Recredenciamento

Portaria MEC 347, de 05.04.2012 - D.O.U. 10.04.2012.

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A CONTROLADORIA E SUAS FERRAMENTAS

Glaci Ftima de Jesus
RESUMO
O presente artigo consiste em apresentar a importncia e a influncia da controladoria
para o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. A controladoria busca
facilitar a gesto das empresas auxiliando a diretoria nas tomadas de decises atravs de
informaes seguras e confiveis, assim permitindo a eficcia organizacional. A
controladoria funciona como um rgo de apoio nas empresas, sendo o seu principal
papel aperfeioar os resultados por meio da definio de um modelo de informaes
baseado no modelo de gesto. A controladoria atua em todas as reas das organizaes
coletando informaes e auxiliando para as tomadas de decises. Ela utiliza-se de
algumas ferramentas, que so o balanced scorecard, gesto estratgica, gesto
estratgica de custos, gesto financeira e oramentria e sistema de informaes.
Palavras-Chave: Controladoria ; ferramentas de controladoria ;organizaes.
ABSTRACT
The present article is to present the importance and influence of controlling
development and growth of organizations. The controller aims to facilitate the
management of companies assisting the board in decision making through information
secure and reliable, thus enabling organizational effectiveness. The controller works as
a support in the business, its main role is to improve the results by defining an
information model-based management model. The controller operates in all areas of the
organizations collecting information and helping to decision making. It makes use of
some tools, which are the balanced scorecard, strategic management, strategic cost
management, financial management and budgeting and information systems.
Keywords: Controlling; controlling tools; organizations.


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Artigo apresentado como requisito para concluso do Curso de Especializao em Controladoria e Finanas do
CESUCA Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha Faculdade INEDI, sob orientao do Professor Guilherme
Pressi.
Administrao, CESUCA Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha Faculdade INEDI (2009). Assistente
Administrativo. E-mail: glaci.fatima@cesuca.edu.br. Fone 51-93041039
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1 INTRODUO
A busca pelas empresas em obter vantagens a cerca das tomadas de decises
suscitou a reflexo da importncia e a aplicao das ferramentas de controladoria para
suprir as lacunas de um sistema falho.
Diariamente as empresas exigem de seus gestores tomadas de decises, s vezes
imediatas, s vezes no. O rgo de controladoria, busca auxiliar os gestores de maneira
rpida e simples nas tomadas de decises, buscando sempre efeitos positivos referentes
as suas reas, seus aspectos financeiros e econmicos, assim garantindo a eficcia
empresarial.
A controladoria tem como sua principal funo estabelecer a direo e
implementao dos sistemas de: informao, motivao, coordenao, avaliao,
planejamento e acompanhamento.
O papel da controladoria nas organizaes de otimizar os resultados, por meio
de informaes fidedignas baseadas no modelo de gesto.
Conhecendo a importncia da controladoria, necessrio conhecer tambm
algumas ferramentas que a mesma nos oferece a fim de atingir o objetivo. Assim,
inicialmente este estudo ir apresentar os conceitos de controladoria, a misso da
controladoria nas organizaes e o seu papel no processo de gesto. Depois sero
apresentadas algumas ferramentas que auxiliam a controladoria no levantamento de
informaes, como: balanced scorecard, gesto estratgica, gesto estratgica de
custos, gesto financeira e oramentria e sistema de informaes.
Este estudo tem como objetivo apresentar a importncia e a influncia das
ferramentas de controladoria para o desenvolvimento e crescimento das organizaes.

2 CONTROLADORIA
2.1 Conceitos de Controladoria
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do rgo administrativo
Controladoria transmitir informaes corretas para a tomada de decises, assim,
buscando efeitos positivos sobre suas reas e sobre os aspctos econmicos, garantido
assim a eficcia empresarial.
Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve persuadir a
coletar e organizar informaes e dados importantes para a tomada de deciso, ter
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controle e monitoramento sobre as atividades executadas e desempenhadas por todos os
departamentos da empresa, e principalmente ter capacidade de influnciar nas decises
dos gestores da empresa.
2.2 Misso da rea de Controladoria
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a rea de Controladoria
possui como misso criar as ligaes do processo de gesto, alm das informaes
necessrias adquiridas pela utilizao de um sistema de informaes que possibilite
praticar essa atividade. Levando-se em considerao, que para ser til, a informao
deve ser confivel.
J para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a misso da Controladoria empenhar-se
para garantir a execuo da misso e a continuidade da empresa. Tendo como seu
principal papel coordenar os esforos para obter o resultado desejado em todas as reas
da empresa.
2.3 Funo da rea de Controladoria
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal funo da
Controladoria estabelecer a direo e a implementao dos sistemas de:
- Informao: entender os sistemas contbeis e financeiros da organizao.
- Motivao: est relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o comportamento
das pessoas diretamente envolvidas.
- Coordenao: tem como objetivo concentrar informaes vistas a aceitao de planos.
- Avaliao: tendo em vista interpretar fatos, informaes e relatrios, avaliando os
resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades e entre outros.
- Planejamento: busca estabelecer se os planos so consistentes ou viveis, se so
aceitos e coordenados e se podero dar informaes para uma possvel avaliao
posterior.
- Acompanhamento: refere-se a verificao da evoluo dos planos traados, buscando
corrigir falhas ou revisar o planejamento.
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Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a misso que a mesma
reflete nas organizaes, necessrio tambm conhecer o papel da controladoria no
processo de gesto.
2.4 Papel da Controladoria no Processo de Gesto
Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca otimizar os
resultados econmicos da organizao atravs da definio de um modelo de
informaes baseado no modelo de gesto. Assim podemos dizer que o papel da
controladoria assessorar a gesto da empresa, fornecedo as informaes necessrias
para facilitar o processo decisrio. Assim o Controller adquire influncia na empresa a
medida que orienta os gestores auxiliando na tomada de deciso.
Tendo em vista a importncia da controladoria nas organizaes, se faz
necessrio conhecer algumas ferramentas que a mesma nos tem disponibilizado para
realizar essa tarefa de extrema utilidade nas empresas. Sendo uma delas o balanced
scorecard.
3 FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
3.1 Balanced Scorecard
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard foi criado
por Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as medidas de
desempenho financeiras utilizadas na era industrial j no supriam s medidas de
desempenho exigidas na era da informao, indicando a incorporao no sistema de
indicadores no financeiros e estabelecendo com os ativos intangveis.
No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando destaque
mensurao e no de modo exato estratgia. Com o passar do tempo, a mensurao de
indicadores financeiros foi complementada com a incluso de indicadores no
financeiros, assim o balanced scorecard tornou-se uma ferramenta de apoio gesto
estratgica.
3.1.1 Conceito
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced scorecard nada
mais do que um sistema de gesto que serve de complemento para as medidas
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financeiras. Os objetivos e medidas do balanced scorecard procedem da viso e
estratgia da empresa.
J para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard funciona
como um sistema de suporte deciso, reunindo os principais elementos para garantir o
desempenho da estratgia organizacional.
Com base nos conceitos citados, foi possvel desenvolver as etapas para a
montagem do balanced scorecard.
3.1.2 Etapas para elaborao
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para elaborao e
montagem so:
1 Etapa: definio da estratgia;
2 Etapa: baseada em quatro perspectivas:
- Financeira: demostra a melhoria dos resultados.
- Cliente: identificar se os servios esto de acordo com a misso da organizao.
- Processos Internos: visualizar o alinhamento de processo e operao.
- Inovao: apresentar o aprendizado da organizao para garantir o desenvolvimento
e crescimento.
3 Etapa: definio dos prazos de acompanhamento dos indicadores.
3.1.3 Balanced scorecard e controladoria
Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca auxiliar a
gesto da empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o balanced scorecard
pode ser utilizado para:
- divulgar a estratgia para toda empresa;
- direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratgia;
- reunir os objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e oramentos anuais;
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- identificar e direcionar iniciativas estratgicas;
- executar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
- conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeioar.
Alm do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta de grande
apoio na tomada de deciso, essa ferramenta a gesto estratgica.
3.2 Gesto Estratgica
3.2.1 Conceito
Conforme o dicionrio Luft (1997, p.273) estratgia a habilidade em dispor as
coisas para alcanar a vitria. Uma arte em aplicar recursos e dirigir.
Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administrao estratgica muito
importante e cada vez mais fundamental estar presente na administrao geral. Pois esta,
relaciona a empresa ao seu ambiente, buscando garantir seu sucesso e evitando
eventuais surpresas.
Segundo Oliveira (1999, p.28) a administrao estratgica uma administrao
do futuro, que busca colaborar para que a empresa como um todo alcance sua situao
desejada, nos fatores que dizem respeito a direo dos recursos empresariais, a realidade
ambiental e tambm a maximizao das relaes interpessoais.
Mas para toda estratgia possuir um bom desenvolvimento necessrio que
exista um lder atuante.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderana o processo de
influenciar as atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas para realizao de um
objetivo em uma determinada situao.
Havendo a estratgia definida e um lder atuante, j possvel iniciar o processo
do planejamento estratgico.
3.2.2 Planejamento estratgico
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento Estratgico
nada mais do que a determinao das metas, e a determinao dos objetivos a serem
cumprindos para a realizao das metas. Podemos considerar que planejamento
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estratgico conjunto de metas, objetivos, finalidades, o que a empresa , onde quer
chegar, entre outros.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento estratgico
como ferramenta de controladoria acontece pois necessrio haver o conhecimento por
parte de toda empresa, dos objetivos e metas, tambm a maneira que se pretende
alcan-las. O levantamento desses dados, documentaes e informaes realizado
atravs do planejamento estratgico.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento estratgico
formado por um conjunto de decises. Este deve refletir a respeito de sua viso, misso
e valores. Quando bem elaborado o planejamento estratgico a melhor ferramenta de
gesto que a empresa pode possuir ao seu dispor. O planejamento estratgico auxilia a
uma melhor comunicao, motivao, prioridades e entre outros. Porm pode causar
inquietao entre os membros da organizao, preocupao, entre outros.
Sempre quando fala-se de planejamento estratgico, reflete-se a questo do
ambiente organizacional.
3.2.3 Ambiente organizacional
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente o principal fator que
uma organizao deve se adaptar e tambm se planejar. Pois o ambiente formado por
muitas incertezas, assim, dificultando o processo administrativo. Sendo o ambiente a
principal fonte de recursos das organizaes. O objetivo das organizaes em relao ao
ambiente de estabelecer transaes e assim proteger e ampliar seu domnio.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organizao pode operar suas
atividades em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da maneira que a
organizao realizar sua misso, viso, entre outros fatores. E o ambiente externo, que
se trata das variveis que atingem a organizao de forma direta ou indireta. O ambiente
externo atinge diretamente as atividades da organizao. Podendo deixar recursos
disponveis ou no para elas. Assim tornando esse fato de grande importncia para as
organizaes e tambm para o planejamento estratgico. O ambiente classificado em
dois nveis, o ambiente geral e o ambiente especfico.
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De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente geral
representado por elementos que possuem um amplo poder de interveno em todo o
funcionamento da empresa e sobre o qual a mesma desempenha pouca ou nenhum
poder de influncia. O ambiente geral se divide em: varivel econmica, varivel social,
varivel politica, varivel legal e varivel tecnolgica.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico de uma
organizao est relacionado diretamente com os fatores que ela se relaciona, e que de
algum modo influncia diretamente a capacidade de reteno dos recursos da
organizao. Alguns elementos do ambiente especifico so: clientes, distribuidores,
fornecedores e governo. Em resumo, falando-se em administrao estratgica, o
ambiente especfico um dos indicadores para o desenvolvimento de resultados da
organizao. Assim, exigindo mais esforo dos gestores, pois esto diretamente em
contato com esses elementos. Esses gestores por sua vez so quem percebem mais
facilmente alguma mudana no ambiente, assim conseguindo mudar ou corrigir uma
estratgia imposta pela organizao.
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca conhecer as
variveis ambientais atravs de informaes que so necessrias, e que auxiliem na
tomada de decises estratgicas, assim auxiliando a organizao a buscar ou manter seu
equilbrio. Essas decises so o ncleo do planejamento estratgico da organizao.
Um mtodo bastante interessante para realizao da anlise ambiental a
Anlise de SWOT. O nome SWOT vem da combinao das palavras em ingls:
strengths (foras), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats
(ameaas) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School.
Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) anlise de SWOT uma ferramenta
utilizada para realizar anlises de ambiente, tanto internos como externos, assim
facilitando principalmente na base do planejamento estratgico.
Com a anlise do ambiente interno so avaliados os pontos fortes e os pontos
fracos da organizao, esses fatores esto relacionados as pessoas, modelo de gesto
entre outros, importante lembrar que esses pontos so determinados pela posio atual
da empresa no mercado.
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O ambiente interno controlvel pela organizao, assim quando a organizao
perceber um ponto forte, ela deve incentivar ao mximo, e quando perceber um ponto
fraco deve buscar melhorias para no mnimo controlar este ponto.
J com a anlise do ambiente externo so avaliadas as oportunidades e as
ameaas existentes que possam estar relacionadas e influenciando a organizao, so
antecipaes futuras, os fatores externos esto relacionados a novos concorrentes,
mudanas polticas e outros.
O ambiente externo est fora do controle da organizao, por isso importante
estar atento, conhece-lo e monitora-lo, assim evitando ameaas e sobrando mais tempo
para aproveitar as oportunidades.
Finalizando sobre a Anlise de SWOT, esta ferramenta bastante til e deve ser
utilizada entre o diagnstico e a formulao de estratgia.
Outra ferramenta muito til para o rgo de controladoria nas organizaes a
gesto estratgica de custos.

3.3 Gesto Estratgica De Custos

3.3.1 Conceito

De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu atravs da
contabilidade financeira, principalmente da obrigao de avaliar estoques nas indstrias.
Seus princpios derivam da avaliao, controle e deciso.
Conforme Padoveze (2007, p.309) os princpios que encaminham todo
ferramental tcnico a disposio da contabilidade de custos so:
- Gastos: todas as ocorrncias de pagamentos e recebimentos de ativos, custos e
despesas.
- Investimentos: so gastos realizados em ativo ou despesas e custos que sero
imobilizados ou diferidos.
- Custos: so gastos, no investimentos, necessrios para produo da empresa.
- Despesas: so gastos necessrios para vender e enviar os produtos.
- Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dvida.
- Perdas: fatos que ocorrem em situaes excepcionais que fogem normalidade
das operaes da empresa.
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-Prejuzos: a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um
determinado perodo.

3.3.2 Classificao dos custos

J de acordo com Padoveze (2007, p.325) os custos se classificam da seguinte
forma:
- Custos Diretos: so aqueles que so identificados para um segmento particular sob
considerao. Podem ser fixos ou variveis.
- Custos Indiretos: so aqueles gastos industriais que no podem ser alocados de
forma direta aos produtos, caso j tenham atribudo aos produtos e servios, ser atravs
de critrios de distribuio ou alocao. Podem ser fixos ou variveis.
- Comportamento dos Custos: nada mais do que a evoluo de como os gastos
ocorreram em alguma relao com dados fsicos de produo, vendas e outros.
- Custos Fixos: de modo geral so custos fixos os custos e despesas necessrios
para manter um nvel mnimo ou atividade operacional.
- Custos Variveis: so os custos e despesas que variam no nvel das atividades
empresariais.
Algumas grandes organizaes, esto utilizando sistemas de custos
aperfeioado.
De acordo com Crepaldi (2008, p.9) esto utilizando os mesmos para:
- criar produtos e servios que correspondam s expectativas dos clientes e possam
ser produzido e disponibilizados com lucro;
- indicar onde necessrio realizar aperfeioamentos contnuos e descontnuos em
qualidade, eficincia e rapidez;
- contribuir com os funcionrios ligados a produo nas atividades de aprendizado e
aprimoramento contnuo;
- organizar os produtos e tomar decises sobre os investimentos;
- negociar preos, qualidade e entrega;
- entre outros.
De acordo com Crepaldi (2008, p.10) as organizaes precisam de sistemas de
custeio para realizar trs principais funes:
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- avaliar estoques, medir custos de bens vendidos, assim quando relatrios
financeiros;
- estimar as despesas operacionais, produtos, servios e clientes;
- oferecer feedback econmico sobre eficincia do processo a gerente e operador.
Conforme Padoveze (2007, p.310) custos so os gastos, no investimentos,
necessrios para fabricar os produtos da empresa. O objetivo de um empresrio
recuperar os gastos e obter algum lucro, por esse motivo o custo de extrema
importncia nas organizaes.
Alm da gesto estratgica de custos, h tambm a gesto financeira e
oramentria.

3.4 Gesto Financeira E Oramentria

3.4.1 Conceito

De acordo com Sanvicente (2009, p.213) explica que o oramento nada mais do
que a expresso quantitativa, em medida de tempo, valores monetrios, entre outros, de
planos criados para perodo subseqente, na maioria das vezes doze meses.
Conforme Hoji (2006, p.383) oramento empresarial um dos instrumentos mais
importantes utilizados nas tomadas de decises financeira, pois este a representao
do oramento geral, e este formado pelos oramentos especficos.
Para Hoji (2006, p.384) o oramento geral representa a estratgia da empresa,
pois nele que podemos encontrar os reflexos das aes, polticas, entre outros, de
determinados perodos futuros.

3.4.2 Tipos de oramento

O oramento divide-se em vrias modalidades, alguns deles so: oramento de
vendas, oramento de produo e oramento de investimentos.
Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do oramento de vendas determinar a
quantidade e o valor total dos produtos para vender, calcular impostos, a partir de
projetos realizados pelo marketing ou pelas unidades de vendas. Este oramento
complementado com o oramento de despesa de vendas.
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Segundo Sanvicente (2009, p.216) o oramento de produo deve ser elaborado
aps ter sido realizado o oramento de vendas. Este nada mais do que a projeo ou
oramento das unidades fsicas necessrias de cada produto. Sendo importante
apresentar a distribuio do nmero total de unidades pelos meses do ano, e a produo
esperada de cada unidade do processo de fabricao.
Conforme Hoji (2006, p.401) o oramento de produo tem o objetivo de
determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo com as
vendas planejadas, levando sempre em considerao as polticas de estoques de
produtos acabados.
De acordo Hoji (2006, p.427) o oramento de investimento tem como objetivo
determinar valores de aquisies e baixas do ativo permanente, mostrar cotas de
depreciao, amortizao e outros. Os investimentos planejados para o ano, devem ser
projetados em valores correntes dos respectivos meses.
Alm dos tipos de oramentos muito importante conhecer a formao do preo
de venda.

3.4.3 Formao do preo de venda

De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinao do preo de venda
muito importante para a empresa. Se a empresa praticar um preo muito alto inibir a
venda, e se o preo for muito baixo poder no cobrir os custos e despesas. Os
resultados econmico e financeiro favorveis dependem de um preo de venda
adequado.
Qualquer que seja a abordagem de fixao do preo de venda, dentro das
estratgias e polticas estabelecidas, as empresas analisam diversos aspectos para
maximizar o lucro.

3.4.4 Ferramentas para avaliao do desempenho econmico e financeiro

Dentro da Gesto Financeira e Oramentria existem vrias ferramentas para
avaliao do desempenho econmico e financeiro da organizao, so elas:
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Segundo Padoveze (2007, p.192) a anlise vertical facilita a avaliao da
estrutura do ativo e do passivo bem como a participao de cada item da demonstrao
de resultado na formao do lucro e prejuzo.
De acordo com Padoveze (2007, p.200) a anlise horizontal consiste em existir
ou no inflao. Temos a anlise horizontal nominal, que so indicadores obtidos
atravs de valores nominais, sem descontar efeitos da inflao do perodo. Temos
tambm a anlise horizontal real, que quando os indicadores de variao acontece com
elementos patrimoniais de um perodo para o outro, assim descontando a taxa de
inflao do perodo.
Conforme Crepaldi (2008, p.122) margem de contribuio (MC) o valor
resultante de vendas (lquidas de impostos) deduzidas do CDVs. Uma vez apurada a
Margem de Contribuio Unitria (MCU), que a margem de contribuio relativa a
uma unidade do produto, basta multiplic-la pela quantidade total de vendas para se
conhecer a Margem de Contribuio Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao
volume produzido e vendido.
De acordo com Crepaldi (2008, p.124) ponto de equilbrio (PE) quando a
empresa est produzindo (e vendendo) a quantidade de produtos suficiente para cobrir,
alm dos CDVs, os CDFs, ou seja, os Custos e Despesas Totais (CDTs). Acima do PE,
a empresa obtm um lucro lquido de $ 4,80 para cada unidade vendida. O PE em
quantidades calculado com a seguinte equao:

Segundo Crepaldi (2008, p.144) a melhor medida de eficcia empresarial o
lucro. A obteno de lucros de acordo com as atividades econmicas expressa os
esforos empresariais no cumprimento da misso. O lucro ratifica a condio de
adaptabilidade do processo decisrio da empresa, da busca de eficincia no processo
fsico operacional, de satisfao dos colaboradores e da busca de melhoria constante.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) a expresso alavancagem
financeira significa o que a empresa consegue alavancar, ou seja, aumentar o lucro
lquido atravs da estrutura de financiamento.
Para Matarazzo (2003, p.397) o retorno do capital prprio de uma empresa
depende tanto da rentabilidade do negcio quanto da boa administrao financeira.
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Grau de alavancagem financeira a relao que mede a capacidade de uma
empresa em utilizar suas reservas financeiras extradas do lucro. O grau dessa relao
determinado pela razo entre as taxas de retorno sobreo o patrimnio lquido e do
retorno sobre o ativo.

GAF = RsPL
RsA

Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.145) grau de alavancagem
operacional o grau de capacidade que tem uma empresa de aplicar os recursos
derivados do seu lucro operacional, determinado pela relao entre receitas lquidas de
vendas e o lucro, antes de deduzidas deste ltimo, as reservas para pagamento dos juros
e do imposto de renda, em resumo a alavancagem operacional significa o quanto a
empresa consegue aumentar o lucro atravs da atividade operacional, basicamente, em
funo do aumento da margem de contribuio (diferena entre receitas e custos
variveis) e manuteno de custos fixos.

GAO = Margem de Contribuio
LAJIR

Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) o grau de alavancagem total
reflete o impacto combinado da alavancagem operacional e financeira na empresa.
Elevada alavancagem operacional e financeira causar alta alavancagem total (GAF), e
os graus de alavancagem operacional (GAO) e financeira (GAF) dada pela equao:

GAT = GAO X GAF

Conhecendo a Gesto Financeira e Oramentria, Gesto de Custos, Gesto
Estratgica e o Balanced Scorecard, para um bom auxilio no desenvolvimento das
organizaes muito importante conhecer e aplicar tambm as informaes relativas ao
sistema de informaes.

3.5 Sistema de Informaes
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3.5.1 Conceito

De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para sistema ,
sistema um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de conquistar um
objetivo. No mundo dos negcios sistema visto como um conjunto de funes e
processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como finalidade alcanar os objetivos
empresariais.

3.5.2 Sistema de informaes e controladoria

Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria, necessrio
um sistema integrado que permita cruzar informaes, para que assim seja possvel
alcanar o objetivo. Esse sistema conhecido por Sistema de Informaes Gerenciais.
Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informaes
gerenciais nada mais do que a combinao de um conjunto de dados sobre alguma
tarefa de trabalho.
Os sistemas de informaes servem de apoio a empresa, a partir de meios que
permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em
informaes teis que devem ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada.
Para o setor de controladoria essa ferramenta um poderoso aliado, pois permite
a viso da situao de todas as reas da empresa no momento que se fizer necessrio.
Alm disso, a rea de controladoria deve disponibilizar dados, fundamentaes
tcnicas, mensuraes de eventos econmicos para que a comunicao do recurso de
informao facilitem os processos decisrios.
Cada empresa deve adequar um formato ou modelo de relatrio eficaz para suas
tomadas de decises.

CONSIDERAES FINAIS

Com base no presente estudo foi possvel concluir que a controladoria no
somente auxlia, como contribui muito para a tomada de decises nas organizaes.
Sendo o seu principal objetivo transmitir informaes corretas.
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A misso da rea de controladoria nas organizaes criar um elo com as
ligaes dos processos de gesto, sendo a sua principal funo estabelecer a direo e
implementao dos sistemas.
Em resumo podemos dizer que o papel da controladoria assessorar a gesto da
empresa, fornecendo as informaes necessrias para facilitar a tomada de deciso.
Conhecendo a importncia da controladoria nas organizaes, nos resta conhecer
tambm as ferramentas que so disponibilizadas afim de atingir os objetivos
organizacionais. So elas:
O Balanced Scorecard, um sistema de gesto que auxilia a tomada de deciso,
este permite a elaborao da estratgia da organizao e o acompanhamento do seu
cumprimento.
Temos tambm a Gesto Estratgica, esta tem como objetivo auxiliar a
organizao a alcanar uma situao desejada, buscando garantir o sucesso e evitando
surpresas.
J a Gesto de Estratgica de Custos, auxilia a organizao em algumas funes
como: avaliao de estoques, estimativas de despesas e para fornecer o feedback
econmico.
A Gesto Financeira e Oramentria, busca mostrar em medida de tempo os
valores monetrios da organizao.
J o Sistema de Informaes, permite o cruzamento de informaes, para que
assim seja alcanado o objetivo organizacional.
Com isso possvel concluir que uma organizao que possui um rgo de
controladoria, tem muito a se destacar perante as demais, pois a controladoria atua
positivamente em todas as reas presentes nas organizaes.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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