexto.
c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual.
d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao.
e) a experincia profissional acumulada na organizao.
Comentrios:
Como j exploramos acima, o conceito de competncias vem evoluindo. Por
este motivo, cuidado ao responder, leia com cuidado cada uma das
alternativas. Quando falamos de evoluo dos conceitos de competncias, os
autores contemporneos procuram pensar a competncia como a somatria
dessas duas linhas: a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, o
conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar. Isso quer dizer
que a competncia est voltada para a sinergia das duas questes: o que eu
possuo como qualificao e como eu uso essa qualificao no meu contexto.
Gabarito C

15. (ESAF 2006 IRB analista) Identifique se as afirmativas abaixo so
verdadeiras ou falsas e assinale a opo correta.
I. A administrao estratgica de recursos humanos pressupe conhecer os
objetivos da organizao e engajar-se na busca de conciliar resultados
organizacionais e individuais.
II. Na gesto por competncias, a organizao est preocupada em definir
perfis profissionais e identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
requeridas para seu negcio.

III. Aprendizagem organizacional o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimentos e promovem mudanas no comportamento em funo de
fatores hereditrios.
IV. O clima organizacional um importante aspecto do relacionamento entre
as pessoas e as organizaes. Este traduz os valores que permeiam a
organizao, seus dirigentes e funcionrios.
a) apenas I e III so verdadeiras
b) apenas II e III so falsas
c) apenas I e IV so falsas
d) apenas I e II so verdadeiras
e) apenas III e IV so verdadeiras.
Comentrios:
O foco da administrao estratgica de recursos humanos perpassa pela
integrao das prticas e polticas de recursos humanos entre si, visando
criao de consistncia, coerncia e reforo mtuo entre as atividades de
recursos humanos e integrao destas polticas e prticas com a estratgia
organizacional e com os objetivos estratgicos das reas. A gesto por
competncias oferece a base para a criao de um conjunto consistente de
critrios para as funes de gesto de pessoas e, sobretudo, requeridos para o
negcio.
Gabarito D

16. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a
frase que corretamente exprime ideias relacionadas gesto de competncias.
a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no
mercado e garantir o diferencial da organizao.

b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis
organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado.
c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias
do cargo.
d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e
atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao.
e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao
especfica vinculada ao negcio da organizao.
Comentrios:
mercado e garantir o diferencial da organizao: Errada! Quando se fala de
garantir o diferencial da organizao estamos falando de competncias
essenciais, como j vimos no decorrer dessa aula.
organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado: No podemos
resumir s habilidades comportamentais, por este motivo est errada!
do cargo: Errada! A questo relaciona gesto por competncias (individuais ou
organizacionais), no pressupe relao com o cargo.
atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao: Correta! J
vimos algumas vezes, no decorrer da aula o conceito de competncias.
especfica vinculada ao negcio da organizao: Errada! Como j vimos para
Nisembaum, h dois tipos de competncias organizacionais: as competncias
bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir
essas competncias, estar fora do mercado e as competncias essenciais,

que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. No entanto, elas
no podem ser obtidas por meio de capacitao conforme prope a alternativa,
uma vez que, estamos falando de competncias organizacionais.
Gabarito D

opo correta sobre gesto de competncias.
A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do
cargo.
B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas.
C) A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis
ambientais intervenientes.
D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas.
E) A certificao de competncias deve estar direta e automaticamente
relacionada promoo.
Comentrios:
cargo: Errado! Nem sempre estaro vinculados ao cargo, que torna-se
obsoleto com rapidez e deixavam de atender prontamente s novas demandas
impostas para as organizaes. Zarifian enfoca trs mutaes no mundo
organizacional que justificam a emergncia da gesto por competncias em
lugar do tradicional modelo de cargos e salrios na gesto das organizaes, a
saber:
A noo de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, no
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de
produo e ultrapassando sua capacidade rotineira de assegurar a

autorregulao. Isso significa que a competncia no pode estar contida
nas predisposies da tarefa; a pessoa precisa sempre mobilizar recursos
para resolver as novas situaes de trabalho;
Comunicao: implica compreender o outro e a si mesmo, significa
entrar em acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas
sobre a gesto. A estrutura hierrquica baseada em caixinhas, com
linhas de comunicao verticais precisa ser substituda por organizaes
com fronteiras mais flexveis, em que as pessoas, reas e empresas se
comuniquem facilmente.
A noo de servio: cada vez mais essa noo precisa estar presente em
todas as reas e situaes, no apenas direcionada ao cliente externo,
mas tambm ao cliente interno. Ningum produz alguma coisa voltando-
se para si mesmo, mas sim, destinando-a aos outros.
B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas:
Errada! As habilidades tcnicas so to importantes quanto as interpessoais e
vice-versa. Por exemplo, existem posies que pressupe habilidades tcnicas
e so indispensveis.
ambientais intervenientes. Correta! Le Boterf (1994) afirma que a
competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, nem
resultado de um treinamento. A competncia colocar em prtica o que se
sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de
trabalho, cultura da organizao, imprevisto, limitaes de tempo e recursos
etc. Por este motivo correto afirmar que essa correlao que prope a
alternativa pode ser influenciada por variveis que intervm e essas variveis
podem ser vistas como os imprevistos, as limitaes, etc. conforme citado.
D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas:
Errada! Embora sejam circunstanciais podem ser modeladas no momento
oportuno.

relacionada promoo: Errada! A promoo depende tambm de outros
fatores, como existncia da vaga, oramento e condio financeira da
organizao, por exemplo. O automatismo no uma prtica recomendada na
gesto por competncias.
Gabarito C

Questes trabalhadas na aula

Liderana
1. (ESAF 2009 ANA analista administrao) O reflexo do exerccio
da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que
influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de
pessoas:
necessrio.
3. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito,
analise as afirmativas a seguir.
estratgias.

Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
4. (CESGRANRIO 2010 Administrador Petrobras)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.
H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta)
b) interpessoal (ou solidrio)
c) democrtico (ou participativo)
d) contingencial (ou personalista)
e) autocrtico (ou autoritrio)
5. (ESAF 2010 CVM agente executivo) A respeito da liderana,
assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais
contemporneas da Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como
qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados

para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
6. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Assinale a opo
que no indica uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao
de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
7. (ESAF 2010 CVM ANALISTA RECURSOS HUMANOS -
ADAPTADA) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas
que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos
importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da
Teoria X:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

e) as pessoas so criativas e competentes.
8. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana
organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas
organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas
pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no
clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos
modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente.
A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs
etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de
apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e
resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de
foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que
a restringem e a impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou
imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao
contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como,
por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o
trabalho, mais difceis de serem identificadas.

9. (ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Escolha a opo
que corretamente se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
10. (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a
equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico
11. (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao
influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas

marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas
so democracia e participao dos funcionrios.
(A) Certo
(b) Errado
12. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente
social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?
Considere os dados abaixo para responder s questes de nmeros 13
e 14.
A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de
sua preocupao prioritria em relao pessoas e ao relacionamento; ou
produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas as
prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo das

ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento. Em
cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9

13. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Da anlise dos dados, pertinente
concluir que:
regulamentos.

a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) II e V.
e) IV e V.
14. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Relacionando a Teoria X e Y de
McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton correto concluir que
I.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.
II.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9.
III.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1.
IV.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.

a) I, II e III.
b) I e IV.
c) II, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
15. (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas,
descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar
decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente
com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom
desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece
quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir

determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um
lder:
a) transformacional
b) negociador
c) autocrtico
d) democrtico
e) transacional
16.(CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma
caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de
tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como
Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros.
A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que
o lder

GESTO POR COMPETNCIAS

1.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre gesto por
competncia, incorreto afirmar que:

organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.
consecuo dos objetivos organizacionais.
objetivamente mensurveis.
Competncias.
objetivos.
2.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) De forma prtica,
na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com
exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de
termos que facilitem a compreenso das pessoas.

b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem
sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve
ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de
gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento,
implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos.
Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so
marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como,
por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que
resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
sugere ideias para solucionar problemas.
3. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo Administrao) A
noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas
dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo
descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de
processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm
coletivas, mas geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e
representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so
as competncias seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de
competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva
da gerncia mdia organizacional.

d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da
empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao
contrrio das gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo
princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a
mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao
especfica.
4.(ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) De uma forma
geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um
cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a
serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros
fatores.
Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel
hierrquico.
habilidades tcnicas sero requeridas.
ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria.
conceituais sero requeridas.
hierrquicos.
sero requeridas.

5. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Indique a frase
correta.

interpessoais para alcanar objetivos organizacionais.
predeterminada de modo a buscar maior eficincia.
indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados.
adquiridos no trabalho e no ensino formal.
lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais.
6.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Na coluna A,
esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e
na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.
Coluna A Coluna B
AI Competncias bsicas BI So capacidades
indispensveis organizao.
AII Competncias essenciais BII Constituem fatores para
lograr a liderana no mercado.
BIII Constituem fatores de
qualificao para estar no
mercado.
BIV So capacidades que
garantem o diferencial da
organizao.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica
as relaes corretas.

a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII.
b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII.
c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV.
d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV.
e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.
7.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Selecione a opo
que completa corretamente a frase a seguir.
Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem
ser entendidas como
organizao e valor social ao indivduo.
possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos,
ao indivduo.
clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
8. (ESAF / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito
propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no

setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas
as assertivas abaixo esto corretas, exceto:
possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos.
da organizao.
organizacional.
de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.
a sua avaliao de desempenho.
09. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por
competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos
relativos seleo de um perfil profissional por competncias.

entre as existentes na organizao.
quelas necessidades.
quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
adequao das competncias requeridas.
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
10. (ESAF / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por
vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem
competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que:
a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se
estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao.
b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar
requisitos bsicos para preenchimento de cargos.
c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que
se implanta na organizao.
d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao volta dopara
melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do
quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

11. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Entre as
opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de
competncias humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de
trabalho.
b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe
de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito
organizao como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto
as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho.
d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe
de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a
todas as unidades organizacionais como um todo.
e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes,
enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das
unidades organizacionais.
12. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A adoo da
gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo
constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es)
identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao.
pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.

das competncias internas existentes.
desempenho e de remunerao de equipes e individuais.
13. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A dcada dos
anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes,
de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior
eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao
do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta
corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos
humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():
associada a resultados.
capacidade de aprendizagem.
autnoma.
desenvolvimento de atitudes reativas.
prtica de tarefas rotineiras.
14. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Indique a opo
correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende
a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.
b) as realizaes da pessoa em determinado contexto.
c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual.

d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao.
e) a experincia profissional acumulada na organizao.
15. (ESAF 2006 IRB analista) Identifique se as afirmativas abaixo so
verdadeiras ou falsas e assinale a opo correta.
I. A administrao estratgica de recursos humanos pressupe conhecer os
objetivos da organizao e engajar-se na busca de conciliar resultados
organizacionais e individuais.
II. Na gesto por competncias, a organizao est preocupada em definir
perfis profissionais e identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
requeridas para seu negcio.
III. Aprendizagem organizacional o processo pelo qual as pessoas adquirem
conhecimentos e promovem mudanas no comportamento em funo de
fatores hereditrios.
IV. O clima organizacional um importante aspecto do relacionamento entre
as pessoas e as organizaes. Este traduz os valores que permeiam a
organizao, seus dirigentes e funcionrios.
a) apenas I e III so verdadeiras
b) apenas II e III so falsas
c) apenas I e IV so falsas
d) apenas I e II so verdadeiras
e) apenas III e IV so verdadeiras.
frase que corretamente exprime ideias relacionadas gesto de competncias.
mercado e garantir o diferencial da organizao.

organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado.
do cargo.
atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao.
especfica vinculada ao negcio da organizao.
opo correta sobre gesto de competncias.
cargo.
B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas.
ambientais intervenientes.
D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas.
relacionada promoo.


Gabarito

Liderana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A B A E D C C D E E A B B B E C

Competncias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
A A E E C E A A B E B C A C D D C

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PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

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