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Motivao, Incentivo e Crescimento
COLEO
GESTO
EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios
Como motivar sua equipe
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SUMRIO
Apresentao...............................................................................4
Captulo 1
Motivao: todos tm..................................................................6
Captulo 2
Quem faz a diferena .................................................................16
Captulo 3
A equipe faz a diferena.............................................................34
Captulo 4
Procura-se um lder....................................................................60
Captulo 5
Comunicar preciso..................................................................72
Captulo 6
E agora, Jos?...........................................................................88
Sobre o autor.............................................................................94
Referncias ................................................................................95
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Coleo Gesto Empresarial
Como motivar sua equipe
Publicado
Como garantir a eficincia
Prximo
Como deixar as contas em dia
A publicar
Como cuidar de seu dinheiro
A publicar
Como gerenciar pessoas
A publicar
Como vender seu peixe
A publicar
Como planejar o prximo passo
A publicar
Como entender o mercado
A publicar
Como usar a matemtica financeira
A publicar
Como ser um empreendedor de sucesso
A publicar
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APRESENTAO
A motivao profissional tema essencial para o dia-a-dia de
qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para
trabalharem mais felizes e alcanarem seu potencial pleno.
Como motivar sua equipe Motivao, Incentivo e
Crescimento mostra estratgias que funcionam e exemplos
do que deve ser evitado por uma empresa.
Aborda o papel do lder e a importncia do trabalho em equipe
para atingir o mximo de motivao. Tudo de uma forma clara,
com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente.
A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas
fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.
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Todos os dias, pelo Brasil afora,
antes mesmo de o sol raiar, milha-
res de pessoas se acotovelam em
nibus, metrs, trens, vans e
outros meios de transporte super-
lotados, viajando diligentemente
rumo a seus postos de trabalho.
Um outro tanto no menos dili-
gente, um pouco mais tarde e com
mais conforto segue o mesmo
rumo. No final da tarde, em movi-
mento inverso, voltam todos para
suas casas, aps a jornada que
garante ou que, em tese, deveria
garantir seu sustento, a satisfa-
o de suas necessidades.
O que leva tantas pessoas a
enfrentar dificuldades, superar dis-
tncias, sobrepujar o cansao e
MOTIVAO: TODOS TM
Onde est a felicidade? O que
motiva algum a superar as
dificuldades e vencer na vida?
Ser apenas a garantia de
sua sobrevivncia?
1
6
repetir dia a dia a mesma rotina?
Que impulso as impele? Que
razes as empurram? O que as
motiva para a ao? Ser somente
a garantia de sua sobrevivncia?
Porque umas, por mais que supe-
rem diariamente as dificuldades,
encaram-nas como um fardo, como
um peso nas costas. Outras, por
sua vez, estampam um orgulhoso
sorriso nos lbios, independente-
mente da complexidade de seu
trabalho. Como faz Juscelino.
Juscelino, que Juscelino?
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E l estava Juscelino,
pilotando seu carrinho
para ganhar uns trocados.
O garoto tambm era
engraxate, daqueles que
raramente se vem, com
a caixinha debaixo do brao.
Isso foi s o incio.
Pode-se dizer que Juscelino
fez um pouco de tudo.
Menino do morro
Provavelmente, voc j ouviu falar
da favela do Morro do Cantagalo,
em Ipanema, no Rio de Janeiro.
Mais provvel ainda, que tenha
ouvido notcias nada alvissareiras
sobre trfico de drogas, tiroteios e
violncia. Pois foi nessa favela que,
em 1957, nasceu uma pessoa que
se tornou um exemplo: Juscelino.
A origem do nome no poderia ser
outra: uma homenagem ao ento
presidente da Repblica Juscelino
Kubitschek. Mais do que isso: como
foi um parto de trigmeos Sara e
Marcia dividiram o espao na bar-
riga da me , as boas-vindas cou-
beram ao prprio JK. Isso mesmo!
Como trigmeos eram uma rarida-
de na poca em que no havia fer-
tilizao in vitro, os recm-nascidos
foram batizados pelo presidente
da Repblica.
Exemplo de superao
Como tantos outros brasileiros, o
pequeno Juscelino comeou a tra-
balhar cedo. Aos 7 anos j empur-
rava carrinhos de feira. Para quem
no sabe, esses carrinhos eram fei-
tos pelos meninos do morro com
rodinhas de rolim e at direo.
Uma madeira de caixa de bacalhau
formava o ba, dentro do qual se
colocavam as compras das clientes.
E l estava Juscelino, pilotando
seu carrinho para ganhar uns tro-
cados. O garoto tambm era
engraxate, daqueles que raramen-
te se vem, com a caixinha debaixo
do brao. Isso foi s o incio.
Pode-se dizer que Juscelino fez um
pouco de tudo. Trabalhou como
estoquista, aougueiro, ajudante
de cabeleireiro... Sempre trabalhou
muito e bem.
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Para o que der e vier
Por uma poca, um pouco mais de
vinte anos atrs, era comum ver
Juscelino, de madrugada, como
gari, varrendo as ruas de Ipanema;
ao amanhecer, ele se transformava
em entregador de jornais; depois,
virava faxineiro; e, nos fins de
semana, vendia refrigerante e cer-
veja na praia, atividade que man-
tm at hoje. Quando aparecia
uma festa, ento, l estava ele
como garom.
Com um sorriso sempre estampa-
do nos lbios, Juscelino o tipo
de pessoa que logo conclumos:
esse cara pau para toda obra.
O que a trajetria dele tem a ver
com este livro? Tudo!
De pessoa para pessoa
So exemplos como esse que mos-
tram que existe algo alm de tra-
balhar para viver. Este exatamen-
te o propsito aqui: discutir a moti-
vao das pessoas, ilustrando com
histrias de personagens muitas
vezes incomuns, mas que levam a
vida como a maioria de ns e que,
ainda assim, so felizes com o
que fazem.
A grande pergunta a ser respondi-
da a seguinte: normal ser feliz
no trabalho? Apostamos que sim,
mesmo que para isso seja necess-
rio um empurrozinho, uma
pequena ajuda.
Ao final do livro, esperamos que
voc saiba como encontrar esta to
falada motivao e que tambm
esteja disposto (ou disposta!) a dar
uma mo queles que ainda no
descobriram o caminho da felicida-
de no trabalho.
Motivao prova
A natureza humana um bom
comeo para falar sobre motivao.
Seramos ns, seres humanos, uma
A grande pergunta a ser
respondida a seguinte:
normal ser feliz no
trabalho? Apostamos
que sim, mesmo que para
isso seja necessrio um
empurrozinho, uma
pequena ajuda.
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9
espcie totalmente moldada pelo
ambiente que nos cerca?
Outra pergunta: teramos ns nas-
cido com uma mente em branco,
como um quadro-negro sem nada
escrito, numa situao em que nos-
sos pais nos educam segundo suas
experincias? E que, com as pr-
prias experincias no convvio com
outras pessoas e no contato com a
cultura de nosso meio, transforma-
mos e preenchemos aquela mente
em branco com o que viramos a
ser um dia?
Ou ser que nascemos pr-progra-
mados geneticamente? E que todo
nosso conjunto de valores, alm
das aptides e habilidades, j
nasce conosco?
Os defensores da primeira hiptese
a da tbula rasa acreditavam
que qualquer um de ns, por inter-
mdio de um sistema de reforos
(estmulos) positivos e negativos,
poderia ter seu comportamento
moldado, como na clebre citao
de J.B. Watson (1878-1958), um
dos mais proeminentes divulgado-
res dessa abordagem chamada
behaviorismo algo como compor-
tamentalismo:
Dem-me uma dzia de recm-
nascidos sadios, bem formados e
um mundo especificado por mim
para cri-los, e garanto escolher
qualquer um ao acaso e prepar-lo
para tornar-se qualquer tipo de es-
pecialista que eu possa selecionar
mdico, advogado, artista, comer-
ciante, e, sim, at mesmo mendigo
e ladro, independentemente de
seus talentos, pendores, tendn-
cias, capacidades, vocaes e raa
de seus ancestrais.
1
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10
foco da questo. O importante
que essa uma concluso
mais razovel.
E, se faz sentido para ns, huma-
nos, tambm pode ter a ver
quando o assunto so nossos
amigos inseparveis, os ces
de estimao.
Do poodle ao pit bull
Sim, eles mesmos, os ces. Pode
parecer esquisito falar deles aqui,
mas voc vai logo entender essa
relao e vai se surpreender!
As raas domesticadas so uma
criao humana ao longo de vrias
geraes. Partindo dos lobos que
so os ancestrais selvagens dos
cachorros , foram realizados suces-
sivos cruzamentos num processo
chamado seleo artificial.
Do lado oposto ao dos behavoris-
tas, alinharam-se as pessoas que
acreditavam na pr-programao
ao nascer, para as quais no have-
ria por que perder tempo com
estmulos para mudar o imutvel
ou moldar o que j estaria natu-
ralmente moldado. Seria um
esforo intil, uma vez que os
comportamentos j estariam
geneticamente determinados
em outras palavras, o velho
ditado do pau que nasce torto
nunca se endireita.
Dois pesos, duas medidas
Felizmente, hoje em dia, a discus-
so entre bilogos, psiclogos e
antroplogos evolucionistas se
concentra no equilbrio entre as
caractersticas hereditrias e a
influncia do meio. Ou seja, para
eles, somos tanto moldados quan-
to pr-programados.
Qual a proporo disso, se 50%
para cada lado, se a balana
pende um pouco mais para um
lado a influncia do meio ou as
caractersticas herdadas , no o
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Com os cruzamentos, seleciona-
ram-se determinadas caractersticas
como inteligncia, docilidade ou
agressividade, porte, aparncia fsi-
ca e outras tantas que, ao longo
do tempo, resultaram nas diversas
raas que conhecemos.
Do pinscher ao dobermann, do
poodle ao dinamarqus, todos
esses candeos so conseqncia de
um processo de seleo artificial
diga-se de passagem, isso ocorreu
de forma muito mais acelerada do
que a seleo natural, pela qual
sobrevive a espcie mais bem-
adaptada ao meio.
No processo desenvolvido pelo
homem, surgiram raas como a do
polmico pit bull, que vamos usar
como uma alegoria para com-
preender um pouco melhor o sig-
nificado do debate criao huma-
na versus natureza.
Cada vez que noticiado um ata-
que de pit bull a uma pessoa, vem
tona a discusso sobre a raa ser
agressiva, violenta e incontrolvel.
Alguns criadores argumentam que
o comportamento do pit bull,
assim como o de qualquer outro
co, fruto exclusivamente do tra-
tamento que recebe de seus
donos. Como behavioristas cani-
nos e aproveitando para para-
frasear J.B. Watson , eles concor-
dariam, pelo menos em tese, com
a provocao abaixo:
Dem-me uma dzia de ces,
bem-nascidos, bem formados, que
garanto escolher qualquer um ao
acaso e transform-lo em co de
guarda, de caa, guia de cegos...
Independentemente da raa de
seus ancestrais. Resumindo: dem-
me um poodle que eu o transfor-
mo em um pit bull e vice-versa!
No processo desenvolvido
pelo homem, surgiram
raas como a do polmico
pit bull, que vamos usar
como uma alegoria para
compreender um pouco
melhor o significado do
debate criao humana
versus natureza.
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Boto liga-desliga
J para o coro daqueles que pode-
ramos classificar como determinis-
tas genticos, defensores de medi-
das extremas, como a esterilizao
dos pit bulls, no h boa criao
capaz de neutralizar o instinto
assassino. A raa violenta e
ponto final.
No meio termo, h quem diga que
esses ces tm inteligncia e com-
pleio fsica superiores e demons-
tram extrema lealdade ao dono.
Agressivos, sim, mas apenas em
relao a outros animais afinal,
foram criados para serem ces de
combate, oras!
Argumentam que, embora no
seja de sua natureza partir para
cima de humanos, a compulso
natural para o ataque pode aflo-
rar quando o animal submetido
a um processo de criao em
ambiente hostil.
Segundo essa anlise, poderamos
afirmar que os pit bulls tm, sim,
uma carga gentica que lhes con-
fere uma propenso agressivida-
de, e esse instinto latente nunca
ir abandon-lo.
Dependendo da maneira como for
criado, essa propenso capaz de
funcionar como uma chave liga-
desliga. Estar desligada se ele for
tratado com carinho e ateno.
Estar ligada quando for tratado
com hostilidade. Como na discus-
so a respeito da natureza huma-
na, a proporo entre a heredita-
riedade e o ambiente permanece
uma incgnita entre os pit bulls
mas, a julgar pelos ataques a pes-
soas, o boto da agressividade
parece bastante sensvel e pode ser
ligado com certa facilidade.
Algo em comum
Muito bem, falamos de natureza
humana e canina, de criao e
Falamos de natureza humana
e canina, de criao e
hereditariedade, mas o que
tudo isso tem a ver com a
sua, a nossa motivao?
E como isso pode ajudar a
motivar outras pessoas?
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13
hereditariedade, mas o que tudo
isso tem a ver com a sua, a nossa
motivao? E como isso pode aju-
dar a motivar outras pessoas?
Ser que, como os pit bulls,
no guardamos dentro de ns,
em maior ou menor escala,
algumas caractersticas em
comum? Segundo o jornalista
Robert Wright, sim.
Os antroplogos darwinistas de
hoje, ao estudarem os povos do
mundo, focalizam menos as dife-
renas superficiais entre as cultu-
ras do que as unidades profundas.
Sob a colcha de retalhos mundial
de rituais e costumes, eles identifi-
cam padres recorrentes na estru-
tura da famlia, da amizade, de
poltica, moralidade e corte.
Acreditam que o traado evolutivo
dos seres humanos explica tais
padres: por que as pessoas de
todas as culturas se preocupam
com o status social (freqente-
mente mais do que se do conta);
por que as pessoas de todas as cul-
turas no somente mexericam,
como mexericam sobre as mesmas
coisas; por que, em todas as cultu-
ras, homens e mulheres aparente-
mente diferem em alguns pontos
bsicos; por que as pessoas em
todo o mundo se sentem culpadas,
e em circunstncias geralmente
previsveis; por que as pessoas em
todo o mundo tm um profundo
senso de justia, a tal ponto que
as mximas O bem com o bem se
paga e Olho por olho, dente por
dente moldam a vida em todos os
lugares deste planeta (...).
Tomamos como certos elementos
da vida tais como gratido,
vergonha, remorso, orgulho,
honra, retribuio, empatia, amor
e assim por diante, da mesma
forma que tomamos como certo o
ar que respiramos.
2
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Juntando os pontos
Vamos amarrar os pontos vistos
at agora. Ao relacionar o par-
grafo anterior ao dia-a-dia das
empresas, podemos nos perguntar:
no seria correto dizer que em
todas as empresas, em qualquer
parte do mundo, as pessoas se
preocupam com o status social,
mexericam (ser que existe alguma
empresa em que no haja fofo-
ca?), sentem-se culpadas ou cul-
pam os outros, retribuem o bem
com o bem e o mal com o mal,
apresentam certas caractersticas
em comum, mas que diferem umas
das outras em funo de sua
herana gentica e do meio em
que foram criadas? Parece que sim.
E, apimentando um pouco o
debate, nem tudo so flores em
nossa natureza.
O altrusmo, a compaixo, a
empatia, a conscincia, o senso de
justia tudo isso que mantm a
sociedade coesa, que permite
nossa espcie pensar to bem de si
mesma , agora, podemos afirmar,
confiantes, que possuem uma sli-
da base gentica. Essa a boa
notcia. A m notcia que (...)
vemos agora, com maior clareza
que nunca, como (e precisamente
por que) os sentimentos morais so
usados com total flexibilidade,
ligados e desligados de acordo
com interesses pessoais (...). Os
seres humanos so uma esplndida
espcie em sua variedade de equi-
pamento moral, trgica em sua
propenso de us-lo mal, e patti-
ca em sua ignorncia constitucio-
nal desse mau uso.
3
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Um desafio e tanto
Nem pense em ficar desanimado
com o final do pargrafo anterior.
Para motivarmos os outros,
necessrio, em primeiro lugar,
conhecer um pouco da natureza
humana, suas virtudes e seus defei-
tos. Afinal, s para lembrar: no
somos todos totalmente bonzi-
nhos. Claro que sabemos disso,
mas, s vezes, difcil admitir.
Nosso grande desafio daqui para
frente ser descobrir o melhor
modo de desenvolver um ambien-
te profissional que estimule o lado
cooperativo, leal, justo e conscien-
te da natureza humana. Tudo em
consonncia com um sistema que,
respeitando as diferenas existen-
tes em cada um, identifique e sin-
tonize corretamente os botes
de cada indivduo, de acordo com
suas caractersticas, expectativas
e necessidades.
Uma empreitada nada fcil, que
vai exigir que conheamos muito
bem nosso eleitorado nosso pes-
soal , como veremos nos captulos
a seguir.
O que voc viu no captulo 1
> A influncia externa e os fatores pre-
determinados para a formao da pessoa.
1
> O despertar da motivao a partir de
um ambiente de trabalho estimulante.
2
livro01_06-15_end 12.07.06 17:28 Page 15
O Mercado Municipal de So Paulo
um verdadeiro paraso para os
apaixonados por culinria. So
dezenas de bancas que vendem
uma imensa variedade de queijos,
azeites, pescados, carnes, frutas,
legumes e especiarias impecavel-
mente bem-dispostas, com uma
tima relao custo-benefcio, dis-
putando palmo a palmo, pedido a
pedido, a preferncia dos milhares
de visitantes dirios. O Mercado,
como conhecido, tem fama tam-
bm pelos enormes sanduches de
mortadela e pelos saborosssimos
pastis de bacalhau. Ali a competi-
o ferrenha, e cada banca, sua
maneira, busca incansavelmente a
conquista e manuteno de clientes.
QUEM FAZ A DIFERENA
Como fazer as pessoas
atingirem um alto grau de
motivao? Existe uma frmula
para que todos encontrem
prazer no trabalho?
16
Vendedor famoso
Faz algum tempo que este autor
tem como banca preferida a Levi
Queijos. Seu Levi um dos cones
do Mercado com seus quase qua-
renta anos de dedicao.
Em sua banca, fundada h cerca de
dez anos, notvel a boa vontade,
a prontido e a cortesia dos funcio-
nrios. Desde a primeira compra, fui
atendido por Alosio, um vendedor
extremamente simptico, falante,
que conhece todo mundo e que,
como me contou, atende apenas
entre quarenta a cinqenta clientes
por dia. Tudo para servi-los bem.
Sou testemunha de que ele cumpre
com o que diz.
Com o passar do tempo, descobri
que aquele vendedor to atencioso
era tambm um dos mais famosos
do Mercado. Alosio j havia dado
entrevistas a jornais, revistas e at
aparecido em programas de televi-
so. Os clientes, literalmente, fazem
fila para serem atendidos por ele.
2
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Tudo indica que seu Levi
encontrou o balano ideal
para a motivao de seus
funcionrios ao criar uma
atmosfera de confiana,
na qual o tratamento
dispensado aos funcionrios
se reflete no atendimento ao
cliente, ao mesmo tempo
que encontra o que os
motiva individualmente.
Liberdade de ao
Um dia, perguntei o que o motivava
a ser como era e a trabalhar com
tamanha disposio.
A resposta dele:
Liberdade total! Aqui eu sou ven-
dedor, comprador, sou eu que arru-
mo a banca, posso dar descontos,
fazer promoes... Eu posso fazer o
que quiser. Estou com seu Levi faz
nove anos. Ele confia em mim, e eu
trabalho como se a banca fosse
minha. Ah, o salrio tambm
muito bom.
Para quem tiver a oportunidade de
visitar o Mercado, vale a pena
conhecer essa banca, porque, como
diz seu Levi, nem s de po vive
o homem.
Olho por olho
Lembrando o captulo anterior, tudo
indica que seu Levi encontrou o
balano ideal para a motivao de
seus funcionrios ao criar uma
atmosfera de confiana, na qual o
tratamento dispensado aos funcio-
nrios se reflete no atendimento ao
cliente, ao mesmo tempo que
encontra o que os motiva individual-
mente. Confiana retribuda com
confiana, liberdade retribuda com
responsabilidade, valorizao retri-
buda com orgulho, literalmente
olho por olho, dente por dente, no
melhor sentido da expresso.
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18
No seja ingnuo
Liberdade total era tudo o que o
vendedor Alosio queria para tra-
balhar, e ele a encontrou. No
vamos, no entanto, dar uma de
Poliana, ser ingnuos e pensar que
basta confiar e conceder liberdade
s pessoas que elas sempre retri-
buiro altura. Estaramos pen-
dendo demais para o behavioris-
mo, apostando todas nossas fichas
no ambiente da empresa.
claro que nem todos retribuiro
da mesma forma. Afinal, motiva-
o no receita de bolo. Haver
decepes, pessoas que no sero
dignas de confiana e diferentes
nveis de contribuio, porque, por
mais que tenhamos muito em
comum uns com os outros, nossas
caractersticas individuais muitas
vezes falam mais alto.
O que fazer, ento, para que pes-
soas como Juscelino e Alosio tra-
balhem conosco? Como desenvol-
ver outros Juscelinos e Alosios?
Motivao coletiva
Em primeiro lugar, vamos abordar
o aspecto coletivo da motivao,
recorrendo hierarquia das neces-
sidades e ao ciclo motivacional.
Assim, mais tarde, poderemos dar
ateno sintonia fina da motiva-
o individual.
Uma das teorias motivacionais
mais conhecidas, a Hierarquia das
Necessidades, foi desenvolvida
por Abraham Maslow. As necessi-
dades humanas, de acordo com
esse autor, so dispostas como
numa pirmide, na qual as mais
baixas formam sua base, enquanto
no topo situam-se as mais sofistica-
das e intelectualizadas.
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19
Auto-realizao
Trabalho criativo
e estimulante.
Autononia e participao
nas decises.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
DE MASLOW
4
Estima
Reconhecimento e orgulho.
Responsabilidade. Oportunidade.
Sociais
Amizade dos colegas. Esprito de equipe.
Ambiente amigvel.
Segurana
Condies seguras no trabalho.
Remunerao e benefcios. Estabilidade no emprego.
Fisiolgicas
Intervalos para descanso.
Conforto. Horrio.
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20
ger-se de qualquer perigo real ou
imaginrio. Como as necessidades
fisiolgicas, as de segurana tam-
bm esto intimamente ligadas a
nossos instintos de sobrevivncia.
No ambiente organizacional, dada
a dependncia do indivduo com a
empresa, as necessidades de segu-
rana assumem uma grande impor-
tncia. Decises arbitrrias, incoe-
rentes ou inconsistentes podem
levar as pessoas a se sentirem inse-
guras quanto sua permanncia
ou no na empresa.
Nesse sentido, todo cuidado
pouco com os modismos empresa-
riais, com o cardpio do dia das
prticas adotadas. Novas idias,
claro, so sempre bem-vindas, mas
h que se ter coerncia, consistn-
cia. Mais importante ainda em
relao coerncia o que os
ingleses chamam de Walk on You
Talk (andar sobre suas palavras).
Guarde muito bem essa expresso
e a pratique seguidamente, por-
que no d para falar em empo-
werment ou meritocracia em um
ambiente marcado, ou percebido,
Agora, vamos analisar cada um dos
nveis da pirmide, a partir da base
at o topo.
Necessidades fisiolgicas
So as necessidades biolgicas ou
bsicas, que exigem satisfao ccli-
ca e incessante para garantir a
sobrevivncia do indivduo.
Embora comuns a todas as pessoas,
necessidades como alimentao,
sono e repouso, abrigo e sexo exi-
gem nveis diferentes de satisfa-
es individuais.
A principal caracterstica das neces-
sidades elementares sua premn-
cia, sua dominncia sobre as outras
necessidades. Uma pessoa com
fome, por exemplo, no ter outra
preocupao a no ser alimentar-
se. Contudo, uma vez satisfeitas,
essas necessidades deixam de
ditar o comportamento humano,
deixam de ser um fator motivacio-
nal importante.
Necessidades de segurana
No segundo nvel das necessidades
humanas, as pessoas buscam prote-
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21
pelo favoritivismo, pela discrimina-
o. Incoerncia gera insegurana,
e a insegurana pode desligar
aquele boto da cooperao e
ligar o da individualidade ou,
trocando em midos, morreu,
morreu, antes ele do que eu.
A associao com outras
pessoas faz parte de nossa
natureza de animais sociais.
Assim, necessitamos, alm
da interao com o grupo,
de aceitao por parte
dos colegas, de laos de
amizade, de afeto, de amor.
Necessidades sociais
A associao com outras pessoas
faz parte de nossa natureza de
animais sociais. Assim, necessita-
mos, alm da interao com o
grupo, de aceitao por parte dos
colegas, de laos de amizade, de
afeto, de amor. Necessidades
sociais insatisfeitas ativam, por
assim dizer, resistncia, hostilidade
e relaes antagnicas, que con-
duzem geralmente frustrao.
Isso no quer dizer que as empre-
sas devam ser como um clube de
campo, onde vamos para encon-
trar os amigos, bater papo e forta-
lecer os laos de amizade. Nem
tanto ao cu nem tanto terra.
Entretanto, aqueles que pensam
que a empresa no lugar para
amizade certamente e, infelizmen-
te, tero poucas chances de criar
um ambiente no qual as necessi-
dades sociais estejam satisfeitas.
Pode-se pensar que as necessida-
des fisiolgicas e de segurana j
sejam o bastante, mas o caminho
para a motivao um pouco
mais longo.
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22
Necessidades de estima
So aquelas relacionadas ao reco-
nhecimento, aprovao social, ao
status do indivduo dentro de um
grupo. A satisfao das necessida-
des de estima, que envolve auto-
confiana e auto-estima, conduz a
sentimentos de valor, prestgio,
poder, responsabilidade e capaci-
dade de realizao.
Por outro lado, a no-satisfao
dessas necessidades implica frustra-
o, prostrao, sentimento de
inferioridade e desnimo com
reflexos imediatos na produtivida-
de individual.
Assim, devemos estar sempre aler-
tas com nossas atitudes e tambm
com a mania de certos chefes ou
superiores de dar broncas em
pblico, de baixar o sarrafo na
frente de todo mundo.
Elogios, sim, mas as crticas, princi-
palmente as mais severas, ou
duras, devem ser feitas individual-
mente. Ningum gosta de se sentir
diminudo na frente dos outros e,
muito menos, perante o grupo de
que faz parte.
Necessidades de
auto-realizao
No topo da pirmide de Maslow,
esto situadas as necessidades mais
elevadas do ser humano, aquelas
que impulsionam as pessoas a rea-
lizar todo seu potencial, a se
desenvolver continuamente ao
longo de sua vida.
So aquelas necessidades que sem-
pre nos levam a buscar o melhor e
a superar limites, impulsionadas
por uma insatisfao latente que
impede o comodismo e nos faz
almejar incansavelmente a plenitu-
de de nosso desenvolvimento, de
nosso talento.
Devemos estar sempre
alertas com a mania de
certos chefes ou superiores
de dar broncas em pblico,
de baixar o sarrafo na
frente de todo mundo.
Elogios, sim, mas as crticas,
principalmente as mais
severas, ou duras, devem
ser feitas individualmente.
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23
Constataes
De acordo com Maslow,
5
e toman-
do por base a pirmide das neces-
sidades, as seguintes premissas se
tornam vlidas:
As necessidades bsicas se mani-
festam em primeiro lugar, e as pes-
soas procuram satisfaz-las antes
de se preocupar com as de nvel
mais elevado.
Uma necessidade de uma catego-
ria qualquer precisa ser atendida
antes que a necessidade da cate-
goria seguinte se manifeste.
Uma vez que atendida, a
necessidade perde sua fora moti-
vadora, e a pessoa passa a ser
motivada pela ordem seguinte
das necessidades.
Quanto mais elevado o nvel
das necessidades, mais saudvel
a pessoa .
O comportamento irresponsvel
sintoma de privao de necessi-
dades sociais e de estima. O com-
portamento negativo sintoma de
m administrao.
H tcnicas de administrao
que satisfazem s necessidades
fisiolgicas, de segurana e sociais.
Os gerentes podem trabalhar no
sentido de possibilitar que as
necessidades de estima e auto-
realizao (de ciclo mais longo,
como veremos) sejam satisfatoria-
mente atendidas.
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24
Teoria dos Dois Fatores
Em uma classificao um pouco
diferente da utilizada por Maslow
mas, basicamente, com a mesma
coerncia, Frederick Herzberg
desenvolveu a Teoria dos Dois
Fatores. So eles: fatores higini-
cos e fatores motivacionais.
6
Fatores higinicos
So todos os fatores que se refe-
rem s condies de trabalho e ao
ambiente profissional, incluindo
salrio, benefcios, gerenciamento
do grupo, condies fsicas e
ambientais para o desempenho da
atividade e todo o conjunto de
normas e diretrizes da empresa.
Uma vez que os fatores listados
so de responsabilidade da orga-
nizao, os indivduos no tm
controle sobre eles.
Tradicionalmente, apenas os fato-
res higinicos eram levados em
considerao pela empresa como
intrumentos de motivao.
Acreditava-se que salrios e
benefcios maiores ou, ao
contrrio, a perspectiva de
perda do salrio e dos benefcios
estimulavam, por motivao
positiva ou negativa, respectiva-
mente, as pessoas a
contriburem mais ou
menos com a empresa
em questo.
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25
Entretanto, a grande caractersti-
ca dos fatores higinicos que,
quando eles se situam em nveis
bons ou timos, apenas evitam a
insatisfao. Ou seja, no so
capazes de criar a satisfao.
O contrrio de insatisfao no-
insatisfao, que diferente de
satisfao. Herzberg chamou
esses fatores de higinicos exata-
mente pelo carter de preveno,
de no gerar algo negativo.
Fatores motivacionais
Diferentemente dos higinicos, os
fatores motivacionais tm relao
com o contedo, a natureza do
trabalho executado. Esto, portan-
to, sob o controle de quem o exe-
cuta, ligados a confiana, reconhe-
cimento, auto-realizao e possibi-
lidade de crescimento.
Em suma, na Hierarquia das
Necessidades, estariam bem pr-
ximos ao topo da pirmide.
Onde se passou no vem ao caso, mas a
empresa existe e, para se ter uma idia do
ambiente, um amigo demorou seis meses
at resolver deixar a escova de dentes na
gaveta de sua mesa, porque achava que no
voltaria ao trabalho no dia seguinte. Ele ficou
alguns anos l e presenciou duas das piores
prticas que j ouvi falar.
A primeira foi quando o chefe do departa-
mento passou uma listinha para que todos
os funcionrios contribussem para a compra
dos livros universitrios de seu filho.
Extorso em primeiro grau, valendo-se da
insegurana de cada um nota zero para os
fatores higinicos.
A outra, pior ainda, foi a instituio de um
reconhecimento para o pior vendedor do
ms, o Prmio Penico de Ouro.
A humilhante premiao era feita nas reu-
nies de venda na frente de todos os funcio-
nrios do departamento. D para imaginar o
que acontecia com a auto-estima dos agra-
ciados com o trofu? Sim, existia um trofu!
E o ambiente no grupo? E a insegurana de
cada um? Qualquer semelhana com crian-
as com chapu de burro na escola
mera coincidncia? Que tipo de produtivida-
de pode haver em um ambiente assim?
Merece nota zero tambm para os
fatores motivacionais.
Uma triste histria real
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26
Tudo a seu tempo
Cada uma das necessidades, sejam
elas higinicas ou motivacionais,
apresenta um ciclo equivalente
distncia entre a necessidade e sua
satisfao diferente de tempo.
O ciclo motivacional tem incio
com a tenso pela necessidade no
atendida. Essa tenso gera um
comportamento ou uma ao pela
busca da satisfao, at que a
necessidade seja finalmente satis-
feita e tudo comece outra vez ou
seja, o ciclo se reinicie.
Necessidade imediata
Necessidades como as fisiolgicas
caracterizam-se por um ciclo bas-
tante rpido. A fome, por exem-
plo, gera um estado de tenso, um
mal-estar, que induz a um compor-
tamento de busca imediata pela
comida se no fosse premente
nos alimentarmos, no estaramos
sequer vivos. Uma vez concluda a
refeio, a necessidade satisfeita,
o que nos mantm em um estado
de equilbrio dinmico at que a
fome se manifeste outra vez.
Sonho de uma vida
Outras necessidades, como as de
auto-realizao, podem durar uma
vida inteira para se concretizar.
Algumas talvez nem cheguem a
ser atendidas. Ainda assim, conti-
nuam a nos mover por meio de
sonhos e ideais.
Imagine uma necessidade de auto-
realizao. Numa analogia com a
pirmide de Maslow, pensemos no
desejo de um alpinista.
Eu quero chegar ao topo daquela
montanha (tenso).
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27
Eu vou me preparar fsica e psico-
logicamente como nunca, por
meses a fio, para conseguir che-
gar l (comportamento). Estou
morrendo de cansao, minhas
pernas esto bambas, sinto falta
de ar, mas estou quase chegando
l (comportamento). Consegui,
finalmente alcancei o topo!
(auto-realizao).
Provavelmente, l em cima outro
ciclo j tem incio: Agora eu quero
chegar ao topo da montanha
mais alta da Amrica do Sul, e
assim sucessivamente.
Para atletas de alta performance, o
ciclo pode envolver o intervalo de
tempo entre duas competies
importantes, entre duas
Olimpadas ou o tempo at a prxi-
ma maratona. Durante todo o ciclo,
o comportamento de dedicao
integral aos treinamentos e, como
no exemplo da histria descrita no
quadro acima, somos capazes de
tudo para buscar a auto-realizao.
Nas Olimpadas de 1984, em Los Angeles,
na prova de maratona feminina, o mundo viu
a norte-americana Joan Benoit superar a
rival e favorita norueguesa Grete Waitz, que,
por sua vez, a havia superado em 10 das
ltimas 11 provas.
Entretanto, para muitos, a imagem mais
duradoura da prova, por seu exemplo de
perseverana e resignao, atribuda
sua Gabrielle Andersen-Scheiss que, nesse
mesmo dia, se arrastou cambaleante pelos
400 metros finais da prova, por intermin-
veis 7 minutos, totalmente prostrada.
Incentivada pelos gritos da multido, sem
aceitar ajuda, Gabrielle cruzou a linha de
chegada de forma dramtica, trpega e com
dores quase insuportveis, movida apenas
pelo desejo de concluir a prova. Seu corpo
quase no respondia mais.
Gabrielle chegou ao final da prova completa-
mente castigada pelos efeitos do intenso
calor daquele dia. Foi o 37
o
lugar mais
aplaudido da histria das Olimpadas. At
hoje, muita gente, dentre as quais eu me
incluo, arrepia-se ao assistir ao vdeo ou ao
ver uma foto da atleta.
A busca insacivel da auto-realizao
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28
Haja motivao!
muito importante observar o
ciclo de cada necessidade na cons-
tante tarefa de motivar os outros.
A insegurana ou a necessidade de
segurana pode aparecer de uma
hora para outra, fruto de atitudes
como a do exemplo do penico de
ouro (veja pg. 25). Isso pode
jogar por gua abaixo, apagar
toda uma histria, todo um cami-
nho de confiana estabelecido ao
longo do tempo.
Expectativa frustrada
Por outro lado, h satisfaes de
necessidades que sero frustradas.
Nem todos tero sempre suas
necessidades satisfeitas, simples-
mente porque no existe espao
para promover todo mundo.
Em casos especficos, como a
expectativa frustrada de uma pro-
moo ou de um incremento sala-
rial, deve-se explicar muito bem o
motivo da no-realizao. Assim,
cria-se a oportunidade para que a
frustrao de hoje se transforme
na motivao de amanh.
Ciclo motivacional
Reconhecer, recompensar, explicar,
mostrar caminhos alternativos so
atitudes que fazem com que o
ciclo da motivao esteja sempre
girando em sintonia com os objeti-
vos empresariais.
Se hoje voc no chegou ao topo
de sua montanha pessoal, que tal
se preparar melhor, realizando
isso, aquilo e aquilo outro, para a
prxima escalada? Eu estou aqui
para ajud-lo.
Isso no seria uma atitude mante-
nedora da motivao mesmo aps
uma frustrao?
Da prxima vez em que voc pen-
sar em meios para motivar seus
funcionrios, preste ateno nos
quadros da pgina seguinte elabo-
rados por Maslow.
7
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29
Ou seja, se quiser desmotivar
algum no sei por que faria
isso, mas tem gente que gosta ,
faa a pessoa se sentir como na
tabela acima. J, se quiser investir
seu tempo no que categoricamen-
te os seres humanos esto buscan-
do, procure inspirao abaixo.
Ser nada (prefere ser alguma coisa)
No ser apreciado
Ser dominado, manipulado
Ser pressionado, ser determinado por outros
Ser mal compreendido
Ser ridicularizado
Ser uma figura ridcula dominada por outros (ser tratado como objeto e no como pessoa; ser
citado como exemplar e no como singular)
Ser mandado, forado
No ser respeitado
No ser temido, ser usado, explorado, controlado
Ser indefeso, obediente, subserviente, ser um homem intercambivel, uma coisa
O que o ser humano evita pontos para abaixar a auto-estima
Ser desbravador (autodeterminao)
Ter controle sobre o prprio destino (determinar os prprios movimentos)
Ser capaz de planejar, realizar e obter xito (esperar sucesso)
Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nvel de responsabilidade com boa vontade
(vivenciar a si mesmo como algum que toma as prprias decises)
Ser ativo e no passivo (ser uma pessoa e no uma coisa)
Ter autonomia (iniciativa)
Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa)
O que o ser humano busca pontos para elevar a auto-estima
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30
De volta banca de queijos
Voltando banca de queijos de
seu Levi, que concluses pode-
mos tirar sobre o vendedor Alosio,
aps conhecer os fatores que
levam motivao ou frustrao
das pessoas?
Tomando como base a pirmide de
Maslow, temos os seguintes nveis
a analisar:
Nvel 1
Como Alosio comentou que o
salrio dele era bom, possvel
intuir que suas necessidades fisio-
lgicas, a base da pirmide de
Maslow, esto satisfeitas.
Nvel 2
O fato de o vendedor trabalhar no
mesmo lugar h quase dez anos
est diretamente relacionado
estabilidade no emprego.
Portanto, deve significar que, no
quesito segurana, Alosio est
muito bem servido, obrigado.
Nvel 3
Ao trabalhar com um grupo de
colegas razoavelmente constante,
ser aceito pelos companheiros e
ter o apoio e a confiana de seu
Levi parecem indicar que as neces-
sidades sociais de Alosio tambm
esto satisfeitas.
Nvel 4
Com relao s necessidades de
estima, parece no haver dvida: o
reconhecimento dos clientes, dos
colegas e de seu Levi deixam
Alosio com uma alta dose de
autoconfiana e com uma tremen-
da capacidade de realizao.
Nvel 5
E, quanto s necessidades de auto-
realizao, o mais elevado nvel da
pirmide? Lembra-se do que o
vendedor falou? Liberdade total!!
Autonomia, iniciativa, ser ativo,
autodeterminao esto bem de
acordo com o que os seres huma-
nos buscam segundo Maslow. Em
uma pardia ao anncio do carto
de crdito, ser reconhecido como
o melhor vendedor do Mercado
no tem preo....
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31
Aconteceu comigo em um supermercado de
So Paulo. Num dia que fizemos compras,
estvamos sem carro e pedimos que entre-
gassem em casa. Ficamos esperando.
O tempo foi passando, e comeamos a nos
preocupar com os laticnios, as carnes e
outros perecveis que havamos comprado.
Telefonamos para o supermercado.
Dali a pouco, vi pela janela dois funcionrios
saindo de um txi com as nossas compras.
Logo que chegaram, a funcionria Edileide
me explicou que eu no precisava me preo-
cupar com os perecveis, porque ela havia
guardado todos no refrigerador to logo per-
cebeu que o veculo de entrega no estava no
local isso se chama iniciativa. Ela me con-
tou tambm que, assim que ligamos, se diri-
giu ao gerente e lhe disse que, se havia sido
combinada a entrega, o servio no podia
esperar. Ento, a funcionria sugeriu que
a entrega fosse realizada por txi. O
gerente concordou.
Iniciativas como essa s funcionam em um
ambiente que as estimulam, que as respal-
dam e em que as pessoas sejam incentiva-
das, motivadas a assumir responsabilidades
e, quando as assumem como fez Edileide
, recebem o apoio e o comprometimento
da chefia.
Iniciativas assim fazem a diferena. Para que
sua empresa tambm faa a diferena, esti-
mule, desenvolva, apie as Edileides
que esto presentes dentro de cada um de
seus funcionrios.
O fator Edileide um poderoso diferencial
competitivo. Palavra de cliente.
O fator Edileide
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32
O vendedor de Ipanema
E quanto a Juscelino, o vendedor
de Ipanema? Por certo, a luta para
satisfazer as necessidades bsicas
bastante dura, mas ele j est
acostumado a super-las constan-
temente. Para fazer frente s
necessidades de segurana, ele
adotou a estratgia do pau pra
toda obra: tornar-se faxineiro
quando no d praia, trabalhar
como gari de madrugada e, j que
est acordado mesmo, por que
no aproveitar para entregar jor-
nais no raiar do dia?
Ser conhecido como um cara boa-
praa tanto no morro quanto no
asfalto tambm contribui para que
o vendedor continue com o mesmo
entusiasmo e assim que ele
reconhecido por todos.
O fato de seu nome e sua imagem
j terem aparecido nos meios de
comunicao, alm da admirao
que desperta nas pessoas, deve
contribuir para elevar ainda mais a
auto-estima, que j deve estar
num patamar bem elevado, dada
sua incrvel capacidade de concreti-
zar suas metas. Com relao
auto-realizao, pelo que este
autor tem conhecimento, deve vir
mais boas notcias ainda mais
porque agora Juscelino tem mais
um motivo para continuar sua
batalha de sorrisos: seu neto.
Convite reflexo
Para finalizar este captulo 2, fao
um convite para mais um momen-
to de reflexo com as palavras do
prprio Maslow.
O gerenciamento adequado da
vida dos seres humanos no traba-
lho, da maneira como eles
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33
O que voc viu no captulo 2
> Hierarquia das Necessidades: fisio-
lgicas, de segurana, sociais, de estima e
de auto-realizao.
1
> Teoria dos Dois Fatores: fatores
higinicos e motivacionais.
2
> Ciclos motivacionais. 3
> Pontos que elevam e que abaixam
a auto-estima.
4
ganham sua vida, pode melhor-
los e melhorar o mundo, e, neste
sentido, pode ser uma tcnica
utpica ou revolucionria.
A maioria das pessoas, porm,
argumenta que acreditamos no
potencial das pessoas e que elas
so nossos bens organizacionais
mais valiosos.
Se isso verdadeiro, por que fre-
qentemente projetamos organi-
zaes para satisfazer nossa
necessidade de controle e no
para maximizar as contribuies
das pessoas?
Aprendizagem, criatividade,
imparcialidade, responsabilidade...
Elas vm naturalmente at s pes-
soas. Por que, normalmente, pro-
jetamos as organizaes como se
as pessoas fossem naturalmente
negligenciar a responsabilidade,
fazer apenas o que lhes for exigi-
do, resistir aprendizagem ou
como se as pessoas no fossem
capazes de assumir responsabilida-
de pela realizao da coisa certa
(...)? Por sculos, a natureza
humana foi subvalorizada.
8
livro01_16-33_end 12.07.06 17:27 Page 33
Como milhes de brasileiros, eu
gosto muito de futebol mas, feliz-
mente, vrios anos atrs, em um
momento memorvel do esporte
nacional, tive a chance de presen-
ciar o princpio da transio do pas
do futebol para o pas tambm do
voleibol. Foi numa noite em meados
da dcada de 1980, no ginsio do
Maracanzinho, no Rio de Janeiro,
quando a seleo brasileira masculi-
na, formada por Bernard, William,
Montanaro, Renan e outros craques,
imps um dramtico trs sets a dois
na ento imbatvel e no menos
sensacional seleo sovitica. Foi um
jogo inesquecvel, com direito a
saque Jornada nas Estrelas, em
que a bola quase alcanava o teto
A EQUIPE FAZ A DIFERENA
Por que melhor trabalhar com
uma boa equipe em vez de um
bando de estrelas? O que
importante saber para exercer
um cargo de liderana?
34
1
do ginsio, e defesas e ataques
maravilhosos de ambas as partes.
Presenciei tambm um outro
embate, desta vez no estdio do
Maracan transformado em palco
para voleibol. Naquela noite chu-
vosa, as duas selees se juntaram,
sob calorosos aplausos, para secar
a quadra molhada e brindar o
pblico com mais um espetculo.
Muito engraado foi que, como
um grande amigo que estava pre-
sente recordou, meu pai vaticinou
do alto de sua sabedoria esportiva:
Depois deste time, o Brasil nunca
mais vai ganhar nada no vlei.
Gerao de ouro
Dito e no feito. Aquele time foi
vice-campeo olmpico, em 1984, e
lanou as bases para a febre do
esporte no Pas. Para quem no
sabe, o endiabrado, talentoso
e vencedor tcnico da seleo
masculina, Bernardinho, era reser-
va de William.
3
livro01_34-59_end 12.07.06 17:30 Page 34
35
Hoje, anos depois da gerao de
prata, a equipe liderada por
Bernardinho j ganhou todos os
torneios mais importantes do
mundo e se tornou quase imbat-
vel. Nessa seleo no se distin-
guem os titulares dos reservas, no
h uma estrela que brilhe mais do
que a outra, e todos, sem exceo,
se submetem a uma rotina exte-
nuante de treinamentos, muitas
vezes longe de suas famlias.
O que cada um deles busca? Sem
dvida, a auto-realizao. Afinal,
existe apenas uma seleo brasilei-
ra, e somente uma seleo dentre
todas pode ganhar uma Copa do
Mundo ou uma medalha de ouro
nos Jogos Olmpicos.
Sucesso em conjunto
Acontece que no sempre que
um grupo de grandes jogadores se
transforma numa grande equipe.
Vez por outra, alis, torna-se um
grande fiasco. Analisar as possveis
causas do sucesso dos grupos que
formam equipes e do fracasso dos
grupos que no passam de um
amontoado de atletas o objetivo
deste captulo.
Em uma verdadeira equipe, o todo
maior do que a soma das partes.
O talento total da equipe maior
do que a soma dos talentos indivi-
duais. Habilidades conjuntas so
mais fortes do que as habilidades
em separado.
Usando como comparao o corpo
humano, o corao no nada
sem o par de pulmes, o estma-
go, o fgado, alm dos vrios
outros rgos e do crebro. No
corpo humano, como no de qual-
quer outro animal, o ser resultante
infinitamente superior soma
dos rgos que o compem.
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36
Estrelas sem grupo
Nos grupos que no se transfor-
mam em equipes, acontece exata-
mente o inverso. O todo menor
do que a soma das partes. Os
talentos individuais, por mais
extraordinrios que sejam, quando
em conjunto, parece que pioram,
como se um atrapalhasse o outro.
Para os amantes do futebol, o
milionrio e galctico time do Real
Madrid um exemplo marcante.
Poucas vezes foram reunidos tan-
tos talentos individuais em um
mesmo time de futebol. Porm, os
resultados so, no mnimo, pfios
quando comparados ao potencial
de cada um. Por qu?
Comportamento ancestral
Os seres humanos so dotados de
um incrvel instinto competitivo.
Nem poderia ser diferente, afinal,
nossos ancestrais tiveram de lutar
muito para sobreviver, e os que
sobreviveram por mais tempo con-
seguiram se reproduzir mais e
transmitir para mais descendentes
suas caractersticas, incluindo o
esprito guerreiro.
Do mesmo jeito, ns tambm apre-
sentamos uma tendncia inata
para a cooperao. De novo, no
poderia ser diferente. Nos peque-
nos grupos em que nossos ances-
trais viviam, juntar foras para
abater uma caa maior ou dividir o
fruto da caa com aquele que no
obteve sucesso foram diferenciais
importantssimos para a sobrevi-
vncia da espcie humana.
Toma-l-d-c
Um ditado dos esquims diz que o
melhor lugar para se guardar
comida na barriga de outra pes-
soa. Eles esto certos, desde que a
outra pessoa retribua.
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37
por isso que ficamos to irados
quando algum no retribui um
favor, quando somos ludibriados,
trapaceados. Se a no-retribuio
envolver uma necessidade bsica
como a alimentao, pior ainda.
Sendo competio e cooperao
caractersticas comuns a todos ns,
podemos intuir que a falta de
equilbrio entre esses dois aspectos
de nossa natureza deve influenciar
a performance dos grupos
seja nos esportes seja nas empre-
sas. Vejamos.
Fogueira das vaidades
Um grupo no qual cada um quer
brilhar mais do que o outro, em
que os participantes competem
entre si para ser o melhor, o mais
reconhecido, o mais badalado, o
rei da cocada preta a chamada
fogueira das vaidades , muito
provavelmente no alcanar
resultados expressivos.
claro que existe competio den-
tro dos grupos. Todos gostariam de
ter uma posio de destaque, mas
acontece que, para o grupo se des-
tacar, cada um deve abrir mo de
parte de seu destaque individual.
Porm, h quem acredite que se
deva explorar ao extremo a com-
petitividade de cada um para
gerar uma saudvel atmosfera
competitiva e vencedora dentro
de uma empresa.
Uma reportagem de revista mostrou que em
uma grande empresa a hipercompetio era
a palavra mgica. Exibia pessoas jogando
tomates de tecido em um apresentador que
julgavam estar falando besteira. Excluindo
a exposio e execrao pblica, quem
sou eu para afirmar que algum est
falando besteira!
Em um ambiente assim, constantemente se
comparavam performances individuais, e
todos eram estimulados a superar uns aos
outros, objetivando atraentes bnus em
dinheiro e posies hierrquicas. Que vena
o melhor! No acredito que qualquer tipo de
cooperao possa emergir em uma atmos-
fera assim. No mesmo. Consigo ver apenas
pessoas se digladiando em busca das
melhores posies, aflorando o lado nada
cor-de-rosa da natureza humana.
Hipercompetio
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38
maior, deixaram a luta por uma
vaga em segundo plano. claro
que eles no abandonaram o
sonho de jogar entre os titulares.
Para isso, continuam se esforando
e aproveitando ao mximo as
oportunidades. Mas nenhum deles
se coloca acima do grupo nem faz
da disputa pela camisa titular seu
maior desafio.
Possuem mecanismos para
expelir os que no colaboram
A regra : ou voc faz parte do
grupo, compartilha o objetivo
comum e se dedica na mesma
Troca e cooperao
Por outro lado, existem grupos que
brilham mais do que seus compo-
nentes. Neles possvel detectar
algumas caractersticas marcantes,
entre elas:
Compartilham um objetivo comum
O objetivo do grupo deve ser mais
importante do que as metas indivi-
duais. No tenho dvida de que
todos os jogadores da seleo bra-
sileira masculina de vlei gosta-
riam de ser titulares da equipe.
Entretanto, ao abraarem a causa
da medalha olmpica, uma misso
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39
intensidade ou voc est fora.
Nesse sentido, apesar do aspecto
positivo de se promover a homo-
geneidade de interesses no grupo,
h que se tomar cuidado para que
no se transforme em uma pane-
linha. Um grupo fechado pode
ser um grupo no sujeito a mudan-
as, em que uns acobertam os
erros dos outros e acaba existindo
uma superproteo mtua. Coeso
do grupo no pode significar coer-
o de participantes.
Compatilham valores e prticas
O grupo mostra respeito s dife-
renas individuais, e valores como
lealdade, honestidade, amizade,
justia, comprometimento so
amplamente difundidos e aceitos.
Existe diversidade
Para que haja um conjunto de
habilidades trabalhando em har-
monia, necessrio que existam
habilidades distintas dentro do
grupo. Dos mais criativos aos car-
regadores de piano, de disposio
mais braal, dos mais jovens aos
mais experientes, dos mais aos
menos brilhantes, todos so impor-
tantes e complementares.
Cooperao, cooperao e
cooperao
Os participantes de um grupo
entendem que, sozinhos, nunca
alcanaro o brilho obtido conjun-
tamente. Ser o melhor jogador do
torneio de uma equipe eliminada
na semifinal logo ser esquecido
por todos. Enquanto ser parte do
grupo que conquistou a medalha
de ouro entra para a histria.
H que se tomar cuidado
para que no se transforme
em uma panelinha.
Um grupo fechado pode
ser um grupo no sujeito
a mudanas, em que uns
acobertam os erros dos
outros e acaba existindo
uma superproteo mtua.
Coeso do grupo no
pode significar coero
de participantes.
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40
Morcegos solidrios
J que estamos falando em coope-
rao, voltemos mais uma vez ao
reino animal. Existe uma espcie
de morcego-vampiro, aquele
pequeno drcula, que vive em
cavernas e ala vo durante
noite para, literalmente, chupar o
sangue de outros animais.
Acontece que nem todos os morce-
gos conseguem ser bem-sucedidos
em suas caadas para encontrar
alimento. Certo dia, um deles se
sai melhor do que o outro, depois,
a vez do outro se dar melhor.
Como o metabolismo bem acele-
rado, um morcego sem alimento
pode morrer em poucos dias. A
que entra a cooperao.
Dando o sangue
At parece que os morcegos-vam-
piros aprenderam com os esquims
sei l como, afinal, pelo que me
consta, no existem morcegos no
plo Norte. Bem, de volta caver-
na, pelo hbito de catar piolhos na
barriga do outro, os morcegos
sabem quem se alimentou (os de
barriga cheia) e quem no se ali-
mentou (os de barriga vazia).
Ento, os bem alimentados regur-
gitam parte de sua refeio para
aqueles que no comeram. Voc
pode estar se perguntando o que
aconteceria com um chupa-san-
gue no sentido de espertinho
que simplesmente esperasse ser
alimentado pelos outros.
Resposta: o folgado morreria em
poucos dias. Nas cavernas, cada
morcego tem seu lugar marcado,
posicionando-se ao lado dos mes-
mos companheiros e a barriga de
um morcego que nunca consegue
arranjar comida definitivamente
no um bom lugar para se guar-
dar alimento. Da mesma forma,
catar piolhos uma maneira de
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41
Para manter o esprito de
cooperao, todo grupo
deve dispor de instrumentos
para se livrar dos
chupa-sangues termo
empregado no sentido
figurado em referncia aos
famosos espertinhos que
marcam presena em
qualquer organizao.
um grupo de torcedores. Estes, por
sua vez, pertencem a determina-
dos grupos sociais e religiosos,
entre outros, com os quais no
temos nenhuma ligao e que, em
outras situaes, poderiam ser
at antagnicos.
ver se o companheiro est retri-
buindo a ceia da noite anterior.
Para manter o esprito de coopera-
o, todo grupo deve dispor de
instrumentos para se livrar dos
chupa-sangues termo empre-
gado no sentido figurado em refe-
rncia aos famosos espertinhos
que marcam presena em
qualquer organizao.
Vida em grupo
Nossa capacidade de associao
com outras pessoas praticamente
infinita. Fazemos parte de um sem-
nmero de grupos e, conforme a
situao, unimo-nos at mesmo a
grupos antes antagnicos para
enfrentar um outro de antagonis-
mo ainda maior.
Pertencemos a grupos como a
famlia, o crculo de amizades, a
igreja para quem tem religio ,
a classe da escola, o time de fute-
bol, a cidade, o pas, e de uma por-
o de outras associaes, institui-
es, agremiaes etc., de acordo
com a vida de cada um.
No estdio de futebol, integramos
livro01_34-59_end 12.07.06 17:30 Page 41
42
Sem distino
Deixando de lado as lamentveis
brigas entre torcidas organizadas,
a rivalidade levada s ltimas
conseqncias, um estdio de
futebol pode se transformar num
programa to agradvel quanto
ir praia.
Ali um timo lugar para
ampliar nossa percepo de
grupo. Do mesmo modo que na
areia no h diferena entre os
banhistas, nas arquibancadas no
existe distino entre os torcedo-
res, o que timo.
Unio de grupos
O mais espetacular que, em que
pese a rivalidade das torcidas,
todas podem se juntar em deter-
minadas ocasies para lutar por
um bem comum.
Vez por outra, por exemplo, elas
formam um s grupo, seja na luta
por um direito poltico, seja em
uma manifestao contra a cor-
rupo; na busca por algo que
seja bom ou contra algo que seja
ruim a todos os grupos. uma
situao semelhante a grupos
ainda maiores que se juntam em
guerras ou para ajudar a outros
grupos em casos de calamidades.
E assim vamos, pulando de grupo
em grupo, agrupando-nos e
fazendo valer nossa incrvel capa-
cidade de associao.
Fogo cruzado
Nas empresas o processo bastan-
te similar: existe um grande grupo
constitudo por vrios subgrupos,
formados por cada departamento
ou seo.
a que mora o perigo. Nossa vida
nas empresas est muito mais liga-
da ao subgrupo.
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43
muito comum vermos relaes
antagnicas entre os subgrupos
por intermdio de mensagens e
dilogos como esse pessoal de
vendas s gasta dinheiro, dito por
um assistente de contabilidade, ao
verificar um relatrio de despesas.
J um vendedor, ao constatar a
falta de um produto, pode fazer
uma observao como o pessoal
de produo vive pisando na
bola. Por fim, um analista de
marketing, descontente com o
desempenho da equipe de vendas,
capaz de soltar algo como
com esses preos e prazos, at
eu vendia.
Note que as crticas so sobre os
outros grupos e que o antagonis-
mo pode aflorar, muitas vezes,
pela existncia de mensagens con-
flitantes ou pela total falta de
mensagens unificadoras por parte
da liderana.
Tomemos o exemplo de uma
empresa com, digamos, trs depar-
tamentos principais, que formam
os subgrupos: vendas, administra-
o e produo.
Vejamos como seriam as mensa-
gens conflitantes e unificadoras, a
comear pela primeira.
Mensagens conflitantes
Em uma reunio com os vendedo-
res, o lder da empresa determina:
Vamos tocar o pau nas vendas,
vender o mximo possvel. Para esti-
mul-los, a partir de agora, todos
tero x% de comisso sobre suas
vendas no ms pago no princpio do
ms seguinte.
Ovao geral, com vivas ao lder! Os
vendedores saem da reunio como
ces de caa.
Em uma outra reunio, o mesmo
lder d o seguinte aviso ao pessoal
da administrao: Quero que
tomem muito cuidado com os
prazos de pagamento, com a ina-
dimplncia e com a margem de
nossos produtos. O bnus do depar-
tamento vai depender da margem e
da reduo dos dias de crdito.
E, como num passe de mgica,
o pessoal da administrao se
transforma em um grupo de ces
de guarda financeiros.
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44
Ainda no satisfeito, o lder rene-
se com a equipe de produo e
taxativo: A qualidade inegoci-
vel. No abro mo das melhores
matrias-primas e dos melhores
equipamentos, custe o que custar.
O bnus do departamento est
atrelado conformidade com os
critrios de qualidade estabeleci-
dos. Sem dvida, uma tima
medida, desde que a qualidade
seja percebida pelo cliente.
E o pessoal da produo deixa a
reunio como ces-guia, nortean-
do a empresa pelos critrios
de qualidade.
D para imaginar o que fatalmen-
te vai acontecer com essa empresa
a partir das determinaes do lder
para suas trs equipes?
Profissionais indomveis
Vamos analisar o comportamento
de cada equipe:
Ces de caa
A equipe de vendas quer vender a
qualquer prazo e preo para cada
um ganhar o mximo de comisso
possvel e satisfazer ordem do
chefe de tocar o pau nas vendas.
Ces de guarda
pessoal da administrao, por
sua vez, pretende bloquear pedi-
dos de vendas por prazos muito
altos que pioram os dias de crdi-
to ou em funo dos preos
incompatveis com os custos que
afetam a margem de lucro.
Ces-guia
A produo tem como objetivo
confeccionar produtos de extrema
qualidade, porm, provavelmente,
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45
com custos no suportveis pelo
nvel de preos praticado.
Sigam o lder
A situao, como deu para perce-
ber, no deve ter um desfecho
feliz. O pior de tudo que as trs
equipes esto simplesmente cum-
prindo as ordens do lder. Elas
seguiram corretamente as orienta-
es que receberam, e todos esto
lutando pelo bem da empresa.
Assim, enquanto os profissionais
de cada departamento tm a cer-
teza de que esto fazendo o que
deve ser feito, no final das contas
cada grupo est remando em uma
direo prpria e, s vezes, oposta.
Lenta e inexoravelmente, a empre-
sa encaminha-se para o precipcio
por falta de uma mensagem que
transformasse os trs grupos em
um s, por falta de uma mensa-
gem unificadora. Qual, ento,
poderia ser essa mensagem?
Mensagem unificadora
A mensagem do lder poderia ser:
Vamos vender com qualidade,
mostrando a nossos clientes o valor
que nossos produtos adicionam a
seu negcio. Uma vez aumentada
a percepo de valor dos clientes,
teremos maiores nveis de preos e
estaremos saindo da guerra de
preos com fornecedores de menor
qualidade. Venda com qualidade
implica bons produtos vendidos a
bons preos, entregues na hora
combinada com prazos razoveis
para ambas as partes e pagamento
em dia.
Com a mensagem unificadora per-
meando a organizao, os depar-
tamentos passam a trabalhar na
mesma direo: a produo aju-
dando a equipe de vendas a mos-
trar o impacto da qualidade do
produto nos negcios dos clientes;
e a administrao explicando a
vendas os clculos de margem e
rentabilidade dos produtos, alm
de manter os vendedores informa-
dos sobre contas a receber, e assim
por diante. Assim, teremos os trs
grupos unidos por uma mesma
mensagem, por um mesmo ideal,
por uma mesma motivao.
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46
Trs experincias
Em trs oportunidades, participei
de projetos que continham no
mago um propsito unificador.
Como bons exemplos, no neces-
srio omitir o nome das empresas.
Muito pelo contrrio. Ento,
vamos a elas.
Apresentao do trabalho
A primeira experincia foi no
tempo em que eu trabalhava na
AGA, meu primeiro emprego aps
formado. Ingressei no departa-
mento de contabilidade para cui-
dar de oramento e custos. Na
poca, incomodava-me bastante o
fato de a contabilidade ser consi-
derada meio incompreensvel, algo
como uma caixa-preta. A imagem
que muitos tinham e tm desse
departamento que ali fica uma
poro de burocratas atolados em
dbitos e crditos.
Numa conversa com meus colegas,
sugeri que deveramos preparar
uma apresentao da contabilida-
de, cada um de ns falando de sua
rea. Montada a apresentao,
marcaramos reunies com outras
reas da empresa. Esses encontros
no seriam apenas para mostrar
nosso trabalho como tambm para
discutir o que poderia ser melhora-
do e explicar que tipo de contri-
buio tnhamos condies de
prestar a outros departamentos, e
como o trabalho de outras reas
impactava na contabilidade.
Em princpio, todos ficaram um
pouco cabreiros de falar em
pblico, mas gostaram da idia do
Prazer em Conhecer. Somos
Em princpio, todos ficaram
um pouco cabreiros
de falar em pblico, mas
gostaram da idia do Prazer
em Conhecer. Somos da
Contabilidade. Felizmente,
nosso gerente comprou
a idia na verdade, ele
a aceitou to bem que,
depois de constatado o
sucesso das apresentaes,
se autoproclamou o
dono dela.
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47
da Contabilidade.
Felizmente, nosso gerente
comprou a idia na verdade,
ele a aceitou to bem que,
depois de constatado o sucesso
das apresentaes, se autoprocla-
mou o dono dela.
Tudo bem. O importante foi que
realmente as apresentaes mos-
traram a cara da contabilidade
para os outros departamentos da
empresa. Assim, todos puderam
conhecer o incrvel potencial de
gerao de informaes para os
negcios que podamos oferecer,
alm de deixar os funcionrios da
contabilidade bastante orgulhosos
de seu trabalho e com a receptivi-
dade que tiveram. Coisa simples,
mas que funcionou muito bem
para integrar grupos diferentes
dentro de uma mesma empresa.
Equipe de vendas
Os outros dois projetos acontece-
ram numa das organizaes mais
fantsticas em que trabalhei, a
Zeneca, onde fui contratado como
controller-marketeiro, ou seja,
mais ou menos um controller con-
sultor da equipe de vendas.
Em nossa diviso Colours, de espe-
cialidades qumicas, as equipes de
vendas eram compostas de trs
profissionais: um vendedor, um
tcnico txtil e um vendedor inter-
no. O grupo, claro, tinha metas de
vendas, assim como a diviso tinha
metas de vendas e resultados a
serem alcanados.
No havia comisso sobre vendas,
porm a avaliao formal de cada
funcionrio inclua seu desempe-
nho em relao s metas.
Precisvamos garantir que os obje-
tivos gerais da diviso fossem
alcanados, como rentabilidade,
giro de estoque, dias de crdito e
volume do ativo fixo, entre outros.
Tudo deveria ser absolutamente
detalhado e mensurado.
livro01_34-59_end 12.07.06 17:30 Page 47
48
Pequenas grandes empresas
Em hiptese alguma, poderamos
adotar a poltica do toca o pau
nas vendas para alcanar ou supe-
rar as metas. Tnhamos conscincia
de que as vendas representavam
apenas uma parte muitssimo
importante, por sinal de tudo o
que deveria ser feito.
Nosso questionamento primordial
era como conseguir transmitir para
toda a organizao, a comear
pela equipe de vendas, a mesma
mensagem. Foi quando criamos as
Pequenas Grandes Empresas.
Assim, cada equipe de vendas pas-
sou a gerir os prprios negcios da
mesma maneira que a diviso
inteira. Cada equipe possua um
demonstrativo de suas vendas,
margem dos produtos, custos fixos
prprios, custos fixos rateados (os
custos da diviso eram rateados
seguindo uma metodologia con-
cordada por todas as pequenas
empresas), performance de cobran-
a, alocao de estoque (rateio de
estoques feito com base na acura-
cidade das previses de venda). Em
suma, cada uma usava os mesmos
demonstrativos pelos quais a divi-
so inteira era avaliada.
Todos na mesma direo
No havia nenhum tipo de compe-
tio entre as pequenas grandes
empresas, e as metas eram discuti-
das com cada grupo. O resultado
da diviso constitua a somatria
do desempenho de cada uma
das empresas.
As equipes de vendas se tornaram
rapidamente gestores de pequenas
empresas. Era comum que buscas-
As metas da diviso eram
facilmente desdobradas,
discutidas e concordadas
como metas de cada uma
das pequenas grandes
empresas. As avaliaes
mensais, com eventuais
correes de rumo, eram a
garantia de que estvamos
no caminho certo, afinal,
todos remavam na
mesma direo.
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sem apoio de profissionais de
outras reas da diviso para ajud-
las na melhoria da qualidade de
seus negcios.
As metas da diviso eram facilmen-
te desdobradas, discutidas e con-
cordadas como metas de cada uma
das pequenas grandes empresas.
As avaliaes mensais, com even-
tuais correes de rumo, eram a
garantia de que estvamos no
caminho certo, afinal, todos rema-
vam na mesma direo.
A qualidade dos negcios, que j
era boa, melhorou consideravel-
mente, motivando-nos para o pr-
ximo projeto: Participao nos
Lucros e Resultados.
Lucros e resultados
Pense numa diviso com mais de
500 pessoas, com boa parte delas
trabalhando na produo. Agora,
imagine a necessidade de implan-
tar junto a esse grupo uma meto-
dologia de participao nos lucros
e resultados de fcil entendimen-
to para todos.
Do mais simples ao mais gradua-
do dos funcionrios, todos deve-
riam ter direito a um prmio em
dinheiro, correspondente a um
percentual de seu salrio, de acor-
do com os resultados alcanados.
Como fazer isso sem criar uma
enorme caixa-preta? Como desen-
volver algo simples e inteligvel
que abrangesse toda a complexi-
dade do negcio?
No era possvel elaborar
demonstrativos financeiros e ten-
tar explic-los, porque haveria
sempre o risco de que o no
entendimento perfeito gerasse
desinformao e, conseqente-
mente, desconfiana e insatisfa-
o dos funcionrios.
Esse era nosso prximo desafio!
livro01_34-59_end 12.07.06 17:30 Page 49
50
Um por todos, todos por um
Mais uma vez, a idia era manter
todos os grupos as pequenas
grandes empresas cooperando
entre si para garantir a boa perfor-
mance da diviso.
Um dos grandes erros dos planos
de incentivo e de participao nos
lucros que so implementados por
a dividir demais, criar apenas
metas especficas para cada depar-
tamento, esquecendo-se da impor-
tncia das metas gerais.
No h dvida de que cada depar-
tamento contribui de forma dife-
rente para o desempenho global,
de acordo com suas funes.
Porm, ao enfatizar apenas a con-
tribuio de cada departamento
isoladamente, cria-se o ambiente
do eu fiz a minha parte e pron-
to, do cada um por si, cada
um com seus problemas, cada
um com suas metas.
Participao nos resultados
Com certeza, a postura do cada
um faz a sua parte no era a que
queramos implantar.
O primeiro passo foi decidir assu-
mir o risco de substituir lucro por
resultados. A razo era simples.
Lucro traz consigo uma srie de
fatores sobre os quais a grande
maioria dos funcionrios pratica-
mente no tem poder de influen-
ciar. Por exemplo, o incremento de
uma proviso para desvalorizao
do estoque ou para devedores
duvidosos poderia ser o divisor de
guas entre o lucro e o prejuzo
ou, ento, a diferena responsvel
por no se chegar meta de lucra-
tividade da diviso.
Pontuao de produtos
Decidimos, ento, montar o plano
de participao no resultado de
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51
vendas. Com isso, precisaramos
nos assegurar de que, uma vez
alcanados, os resultados de ven-
das aproximar-se-iam das metas
de lucratividade estabelecidas.
Para chegar a essa estimativa, pro-
videnciamos uma anlise de renta-
bilidade de cada produto da divi-
so nos ltimos anos, tomando
como base o mais rentvel deles.
Em seguida, atribumos pontos aos
demais produtos, que somavam
cerca de 300 itens.
Se o mais rentvel dentre os pro-
dutos tivesse valor estipulado em
dez pontos, um outro valia nove,
outro oito, e assim por diante. De
posse das metas de vendas do
oramento anual, dividimos pelos
pontos do produto mais rentvel.
Pronto! Tnhamos em mos os
nmeros de pontos a serem alcan-
ados no ano. Mantendo os custos
em ordem e no havendo qual-
quer variao absurda em custos
de matrias-primas ou preos ,
estvamos com o instrumento
ideal para aplicar o plano.
Simples assim
Montamos a tabela de pontuao
de produtos e, mensalmente, mos-
trvamos o acompanhamento aos
demais funcionrios. Na prtica, faci-
litava bastante realizar os clculos.
Por exemplo, era indiferente vender
um produto equivalente a dez pon-
tos ou dois de cinco ou quatro de
2,5. O resultado era o mesmo.
O plano funcionou muito bem e,
mais uma vez, demonstramos que
estvamos todos no mesmo barco.
Um dos aspectos mais importantes
para o sucesso desse projeto foi a
simplicidade na comunicao, tpico
do prximo captulo, que veremos
mais adiante.
O plano funcionou muito
bem e, mais uma vez,
demonstramos que
estvamos todos no mesmo
barco. Um dos aspectos
mais importantes para o
sucesso desse projeto
foi a simplicidade
na comunicao.
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52
Pai adotivo de idias
Sobre os trs projetos descritos
Prazer em Conhecer. Somos da
Contabilidade, Pequenas Grandes
Empresas e Participao nos
Resultados , posso afirmar, sem
falsa modstia, que fui o criador
de cada um deles e me orgulho
muito disso.
Acontece que as idias, por mais
que sejam a cara do dono, no
admitem teste de DNA, sendo
muito fcil que um novo papai
saia correndo para assumir a pater-
nidade delas, principalmente as
bem implementadas.
Minha av chamava isso de fazer
reverncia com o chapu alheio.
Das trs idias apenas uma, a tercei-
ra, no teve a paternidade cari-
nhosamente assumida por outra
pessoa. No por ser ruim, muito
pelo contrrio, afinal ela foi muito
bem-aceita. O provvel motivo
que, por trs da simplicidade da
atribuio de pontos aos produtos,
havia um arcabouo estatstico um
tanto quanto complexo para um
novo pai desavisado explicar.
Essas atitudes comprovam que os
chupa-sangues existem mesmo
nas melhores empresas.
Tudo bem. Como j sou escolado,
aprendi a eu mesmo dar tapinhas
de felicitao nas minhas costas.
Entretanto, vale como um alerta.
Reconhecer a paternidade original
de uma contribuio valorizar a
auto-estima de quem dispendeu
tempo e esforo para realizar algo
especial. Esquecer-se ou apoderar-
se de idia alheia ou, ainda, permi-
tir que o faam, uma deciso
altamente desmotivadora.
Boas-vindas aos novatos
Retomando o tema dos grupos de
trabalho, importante dar uma
mozinha integrao das pes-
soas. Essa contribuio ser sempre
bem-vinda.
Para comear, possvel criar um
processo formal digo formal no
sentido de ser formalizado de
integrao de novos funcionrios,
que, por um determinado tempo,
podem dispor de um mentor, uma
pessoa com mais experincia, com
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53
a funo de apresentar a empresa
e as pessoas.
Os novos funcionrios tambm
podem passar por um rpido pro-
cesso de aprendizado sobre os
valores, as prticas, o jeito da
empresa e das pessoas, para que se
ambientem com mais facilidade.
So providncias simples para evi-
tar que o novo empregado se sinta
um estranho no ninho.
Caf com o presidente
Para manter a unio da equipe,
reunies, convenes, eventos,
happy hours desempenham um
papel importante.
Existem empresas que costumam
organizar o chamado caf-da-
manh com o presidente. uma
boa idia, se voc resolver levar um
bom papo com os funcionrios. S
tome cuidado para no fazer com
que os felizardos precisem acor-
dar mais cedo ainda para encontr-
lo. Horrio um fator higinico que
pode gerar insatisfao, principal-
mente, se os funcionrios tiverem a
percepo de que apenas eles esto
sacrificando suas horas de sono
para conversar com o presidente.
Da mesma forma, procure preservar
os fins de semana como dias de des-
canso para os empregados. H
empresas que usam e abusam do
tempo do funcionrio, como se ele
no tivesse famlia nem vida fora da
organizao. Assim, evite marcar
convenes e eventos que comeam
no sbado apenas para no
perder dias de trabalho. Isso d a
impresso de que o tempo de des-
canso no importante para a
empresa e ainda passa a imagem
de mesquinharia.
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54
Vontade do grupo
Situaes de descontrao, como
happy hours e churrascos, podem
se transformar em timos momen-
tos para ouvir o que os funcion-
rios tm a falar e tambm para
notar o quanto esto integrados.
Entretanto, o grande segredo para
o sucesso dessas atividades extra-
expediente reside na no obrigato-
riedade de participao. Ou seja,
no tem carto de ponto nem
qualquer retaliao a quem no
puder ou no quiser comparecer.
preciso respeitar o momento de
vida de cada um dentro da equipe.
Alguns se mostram mais dispostos
a se dedicar integralmente a todas
as atividades dentro e fora da
empresa; outros preferem priorizar
programas que no envolvam a
empresa; ainda tem aqueles que
estudam, que moram longe ou
que no gostam de cerveja ou
so vegetarianos.
Assim, se o comparecimento for
obrigatrio, perde-se totalmente a
espontaneidade. Por isso, at
melhor deixar que os grupos orga-
nizem suas atividades, sem interfe-
rncia direta da liderana.
J ouvi um lder afirmar categori-
camente que determinado funcio-
nrio no esteve na Festa de So
Joo promovida pela empresa por-
que no queria se integrar. Pode
ser verdade, mas a afirmao foi,
no mnimo, leviana.
Quem tem conhecimento de causa
para avaliar se uma pessoa est ou
no integrada so os prprios cole-
gas de grupo.
Respeito e valorizao
Para fortalecer a equipe, absolu-
tamente fundamental que se res-
peite e valorize o indivduo. Isso
uma responsabilidade que precisa
ser compartilhada por todos. Deve-
se buscar o fortalecimento das
relaes dentro das equipes e
entre as equipes, respeitando a
individualidade de cada um.
As boas relaes entre os empre-
gados estimulam a cooperao,
palavra-chave que, no final das
contas, diferencia um simples
bando de uma grande equipe.
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55
Equipe x bando
Pouco a pouco, medida que os
exemplos se sucedem, tornam-se
mais claras as diferenas entre
grupos que formam equipes e
grupos que formam bandos.
Que me perdoem Robinho,
Ronaldo, Zidane, alguns dos cra-
ques deste Real Madrid do incio
do sculo XXI, mas o time no
tem passado de um bando de
estrelas em campo. Eles vm mos-
trando to pouca eficincia, que,
juntos, j comearam a ofuscar o
brilho e o talento individual. Os
comentaristas podem argumentar
que, comparado ao poderio ofen-
sivo e criatividade no meio-
campo, a defesa fraca.
Se assim for, o mesmo que uma
empresa manter um pessoal de
vendas e de administrao bem
capacitados, mas um grupo
de suporte fraco. No d para
funcionar em sua plenitude
quando os departamentos se
encontram desequilibrados.
Em minha opinio, o que aconte-
ce num time como o Real Madrid
fruto da falta de cooperao, o
empenho em nome do grupo. Se
os jogadores fossem morcegos-
vampiros, por certo j estariam
mortos de fome.
J a equipe do (irrequieto e sem-
pre beira de um ataque de ner-
vos) tcnico Bernardinho encon-
trou o caminho da vitria. Uma
verdadeira equipe, com morce-
gos que se ajudam todo o
tempo, legitimamente motivada
por objetivos comuns de auto-rea-
lizao, e liderada com carisma,
paixo e muito conhecimento do
esporte por um autntico lder.
Deve-se buscar o
fortalecimento das relaes
dentro das equipes e entre
as equipes, respeitando a
individualidade de cada um.
As boas relaes entre os
empregados estimulam a
cooperao, palavra-chave
que, no final das contas,
diferencia um simples bando
de uma grande equipe.
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56
A toda prova
Para encerrar este captulo, vamos
nos relembrar da banca de seu
Levi, no Mercado de So Paulo, e
da motivao do vendedor Alosio.
Como comentei anteriormente, o
lugar conhecido pela cortesia dos
atendentes. Todos eles, sem exce-
o, trabalham como se a banca
fosse sua, atendem um cliente por
vez at que ele esteja totalmente
satisfeito diferentemente dos
balconistas de inmeras lojas por
a e tm relativa autonomia para
negociar preos.
O ponto no qual a confiana impe-
ra, porm, na hora de fechar a
conta. Os clculos so feitos num
bloquinho de papel, e a conta
passada a seu Levi, que recebe o
pagamento. Seria razoavelmente
fcil imaginar algum acordo com
um cliente inescrupuloso. Mas,
alm de voc j conhecer o final
pouco feliz do morcego malandro,
basta olhar para a cara dos clientes
para perceber o quanto eles so
leais a seu Levi.
Desse modo, a Levi Queijos
demonstra ter uma equipe bastan-
te azeitada, sem trocadilho na
expresso, que trabalha com afin-
co e dedicao, divide a caixinha
e faz da banca uma atrao
parte no Mercado.
Em mais um exemplo que vincula a
vida animal formao de equi-
pes, vamos explicar, em cinco itens,
por que os gansos voam em uma
formao que lembra a letra V
9
e qual a relao entre eles.
1. Confiana
medida que cada ave bate as
asas, ela cria sustentao para a
seguinte. Assim, ao adotar a for-
mao em V, o grupo inteiro
consegue voar pelo menos 71% a
mais do que se cada ave voasse
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57
isoladamente. Pessoas que compar-
tilham uma direo comum e um
senso de equipe chegam a seu des-
tino mais depressa e facilmente,
porque elas se apiam na confian-
a umas das outras (vide as
Pequenas Grandes Empresas).
2. Fora, poder e segurana
Toda vez que um ganso sai de for-
mao e tenta voar sozinho, ele
repentinamente enfrenta uma
maior resistncia do ar. De imedia-
to, retorna formao anterior
para tirar vantagem do poder de
sustentao da ave sua frente.
Existem fora, poder e segurana
em grupo quando se viaja na
mesma direo com pessoas
com as quais compartilhamos
um objetivo comum (vide
Participao nos Resultados).
3. Revezamento
Quando o ganso-lder se cansa, ele
pe em prtica a ttica do reveza-
mento. Posiciona-se na parte tra-
seira do V, enquanto outro
ganso assume a ponta. Ou seja,
vantajoso praticar o revezamento
caso se necessite cumprir um traba-
lho rduo (vide o exemplo da sele-
o brasileira masculina de vlei,
em que no h distino entre
titulares e reservas).
4. Incentivo
Os gansos de trs grasnam para
encorajar os da frente a manter o
ritmo e a velocidade. Todos neces-
sitam ser reforados com apoio
ativo e encorajamento dos compa-
nheiros (vide o tcnico
Bernardinho, famoso por literal-
mente berrar com seus jogadores
para que mantenham o foco).
Quando o ganso-lder se
cansa, ele pe em prtica
a ttica do revezamento.
Posiciona-se na parte
traseira do V, enquanto
outro ganso assume a ponta.
Ou seja, vantajoso praticar
o revezamento caso se
necessite cumprir um
trabalho rduo.
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58
5. Solidariedade
Quando um ganso adoece ou se
fere e precisa abandonar o grupo,
dois outros deles saem da formao
e o seguem para ajud-lo e prote-
g-lo. Eles o acompanham at a
soluo do problema e, ento, reini-
ciam a jornada ou os trs se juntam
a uma outra formao at encon-
trar a formao original. Para o
bem do grupo, fundamental ser
um ganso voando em V. Vamos
procurar nos lembrar mais freqen-
temente de dar um grasnado de
encorajamento e de apoiar uns aos
outros com mais amizade. O nvel
de dificuldade em qualquer ativida-
de ser sempre mais brando se esti-
vermos em grupo.
No final, teremos a recompensa
do dever cumprido: de que
juntos somos capazes de realizar
todas as coisas que at ento
considervamos impossveis.
Descontando um percentual de exa-
gero de quem conta um conto
aumenta um ponto, pelo menos
como metfora, o vo dos gansos
um excelente exemplo de formao
de equipes.
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59
Capital humano
Neste momento, vale a pena para-
frasear um antigo anncio sobre a
violncia no trnsito, que funciona
como uma singela provocao
aos lderes:
No faa de seu grupo um bando,
a vtima pode ser voc!
10
E, para variar, mais uma excepcional
reflexo de Maslow:
O problema que se coloca aos con-
tadores pensar em uma forma de
medir os bens humanos da organi-
zao (o que hoje se chama de capi-
tal humano ou capital intelectual): a
sinergia, o nvel de educao de
todos os trabalhadores da organiza-
o, o tempo, dinheiro e esforo
que foram investidos para fazer
com que grupos de trabalho bons e
informais funcionem adequadamen-
te juntos como uma equipe de bas-
quete. Resumindo, todos os bens
humanos que no so medidos
comprometem o bem-estar do
negcio a longo prazo.
11
O que voc viu no captulo 3
> A diferena dos grupos que funcionam
em equipe e em bando.
1
> O papel do lder na transmisso de
mensagens unificadoras.
2
> A importncia de respeitar e valorizar
os empregados.
3
> As lies da formao em V do vo
dos gansos.
4
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Normalmente, h mais uma coisa
em comum entre os grupos que
viram equipes e que os diferencia
de bandos: um lder que alinhe os
esforos individuais para um objeti-
vo comum, que tenha o respeito do
grupo e que seja a inspirao para
a transpirao, como Bernardinho.
De que caractersticas, ento, um
lder precisa para que a equipe
tenha sucesso?
Um lder precisa de: otimismo; cora-
gem; poder de comunicao; viso
de futuro; simplificao; senso de
urgncia sem ser paranico; ambi-
o sem mesquinhez; criatividade;
imaginao; empreendedorismo;
capacidade para assumir riscos, mas
no em demasia; comprometimento
PROCURA-SE UM LDER
Existe um perfil de lder ideal?
Quando as pessoas devem ser
mais importantes do que as
tarefas? Como a motivao
pode gerar lucro?
60
1
com a mudana, mas com um olho
na estabilidade; autoconfiana sem
prepotncia; perseverana; gostar
naturalmente de pessoas; tomar
decises consistentes e coerentes;
no usar o sucesso passado como
pedestal, mas sim como trampolim;
no se preocupar demais com o
consenso sem ser autoritrio; ouvir
mais do que falar por isso, temos
duas orelhas e apenas uma boca! ;
voltar-se para os resultados sem se
esquecer das pessoas; permitir liber-
dade sem abrir mo do controle; ser
delegador, mas sem omisso; esta-
belecer e cobrar metas claras e desa-
fiadoras para a equipe; saber extrair
o melhor resultado de cada subordi-
nado; saber trabalhar sob presso;
ter convico daquilo que faz, mas
com flexibilidade; ter preparo para
o sucesso e para aprender com seu
fracasso e o dos outros; saber traba-
lhar nos bastidores, ajudando os
outros a brilhar; inspirar confiana e
admirao; ser um exemplo etc.
4
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61
No quer dizer que os
machos dominados,
liderados, fiquem para
sempre na posio de
subordinao pacfica, de
concordncia plena. Todos
ou quase todos almejam
ser alfa. A questo que no
h lugar para tanto alfa.
Porm, se um jovem leo
notar que j pode desafiar o
lder, ele certamente o far.
Perfil de super-heri
Poderamos, num exerccio como
este, enumerar uma lista infindvel
das caractersticas desejadas em
um lder. A cada adio, porm, o
perfil passa a se assemelhar mais
ao de um super-homem ou de uma
mulher-maravilha do que ao de
um ser humano comum.
Agora, uma suposio: se, por um
daqueles acasos do destino, existis-
se uma pessoa com um talento to
especial assim para liderar os
outros, tal capacidade seria inata,
poderia ser desenvolvida ou seria
um pouco dos dois?
O macho dominante
Para encontrar a resposta, outra
vez vamos recorrer aos animais,
mais precisamente aos machos-alfa
aqueles que so dominantes
e tm prioridade na reproduo,
ou seja, so os primeiros a
escolher as fmeas.
Seja pelo fator que for fora,
astcia, capacidade de formar coa-
lizes, intimidao de outros ma-
chos, galhada mais grandiosa ou
berro mais assustador , a verdade
que na natureza alguns machos
lideram e outros so liderados.
Isso no quer dizer que os machos
dominados, liderados, fiquem para
sempre na posio de subordina-
o pacfica, de concordncia
plena. Todos ou quase todos
almejam ser alfa. A questo que
no h lugar para tanto alfa.
Porm, se um jovem leo notar
que j pode desafiar o lder, ele
certamente o far. Fatalmente, os
mais velhos tendem a perder o
lugar para os desafiantes.
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62
Instinto de liderana
No caso dos animais, como no h
escolas de administrao ou livros
sobre liderana e motivao volta-
dos para a fauna, as caractersticas
de um macho ou uma fmea (sim,
existem fmeas-alfa em determina-
dos grupos) so aquelas herdadas
de seus pais, ou seja, hereditrias.
Do mesmo modo, muitos de ns
podemos ter um conjunto de habi-
lidades no trato com as pessoas
herdado de nossos antepassados,
mas creio ser um equvoco afirmar
categoricamente que um lder j
nasce lder.
possvel nascer com uma predispo-
sio maior ou menor para liderar e
conduzir outras pessoas. Porm,
como qualquer outra capacidade ou
talento inatos, o instinto de lideran-
a pode permanecer latente ou
pode ser um boto que fica perma-
nentemente desligado em nossa
personalidade. Por outro lado, pes-
soas com uma predisposio no
to expressiva ou evidente para a
liderana so capazes de desenvol-
ver, aprender e aprimorar seu talen-
to, ainda que seja mais limitado.
Dom natural
No h como negar, entretanto,
que certas pessoas possuem um
dom, que so especiais. Gandhi,
Martin Luther King, Winston
Churchill e Adolf Hitler, entre
outros, foram lderes incontestveis,
verdadeiros machos-alfa de nossa
espcie, cada um com crenas e
valores, alguns com talento para
semear a paz, outros para pregar a
guerra, uns para criar a cooperao,
outros para estimular a competio,
mas todos igualmente lderes.
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Qual seu perfil?
Mais importante do que as caracte-
rsticas de liderana que carrega-
mos, contudo, nosso perfil como
lder, nosso jeito de liderar, nosso
estilo de liderana, a maneira como
nos comportamos quando quere-
mos atingir algum objetivo por
intermdio de outra pessoa ou
vrias delas. De que modo voc se
definiria como lder? Autocrtico,
liberal ou democrtico?
Ser que as pessoas que o cercam
tambm o definiriam assim? Em que
suas decises so centradas, nas
tarefas ou nas pessoas que as execu-
tam? Mais uma vez, como as pes-
soas o avaliariam?
Vejamos, ento, um pouco de cada
perfil, de cada estilo de liderana.
1. Estilo autocrtico
Apenas o lder decide quem faz o
que e como, sem qualquer opinio
ou interferncia do grupo. Manda
quem pode, obedece quem tem
juzo. O lder pensa, e os outros exe-
cutam da forma predeterminada
pelo lder e em conjunto com quem
o lder determinou no prazo que
o lder estipulou. Elogios e crticas
so prerrogativas do lder e de
mais ningum.
2. Estilo liberal
Total liberdade para a tomada de
deciso por parte do grupo ou do
indivduo, com mnima participao
do lder. Este assume uma posio
mais passiva, como a de um consul-
tor que s responde ao que lhe
perguntado. Em casos extremos, a
falta de interferncia do lder na
conduo e/ou na correo de curso
chega beira da omisso. Quase
que, paradoxalmente, acaba por ser
uma liderana caracterizada pela
ausncia do lder, aproximando-se
de uma autogesto.
3. Estilo democrtico
Metas, objetivos, diretrizes e diviso
de tarefas so debatidos pelo grupo
com o apoio e estmulo do lder.
Este participa do grupo como um
mero integrante e conquista a con-
fiana de todos, ao invs de impor
sua condio.
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64
Lembrando Maslow, lderes auto-
crticos costumam se preocupar
mais com o controle das pessoas
do que com sua contribuio.
Lder liberal
Alm da falta de respeito pelo
lder ausente, a liderana liberal
(laissez-faire) pode apresentar
resultados pouco expressivos em
virtude do individualismo que
emerge do ambiente em que
todos acham que mandam, mas
ningum, de fato, acaba mandan-
do. Decises conflitantes e cada
um remando para um lado so
capazes de deixar o grupo pratica-
mente improdutivo.
Lder democrtico
Por outro lado e ao que tudo
indica , a liderana democrtica
atinge um equilbrio entre autono-
mia e responsabilidade, controle e
liberdade, individualidade e coleti-
vidade, promovendo resultados
mais duradouros por intermdio
de funcionrios mais motivados.
Consegue-se isso ao enfatizar
Preferi no mencionar na enume-
rao anterior a figura do lder
demaggico. Em primeiro lugar, a
omisso se deve a motivos bvios:
demagogia e motivao no com-
binam ou, quando combinam, tm
curta durao. Segundo, porque
seria bastante difcil alguns de
ns terem autocrtica suficiente
para se intitular demagogo seria
muita demagogia!
Lder autocrtico
Normalmente, os grupos liderados
por pessoas com tendncias auto-
crticas at conseguem gerar resul-
tados no curto prazo afinal, se
recorrermos histria, os escravos
sofriam, mas executavam o servio.
Porm, diante da presso constan-
te, das incertezas quanto ao que se
passa na cabea do lder sobre
qual ser a prxima novidade ou a
vtima seguinte, sobre quem levar
o prximo penico de ouro, num
prazo mais longo, os resultados
tendem a definhar cada vez mais
em funo dos evidentes sinais de
tenso e frustrao.
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65
menos o lder e mais a liderana
autocrtica, menos os subordina-
dos e mais a liderana liberal.
No toa que, em todo o
mundo, h estudos, pesquisas e
at mesmo prmios, como o
Great Place to Work (Melhor
Lugar para Trabalhar), que mos-
tram a estreita ligao entre a feli-
cidade no trabalho e a lucrativida-
de empresarial.
Estilo malevel
Na realidade, mesmo que voc
tenha se identificado com um dos
perfis citados, deve encar-lo como
sua caracterstica preponderante,
porm no nica.
Idealmente h situaes, como em
momentos de crise, nas quais
mesmo o lder mais liberal tem de,
necessariamente, tomar pulso da
situao como o mais autocrtico
de todos.
O desafio saber qual estilo o
mais adequado a cada situao. Se
voc, por exemplo, se considera
ligeiramente autoritrio e preten-
der ter atitudes mais democrticas,
v em frente, sem desanimar com
determinados sinais que devem vir
de seus funcionrios, como bem
alerta Maslow:
Quando voc tenta se mover de
um estilo gerencial estritamente
autoritrio para um estilo mais
participativo, a primeira conse-
qncia de deixar as rgidas
restries de autoridade pode ser
o caos, uma certa hostilidade con-
tida, destrutividade e coisas
desse tipo.
12
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66
Agora que voc j descobriu seu
estilo preponderante autocrtico,
liberal ou democrtico e sabe que
todos os estilos so importantes
quando aplicados em conformidade
com a situao, vamos procurar
identificar se voc um lder mais
orientado para as tarefas ou para
as pessoas.
Orientao para as tarefas
Esse tipo de lder caracteriza-se pela
extrema preocupao com o como a
tarefa executada. Aqui importa
mais o processo e menos as pessoas.
Oriunda dos processos de diviso do
trabalho, das linhas de produo da
era industrial, do trabalho repetiti-
vo, mecanizado e padronizado, a
orientao para as tarefas preocupa-
se com que o trabalho seja executa-
do de acordo com o mtodo timo
preestabelecido e predeterminado.
A antolgica cena do filme Tempos
Modernos, com Charles Chaplin dei-
xando a fbrica ao final do expe-
diente e repetindo os mesmos movi-
mentos com os braos feitos durante
todo o dia, uma crtica mordaz
tanto padronizao do trabalho
quanto reduo do ser humano a
um autmato.
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67
Orientao para as pessoas
Ao procurar dar maior importncia
participao dos subordinados
do que tarefa em si, o lder vol-
tado para as pessoas mostra-se
mais preocupado com as metas do
que com os mtodos. Nesse caso,
quem deve saber o melhor mtodo
a ser aplicado para finalizar uma
tarefa quem a executa.
No livro Virando a Prpria Mesa,
de Ricardo Semler, h uma passa-
gem bastante interessante na qual
os operadores de mquinas de
uma unidade fabril passaram a ser
os responsveis por sua manuten-
o. Afinal, quem melhor do que
eles prprios para determinar se
uma mquina est na hora de ser
reparada ou no?
Neste exemplo verdico, o nome da empresa
vai ser omitido e o do profissional em ques-
to nem vem ao caso. Era um gerente de
contabilidade, de estilo autocrtico e
pode-se afirmar travestido de democrti-
co. Um belo dia, ele resolveu realizar uma
pesquisa de satisfao com seus funcion-
rios. Sem pedir auxlio ao departamento de
RH, o prprio gerente preparou as pergun-
tas. Tambm foi taxativo ao explicar que
nenhum funcionrio precisaria assinar o
questionrio, porque, como lder democrti-
co, o que realmente importava para ele era
o resultado. Felizes com a oportunidade e
protegidos pelo anonimato, todos foram bas-
tante crticos em suas respostas.
Mal sabiam eles da artimanha gerencial.
Antes de distribuir as perguntas, o gerente
tomou o cuidado de marcar com a caneta um
minsculo ponto em cada uma das folhas.
Em seguida, entregou o questionrio confor-
me a posio de cada um na sala.
Ao final do dia, ele sabia exatamente a opi-
nio de todos a seu respeito e estava pronto
para as retaliaes.
Felizmente, porm, os funcionrios foram
unanimemente crticos, de modo que se tor-
nou invivel demitir o departamento inteiro.
Como se no bastasse essa atitude, num
outro dia, o mesmo gerente pediu a um de
seus subordinados que fosse a sua faculdade
em seu lugar para fazer uma prova de mate-
mtica financeira.
Acredite se quiser!
Lobo em pele de cordeiro e a satisfao dos subordinados
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68
Pessoas e tarefas
Assim como o bom lder sabe dosar
os trs estilos de liderana, tambm
deve aprender a avaliar quando
preciso ser mais focado nas pessoas e
em quais momentos conveniente
estar orientado para as tarefas.
Ateno equipe
Existem tarefas que devem, necessa-
riamente, ser padronizadas, sob
risco de se cometer erros e aumen-
tar a improdutividade. No se pode
imaginar, por exemplo, que um
automvel seja montado cada vez
de uma forma diferente.
De outro modo, tambm inconce-
bvel padronizar os processos, por
todos os lados, e fazer dos escrit-
rios e das empresas clones de linhas
de montagem.
Mais uma vez lembrando Maslow,
um trabalho que seja exaustivamen-
te repetitivo, padronizado e sem
desafios ou novidades dificilmente
levar uma pessoa auto-realiza-
o. Assim sendo, mesmo que para
determinada tarefa o mtodo seja
extremamente importante, um
mnimo de ateno s pessoas
no faz mal a ningum muito
pelo contrrio!
O presidente de uma multinacional tem por
hbito cumprimentar os funcionrios do
escritrio central, um por um, todos os dias
pela manh. Uma tima prtica, no?
No! Juntamente com o cumprimento, que
comea pontualmente no incio do expe-
diente, ele carrega um bloquinho para ano-
tar o nome dos que ainda no chegaram.
Os colaboradores com penhor agradecem
a confiana. Esse presidente deve morrer de
saudades do carto de ponto!
Segundas intenes
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69
De olho vivo
Em resumo, um bom lder deve
estar sempre atento s habilidades,
aptides, necessidades e aos
anseios de sua equipe. Precisa tam-
bm estar disposto a ouvi-los,
tomar bastante cuidado com os
fatores higinicos, para que no
se tranformem em insatisfao, e
buscar incessantemente contribuir
para a auto-realizao de cada um
em conjunto com a realizao dos
objetivos empresariais.
Independentemente de seu estilo de
liderana, muito importante reservar o
mximo de tempo para avaliar os
seus subordinados.
Deve ser um processo formal, no qual
voc explique como foi o desempenho
de determinado funcionrio em relao
ao que era esperado, o que est bom,
o que pode ser melhorado, tanto em aspec-
tos tcnicos quanto em comportamentais.
Aproveite a ocasio para, com sinceridade
e abertura, pedir que seu subordinado
faa o mesmo com voc esta a
chamada avaliao 180.
Claro que vai ser um pouco mais difcil se
voc pender para o estilo autocrtico.
Oua com ateno e respeito e no deixe de
argumentar quando considerar necessrio.
Jamais, porm, transmita a impresso de
que as opinies de quem est falando so
de pouca ou nenhuma valia para voc.
Ao final, no se esquea de agradecer. Com
certeza, voc ter contribuies valiosas
para sua empresa. Transforme essa avalia-
o de baixo para cima tambm num pro-
cesso formal. Alm de incentivar a confian-
a, desperta senso de importncia de cada
um para a organizao.
Como funciona a avaliao 180
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70
Dando prosseguimento ao tema
anterior, Maslow afirma que a
partir destes dados, a pessoa mais
cabea-dura do mundo teria de
chegar mesma concluso que a
pessoa mais flexvel: que um
gerente democrtico gera mais
lucro para a empresa, assim como
faz com que todos se tornem
mais felizes e saudveis.
13
Rentabilidade x satisfao
Esta comparao mostra como
esses dois fatores so diretamente
proporcionais e, quando um
aumenta, o outro tambm cresce.
De acordo com levantamento do
instituto Great Place to Work,
quanto melhor a empresa cuida de
seus funcionrios, tanto maiores
so seus lucros.
No Brasil, a rentabilidade das 500
maiores empresas de 12,4%. J a
rentabilidade que considera ape-
nas a lista das 150 melhores orga-
nizaes para trabalhar sobe para
17,2%. Esse ndice cresce ainda
mais atinge 20,7% quando se
leva em conta apenas as 10 melho-
res empresas para trabalhar.
Na Inglaterra, os dados so seme-
lhantes. A rentabilidade das
empresas da carteira FTSE de
capital aberto, entre 1999 e 2004,
foi de 19,8%. Na lista que consi-
dera as melhores organizaes
para trabalhar, a rentabilidade
salta para 57,5%!
Motivar d dinheiro!
A concluso a que chegamos :
no apenas possvel ser feliz no
trabalho, como, para a empresa,
mais rentvel.
livro01_60-71_end 12.07.06 17:24 Page 70
71
Ento, da prxima vez que voc
estiver atento somente aos fato-
res higinicos que no devem
ser descuidados nunca, diga-se de
passagem , lembre-se de que a
motivao de seu pessoal pode
ser o grande diferencial de renta-
bilidade. Como vimos, motivar
d dinheiro!
Desejo de auto-realizao
Para terminar este captulo,
vamos ficar com outra reflexo
de Maslow:
Um msico deve fazer msica,
um artista deve pintar, um poeta
deve escrever, se quiser ficar, em
ltima instncia, em paz consigo
mesmo. O que um homem pode
fazer, ele deve fazer. Essa necessi-
dade podemos chamar de auto-
realizao (...).
Ela se refere ao desejo de auto-
realizao do homem, ou seja, a
tendncia de se tornar verdadei-
ramente o que ele potencial-
mente: de se tornar tudo que
algum pode se tornar.
14
O que voc viu no captulo 4
> Os trs estilos de liderana: autocrti-
co, liberal e democrtico.
1
> A importncia de dosar os trs estilos
de acordo com a situao.
2
> A diferena entre o lder voltado para
as tarefas e o voltado para as pessoas.
3
> A motivao est diretamente relacio-
nada rentabilidade da empresa.
4
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Como j dizia Chacrinha, quem
no se comunica se trumbica. De
nada adiantam as melhores inten-
es sem comunicao pior ainda
se os canais escolhidos forem inade-
quados. Comunio feita para os
outros. Somos ns que precisamos
nos fazer entender, em vez de espe-
rar que os outros nos entendam.
Vamos comear com o exemplo de
comunicao e alinhamento estrat-
gico adotado por uma empresa:
Tratamos todos sempre como pes-
soas especiais.
Fazemos de tudo para fazer tudo
maravilhosamente bem-feito; cria-
mos; inovamos e ousamos.
Conquistamos confiana e supera-
mos expectativas.
COMUNICAR PRECISO
Qual a viso que os clientes tm
da empresa? Quais as melhores
ferramentas para manter contato
com os funcionrios?
72
1
Somos leais, generosos, de bom
humor, solidrios e prestativos.
Respeitamos as diferenas de todas
as formas.
Reconduzimo-nos sempre em dire-
o a nosso sonho, mesmo quando
fraquejamos e desviamos do caminho.
Celebramos nossos sucessos e apren-
demos com nossos erros.
Acreditamos que os resultados no
trazem felicidade, mas que a felicida-
de proporciona resultados.
Ajudamo-nos para que sejamos
sempre melhores e mais felizes, e
para o bem de todos. Sempre juntos,
vamos realizar nossa vocao.
Ajude-nos a sempre manter o
alinhamento com nossa filosofia.
5
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73
o.
-
Na teoria e na prtica
Inegavelmente, trata-se de um
jeito de equipe, lembra o
grupo de gansos voando
em formao V. O mais
importante de tudo que o
que est escrito seja efetivamen-
te praticado.
No h nada pior do que uma
mensagem motivadora em um
quadro de avisos ou no hall de
uma organizao falando de mis-
so e valores que nunca so
praticados ou, pior, que
na realidade so praticados ou
percebidos de maneira oposta.
Assim, quando voc resolver
publicar, divulgar, promover
os valores de sua empresa,
se assegure de que ter os
instrumentos necessrios para
coloc-los em prtica seno vira
conversa para boi dormir,
sem qualquer credibilidade.
Estas so as pessoas que ns podemos chamar sempre que precisamos de ajuda.
So muito competentes nos negcios que administram.
Suas equipes de vendas so sempre ativas, rpidas e bem informadas.
Suas equipes tcnicas esto sempre disponveis e aptas a resolver nossos problemas.
Renovam sempre seus produtos, aplicaes e sistemas.
Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados.
Sabemos com quem podemos falar.
Se h uma oportunidade, sabem como fazer bom uso dela; se h um problema, sabem
como resolv-lo.
Trabalham conosco satisfazendo nossas exigncias e necessidades e prevendo as exigncias e
necessidades futuras.
Oferecem um bom custo-benefcio, apesar de no ser baratos.
Trabalham com prazer, e sempre muito agradvel estar com eles.
So geis, inovadores e audaciosos, sabendo como se adaptar s mudanas necessrias.
O que esperamos ouvir de nossos clientes
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74
Desafios crescentes
Como deu para perceber, uma
viso de futuro um caminho
infinito, um longo ciclo de auto-
realizao. medida que um
sonho ou uma viso se concreti-
zam, um novo sonho ou uma
nova viso, to ou mais motiva-
dores, assumem seu lugar.
Nenhum alpinista, por exemplo,
faz sua primeira escalada no
Himalaia para alcanar o topo
do mundo. O primeiro morro
certamente ser bem mais modes-
to, mas no menos desafiador. Ao
atingir seu primeiro pico, o alpi-
nista pode comear a sonhar com
a prxima montanha.
importante que os desafios
sejam crescentes. Imagine um
alpinista que escale sempre o
mesmo morro em algum
momento, vai perder a graa.
O mesmo ocorre no trabalho.
Fazer somente aquilo que voc
est preparado para realizar,
se no impacta negativamente,
com certeza tambm no chega
a motivar.
necessrio encontrar um norte
para a auto-realizao do indiv-
duo e do grupo chamado empresa.
Consistncia e coerncia
Se sua empresa j tem uma viso
de futuro, um jeito de ser, uma
misso, no abra mo de comuni-
c-los. Mas s o faa quando tiver
a certeza de que os dizeres sero o
guia, o norteamento da empresa.
Frases bonitas sem aes que a
confirmem soam como demagogia
e rapidamente caem no descrdito.
Depois, para recuperar a confian-
a, d um tremendo trabalho.
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75
Declaraes de misso e vises de
futuro no podem prescindir, sob
pena de nada valerem, de consis-
tncia e coerncia. Um teste sim-
ples seria comparar a misso com o
manual de procedimentos.
Enquanto muitas misses se derra-
mam em elogios ao ser humano
nosso maior patrimnio, o maior
ativo , nessas mesmas empresas os
manuais so verdadeiros guias de
desconfiana das pessoas. So dois
documentos muitssimo importan-
tes e conflitantes.
Esta a Declarao de Misso do Hospital 9
de Julho, em So Paulo. Eu a copiei enquanto
esperava meu pai passar por uma cirurgia e,
garanto, ao l-la tive a certeza de que ele
estava em timas mos.
Ser referncia nacional no atendimento ao
paciente de alta complexidade. Somos um
hospital geral, clnico e cirrgico com foco na
excelncia do atendimento, eficincia opera-
cional e alta resolutividade. A tica, a melhoria
contnua e o atendimento ao prximo com
calor humano so valores consolidados na
cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam
todas as nossas aes, todos os dias.
Realmente gosto muito dessa declarao e
acredito que eles busquem fazer dela uma
realidade. Entretanto, no mesmo dia, perto do
estacionamento, havia uma faixa estendida
com os seguintes dizeres:
Senhores mdicos, preencham
corretamente o pronturio mdico, ele sua
garantia de defesa.
No discuto a necessidade do pronturio nem
de seu correto preenchimento simplesmente
porque no h nada a ser discutido. Mas o
motivo para seu bom uso est na prpria mis-
so, quando se fala na resolutividade, no
atendimento ao prximo com calor humano,
na tica, na excelncia e eficincia.
Por um instante me pareceu que o hospital, a
despeito de sua linda misso, estava mais
preocupado em se defender de possveis
aes do que em atender o prximo com calor
humano. Naquele momento, a misso quase
virou p. Depois conclu, baseado na prpria
experincia, que algum, desavisadamente
e com muito mau gosto escreveu aquela
mensagem buscando melhorar a eficincia
no atendimento. Boa inteno com
pssima comunicao.
Boa inteno com pssima comunicao
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76
desenvolvimentos que ainda so
sigilosos. Jornais, afinal de contas,
passam de mo em mo. De todo
modo, creio que h muito mais
prs do que contras em um jornal
da empresa.
Plano de sugestes
um instrumento de mo dupla.
Os funcionrios oferecem suas
sugestes que, depois de avaliadas,
devem ser comunicadas sobre seu
aproveitamento ou no. Em hipte-
se alguma pode haver a percepo
de que as sugestes servem tanto
quanto uma cartinha para o Papai
Noel. O processo precisa ser muito
bem formalizado, e cada proposta
Jornal da empresa
Nem s de declaraes de misso
vive a comunicao. Existem
oportunidades diversas para a
comunicao com os funcionrios.
Uma delas o jornalzinho da
empresa, que pode ser impresso
ou eletrnico.
uma forma eficiente de mostrar
as novidades, transmitir valores,
informar sobre o mercado, registrar
o desempenho e contar histrias de
sucesso. Elogios atuao de pes-
soas ou equipes na resoluo de um
problema ou por uma performance
extraordinria so vistos com muito
bons olhos pelos envolvidos, que se
enchem de orgulho. Ser escolhido
como personagem do jornal da
empresa pura auto-realizao.
Estimular a participao dos funcio-
nrios com artigos, resenhas de
livros ou outras contribuies tam-
bm eleva o moral do grupo.
Deve-se apenas tomar cuidado em
relao a informaes que podem
ser teis concorrncia dar deta-
lhes sobre uma conta ou um cliente
ou expor custos de produtos ou
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77
deve ser analisada por um especia-
lista da rea envolvida. Planos de
sugestes podem, inclusive, distri-
buir um percentual da economia
gerada, por exemplo, na forma de
prmio. Sugerir um ato de cida-
dania corporativa, ter uma resposta
altura um direito, e ter uma
sugesto aceita eleva tanto a auto-
estima quanto o sentimento de
pertencer ao grupo. lgico que
proposta esdrxula tambm apare-
ce, mas isso faz parte do jogo, e
quem a fez merece tanto uma
resposta quanto o autor da
sugesto mais brilhante.
ramos vinte e tantos trainees na AGA e, pas-
sados alguns meses de projeto, o gerente de
RH, Antnio Carlos, que conheo at hoje,
sugeriu que fizssemos um jornal dos trainees
para contar nossas experincias na empresa.
Prontamente, uma parte do grupo assumiu a
gesto do jornal oficial. Uma outra equipe, da
qual eu participava, resolveu lanar um jornal
alternativo, O Pirata. Os dois jornais deram
certo. O primeiro, para diminuir o desconforto
dos funcionrios mais antigos com a chegada
do futuro da empresa, os trainees. O segun-
do, por seu carter mais questionador e debo-
chado. A beleza do jornal foi que ningum
jamais pediu para que a AGA ou seus dirigen-
tes ficassem de fora dele. Para ns, no exis-
tiam, absolutamente, vacas sagradas, nunca
desrespeitamos ningum, claro, mas qual-
quer coisa que acontecesse na empresa
poderia virar notcia. As edies de O Pirata
rapidamente se esgotavam. Todos queriam ver
quem era a prxima vtima nem o presiden-
te escapou. Uma das sees de maior suces-
so era a de cursos e treinamentos. Naquela
poca, o jargo vigente era que devamos ter
jogo de cintura. No deu outra, O Pirata suge-
riu a contratao de um professor de bambol
para que os funcionrios aprimorassem o jogo
de cintura. Acho que publicamos algumas
besteiras, mas o jornal durou at o fim do pro-
jeto e, com certeza, criou um enorme senso
de pertencer a um grupo chamado AGA em
cada um de ns. Para os outros funcionrios
passamos, pelo menos, a imagem de que ra-
mos um grupo legal, unido e criativo, e que
havia chegado empresa com muita vontade
de acertar, mesmo que para isso fosse preciso
criticar a prpria organizao.
Libere a criatividade de seu pessoal!
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78
Poltica de portas abertas
Se as portas dos altos cargos esti-
verem realmente abertas, essa
poltica funciona e bem. Quando
as pessoas se sentem livres para
opinar, entrar na sala do chefe ou
do chefe do chefe, e tirar uma
dvida, discutir um conceito, dar
uma idia ou apenas bom-dia, elas
percebem que esto no mesmo
barco e que fazem parte do
mesmo mundo.
uma excelente oportunidade
para os chefes explorarem no
melhor conceito da palavra o
encontro para transmitir valores,
realar prticas, criticar construti-
vamente, solicitar sugestes, idias
e opinies, conhecer melhor a pes-
soa, enfim, estabelecer um vnculo,
uma relao de confiana mtua.
E, lembrando Maslow, confiana
motivao. Uma poltica de portas
abertas tende a ser mais difcil de
ser implantada em ambientes de
maior austeridade, nos quais a
ante-sala do chefe tem a costumei-
ra presena de uma secretria no
melhor estilo leo-de-chcara.
Portas abertas pressupem, neces-
sariamente, a disposio para aten-
der, sem filtros ou lista de convida-
dos. Lembro-me muito bem de que
na AGA as portas eram abertas.
Consigo visualizar at hoje a sala
de cada um dos diretores e do pre-
sidente e a facilidade que tnha-
mos em falar com eles.
evidente que a poltica de portas
abertas no significa transformar a
sala do chefe em casa da sogra.
H momentos e eles so muitos
em que necessitamos de concen-
trao ou que no podemos ser
interrompidos, mas quando a pre-
disposio clara todos entendem.
A poltica de portas abertas
no significa transformar
a sala do chefe em casa
da sogra. H momentos
e eles so muitos em
que necessitamos de
concentrao ou que no
podemos ser interrompidos,
mas quando a predisposio
clara todos entendem.
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79
Por outro lado, alardear uma pol-
tica que no existe vira motivo de
chiste, com o perdo da rima.
Poltica de portas abertas? Claro
que temos, a porta da rua...
Hierarquia e democracia
Dois fatores desencadeiam impac-
tos negativos sobre a adoo de
uma poltica mais democrtica,
como a de portas abertas: a hierar-
quia e a formalidade.
No se trata aqui de apologia
anarquia. A hierarquia importan-
tssima fundamental que as
pessoas respondam por seus atos e
por aquilo que so responsveis.
Mas quando a hierarquia levada
ao extremo torna-se um problema.
H casos de empresas nas quais o
funcionrio no pode, em hiptese
alguma, dirigir-se ao chefe do
chefe ou entrar em contato com
um chefe de outra rea ou outro
departamento sem o intermdio
de seu chefe imediato. Existem
casos em que cumprimentar o por-
teiro veladamente proibido.
Portas abertas significam que os
chefes esto dispostos a deixar sua
posio hierrquica em segundo
plano quando o assunto for a
liberdade individual de seus fun-
cionrios. No fcil, tendemos a
ser possessivos e a marcar nosso
territrio como qualquer outro
animal. Substitumos a urina que
alguns bichos usam para demarcar
seu territrio pelas paredes do
escritrio e caixinhas com nomes
no organograma.
Desse modo, todo cuidado pouco
com o culto demasiado hierar-
quia. Em excesso, entra em confli-
to com ambientes que pretendem
ser mais democrticos.
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Excesso de formalidade
Outro fator, um pouco mais subje-
tivo, que pode emperrar a comuni-
cao a excessiva formalidade.
Trabalhar em conjunto exige apro-
ximao. Nesse caso, a formalida-
de, principalmente permeada de
pronomes de tratamento que aca-
bam por traduzir a posio na hie-
rarquia, promove o afastamento.
Imagine um funcionrio de uma
empresa em que impera a formali-
dade que necessita tirar uma dvi-
da com um superior.
Depois de passar inclume pela
secretria e entrar na sala da che-
fia, o dilogo ou a tentativa de
dilogo seria algo como:
Com licena, doutor Fulano de
Tal (comentrio rpido: no Brasil,
muita gente acha que doutor
sinnimo de gente importante,
autoridade). O senhor poderia,
por obsquio, dispender um
minuto de sua ateno para que
eu possa tirar uma dvida a
respeito das Diretrizes Sistemticas
para Aprovao de Limites de
Exposio Financeira?
Repare que a introduo consumiu
metade do tempo da solicitao.
Note tambm que a formalidade
se traduz nos mnimos detalhes,
como o nome do manual solicita-
do. No seria mais produtivo o di-
logo abaixo?
Bom dia, Fulano (ou seu Fulano,
tanto faz). Poderia tirar uma dvi-
da sobre a aprovao dos limites
de crdito?
Gastamos menos tempo com uma
comunicao rpida, eficaz e sem
afagos ao egohierrquico, como
deveria ser em todo lugar.
Na hora de implementar
uma poltica de portas
abertas, certifique-se de
que se esforar para que
as pessoas se sintam
convidadas a entrar, e que
no tero de treinar no
banheiro antes para evitar a
gagueira na sala do chefe.
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Assim, na hora de implementar
uma poltica de portas abertas,
certifique-se de que se esforar
para que as pessoas se sintam con-
vidadas a entrar, e que no tero
de treinar no banheiro antes para
evitar a gagueira na sala do chefe.
Quadro de avisos
Mensagens rpidas, novidades, avi-
sos, mudanas organizacionais...
Todas essas informaes ganham
visualizao praticamente imediata
quando afixadas em quadros de
avisos ou enviadas por meio ele-
trnico. Para efetivar um quadro
de avisos, tome trs precaues:
1. Evite a overdose de mensagens.
2. Providencie a troca peridica
dos avisos, para no transparecer
descuido ou descaso.
3. Evite a todo custo mensagens
negativas, ditados desgastados ou
psicologia barata, como:
Voc, que est chegando agora e
criticando o que j foi feito, deve-
ria estar aqui na hora de faz-lo.
Essa frase, alis, to ruim que
nunca consegui apag-la de minha
memria. Numa empresa, o impac-
to devastador. Ela d a entender
que criticar abominavelmente
proibido. Porm, a organizao sem
crtica no cresce. Quem proibido
de criticar simplesmente est sendo
convidado a no participar.
Evite tambm mensagens que
invadam a privacidade.
Endomarketing no banheiro, por
exemplo, forar demais a barra.
A saber, chamam de endomarke-
ting o marketing interno, a
venda da empresa a seus funcio-
nrios. Para mim, no passa de um
termo bonitinho.
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82
Bola fora
Uma vez, li a seguinte mensagem
no banheiro de uma empresa:
Pensem no bnus! Economizem
gua, papel e energia.
Ler isso na rea reservada bas-
tante constrangedor. Outra vez,
uma boa inteno com pssima
comunicao, ao menos agora,
fora do banheiro: Voc no preci-
sa usar um copo descartvel por
vez. Guarde o copo com voc at o
final do expediente.
A mensagem sobre o uso de copos
soa muito mais mesquinharia do
que preocupao ambiental.
Teria muito mais efeito a empresa
promover uma campanha de edu-
cao ambiental com os funcion-
rios. As pessoas no apenas guar-
dariam seus copos, como os joga-
riam em lixos reciclveis.
Portanto, tenha isso em mente:
procedimentos mesquinhos atraem
atitudes mesquinhas.
Cuidado com jarges e pieguices.
De nada adianta chamar os funcio-
nrios de colaboradores, talentos
humanos, companheiros, pessoas
diferenciadas, ou qualquer outro
termo que busque demonstrar
valorizao, se elas se sentem
como escravos. O me engana que
eu gosto no funciona na comu-
nicao com seu pessoal.
Funcionrio do ms
uma prtica bastante difundida
em empresas que lidam com o con-
sumidor final. A exposio no qua-
dro, vista de todos os clientes,
deve ser motivo de orgulho. Alm
disso, pode servir como inspirao
para os demais funcionrios.
De nada adianta chamar
os funcionrios de
colaboradores, talentos
humanos, companheiros,
pessoas diferenciadas,
ou qualquer outro termo
que busque demonstrar
valorizao, se elas se
sentem como escravos.
O me engana que eu
gosto no funciona
na comunicao.
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83
Para esse tipo de comunicao fun-
cionar bem, os critrios tm de ser
claros, ao alcance de todos, de fcil
comprovao e comparao e que,
fundamentalmente, no coloquem
em risco a cooperao entre as pes-
soas e o senso de grupo. Entre os
critrios para a escolha, podem ser
levados em considerao assiduida-
de, produtividade, elogios espont-
neos de clientes, menor nmero de
crticas espontneas ou qualquer
outra ao ou atitude impactante
na performance da empresa ou do
grupo. de extrema importncia
que o grupo cimes parte
reconhea e legitime o prmio.
A sacada do Valeu!
A existncia do funcionrio do
ms por si s j um instrumento
de comunicao sobre o jeito como
as coisas devem ser feitas, sobre pr-
ticas e atitudes valorizadas na
empresa. Nesse sentido, participei
de uma outra tima experincia
na Zeneca chamada Valeu!.
A idia no foi minha, mas de Rose
Morano, gerente de RH.
O Valeu! era uma premiao
simblica, um pequeno montante
de dinheiro, uma tarde livre,
para recompensar desempenhos
considerados extraordinrios.
A grande sacada do projeto residia
no fato de que, em muitos casos, o
reconhecimento era imediato.
Funcionava da seguinte forma:
qualquer um poderia sugerir que
outra pessoa ganhasse o prmio.
Bastava informar ao RH a razo da
premiao para que fosse julgada.
Em caso de dvida ou quando se
tratava de algo realmente extraor-
dinrio, um comit julgava a pre-
miao adequada. Nos casos mais
simples, o prprio RH autorizava a
pessoa que deu a sugesto a pre-
miar quem ela escolheu.
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84
O reconhecimento pelos iguais ou
por pessoas em posies hierrqui-
cas inferiores muitssimo motiva-
dor. Na Zeneca, os gerentes e che-
fes tinham a liberdade de dar
valeu! quando julgassem neces-
srio. Antes que voc pergunte se
no havia exagero, gastana de
prmios, a resposta no.
O Valeu! foi estabelecido com
base na confiana nas pessoas e,
quando voc ganha a confiana de
algum ou de uma organizao,
faz de tudo para mant-la. Eu
daria um valeu! para o Valeu!
e outro para voc, se fizer algo
parecido. No se preocupe com
plgio do termo, porque valeu
uma palavra de domnio pblico.
Quadro do cliente
Criatividade e inovao eram uma
constante na Zeneca. Um outro
instrumento de comunicao
desta vez com o cliente e com os
funcionrios foi o Customer
Charter (Quadro do Cliente), um
projeto desenvolvido na Inglaterra.
Era um acordo formal de servios
com um cliente determinando a
qualidade dos produtos, a pontua-
lidade na entrega, as visitas tcni-
cas, os laudos de anlise de produ-
tos e qualquer outro item que o
cliente julgasse importante e com
que a empresa concordasse.
Uma vez fechado, o acordo era cri-
teriosamente medido todo ms,
discutido com o cliente e com os
envolvidos e divulgado para a
organizao. Foi, sem dvida, um
poderosssimo intrumento de
comunicao com os funcionrios,
mostrando claramente como eram
avaliados pelos clientes, e com os
clientes, indicando a disposio da
empresa em atender s suas expec-
tativas mais profundas.
Uma comunicao estratgica
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85
como o Customer Charter ajuda a
criar uma cooperao to estreita
que no se percebe o limite entre
fornecedor e cliente. Sem mencio-
nar o aumento da percepo do
valor, traduzido em maiores pre-
os, com os quais o cliente recom-
pensa a empresa. A propsito, a
empresa aprende com o cliente a
forma de se diferenciar dos concor-
rentes. Melhor escola impossvel.
Convenes
So oportunidades nicas de reunir
um monte de pessoas e transmitir
de uma s vez todas as mensagens
que precisam ser passadas.
Normalmente em uma conveno,
fala-se da performance da empresa,
dos projetos futuros, do acompa-
nhamento de projetos e se reforam
a misso, os valores e a viso de
futuro. Em suma, uma conveno
um convite para que todos conti-
nuem no mesmo barco.
A conveno no lugar para
lavar roupa suja. Alis, no exis-
tem lugar nem hora menos apro-
priados para um passa-fora.
Entretanto, para um puxo de ore-
lha coletivo, baseado em fatos, com
bons argumentos e com uma convo-
cao para a participao, o lugar
ideal. Conveno para chamar
ao, para celebrar os grandes fei-
tos, para reconhecer as contribui-
es, para promover a integrao, a
cooperao e o comprometimento.
Palestrantes e consultores externos
podem ser importantes, uns mais
como complemento ao oba-oba
absolutamente fundamental, diga-
se , outros por sua viso menos
comprometida com as prticas da
empresa. Eles podem oferecer solu-
es at ento no pensadas.
Em uma conveno, fala-se
da performance da empresa,
dos projetos futuros, do
acompanhamento de
projetos e se reforam a
misso, os valores e a viso
de futuro. Em suma, uma
conveno um convite
para que todos continuem
no mesmo barco.
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86
Planejamento e organizao
Qualquer conveno exige planeja-
mento e um roteiro, a ser distribu-
do aos participantes, que alie e
equilibre momentos de trabalho e
de descontrao. A seleo das
pessoas merece ateno redobra-
da, com critrios claros evitando
ao mximo as excees , de fcil
compreenso e assimilao e bem
comunicados, para que no gerem
insatisfao naqueles que no iro
participar. No se esquea dos
plantes, para a empresa no
paralisar as atividades pode at
haver um rodzio a fim de que
mais pessoas participem.
Materiais para apresentao
devem ser discutidos e elaborados
com antecedncia. Horrios preci-
sam ser respeitados. Bebidas alco-
licas podem at no estar includas
no pacote, mas proib-las bestei-
ra sinal de que todos esto
sendo tratados como adolescentes.
Como j mencionei, evite invadir o
fim de semana. No h problema
em encerrar uma conveno com
uma celebrao numa sexta-feira
noite, para que no sbado de
manh estejam todos liberados.
Agora, fazer uma conveno de
dois dias em um fim de semana e
voltar para o trabalho na segunda
desumano, mesquinho e desmo-
tivador. O tiro sai pela culatra, e o
orgulho em participar vira estorvo.
Mantenha e comunique regular-
mente o acompanhamento das
aes que foram discutidas e con-
cordadas, caso contrrio s sobra o
oba-oba. Muito importante tam-
bm criar um processo de divul-
gao do que foi discutido para os
que no participaram. Eles tam-
bm so parte da empresa, e pode
ser que a possibilidade de partici-
par de uma outra conveno os
motive profundamente.
A alma do negcio
Assim, apresentamos algumas
maneiras de se comunicar com sua
empresa e com seus clientes. Em
todas elas, coerncia, consistncia
e discurso igual prtica (Walk on
You Talk) formam o divisor de
guas entre uma comunicao efi-
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87
caz, com credibilidade e que gera
comprometimento, de outra com
percepo falaciosa, que gera des-
dm, descrdito e se transforma
em motivo de chacota.
Encerrando este captulo, mais
uma reflexo de Maslow para se
comunicar da prxima vez.
Podemos perguntar ao contador:
em que empresa voc preferiria
investir suas economias? Numa que
tenha grande quantidade de valo-
res humanos ou naquela que tem
poucos valores humanos, indepen-
dentemente do lucro nos ltimos
12 meses? Em que empresa voc
investiria? Naquela que conta com
o apoio dos consumidores ou na
que esgotou sua credibilidade
junto aos mesmos? Numa que
mantenha o moral elevado entre
seus trabalhadores ou numa onde
reine o baixo moral.
15
Com certeza Maslow aprovaria ou
investiria suas economias em uma
empresa com o Customer Charter e
o Valeu!.
O que voc viu no captulo 5
> A definio da misso e da viso de
futuro da empresa.
1
> Jornais e quadros de avisos como ins-
trumentos de comunicao.
2
> A poltica das portas abertas e o
exemplo do funcionrio do ms.
3
> Como organizar uma conveno, dos
objetivos ao resultado final.
4
livro01_72-87_end 12.07.06 17:56 Page 87
Para iniciar e no perder o fio de
meada , continuemos com Maslow.
Creio que no preciso dizer que a
leitura de Maslow no gerenciamen-
to um verdadeiro deleite para
quem gosta, ou quer gostar, de lidar
com pessoas a cada pgina fico
mais maravilhado.
Auto-realizao: a liberdade para
se concretizar as prprias idias,
tentar novas coisas, tomar decises
e cometer erros.
16
Ao longo dos captulos, vimos que a
auto-realizao a motivao de
ciclo mais longo o que move as
pessoas com mais afinco, com mais
dedicao, com mais garra. Se pen-
E AGORA, JOS?
Voc pode estar se
perguntando: O que que eu
fao com tudo isso que estou
lendo? Que tal comear a
coloc-lo em prtica?
88
1
sarmos nos atletas, vemos que at
necessidades mais bsicas, como
conforto e segurana, so momen-
taneamente deixadas em segundo
plano em troca da realizao de
um sonho, de um propsito maior.
Nas empresas no muito diferen-
te. Por vezes, as pessoas tambm
abrem mo do conforto, trabalhan-
do horas a fio, com intervalos de
descanso diminutos.
O mnimo necessrio
As pessoas podem ser impelidas a tal
esforo por uma liderana autorit-
ria que faa uso do medo, da pro-
moo da insegurana, para conse-
guir os resultados almejados. O tra-
6
livro01_88-93_end 12.07.06 18:28 Page 88
89
balho ser feito mas no passar do
estritamente necessrio, o mnimo
possvel, cumprir com a obrigao e
pronto. Em um caso assim, o traba-
lho se resume ao valor de troca:
Eu trabalho, voc me paga. Eu
deixo meu crebro no porta-luvas
do carro, no estacionamento e,
durante o tempo contratado, cha-
mado de expediente, obediente-
mente cumpro suas ordens como
um autmato, como um pau-man-
dado. Quer que eu fique at mais
tarde? No tem problema, hoje
quero faturar umas horas extras.
Como voc inocente, eu poderia
ter terminado tudo, mas enrolei s
para te deixar irritado. Minha vida
de ser humano fora daqui.
Realizo-me com outras coisas e
que ningum me oua tenho de
admitir que vibro quando alguma
coisa d errado. Eles no sabem de
tudo? No so os donos da verda-
de? No so eles que so pagos
para pensar? Ento, que resolvam!
Eu at poderia ajudar, mas a troco
de qu? No sou pago para isso.
O empenho mximo
Por outro lado, em um ambiente
no qual as pessoas sejam convida-
das a participar das decises, a dar
suas contribuies e a assumir res-
ponsabilidades, a situao seria
bem diferente:
Preciso fazer alguma coisa para
resolver esse problema. No vou
sossegar enquanto no encontrar a
soluo. Al, amor, hoje eu vou
chegar mais tarde... Um lanche e
mos obra. Pronto, ficou timo,
como no pensei nisso antes!
Agora, posso dormir tranqilo.
Uau, j so quatro da manh. Mas
no tem problema. Amanh posso
dormir at um pouco mais tarde.
Se pensarmos nos atletas,
vemos que at necessidades
mais bsicas, como
conforto e segurana, so
momentaneamente deixadas
em segundo plano em troca
da realizao de um sonho,
de um propsito maior.
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Execuo e auto-realizao
Lembre-se de que realizao
uma coisa e auto-realizao
outra completamente diferente.
No exemplo da liderana autori-
tria (O mnimo necessrio),
realizao significa apenas execu-
o. Some-se a isso a cultura do
erro, a constante busca por culpa-
dos, e todos, alm da torcida
velada pela concorrncia, no vo
tentar nada de novo o risco
muito grande.
J no segundo exemplo (O empe-
nho mximo), como espero que
seja em sua empresa, destacam-se
o domnio do processo, a autode-
terminao e a responsabilidade
pelo sucesso na execuo. Por si
s, j significa confiana e reco-
nhecimento, respaldados por uma
cultura de aprender com os pr-
prios erros. Muito diferente, no?
Lembre-se da felicidade de
Alosio na banca de seu Levi.
O vendedor no mede esforos
para manter a arrumao perfei-
ta, para no faltar um produto
sequer e para deixar os clientes
incrivelmente satisfeitos. Eles
tambm merecem um valeu!.
Cuide dos fatores higinicos e
invista sem medo na auto-realiza-
o de seu pessoal!
Objetivo comum
O que Maslow fala sobre sinergia:
Sinergia: o que benfico para o
indivduo benfico para todo
mundo; o sucesso individual no
deveria ocorrer custa de tercei-
ros; alinhamento de metas organi-
zacionais com metas pessoais.
17
Objetivo comum. Este o nome
do jogo, o que une, o que
Se for para se lembrar de um
termo, guarde e pratique
o Walk on You Talk. No
tenha medo de, para o bem
da equipe, se livrar daqueles
que buscam o sucesso
custa dos outros, os
famosos chupa-sangues,
os ladres de idias.
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transforma grupos em grandes
equipes e as diferencia de ban-
dos. Procure sempre desenfatizar
a competio individual ou a
competio entre os grupos de
sua empresa.
No h problema em uma pessoa
ou grupo se espelhar em outra
pessoa ou grupo que tenha algo
novo, especial ou extraordinrio a
mostrar. Mas esse benchmarking
(termo politicamente correto
para cpia) interno deve ser
estimulado mais pela cooperao,
pela integrao, pela divulgao
de boas prticas do que
pela competio.
Use e abuse das vises de futuro,
das declaraes de misso e
da comunicao eficaz respaldada
e totalmente alinhada, coerente
e consistente com as prticas
da empresa. Se for para se lem-
brar de um termo, guarde e
pratique o Walk on You Talk.
No tenha medo de, para o bem
da equipe, se livrar daqueles que
buscam o sucesso custa dos
outros, os famosos chupa-san-
gues, os ladres de idias.
Isso mostrar um total compro-
metimento com um ambiente no
qual impera a cooperao.
Est em suas mos a deciso de
apostar as fichas em uma equipe
com o esprito da seleo brasilei-
ra de vlei, la Bernardinho, ou
arriscar tudo em outra, na qual o
cada um por si a regra.
Como tem gosto para tudo, h
quem aposte na hipercompetio
no trabalho.
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(show de um homem s). H que
ter despreendimento, h que ter a
capacidade de aplaudir e reconhe-
cer o sucesso alheio. Um lder que
impulsiona os outros para o suces-
so sempre ser reconhecido como
um mentor, um exemplo, e o
sucesso de todos os seus seguido-
res ser o moto contnuo de sua
auto-realizao.
Sim ou no
E voc, como se enquadra, como
v as pessoas a seu redor, em que
voc acredita?
Voc acredita que as pessoas
so confiveis?
Voc acredita que as pessoas bus-
cam dever e responsabilidade?
Voc acredita que as pessoas pro-
curam sentido para seu trabalho?
Voc acredita que as pessoas
desejam aprender naturalmente?
Voc acredita que as pessoas no
resistem mudana, mas resistem
a serem mudadas?
Voc acredita que as pessoas pre-
ferem trabalhar a ser ociosas?
Fora dos holofotes
Vamos agora conferir o que pol-
tica de gerenciamento esclarecido,
de acordo com Maslow:
Poltica de gerenciamento escla-
recido: a que presume que todo o
seu pessoal tem o impulso de reali-
zar; todo mundo prefere ter inicia-
tivas significantes do que ser um
colaborador passivo; todo mundo
deseja se sentir importante,
necessrio, til, e orgulhoso de
si, no existe a hierarquia
dominncia-subordinao.
18
Comecemos com um paradoxo: o
grande papel do lder sair de
cena. Conflitante?
J foi o tempo do eu ganho, ns
empatamos e vocs perdem. O
lder que quiser ter sucesso e reco-
nhecimento deve estar disposto a
investir na preparao de indivduos
e da equipe. Para qu?
Para que ele no faa falta, no
mximo, trabalhe nos bastidores,
exatamente ao contrrio do que
preconizado como one man show
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Resultados
Se a maioria das respostas for
no, por favor, volte primeira
pgina deste livro e, se depois de
ter lido tudo outra vez, ainda man-
tiver as respostas, eu peo desculpas
por no ter cumprido meu papel.
Assumi responsabilidades, tomei
decises e cometi erros...
Agora, se as respostas em sua maio-
ria ou totalidade foram sim, voc
est pronto para motivar seus fun-
cionrios, faz-los felizes e auto-rea-
lizados em seu trabalho, para criar
uma atmosfera, uma cultura empre-
sarial na qual as palavras de ordem
sejam cooperao, comprometimen-
to, iniciativa, responsabilidade, con-
fiana, inovao, criatividade e
motivao, muita motivao.
Palavras finais
Chegamos ao fim desta pequena
jornada, desta pequena introdu-
o motivao. So apenas
umas poucas pginas desta sala-
da de frutas motivacional, em
que misturei os sabores que julga-
va adequados, como a natureza
humana, dos sensacionais livros
O Animal Moral, meu livro de
cabeceira, e Tbula Rasa, mais
denso, mas igualmente funda-
mental; as teorias administrativas
com a clareza de sempre de
Chiavenato; os pensamentos pre-
ciosos, ainda revolucionrios, deli-
ciosos e atemporneos de
Maslow; e minhas experincias ao
longo dos ltimos vinte e poucos
anos. A auto-realizao mesmo s
vir se este livro servir para algu-
ma coisa, para alguma reflexo,
para despertar a vontade de
motivar os outros a serem felizes
no trabalho.
Agora, mais ainda do que pensa-
va no primeiro captulo, tenho a
mais absoluta certeza de que
possvel ser feliz no trabalho.
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Economista, autor de A Organizao dos Bichos, desde 1999 utilizado por
vrias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administrao, e Bobo da
Corte A Viso que Faltava no Mundo dos Negcios. Trabalhou em empre-
sas como AGA, Playcenter, Zeneca e BASF, alm de ter dado aulas no
Sebrae. Optou pelas pequenas e mdias empresas, trabalhando hoje na
GIII, uma empresa de qumica txtil. Autodefine-se como um observador
do mundo corporativo do qual tira inspirao para seus livros.
Leonardo Vils
SOBRE O AUTOR
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O Animal Moral. Robert Wright. Editora Campus, 1996.
Gerenciando com as Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus, 2004.
Leadership, Classical, Contemporary and Critical Approaches. Keith Grint.
Oxford University Press,1997.
Leading Minds, An Anatomy of Leaderhip. Howard Gardner. HarperColins, 1996.
Maslow no Gerenciamento. Abraham Maslow. Editora Qualitymark, 2000.
Tbula Rasa. Steven Pinker. Editora Companhia das Letras, 2002.
SAIBA MAIS
1. Pinker, Steven. Tbula Rasa. Editora Companhia das Letras, 2002, pg. 40.
2. Wright, Robert. O Animal Moral, Editora Campus, 1996, 2006, Introduo.
3. Idem.
4. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Editora Campus, 2004, pg. 218.
5. Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. Editora Atlas, 2005,
pg. 229.
6. Idem, pg. 224 e 225.
7. Maslow, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 66.
8. Idem, pg. 14.
9. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. Encontrei-o na internet, mas suponho
que os comentrios faam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos, de
Alexandre Rangel.
10. Para quem no se lembra: No faa de seu carro uma arma, a vtima pode ser voc.
11. Maslow, Abraham, H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 89.
12. Idem, pg. 65.
13. Idem, pg. 120.
14. Idem, pg. 3.
15. Idem, pg. 285.
16. Idem, orelha.
17. Idem.
18. Idem.
REFERNCIAS
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EDITORES
Domingo Alzugaray
Ctia Alzugaray
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Carlos Alzugaray
Diretor Editorial: Carlos Jos Marques
Operaes: Diretor Gregorio Frana
Circulao: Gerente Leandro Stocco
Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra
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a
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Todos os direitos reservados.
Redao: Leonardo Vils
Edio: Sergio Yamasaki
Arte: Agenor Jorge
Iconografia: Paula Gonalves
Reviso: Adriana Dalla Ono
Fotos: Photodisc
ISBN da obra: 85-7368-854-8
ISBN deste volume: 85-7368-855-6
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GESTO EMPRESARIAL
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