Ger

1
2

Cent r o de For ma o e Aper f ei oament o de
Agent es de Segur an a Peni t enc i r i a
CFAASP

Fabi ano Dor et t o Pagi or o - Di r et or Tc ni c o I I

Nc l eo de Coor dena o da Regi o Oest e
Val r i a Ronc at t i Di r et or Tc ni c o I

Doc ent es:
GER - Rober t o Ronc hi Redi vo Peni t enc i r i a de Pr esi dent e
Ber nar des
PSE - Cl odomi r dos Pr azer es Peni t enc i r i a de Luc l i a
PSE - J or ge Al ves Rei s Peni t enc i r i a de Pr ac i nha
LEP - J os Car l os dos Sant os Peni t enc i r i a de Pr esi dent e
Pr udent e
PSP - Fer nando F. Tei x ei r a Peni t enc i r i a de Pr ac i nha

3

GRADE CURRICULAR

AREA DE ENSINO DISCIPLINA
ROTINA OPERACIONAL
CARGA
HORRIA

01 Legislao Penal 04
E
A
D

02 Gerenciamento de Crise 06
03 Prtica do Servio 04
04 Motivao/PNL 02
Carga Horria hora/aula 16

Presencial

05 Teste de Aptido Fsica 04
06 Tiro Defensivo (Treinamento) 16
Carga horria total do Curso 36

DISCIPLINA Carga
Horria
(h/a)
Modalidade de Aplicao
TAF 04 Classificatria Presencial
TD 16 Classificatria Presencial
PSE 04 Classificatria EAD
LEP 04 Classificatria EAD
GER 06 Classificatria EAD
MOTIVAO/
PNL
02 Classificatria EAD
PROVA
PRESENCIAL
EAD
CARGA
HORRIA

36

*S poder realizar a prova presencial o aluno que completar as trs
disciplinas do curso e responder questo final.
* Conceito mnimo: 6,0 (seis)

4

DISCIPLINA III
GERENCIAMENTO DE CRISE
GER

UNIDADE I
Nesta Unidade voc estudar:
O Gerenciamento de Crise.
Momentos no Gerenciamento de Crise.

uma matria que sofre constantes alteraes prticas, pois necessita
adequar-se s evolues de equipamentos, armamentos e procedimentos, para
atuar nas ocorrncias de forma equiparada. Assim, mesmo que j tenha estudado

5

essa matria, deve-se manter constante aprimoramento para permanecer frente
das necessidades que se apresentarem.
Quando se falava nas evolues dos tipos de ocorrncias, pensava-se em
represso: armar fortemente o agente e endurecer o combate contra os criminosos,
o que realmente deve acontecer. Ter funcionrios bem treinados e equipados um
dos caminhos, porm no se tinha em mente o Gerenciamento de Crise e as
tcnicas que dele decorre, voltadas atuao ordenada nos diversos setores e s
respostas proporcionais a que o caso concreto exigia. Passaram-se assim a
entender as diferenas entre as ocorrncias, as necessidades particulares de cada
caso e os benefcios dessas solues.
Um grande valor ento foi dado s solues NEGOCIADAS, pois
minimizavam os riscos das pessoas envolvidas, tendo o uso da fora moderada
como forma secundria e extrema de solucionar o evento crtico. Dessa forma,
tornou-se importante que toda pessoa que tenha atividade ligada Segurana
Pblica conhea as Tcnicas de Gerenciamento de Crise para poder atuar no
primeiro contato com o evento.
So necessrias algumas ponderaes muito importantes, como: entender o
conceito, os momentos que envolvem o estudo de Gerenciamento de Crise, os
objetivos, as caractersticas, os treinamentos especficos, a utilizao de
equipamento adequado, o tipo de edificao, a anlise da situao real, a definio
da tipologia do causador, os critrios de ao, os tipos de solues, dentre
outras. Muito importante ter um Comit de Crise pr-organizado, com um
procedimento operacional padro definido e TREINADO, pois j abordaria os itens
acima (matria que exploraremos com mais detalhes logo frente).
Temos que destacar que crise qualquer ocorrncia que obrigue o agente a
atuar de forma no rotineira, ou seja, atuar diferente das atividades que
desempenha cotidianamente. Assim, ela pode se apresentar de maneiras diversas,
com necessidades distintas e apropriadas para o seu enfrentamento, podendo ser
desde uma simples desavena (prontamente resolvida pelos Agentes locais), at
uma rebelio de grande monta, com tomadas de refns, havendo a necessidade
de interveno integrada com grupos especializados.
No se engane em achar que crise s aquela com grande repercusso e
que tenha refns, porque tiraremos do rol de crises muitas situaes que so

6

importantes e necessitam da interveno do agente (podemos citar a tentativa de
suicdio, que uma crise para o agente que dever negociar aquela situao, no
havendo refns). Portanto, reportando-nos ao exemplo do pargrafo anterior, de
uma simples desavena, o Agente local que intermediou aquela situao, atuou em
um GERENCIAMENTO de CRISE. O recurso necessrio para dar uma resposta
aceitvel (necessidade de grupos especializados ou no) que ir denotar,
didaticamente, o grau de crise que se apresentou. Porm, todas so crises e
devero receber uma atuao do Agente responsvel.
Se conseguirmos entender que crise toda situao que transforma a
rotina do local e que exige do agente uma postura organizacional diferenciada
(postos no rotineiros), com necessidade de anlise especfica (caso a caso), a
fim de se obter uma resposta com menor dano s pessoas envolvidas ,
poderemos falar no seu GERENCIAMENTO e nas particularidades que envolvem
tais EVENTOS.

MOMENTOS NO GERENCIAMENTO DE CRISE

CRISE um dos momentos que envolvem o estudo de GER, pois existem
outros momentos que antecedem ou so posteriores a ela, que tambm merecem
ateno.
Didaticamente, foram atribudas cores a esses momentos, para uma melhor
compreenso e visualizao dos operadores de Segurana Pblica, lembrando um
semforo, onde a cor VERDE =normalidade; AMARELA =ateno; VERMELHA =
crise instalada; e atualmente, nas doutrinas de GER, especficas em Presdios,
acrescentaram-se o BRANCO =volta normalidade.
Dessa forma, o GER ficou dividido em 04 (quatro) Momentos:
Momento VERDE Este Momento de normalidade no ambiente de
trabalho, onde as atribuies devem ser realizadas em conformidade com as
determinaes e obrigaes legais da funo que exercemos.
Aqui, as atuaes so voltadas para o cumprimento das tarefas dirias,
oriundas do cargo que exera e especificamente do posto que esteja ocupando.

7

importante saber que a normalidade no quer dizer que no exista RISCO
(possibilidade de ocorrncia de Crise) e que ela se diferencia de local para local. Em
nosso ambiente de trabalho, o Risco existe e faz parte do nosso dia a dia.
O Momento Verde faz parte do estudo de Gerenciamento de Crise em comum
com a matria de Prtica de Servio, pois neste perodo ainda se cumpre as tarefas
rotineiras, porm algumas aes operacionais podero evitar que crises ocorram. O
interessante ter conscincia que ao cumprir as atuaes que a lei prev (tanto para
o cumprimento do dever funcional, como para as garantias e direitos da pessoa
privada de liberdade LEP), j possvel evitar grande probabilidade de uma
ocorrncia de crise ou mesmo minimiz-la quando vier tona.

Momento AMARELO Est entre o momento de normalidade (verde) e o
de crise (vermelho), aqui so identificadas algumas alteraes que indicam a
possibilidade de ocorrer uma CRISE.
Algumas doutrinas reputam este como sendo o momento mais importante no
estudo de GER. Aqui, um trabalho bem realizado e em conjunto com conhecimento
especfico estruturado, pode evitar que muitas situaes crticas venham a eclodir.
Existe uma mxima no estudo de GER que prega que a melhor soluo da
crise aquela NEGOCIADA (que veremos frente). Esse novo seguimento da
doutrina rebate esse conceito, argumentando que a melhor soluo da crise
aquela resolvida ainda nas circunstncias preparatrias, pois sequer deixou que
ocorresse. Os mais conservadores repudiam esse novo conceito, apoiando-se no
fato de que: Como no houve crise ento no houve soluo. A maioria tem
aceitado esse novo argumento, a ponto de trazer para o apreo das Doutrinas de
Segurana Pblica, advindo do setor empresarial com o mesmo caminho percorrido
pelo GER tempos atrs, uma matria mais recente, GERENCIAMENTO DE RISCO,
que aborda especificamente esse momento amarelo.
Para tanto, preciso aquele conhecimento especifico citado acima, que a
necessidade de conhecer minuciosamente o seu local de trabalho, como; estrutura
fsica, postos de servios, material e equipamento utilizado, rotina funcional,
linguagem costumeira, dentre outros componentes do dia a dia, para assim poder
identificar se h alteraes. Dessa forma, se faz valer a mxima de que preciso
CONHECER para PROTEGER.

8

Nesse momento, as atuaes so voltadas para comunicar aos superiores a
respeito das alteraes identificadas, visando um adiantamento ocorrncia, para
que evite que ela ocorra ou minimize a sua proporo, caso no consiga evit-la.
Nesse momento, para que haja uma atuao responsvel, importante ter
conhecimento da rotina de trabalho, pois s assim ser possvel identificar
alteraes que possam ser informaes importantes para antecipar-se CRISE.
Uma situao que rotineira em uma Unidade poder ser alterao em Outra.
Perceba que muito importante conhecer o seu ambiente de trabalho
especificamente, pois mesmo em se tratando de Unidade Prisional, sendo do
mesmo Estado da Unio, sendo o mesmo regime de crcere, pode no ter a mesma
rotina de servio e vai necessitar de algum que conhea aquela rotina para
identificar possveis alteraes.
Vamos frisar que a ROTINA tratada nesse contedo aquela desenvolvida e
aprimorada por necessidade do servio, para o bom andamento e desempenho da
funo. No se trata do termo rotina no uso pejorativo, em que o agente pblico
no intervm nos erros identificados, mantendo um crculo vicioso onde prevalece a
preguia e o desleixo, que extremamente condenvel e dever ser combatido por
todos.
As alteraes, como dito acima, so particulares de cada local. Podemos
arrolar de forma exemplificativa algumas situaes, que j foram identificadas em
outras ocorrncias e que servem como parmetro para o estudo de GER.

Reviso do Contedo
Na Unidade I voc estudou a introduo ao
Gerenciamento de Crise, que um grande valor foi dado s
solues NEGOCIADAS, pois minimizavam os riscos das
pessoas envolvidas, tendo o uso da fora moderada como
forma secundria e extrema de solucionar o evento crtico.
Dessa forma, tornou-se importante que toda pessoa que tenha
atividade ligada Segurana Pblica conhea as Tcnicas de
Gerenciamento de Crise para poder atuar no primeiro contato
com o evento.
Foi abordada tambm a crise, sendo esta qualquer
ocorrncia que obrigue o agente a atuar de forma no rotineira,

9

ou seja, atuar diferente das atividades que desempenha
cotidianamente. Assim, ela pode se apresentar de maneiras
diversas, com necessidades distintas e apropriadas para o seu
enfrentamento, podendo ser desde uma simples desavena
(prontamente resolvida pelos Agentes locais), at uma
rebelio de grande monta, com tomadas de refns, havendo
a necessidade de interveno integrada com grupos
especializados.
Vimos os Momentos no Gerenciamento de Crise e suas
particularidades.
.......................................................................................................................................
UNIDADE II
Na Unidade II estudaremos:
Alteraes em presdios.
Alteraes em presdios (especficas ao AEVP).
Momento Vermelho e Momento Branco.

ALTERAES EM PRESDIOS (GERAL):
- Silncio estranho, contrariando a rotina da Unidade Prisional;
- Expresses taciturnas e sisudas dos sentenciados;
- Al terao na rotina de sada para recreao sentenciado que normalmente
sai para recreao, pede para ficar na cela;
- Inexistncia de pedido de audincia nos setores;
- Sentenciados que normalmente conversam com os agentes, evitam contato;
- Sentenciados encostados na parede, de frente para o ptio;
- Recusa de atendimento pr-agendado (advogado, diretores, etc.);
- Recusa de atendimento de sade;
- Pedido de segurana especial em excesso;
- Pedido de remoo para qualquer lugar, demonstrando medo;

10

- Inexistncia ou excesso de reclamao referente alimentao;
- Panos e lenis pendurados estrategicamente;
- Movimentao suspeita de lderes ou reunies;
- Poucas visitas ou nenhuma dos lderes;
- Visitas saindo antes do horrio, s pressas ou chorando, etc.;
- Excesso de JUMBO;
- Sentenciados vestidos de forma contrria rotina.

Alteraes em presdios (especficas ao AEVP):
- Sentenciados exaltados, tentando tirar a ateno do Agente no posto de
servio;
- Funcionrios no sarem para rondas internas ou fora da rotina normal de
servio;
- Funcionrios no avisando as Torres ou a Casa da Guarda sobre os
procedimentos e movimentaes internas (ronda, recolha do lixo, etc.);
- Nenhuma comunicao interna pelo rdio HT;
- Movimentao de veculos ou parados em lugares proibidos (rea de
segurana);
- Movimentaes nos pontos crticos sem prvia comunicao/autorizao
(casa de fora, casa de gs, residncias funcionais, etc.);
- Sentenciados da limpeza, sem acompanhamento de funcionrio;
- Sentenciado fazendo contra vigilncia observado a rotina do funcionrio
no posto;
- Visitas saindo antes do horrio, s pressas, chorando ou sem o
acompanhamento dos ASPs.
Devemos destacar que esses so apenas exemplos de situaes que indicam
a possibilidade de uma crise, podendo ainda existir inmeras alteraes que devam
ser percebidas. Esses exemplos podem no servir para todas as Unidades, em
virtude de ser a rotina de seu servio. Ex: Se em alguma Unidade Prisional os
agentes no avisarem que iro se movimentar pelo ptio interno, o ato de avisar
que se tornaria a alterao.

11

Momento VERMELHO Neste momento, a CRISE j est deflagrada, as
atuaes dos agentes so no sentido de obter recursos pessoais e materiais para o
enfrentamento a que o caso concreto exija.
Aqui percebemos, mais nitidamente, a importncia de se ter um Plano
Operacional Padro previamente estipulado e treinado, para que no haja uma
correria desordenada, com comunicaes desencontradas, que possivelmente no
auxiliaro no enfrentamento, podendo at agravar a situao.
Durante esses eventos muito importante que os envolvidos tenham em
mente toda a estrutura de funcionamento do gabinete de crise, de seus objetivos, da
linha de comando, das tcnicas, etc. Se tivermos a possibilidade de manter um
Plano Operacional para que os agentes saibam a que posto devero se apresentar
nesses momentos, se torna muito mais importante que ele se especialize nas
tcnicas que compem os recursos que ficaro sua disposio. Por exemplo: se
quando ocorre uma crise eu sou designado para ser o NEGOCIADOR do evento,
no h razo para que eu me aperfeioe em SNIPER; ou, se tenho disposio
armas de calibre .40, no h razo em me especializar em fuzil. Isso permite que
cada posto tenha um agente muito mais capacitado e especializado para aquela
funo. Mas de suma importncia que tenha o conhecimento de tudo na conduo
do GER.
Esse o momento sobre o qual mais discorreremos no estudo deste
contedo, pois aqui a CRISE propriamente dita. frente veremos seus objetivos,
suas caractersticas e tudo o que envolve seu GERENCIAMENTO.

Momento BRANCO Este Momento o perodo entre o fim da crise e a
volta normalidade, onde se contabilizam os danos e as eventuais perdas
pessoais.
Este momento foi includo especialmente para os locais que
exijam uma retomada da normalidade de forma mais lenta, como
nos casos de Presdios que normalmente so destrudos pelos
rebelados e necessitam de uma reestruturao ou uma simples
reforma.

12

O momento branco tornou-se muito mais importante em decorrncia da
evoluo das percias tcnicas, que alm de decifrar possveis autores de crimes,
ajuda a coletar dados que serviro como base de estudo e aprimoramento do
Gerenciamento de Crise.
Nas tcnicas recentes, que compem todo o GER, existe a possibilidade de
antecipao aos eventos, que vem sendo abordada no Gerenciamento de RISCO,
onde feita a preveno ainda nos momentos verde e amarelo, com algumas
tcnicas de checagem, como por exemplo: Check List, onde o agente verificar os
itens que compem seus materiais de trabalho para evitar falhas. Anlise de
Eventos, onde se arrolam os eventos j ocorridos e busca-se identificar as falhas
para que sejam tomadas medidas preventivas, dentre outras que compem o estudo
desse tema.

Reviso do contedo
Na Unidade II vo0c aprendeu alguns exemplos de
situaes que indicam a possibilidade de uma crise, podendo
ainda existir inmeras alteraes que devam ser percebidas.
Abordou-se o Momento Vermelho, no qual a CRISE j
est deflagrada, as atuaes dos agentes so no sentido de
obter recursos pessoais e materiais para o enfrentamento a
que o caso concreto exija.
Aqui percebemos, mais nitidamente, a importncia de se
ter um Plano Operacional Padro previamente estipulado e
treinado, para que no haja uma correria desordenada, com
comunicaes desencontradas, que possivelmente no
auxiliaro no enfrentamento, podendo at agravar a situao.
Vimos tambm o Momento Branco, que compreende o
perodo entre o fim da crise e a volta normalidade, onde se
contabilizam os danos e as eventuais perdas pessoais.
........................................................................................................................................

UNIDADE III
Nesta Unidade estudaremos:

13

As primeiras respostas crise.
Entendendo as Aes.
Caractersticas da crise.

AS PRIMEIRAS RESPOSTAS CRISE
Por muito tempo, j com a filosofia de GER sendo implantada na Segurana
Publica no Brasil, tivemos algumas orientaes que foram se aprimorando e sendo
aperfeioadas com a evoluo das ocorrncias, com o desenvolvimento e o poder
de compreenso dos Agentes responsveis por essas tarefas.
Um dos pontos que sofreu grande evoluo refere-se PRIMEIRA
RESPOSTA CRISE, pois anteriormente limitava-se s aes dos agentes/policiais
que trabalhavam no dia a dia, no desempenho corriqueiro da funo, que eram
obrigados, quando se deparavam com uma situao critica (crise), a aguardar a
chegada de pessoas especializadas para o enfrentamento, devendo apenas
CONTER a evoluo territorial do evento.
As orientaes para o Gerenciamento da Crise naquela poca eram de
Conter, Planejar e Agir, o que sofria duras criticas por no se ter o tempo
necessrio para comear a Planejar, quando a crise j estava em andamento. A
ordem de Agir era muito ampla e no se estendia ao agente, que tinha o Primeiro
contato, mas somente aos grupos especializados.
As doutrinas atuais j trazem uma nova orientao, que vem sendo aplicada
com maior sucesso no enfrentamento desses eventos. Com amparo na nova filosofia
de fornecer subsdios materiais e tericos necessrios para que o agente possa
tomar decises pertinentes quando se deparar com situaes cruciais, ajustou-se
que as PRIMEIRAS RESPOSTAS CRISE devem ser: CONTER, ISOLAR e
NEGOCIAR. Perceba que as aes so mais especficas e se estendem a todos que
se deparam com o evento, o Planejamento dever ser prvio, no sentido de
aprimoramento e treinamento dos profissionais, bem como a montagem de diretrizes
estratgicas de ao.

Entendendo as Aes

14

CONTER a ao de impedir a progresso do Ponto Crtico (PC), no
permitindo que se espalhe para os outros locais, o que agravaria sua situao e
dificultaria a soluo da crise, pois aumenta o campo de observao e
eventualmente envolver mais pessoas.
Em decorrncia da estrutura dos presdios, a conteno fica mais fcil de
realizar, pois com as divisrias de raios habitacionais e grades, proporciona um
fechamento mais rpido e organizado.
bom salientar que aqui existe uma dificuldade ao agente de tomar alguma
deciso. Neste ponto temos aquela lendria histria de ver um companheiro sendo
perseguido por sentenciados, tendo em suas mos a deciso de abrir a barreira de
conteno (grade, porto, etc.) para tentar salvar o funcionrio e correr o risco de
que a Unidade toda seja tomada, ou manter fechado e negociar a rendio,
arriscando a possibilidade de um assassinato. Tambm podemos nos deparar com a
situao de um sentenciado aproximar-se do porto da muralha, tendo um
funcionrio como refm, avistado pelo AEVP na muralha. Qual deciso tomar?
Realmente so decises difceis, que somente quem est naquele momento
dever avaliar as possibilidades, utilizando os critrios de ao, que veremos
frente.

ISOLAR a ao sequencial conteno, que no permitir a entrada ou
sada de qualquer coisa ou pessoa sem a autorizao do responsvel pelo
Gerenciamento de Crise (GERENTE DA CRISE).
Essa ao s poder ser realizada e ter seu objetivo alcanado se a
conteno tiver sido realizada com sucesso, pois necessrio saber que rea vai
ser isolada.
O isolamento uma das principais aes no GER, imprescindvel para o bom
desempenho das equipes e para alcanar um desfecho satisfatrio, em um primeiro
momento, para garantir que a Equipe de Negociao tenha uma exclusividade na
ateno do causador, sem interferncia externa ou argumentaes distintas da
equipe.
importante ter um canal direto de conversao com o tomador, para que as
argumentaes cheguem de forma correta e sem deturpao. Para garantir a

15

empatia entre eles, o que auxiliar na soluo negociada (detalhes no tpico
Negociao).
Em um segundo momento, garantir que s as reivindicaes barganhadas
sero entregues ao tomador, em troca da contraproposta do negociador.
Muitas vezes nos deparamos com acontecimentos mais expostos, de
repercusso nacional, onde ocorre uma interveno de pessoas alheias ao GER,
como foi no caso ELO, quando uma apresentadora de TV aberta entrevistou o
sequestrador. Outro exemplo foi a rebelio da Penitenciria Feminina de Salvador,
onde o apresentador transmitiu ao vivo a interveno da PM local, criticando a
atuao. Todos comprometendo a atuao da equipe de GER. Fato que se
resolveria com o corte de energia, que uma forma de ISOLAR.

NEGOCIAR Este o item das novas diretrizes que trouxe maior reflexo na
prtica de GER. o ato de barganhar a exigncia do perpetrador, visando sua
rendio e soltura do refm, quando houver. Abordaremos com maior detalhas
mais adiante.
Essa funo especfica de pessoa especializada e indicada para exerc-la.
No era permitido que o agente, sem treinamento, que eventualmente tenha tido o
primeiro contato com a Crise, pudesse NEGOCIAR. Isso acarretou em muitos
problemas, devido demora da chegada deste agente especializado para negociar.
Dessa forma, aps alguns acontecimentos em lugares distantes, onde os
policiais locais iniciaram a negociao e mesmo aps a chegada do NEGOCIADOR,
foi decidido por manter o agente que teve o primeiro contato (pois manteria a
empatia conquistada), que se resolveu alterar essa determinao. Fato que trouxe
muitos avanos nas solues desses eventos.
Percebeu-se que quanto mais rpido se d a interveno, melhor ser para o
andamento do GER, contendo mais rpido, o permetro de crise fica mais restrito;
isolando mais rpido, evita a intromisso do menor numero de pessoas; e
Negociando mais rpido, evita que haja tempo para o Tomador esquematizar
estratgias de defesa que possam dificultar a negociao.
Assim, foi permitido e aconselhvel que o primeiro contato com a crise j
tentasse manter um contato prvio com o causador, lembrando que esse contato
ser o elo para o bom ou o desastroso decorrer das negociaes.

16

Para tanto, tornou-se necessrio que toda pessoa envolvida de alguma forma
na Segurana Pblica, tivesse o mnimo grau de instruo de GER e
consequentemente de Negociao, o que veremos a seguir.
Destaca-se que aps essas primeiras aes, outras devero ser realizadas,
como a Montagem do Gabinete de Crise; o Preparo da Equipe Ttica; A elaborao
e definies de Estratgias, etc.

CARACTERSTICAS DA CRISE

Atravs do contedo acima exposto, podemos identificar que a CRISE
apresenta algumas caractersticas que a identificam:
Imprevisibilidade em decorrncia da diversidade de formatos que ela se
exterioriza;
Compresso do tempo pois mesmo as CRISES que possam durar vrios
dias, exigem do interlocutor, decises urgentes e com rapidez de raciocnio;
Ameaa vida em toda crise h o risco vida das pessoas envolvidas,
mesmo que essa vida seja do prprio causador.

Quando esto presentes esses quesitos, exige-se do agente/corporao,
atuao diferenciada frente a essa situao.
Aes e consideraes que auxiliaro taticamente com a estrutura de GER e
resguardaro legalmente o agente na atuao e no uso moderado da fora.
Destacam-se:
A necessidade de uma Postura Organizacional no rotineira, pois nessas
situaes exigem-se da corporao a cobertura de postos e o reforo dos
pontos crticos;
Necessidade de Planejamento Analtico Especial, em virtude da
imprevisibilidade no decorrer da ocorrncia, exigindo constante anlise
especial desse caso (que diferem caso a caso), para programar taticamente e
materialmente, de forma a responder satisfatoriamente ocorrncia;

17

Consideraes Legais Especiais, que auxiliam o agente a atuar dentro de
sua competncia, como tambm d a ele o respaldo legal para atuao, uso
da fora moderada e progressiva para o cumprimento do dever (estado de
necessidade, legitima defesa e, principalmente, o estrito cumprimento do
dever legal que so excludentes de ilicitude e ser abordado
oportunamente).
Com isso exposto, ocorrem alguns questionamentos que devemos suprir.
Por exemplo:
Como posso treinar especificamente para determinado evento, se no
prprio conceito e caractersticas da crise est a Imprevisibilidade?
Essa dvida frequentemente debatida at pelos especialistas. Fato que a
imprevisibilidade, caracterstica da CRISE, ocorre por se tratar de PESSOAS que
so dotadas de reaes espontneas e variveis (um tomador pode aceitar um
primeiro argumento, outro no). Assim, devemos nos preparar para a possibilidade
de uma crise, mas a forma que ocorrer, o caminho que percorrer, imprevisvel.
Atentando para que, se fosse previsvel, deveriam ser antecipadas e adotadas
medidas para no acontecer (por exemplo: sabemos que existe a possibilidade de
haver arrebatamento de preso isso aceitvel e as medidas so tomadas para
evitar como acontecer que imprevisvel). Porm se estivermos treinados
para essas situaes que se assemelham, quando aparecer o imprevisto, daremos
uma resposta com maior probabilidade de acerto e em menor tempo possvel.

Reviso do contedo
Na Unidade III voc aprendeu que as doutrinas atuais
trazem uma nova orientao, que vem sendo aplicada com
maior sucesso no enfrentamento e respostas s crises.
Com amparo na nova filosofia de fornecer subsdios
materiais e tericos necessrios para que o agente possa
tomar decises pertinentes quando se deparar com
situaes cruciais , ajustou-se que as PRIMEIRAS
RESPOSTAS CRISE devem ser: CONTER, ISOLAR e
NEGOCIAR.

18

Vimos que CONTER a ao de impedir a
progresso do Ponto Crtico (PC), no permitindo que se
espalhe para os outros locais, o que agravaria sua situao
e dificultaria a soluo da crise, pois aumenta o campo de
observao e eventualmente envolver mais pessoas.
ISOLAR a ao sequencial conteno, que no
permitir a entrada ou sada de qualquer coisa ou pessoa
sem a autorizao do responsvel pelo Gerenciamento de
Crise (GERENTE DA CRISE). NEGOCIAR que o ato de
barganhar a exigncia do perpetrador, visando sua
rendio e soltura do refm, quando houver.
Foram apresentadas tambm as caractersticas da
Crise: Imprevisibilidade, Compreenso do tempo e Ameaa
vida. As aes e consideraes que auxiliaro
taticamente com a estrutura de GER e resguardaro
legalmente o agente na atuao e no uso moderado da
fora.
........................................................................................................................................

UNIDADE IV
Nesta Unidade vamos estudar:
Objeti vos do Gerenciamento de Crise.
Critrios de Ao.
Opes de Soluo de crise.
OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISE

GERENCIAMENTO DE CRISE (GER) a obteno de recurso pessoal
e material em conjunto com tcnicas operacionais para enfrentamento da situao
crtica, proporcionando uma resposta aceitvel.

19

Os agentes responsveis por atuar nestes EVENTOS tm que ter em
mente os OBJETIVOS que se desejam alcanar com a atuao que est
desenvolvendo, para que possam nortear suas aes.
comum, quando se questiona o pblico em geral sobre os objetivos
do GER, termos respostas do tipo: - soltar o refm, prender o sequestrador, invadir
o local e etc.. Porm, apesar dessas serem situaes que esto no direcionamento
do Gerenciamento de Crise, no so os objetivos principais, pois estaramos, mais
uma vez, estreitando o rol de situaes de crise que merea uma atuao do
agente.
Assim, os operadores da Segurana Pblica devem saber que os
objetivos principais do GER so:
PRESERVAR A VIDA
APLICAR A LEI
Percebam que os objetivos so mais amplos e genricos, de forma a
alcanar um campo maior de possibilidades de atuao.
importante salientar que EXISTE uma hierarquia/preferncia entre
esses objetivos, devendo o Agente sempre procurar a todo custo preservar a vida de
todos os envolvidos e posteriormente aplicar a lei.
Devemos lembrar que o Brasil signatrio do Pacto de So
Jos da Costa Rica, um tratado internacional de Direitos
Humanos que tem fora Constitucional, ao qual toda fora
empregada a um ser humano ter que cumprir os regulamentos
que ali se encontram. Por vezes, nos casos de grande
repercusso nacional, escutamos crticas questionando a no
utilizao do Sniper (atirador de Elite) ou reportando a casos dos
EUA com desfecho diferente e etc. Aqui cumpre lembrar
primeiramente que os EUA no assinaram o tratado supracitado e
a nossa realidade criminosa diferente da habitualmente
enfrentada l (com veteranos de guerras surtados) bem como a
legislao que norteia a atuao policial, aqui tambm distinta.

20

Dessa forma, perceba que as atuaes, as decises e os recursos
empregados para soluo da crise, tm sempre um cuidado muito maior com a VIDA
das pessoas envolvidas, independente dos motivos ou dos antecedentes do
causador. Isso no quer dizer que no devam ser utilizados meios mais graves de
soluo da crise (ex: sniper ou assalto ttico), mas eles sero empregados quando
esgotarem-se as tcnicas de negociao.
As cartilhas de GER so categricas em dizer que deve-se Negociar, Negociar e
Negociar, caso no surta efeito, Negocie mais um pouco, depois passe para outra
opo de soluo do Gerenciamento de Crise (que abordaremos mais frente)
As VIDAS de QUEM devem ser preservadas?
Como dito anteriormente, a VIDA de TODOS: REFNS,
POLICIAIS/AGENTES, TOMADORES, POPULAO etc., em conformidade com a
legislao brasileira, no se deve atribuir maior valor vida de uma ou outra pessoa,
cumpre ao agente que atua no GER, privar-se de qualquer sentimento pessoal e
atuar em conformidade com os treinamentos e orientaes que se adequam ao
caso.
Durante a atuao em um Ger. de Crise, o agente deve se
despir de qualquer sentimento particular e atuar no intuito de
salvar a vida de todos. As penas impostas ao causador sero
dadas por Juiz togado, no cabendo ao agente condenar e
executar sua prpria sentena, e sim esgotar-se das
possibilidades de prend-lo (cumprir a lei).
J quando se trata de aplicar a lei, devemos entender de forma ampla,
no s a Lei Ordinria, Complementar ou a Constituio Federal, mas sim todos os
regulamentos, portarias, resolues e decretos destinados ao assunto.
Essas legislaes que so limitadores da atuao do Estado, o
auxiliaro nas TOMADAS DE DECISES , tanto para no se exceder nos limites
das competncias de sua funo, como para resguard-lo quanto necessidade de
uso de formas mais agressivas de solues (uso da Arma de Fogo).

21

CRITRIOS DE AO

Voc perceber que o GER segue uma sequncia lgica e coerente de
atuao, utilizando uma metodologia escalonada dos recursos, o que evita ou
minimiza a possibilidade de atuao desastrosa do agente, com uso exagerado da
fora desproporcional. Devemos lembrar que no se trata de uma cincia exata,
cada caso tem suas particularidades e razes distintas, o que exige uma anlise e
reflexo cuidadosa do caso concreto.
Entretanto, existem algumas tcnicas e questionamentos que auxiliam
nas decises a serem tomadas. As tcnicas de estudos de casos anteriores, do
Perfil do Causador, de seleo de pessoal para atuar no caso, com perfil mais
adequado ao stress etc. Mas o que vem sendo adotado e tem surtido um efeito
favorvel, a anlise dos QUESITOS: Necessidade; Validade do Risco e
Acei tabilidade.
Necessidade o agente deve avaliar se realmente NECESSRIO adotar
aquela ao para ter o resultado esperado. Questionar-se-, interiormente: - Para
aquele resultado que desejo, preciso tomar essa atitude? Dessa forma uma ao
s ser tomada, quando for indispensvel para obter aquele resultado.
Validade do Risco posteriormente devo analisar se vlido e suportvel
correr os RISCOS advindos daquela deciso. Questionar-se-, interiormente: - Vale
a pena correr esse risco, ou o bem que estou querendo proteger proporcional ao
que estou pondo em risco? Trata-se de uma deciso muito difcil pelos fatores
subjetivos que o envolve. Um risco suportvel para um, pode no ser para outro.
Aceitabilidade neste critrio dever-se- avaliar se a deciso tomada tenha
um respaldo Legal, Moral e tico. No basta ter uma aceitao Legal (estar
respaldado pela Lei), preciso avaliar qual ser a repercusso das aes tomadas,
dentro da prpria Corporao/Secretaria e para a Populao, levando-se em conta
as moralidades e bom costume daquele local.
Ao estudar esse contedo teoricamente, parece que o
agente dever ficar horas se questionando sobre a deciso que
ir tomar. Porm, o agente faz essa inquirio quase que

22

instantaneamente, em decorrncia do exaustivo treinamento a
que deva ser submetido.
Assim, passando por essas etapas, certamente a ao que deva tomar
ter um resultado esperado, sem surpresas e dentro do limite do uso moderado da
fora.

OPES DE SOLUO DE CRISE

As opes de soluo da crise so tambm conhecidas como
alternativas tticas. As doutrinas de Gerenciamento de Crise elencam 04 (quatro)
Opes Gerais, que so:
- Negociao;
- Tcnicas no letais;
- Tiro de comprometimento ou Sniper ;
- Invaso ttica.

Iremos discorrer sobre cada uma delas, todavia, importante destacar
que as opes seguem uma sequncia lgica, voltada para o menor risco s
pessoas. Assim, o operador de segurana pblica deve sempre cumprir esse
caminho de opes, primeiro tentando solucionar com a Negociao, posteriormente
passando para as possibilidades do uso das opes com mais riscos.
Na prtica, esse caminho muito dinmico e criterioso.
Fato que o Gerente da Crise seguir essa sequncia
taxativamente, no utilizando cada uma delas. O
Administrador da Crise far um levantamento terico do uso
de cada uma das opes, sempre nessa sequncia de menor
risco, porm, poder decidir em passar para o uso da
invaso ttica (opo mais arriscada) imediatamente, como
sendo nico meio de resolver o evento, utilizando os critrios
de ao estudados acima. O gerente o responsvel por toda
deciso tomada, sabendo que sempre dever prestar contas

23

de tudo que realizou e decidiu, no relatrio final que
obrigatoriamente elaborar.

A Negociao, que a matria que mais aprofundaremos, ficar para
o final desse item, Lembrando que ela a primeira opo de soluo, pois a que
possibilita um resultado com menor risco s pessoas envolvidas.
Reviso do contedo
Na Unidade IV, voc aprendeu que os agentes
responsveis por atuar no GER tm que ter em mente os
OBJETIVOS que se desejam alcanar com a atuao que
est desenvolvendo, para que possam nortear suas aes;
que os operadores da Segurana Pblica devem saber que
os objetivos principais do GER so: PRESERVAR A VIDA e
APLICAR A LEI.
Aprendeu que o GER segue uma sequncia lgica e
coerente de atuao, utilizando uma metodologia
escalonada dos recursos, o que evita ou minimiza a
possibilidade de atuao desastrosa do agente, com uso
exagerado da fora desproporcional. Devemos lembrar
que no se trata de uma cincia exata, cada caso tem suas
particularidades e razes distintas, o que exige uma
anlise e reflexo cuidadosa do caso concreto. Viu tambm
o que vem sendo adotado e tem surtido um efeito
favorvel, a anlise dos QUESITOS: Necessidade; Validade
do Risco e Aceitabilidade.
Foram abordadas as opes de soluo da crise,
tambm conhecidas como alternativas tticas . As
doutrinas de Gerenciamento de Crise elencam 04 (quatro)
Opes Gerais, que so: Negociao, Tcnicas no letais,
Tiro de comprometimento ou Sniper e Invaso ttica.
........................................................................................................................................

UNIDADE V

24

Na Unidade V estudaremos:
Tcnicas no letais.
Tiro de comprometimento ou Sniper .
Invaso Ttica.
Negociao.

TCNICAS NO LETAIS

a utilizao de mecanismos tcnicos e materiais produzidos inicialmente
para no matar. Quando se fala em tcnicas no letais, comum se pensar nos
equipamentos mais repressivos, como Munies de Elastmero (balote de
borracha), taser (arma de choque), bombas de gs lacrimognio, pimenta, de luz e
som etc.. Mas no so apenas esses equipamentos que compem o rol de no
letais. Devemos ter cincia que elas se estendem desde a prpria negociao, que
j compe a opo anterior, passando por tcnicas de defesa pessoal, tcnicas de
imobilizao, at os usos de tecnologias de armamentos, munies e
equipamentos no letais.

Dois pontos so importantes destacar: o primeiro que
a doutrina diferencia tcnicas de tecnologia no letais, sendo
aquelas, o conjunto de mtodos de aes humanas (mos
limpas), no emprego das ocorrncias com objetivo de
preservar vidas, (ex.: defesa pessoal, imobilizao,
persuaso, etc.) e essa como sendo os artefatos projetados

25

para no serem letais, com a finalidade de preservar vidas
(ex.: granadas de gs lacrimogneo, pimenta, luz e som;
armas de eletrochoque, munies de elastmero, etc). O
segundo ponto que, os equipamentos e as tcnicas so
desenvolvidos para no serem letais, mesmo assim podem
ser fatais em decorrncia da sua m utilizao ou em virtude
de caso fortuito ou fora maior. Assim, mesmo esses
equipamentos, devem ser utilizados por pessoas
especializadas e treinadas.

Contedos complementares: acesse o link
http://videos.r7.com/conheca-as-armas-nao-letais-usadas-pela-policia-civil-do-
rio/idmedia/511cd3a8e4b0f462665e0da2.html
http://www.youtube.com/watch?v=zspwtjShpic
http://www.youtube.com/watch?v=26SPgkkSdHo
TIRO DE COMPROMETIMENTO OU SNIPER

Tambm conhecido como Atirador de Elite, um recurso muito importante
na atuao frente a eventos crticos. Sua atuao bem conhecida do pblico em
geral, pois traz um impacto muito grande quando posto em prtica, tanto
positivamente quanto negativamente, caso ocorra alguma falha.
importante destacar que essa opo de soluo da crise tem algumas
particularidades indispensveis, que devem ser cuidadosamente avaliadas antes de

26

ser posta em prtica, como distncia, armamento adequado, treinamento, munio
adequada, quantidade de tomadores, etc.
O agente selecionado para atuar nessa funo deve ser exaustivamente
treinado, no se trata de apenas ser um exmio atirador, muito mais que isso;
devero ser selecionadas pessoas que apresentem um perfil tranquilo e equilibrado,
disposto a esse desafio, em virtude da necessidade de muito estudo. Essa funo
exige que o agente seja um profundo conhecedor da anatomia humana, para poder
identificar o ponto perfeito a ser alvejado para um desfecho ideal.

Durante uma ocorrncia com refm, principalmente sob a
ameaa de arma de fogo, o Sniper dever ter esse grande
conhecimento em anatomia, pois (quando autorizado) dever
acertar uma parte do corpo humano que cause um relaxamento
instantneo da musculatura do agressor. Isso necessrio em
virtude de o causador no ter comprometimento com a
segurana das pessoas, mantendo o dedo no gatilho a todo
tempo, dessa forma, se for alvejado em local diferente daquele,
ocorre uma contrao involuntria da musculatura, acionando o
gatilho e efetuando um disparo que pode ferir a vtima.
Na prtica, principalmente na realidade das Ocorrncias em Presdios, ser
muito difcil a possibilidade de utilizao desse recurso. Em decorrncia de,

27

normalmente, haver vrios tomadores e vrios refns, inviabilizando o uso do Tiro
Fatal por colocar os outros refns em risco. Porm, o Gerente da Crise poder
identificar uma possibilidade de utilizar (dentro dos critrios de ao) e autorizar esse
recurso.
Contedos complementares: acesse o link
http://mais.uol.com.br/view/13875909
www.youtube.com/watch?v=re2iYb_sgWQ

INVASO TTICA

Esta alternativa representa a ltima opo para soluo da crise, em virtude
do grande risco a que sero expostas as pessoas envolvidas.

28

Destaca-se que essa atuao dever sempre ser realizada por grupos
especializados e bem treinados para essas aes tticas, como Tropa de Choque
(PM), GOE (Policia Civil), GIR (SAP), entre outros que, dependendo do local e da
gravidade da ocorrncia, sero acionados.
Durante uma crise, essa equipe (parte do conjunto de Gerenciamento de
Crise) dever estar de prontido para imediata atuao. Todos sero comandados
pelo Gerente de Crise, sendo a definio de uso dessa fora sua competncia,
porm, depois de autorizado, as responsabilidades ficam consorciadas entre todos
os envolvidos: Gerente, Comando da tropa e todos os Agentes que a compe, de
acordo com suas aes. Por isso, todos agentes devem ter em mente os parmetros
que limitam a atuao dessas equipes, baseados nas excludentes de ilicitude, ainda
que o resultado seja a morte do transgressor da lei.
Assim, para atuar nessa modalidade, necessrio fazer parte de uma Equipe
legalmente constituda, desenvolvida e bem treinada para poder atuar.
Contedos complementares: acesse os links:
http://www.youtube.com/watch?v=J 2gjElmSgL4
http://www.youtube.com/watch?v=q31PfQvPBHA&NR=1&feature=endscreen
http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=rQ0SG-edsLI&feature=endscreen

NEGOCIAO

29

Como dito anteriormente, esta a matria que mais aprofundaremos em
virtude da necessidade de se montar parmetros para uma boa conduo dessas
situaes e por ser essa opo a mais prxima da realidade do servio que
prestamos, bem como pelos benefcios que dela resultam.
A negociao o ato de barganhar as exigncias do causador, objetivando a
soltura do refm (quando houver) e a rendio daquele, caminhando para uma
soluo consensual e com menor risco s pessoas envolvidas e ainda ganhar tempo
coletando informaes para equipe ttica.
importante salientar que existem dois tipos de negociao: negociao
REAL e negociao TTICA.
Negociao REAL a mais comum e conhecida do publico em geral, onde o
Negociador barganha as exigncias do causador, caminhando para uma soluo
pacfica, com a rendio desse e a soltura do refm, caso exista.
Negociao TTICA usada secundariamente, quando o NEGOCIADOR
percebe que a negociao real no est mais surtindo o efeito desejado ou possa
comprometer a segurana do local, passa a ganhar tempo e coletar informaes
(tipo da estrutura, quantidade de causador, tipo de armamento, quantidade de
refns, estado emocional dos envolvidos, etc.) para instruir e abastecer a equipe
Ttica, objetivando outra forma de soluo da crise (sniper, invaso ttica).
Para ser um Negociador institudo por uma corporao (negociador oficial),
necessrio que sejam selecionadas pessoas com algumas caractersticas
pessoais e tcnicas, que ajudaro na conduo da situao e na produo de um
resultado satisfatrio.
Caractersticas Tcnicas Caractersticas Pessoais
Conhecer a doutrina do GER; Ser calmo;
Conhecer os objetivos do Ger. de

Paciente;
Conhecer os objetivos da

Possuir rapidez de raciocnio;
Identificar e explorar as sndromes;

Fluncia verbal;
Conhecer a tipologia e explor-la. Resistncia ao stress;
Espontaneidade;
Ser observador, etc.

As caractersticas pessoais iro ajudar a identificar uma PESSOA que, em
abstrato, possa ter melhor resultado em uma negociao, porm, as caractersticas

Avenida General Ataliba Leonel, n 556 CEP 02033-000 Santana So Paulo/SP
Telefone (11) 3775-2800
Email eap@eap.sp.gov.br

tcnicas tm mostrado bastante eficincia no auxilio ao NEGOCIADOR para
enfrentar essas situaes criticas.
Ser muito eficaz encontrar uma pessoa que rena
todas essas caractersticas, porm, muito difcil uma
pessoa com esse perfil. Na prtica, uma pessoa que tenha em
mente o conhecimento tcnico (conhea a doutrina de GER),
tem conseguido se conduzir para demonstrar,
aparentemente, as caractersticas pessoais, mesmo que no
as tenha no dia a dia. Isso ocorre por saber qual perfil a
pessoa deva ter para enfrentar tais situaes, assim se
policia para manter esse mesmo padro. O ideal ter um
NEGOCIADOR que realmente tenha as caractersticas
pessoais, pois dificilmente, quando submetido a um stress
prolongado, perder a linha de negociao sugerida.

Destaca-se que o Negociador tem um papel de muita responsabilidade em
uma ocorrncia de crise, as decises que deve tomar so norteadoras do caminhar
de uma crise. Na grade hierrquica que compe uma situao critica, o Negociador
o nico que est em p de igualdade de decises com o GERENTE DE CRISE
durante a negociao, sendo o nico em que as decises no precisam passar
pelo aval do Gerente.
Anote que o negociador institudo por uma corporao ou Secretaria, com
todas as caractersticas e treinamentos necessrios, muito importante. Mas isso
no o exime de no conseguir conduzir algumas situaes, em virtude do grau de
presso encontrado nesses ambientes e imprevisibilidade das reaes humanas.
A isso se alia o fato de que no poder estar presente em todos os lugares
disposio de uma eventual crise, admite-se a prvia negociao pelo primeiro a
ter contato com a crise . Os estudos dos casos prticos tm mostrado resultados
bastante satisfatrios, quando o primeiro agente a se deparar com a situao critica
atua amenizando os nimos, dando sensvel diferena para o rumo das
negociaes. Por isso, tornou-se importante que todo operador de Segurana
Pblica tenha, pelo menos, noes de NEGOCIAO.

Telefone (11) 3775-2800

A prtica tem mostrado que a atuao daquele que tem
um primeiro contato com a crise tem tido uma influncia
muito grande no restante da situao. Tanto positivamente
quanto negativamente, dependendo do desempenho do
agente. Dessa forma, tendo um conhecimento prvio de
como se conduzir tais situaes, poder trazer grandes
benefcios para o GER ou at resolver a situao antes da
chegada e formao do Comit de Crise .

importante ter algumas tcnicas em mente, caso necessite intervir em uma
situao crucial, podendo amenizar os nimos dos envolvidos ou mesmo solucion-
la.
Reviso do contedo
Na Unidade V voc aprendeu sobre as tcnicas no
letais, que significa a utilizao de mecanismos tcnicos e
materiais produzidos inicialmente para no matar. Quando
se fala em tcnicas no letais, comum se pensar nos
equipamentos mais repressivos, como Munies de
Elastmero (balote de borracha), taser (arma de choque),
bombas de gs lacrimognio, pimenta, de luz e som etc..
Mas no so apenas esses equipamentos que compem o
rol de no letais .
Aprendeu sobre o Tiro de comprometimento ou
Sniper , tambm conhecido como Atirador de Elite , que
um recurso muito importante na atuao frente a eventos
crticos. Sua atuao bem conhecida do pblico em
geral, pois traz um impacto muito grande quando posto
em prtica, tanto positivamente quanto negativamente,
caso ocorra alguma falha. O agente selecionado para atuar
nessa funo deve ser exaustivamente treinado, no se
trata de apenas ser um exmio atirador, muito mais que
isso; devero ser selecionadas pessoas que apresentem
um perfil tranquilo e equilibrado, disposto a esse desafio,

Telefone (11) 3775-2800

em virtude da necessidade de muito estudo. Essa funo
exige que o agente seja um profundo conhecedor da
anatomia humana , para poder identificar o ponto perfeito
a ser alvejado para um desfecho ideal.
No assunto Invaso Ttica, vimos que essa alternativa
representa a ltima opo para soluo da crise, em
virtude do grande risco a que sero expostas as pessoas
envolvidas. Que essa atuao dever sempre ser realizada
por grupos especializados e bem treinados para essas
aes tticas, como Tropa de Choque (PM), GOE
(Policia Civil), GIR (SAP), entre outros que, dependendo
do local e da gravidade da ocorrncia, sero acionados.
Foi abordada a negociao, que o ato de barganhar
as exigncias do causador, objetivando a soltura do refm
(quando houver) e a rendio daquele, caminhando para
uma soluo consensual e com menor risco s pessoas
envolvidas e ainda ganhar tempo coletando informaes
para equipe ttica.Vimos ainda que existem dois tipos de
negociao: negociao REAL e negociao TTICA.
........................................................................................................................................

UNIDADE VI
Nesta Unidade voc estudar:
Algumas Tcnicas.
Motim ou rebelio.
Casos prticos para AEVP.
Concluso.
Interveno do GIR/CIR.

Telefone (11) 3775-2800

ALGUMAS TCNICAS

- Contenha a progresso dentro do ambiente evite que passe para outros
setores;
- Deixe o tomador falar, Oua, mais importante os casos prticos tm
demonstrado que dos primeiros 15 a 45 minutos so de difcil contato, devido
euforia e turbulncia do local;
- Espere a oportunidade para falar as reivindicaes, nesse primeiro
momento, so bastante desencontradas, desde um atendimento mdico at um
helicptero. Espere os nimos acalmarem e faa o contato se sentir seguro;
- Procure identificar, dentre os tomadores, quem exerce poder de liderana
faa contato com esse diretamente, no use intermedirios que possam deturpar
suas mensagens;
- Faa o contato sempre por um canal seguro de comunicao a mensagem
deve chegar ao tomador com a mesma inteno que voc quis passar;
- Durante a negociao, demonstre ao tomador a inteno em ajud-lo
nesse momento, cabe at pequenas concesses (copo dgua, prato de comida,
etc.) para que estimule o tomador a ceder. importante destacar que quando o
agente est fazendo uso de arma de fogo, nesse momento de negociao, deve
baix-la para posio sul, para demonstrar que no vai agredi-lo;
- Nunca diga no s reivindicaes diga isso demorado, difcil
conseguir, vamos providenciar, etc. Isso ajuda a ganhar tempo at a chegada da
Equipe;
- No use a palavra REFM, SEQUESTRADOR, TOMADOR, VTIMA, etc.
isso d uma sensao de poder ao tomador, como se ele fosse dono da situao.
Procure sempre chamar todos pelo nome;
- No dispense muita ateno a vitima/refm voc deve demonstrar que
est ali para ajudar o tomador a resolver a situao, ateno demais ao refm
deturpa essa sintonia. Chame-o pelo nome;

Telefone (11) 3775-2800

- Nunca diga isso eu no posso resolver ou no sou eu que resolvo isso
encerra a empatia com o tomador, que exigir algum que resolva. No use as
palavras AUTORIDADES, DIRETORES, JUIZ, etc., ali voc o dono da situao;
- Jamais utilize de dissimulao para resolver as coisas;
- No faa atos de Herosmos, vidas esto em jogo e os treinamentos e
tcnicas resolvero melhor a situao;
- Caso no se sinta preparado para essa misso, ganhe tempo at a
chegada de pessoas experientes.

Erros comuns que devem ser evitados.
- Achar que o Tomador no vai matar a Vtima;
- Desdenhar da reivindicao do Tomador se a exigncia dele for uma
banana, uma banana que ir se negociar;
- Tentar resolver a ocorrncia heroicamente e sozinho, para ter todo o mrito
para si;
- No se atentar aos critrios de Ao para tomar as decises;
- Perguntar muito sobre o refm;
- Falta de um meio seguro de comunicao entre Negociador e Tomador;
- Falta de comunicao entre a equipe de negociao e a equipe ttica;
- Desobedincia s ordens e instrues hierrquicas;
- Uso inadequado de equipamentos para qual a funo exija (armas erradas;
tcnicas equivocadas; rdios HTs sem codificao; etc.).

Orientaes Frente Imprensa
A imprensa pea fundamental em um mecanismo democrtico, de modo a
fiscalizar os rgos governamentais para transparncia e probidade. Isso
indiscutvel e foi conquistado com muita luta, principalmente nos pases mais
desenvolvidos. O que se pode questionar se tem cumprido seu papel de forma
digna e fiel.
Estamos em tempos de sensacionalismos, em que, aparentemente, se
busca noticias e declaraes sem comprometimento com a verdade e com a real

Telefone (11) 3775-2800

finalidade de instruir a populao e alertar quanto s ms condutas dos agentes
pblicos.
Porm, em situao de crise, no pondervel que se permita a intromisso
de pessoas alheias ao GER e que possam por em risco as pessoas envolvidas.
Dessa forma, sempre ser designada uma equipe responsvel para se comunicar
com esses rgos, esclarecendo as dvidas e corrigindo as inverdades. Essa equipe
denomina-se Assessoria de Imprensa .
Por vezes tivemos ocorrncias que no conseguiram alcanar o fim esperado,
em virtude de m informao transmitida aos rgos de imprensa ou pela
infidelidade com o que realmente foi passado. Por isso que se orienta a todas as
pessoas envolvidas, no dar declaraes se no souber realmente do assunto.

Orientao:
- Pea que procurem a assessoria de imprensa para tratar do assunto;
- Se perceber alguma inverdade sendo noticiada, corrija-a;
- Se realmente for indispensvel falar imprensa, seja claro e fiel com a
realidade e lembre que h vidas em risco;
- No comente sobre operaes FUTURAS, pois o fator surpresa
fundamental nessas situaes.
Utilizando essas orientaes, poderemos ter uma maior chance de sucesso
nas ocorrncias, lembre que a reputao e credibilidade de toda m corporao,
da qual voc faz parte, est em jogo.

* Estude alguns casos prticos: http://www.timetatico.com.br/oc.htm

MOTIM OU REBELIO

Se tomarmos por conta as definies trazidas pelos dicionrios mais
utilizados no pas, observaremos uma leve distino entre as duas nomenclaturas.
Observe:

Telefone (11) 3775-2800

Telefone (11) 3775-2800

REBELIO um processo poltico-militar em que um grupo de indivduos decide
no mais acatar ordens ou autoridade de um poder constitudo. Para haver uma
rebelio preciso que antes haja necessariamente um poder contra o qual se
rebelar. So tambm tratadas como subverso ordem vigente, a princpio ilegtima,
e no ganham legitimidade at conseguirem derrotar o poder.

MOTIM uma insurreio de grupos no homogneos, organizada ou no, contra
qualquer autoridade instituda. Caracteriza-se por atos explcitos de desobedincia
s autoridades ou contra a ordem pblica e atos de violncia contra pessoas.
Observe que a distino est em ser uma subverso de grupos
HOMOGNEOS (de uma classe, de uma categoria, de um grupo organizado etc.) ou

Telefone (11) 3775-2800

HETEROGENEOS. As doutrinas que tratam sobre
Gerenciamento de Crise trazem as duas como sinnimas, ou apenas distingue pelo
nvel da subverso que se apresenta, sendo MOTIM um evento de menor
perturbao e REBELIO um evento de grande monta.
Entretanto, para o trato e estudo de Gerenciamento de Crise, essa distino
no acarreta grandes mudanas na atuao geral dos casos prticos, apenas
especificamente para atuaes dos grupos especializados (negociador e equipe
ttica), que nas suas atuaes levaro em conta os detalhes das ocorrncias para
direcionar a atuao mais adequada.

CASOS PRTICOS PARA AEVP

Dentro dos casos a que esto sujeitos os AEVPs em servio, podemos
enumerar infinitas situaes que se distinguem por pequenas variaes de local, tipo
de armamento, recurso utilizado pelo infrator, quantidade de refns, quantidade de
infrator, etc. Em geral, podemos citar: TENTATIVA DE FUGA, ARREBATAMENTO
COM APOIO EXTERNO ARMADO, REBELIES, TOMADA DE ASP REFM, ETC.
Todos eles exigem do Agente atuao de confronto, seja verbalizando
(negociando) ou atuando com recurso mais gravoso e a necessidade do
acionamento da equipe de reforo para ocupao de toda a extenso da muralha.
A importante distino que se deve fazer aqui se EXISTE REFM ou NO, pois se
trata de uma varivel que muda completamente a atuao do agente.
Essa dvida constantemente levantada pelos profissionais de segurana
pblica que ficam com receio de que seu ato possa ser o liame da vida do refm. A
atuao deve ento ser realizada tomando-se os cuidados que o caso exige.
Obviamente, no possvel cravar uma atuao padronizada em virtude das
variveis que essas ocorrncias denotam, mas, se forem utilizados
progressivamente os recursos disposio e policiar-se em usar os critrios de
tomadas de decises estudados acima (necessidade, validade, aceitabilidade), se
respaldaro a uma conduta legitima.

Telefone (11) 3775-2800

Lembre que o treinamento e os estudos de casos reais auxiliam no
desempenho frente a essas situaes. Especificamente na conduo de situaes
com refm, atente para as tcnicas de negociao sugeridas, em especial,
necessidade de se baixar a arma para negociar, no agrave a situao e, se no se
achar preparado, contenha o agressor e ganhe tempo at a chegada da equipe
ttica.

CONCLUSO

O Gerenciamento de Crise vem ganhando mais espao nas discusses
sobre Segurana Pblica e combate criminalidade. Muitos Estados e a Unio esto
bastante avanados nas tcnicas e formao das equipes especializadas, com
Gabinete de Crise pr-definido, organizado e com Planos Operacionais
Padronizados.
Dessa forma, as tcnicas e os equipamentos so aprimorados de tempos em
tempos, devendo o Agente estar sempre atualizado e treinado para atuar nas
situaes.
Ter um Plano Operacional para compor o reforo nos momentos de crise, pr-
definido em cada Unidade e de acordo com a estrutura fsica, os postos a serem
ocupados, o numero de efetivo e os meios de conteno disponveis, especficos de
cada Local, somados ao estudo desse material e os treinamentos propostos, j so
um grande passo para uma resposta satisfatria.

Contedos complementares: acesse o link com apostila completa de GER-BA
http://cidadaossp.files.wordpress.com/2010/06/apostila_gerenciamento_de_crises.pdf

INTERVENO DO GIR/CIR

O GIR (Grupo de Interveno Rpida) atuar mediante autorizao do
respectivo Coordenador e a CIR (Clula de Interveno Rpida) atuar mediante
autorizao conjunta do Diretor da Unidade Prisional e do respectivo Coordenador,
para operaes como: revistas especiais em celas e demais dependncias para

Telefone (11) 3775-2800

localizao de armas de fogo, aparelhos de telefonia mvel celular, drogas, outros
objetos no permitidos e tneis; combate indisciplina, revoltas, motins, rebelies e
tentativas de fugas; remoo interna de presos e demais atividades dessa natureza.
A atuao do GIR/CIR ser pautada pelo uso escalonado da fora, de maneira
estritamente no letal, com tcnicas prprias e equipamentos destinados
especificamente a esse fim.
O Grupo de Interveno Rpida utiliza armamentos e munies no letais, tais
como: munies de borracha e granadas de efeito moral.

BIBLIOGRAFIA

Reviso do Contedo
Na Unidade VI voc aprendeu algumas tcnicas a
serem utilizadas em situaes de crise e os erros comuns
que devem ser evitados.
Quanto s orientaes frente imprensa, vimos que
em situao de crise no pondervel que se permita a
intromisso de pessoas alheias ao GER e que possam por
em risco as pessoas envolvidas. Dessa forma, sempre ser
designada uma equipe responsvel para se comunicar com
esses rgos, esclarecendo as dvidas e corrigindo as
Resoluo SAP-89, de 24/4/12
Artigo 11 - So deveres e obrigaes dos Agentes de Escolta e Vigilncia Penitenciria, (...):
X - exercer suas atribuies de modo pleno, porm, sem prepotncia ou abuso;
XI - no confundir energia, que deve ser usada quando necessria, com violncia desnecessria,
que jamais deve ser praticada.
Artigo 12 - So transgresses disciplinares dos Agentes de Escolta e Vigilncia Penitenciria,(...):
XXI - usar equipamento ou armamento sem observar as prescries regulamentares e as regras
de segurana exigidas;
XLIX deixar de observar ou de executar os procedimentos previstos nas ocorrncias em seu
campo de cobertura e vigilncia;
L fazer uso indevido do equipamento de rdio transmisso sob sua responsabilidade,
negligenciando a comunicao entre os postos de vigilncia.

Telefone (11) 3775-2800

inverdades. Essa equipe denomina-se Assessoria de
Imprensa .
Voc estudou a REBELIO, que um processo
poltico-militar em que um grupo de indivduos decide no
mais acatar ordens ou autoridade de um poder
constitudo. Para haver uma rebelio preciso que antes
haja necessariamente um poder contra o qual se rebelar.
So tambm tratadas como subverso ordem vigente, a
princpio ilegtima, e no ganham legitimidade at
conseguirem derrotar o poder. Tambm o MOTIM, uma
insurreio de grupos no homogneos, organizada ou
no, contra qualquer autoridade instituda. Caracteriza-se
por atos explcitos de desobedincia s autoridades ou
contra a ordem pblica e atos de violncia contra pessoas.
Pode-se concluir que ter um Plano Operacional para
compor o reforo nos momentos de crise, pr-definido em
cada Unidade e de acordo com a estrutura fsica, os postos
a serem ocupados, o numero de efetivo e os meios de
conteno disponveis, especficos de cada Local,
somados ao estudo desse material e os treinamentos
propostos, j so um grande passo para uma resposta
satisfatria.
........................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIA

Curso de Gerenciamento de Crise. SENASP/MJ, 2008.
MONTEIRO, Roberto das Chagas. Manual de Gerenciamento de Crise.
Ministrio da Justia. Academia Nacional de Polcia. 7 ed. Braslia, 2004.
Academia Nacional de Polcia Coordenao de Apoio ao Ensino.
Gerenciamento de Crise. 1 ed. Braslia, 2003.
Manual do Gabinete de Crise do Cear. R.I.- Regimento Interno- Decreto n
25.389 de 23/02/1999 CE.

Telefone (11) 3775-2800

FECHAMENTO

Docente: Sibrio Cruz

Espero que at aqui o curso tenha sido muito proveitoso e que vocs
tenham gostado do contedo abordado.
Vocs esto com mais conhecimento e adquiriram mais ferramentas de
trabalho e de vivncia em relao quando iniciamos o curso, isso fato!
E agora, dentro da nossa disciplina de Motivao, vamos tratar um pouco
sobre como voc pode utilizar todo esse conhecimento.
Desde o primeiro momento do seu dia ao levantar-se de sua cama at
chegar Unidade e assumir o posto de trabalho, relacionando-se com seu (s)
superior (es), pares ou subordinado(s), ou lidar com as mais diversas situaes de
sua vida.
Este TEMPO no voltar mais e cada ensinamento que voc se permitir
experienciar, sentir, vai lhe conduzir a um caminho melhor em sua jornada na vida,
dentro e fora da Unidade.

Vamos falar um pouco sobre Comunicao Sistmica e Neurolingustica
- PNL, voc j ouviu falar sobre isso?

Telefone (11) 3775-2800

o estudo da estrutura da experincia subjetiva, ou seja, dos padres
(programao) criados pela interao entre o crebro (neuro), a linguagem
(lingustica) e o corpo.
A PNL estuda como funcionam o crebro e a mente, como criamos nossos
pensamentos, sentimentos, estados emocionais e comportamentos e como
podemos direcionar e aperfeioar esse processo. Em outras palavras, ela estuda
como o ser humano processa o pensamento e como ele pode modific-lo.
Pensamos vendo imagens internas, ouvindo sons ou falando internamente e
tendo sensaes. Tambm a Neurolingustica estuda a influncia da linguagem que,
embora seja produto do sistema nervoso, ativa, direciona e estimula o crebro e
tambm a maneira mais eficaz de ativar o sistema nervoso das pessoas com as
quais convivemos, facilitando a comunicao.
O emprego preciso e influente da linguagem um dos
instrumentos mais poderosos que o indivduo possui.
O pesquisador e escritor americano Howard Gardner Ph.D. identificou 8 tipos
de inteligncias. Todos possumos essas inteligncias mas, devido forma de
educao e s influncias genticas, familiares, ambientais, culturais etc., algumas
pessoas desenvolvem mais umas que outras. Com treino e foco todas podem ser
desenvolvidas.
A ativao e uso dessas inteligncias durante as atividades de aprendizagem,
facilitam e aceleram o aprendizado e promovem melhor reteno das informaes,
fluidez na comunicao, antecipao e preveno de momentos de tenso e ou
crises, melhor entendimento no dilogo e negociaes.
A Lingustica e a Linguagem Sistmica
LINGUSTICA relacionada capacidade de falar e escrever com facilidade
e comunicar-se bem. Oradores, escritores, atores, bons professores, em geral, tm a
inteligncia lingustica bem desenvolvida.

Telefone (11) 3775-2800

Essa uma das mais modernas e poderosas ferramentas utilizadas no
mundo em termos de comunicao, persuaso, negociao (Em situaes de crise
com refns, etc.) e at na seduo.
Veja uma simples demonstrao dessas ideias:
Uma das mais curiosas palavras da lngua portuguesa "no". A curiosidade
vem do fato de que em termos de imagem visual, o crebro no pode processar a
palavra " no" .
como se, dentro da mente humana a palavra "no" no existisse. Quando
apresentado com um "no", o crebro imediatamente cria uma imagem positiva do
que "no" era para ser criada. Voc percebe isso quando tenta "no" imaginar um
gorila rosa.
Um caso mais clssico desta situao o exemplo seguinte:

Exemplo: A me dirige-se ao filho e diz as seguintes palavras:
" Agora, querido, no derrame seu leite!"
Qual a imagem visual criada imediatamente na mente da
criana?
Claro: leite derramado!

Aqui esto algumas das palavras negativas mais usadas:
No posso No - No devo - Evitar e Nunca
til tornar-se consciente de quando e como voc usa essas palavras.
Quanto mais consciente, mais o seu crebro comear a oferecer alternativas!
O crebro opera com um processo interno conhecido como Dissonncia
Cogniti va que trabalha em conjunto com a imagem visual. Uma vez que uma
imagem criada, o crebro procura transformar aquela viso em realidade.

Telefone (11) 3775-2800

Dissonncia Cognitiva uma tenso ou diferena entre o que uma pessoa
pensa ou acredita e aquilo que faz.
Quando algum faz uma ao que est em desacordo com aquilo que pensa,
gera-se uma tenso. Imediatamente, a nossa mente ativa mecanismos para
estancar essa tenso e retornar harmonia, consequentemente, aquilo que
sabemos e pensamos se adapta ao nosso comportamento, ou nosso
comportamento se adapta ao nosso conhecimento.
Com essa ideia em mente, pense no exemplo passado:
A criana estava "imaginando" o leite derramando pela mesa.
O que voc acha que tem uma grande chance de acontecer depois?
Provavelmente adivinhou!
Em alguns segundos o brao da criana bater "acidentalmente" no copo e o
leite se derramar, porque em um nvel inconsciente o crebro, atravs do
mecanismo de dissonncia cognitiva, est procurando trazer para a realidade a
imagem visual que ele est vendo!
Embora a me repreenda a criana por "no prestar ateno", a criana,
verdadeiramente, estava prestando muita ateno no que a me disse!
Teste:
NO PENSE EM UM FUSCA VERMELHO!

Qual foi a imagem que voc viu?

Imagens Mentais Positivas
Imagens Mentais Positivas a meta de qualquer pessoa que est
conscientemente, escolhendo suas palavras para comunicar uma ideia de maneira

Telefone (11) 3775-2800

correta. Aqui est um exemplo de duas imagens mentais que devem ser
transformadas de negativas para positivas. Este o ponto-chave da Comunicao
Sistmica.

Exemplo: Um professor faz a seguinte declarao:
"No cometa muitos erros ou voc no passar no teste!"
Esto sendo criadas duas imagens: erre e falhe!

Ao invs disso, o professor poderia dizer.
" Certifique-se de acertar o mximo que voc puder, e
voc receber uma nota excelente no teste!"
Conscientemente escolher com cuidado que palavras usar pode parecer
estranho no princpio. Essa estranheza resultado de fazer algo diferente do que lhe
familiar.
Dirigir (carro ou moto) por exemplo: Como no processo de aprendizagem
comea assim:
No sabe que no Sabe Sabe que no Sabe Sabe que Sabe No
Sabe que Sabe
No sabe que no Sabe: Voc no sabe (no percebe) que no sabe dirigir
at que precise, ou que tenha vontade;
Sabe que no Sabe: Neste momento voc se d conta que no sabe
Sabe que Sabe: Depois de aprender, tudo novo, voc faz tudo com muita
cautela: trocar a marcha ou fazer a temida rampa.
No Sabe que Sabe: Depois, tudo passa a ser to natural que voc sai do
trabalho com a mente to ocupada que as vezes quando percebe j est em casa,

Telefone (11) 3775-2800

nem se deu conta das trocas de marcha, das paradas, dos carros, motos e
pedestres que passaram por voc.
Assim com a prtica da Comunicao sistmica.

VEJ A ALGUNS EXEMPLOS ABAIXO:
Exemplo:
Frase: "No saia sem o seu casaco".
______________________________________________
Refazendo: "Lembre-se de levar seu casaco se for sair".
______________________________________________

No olhe para l.
Tente no se atrasar.
Seja cuidadoso, no tora o tornozelo.
Esteja consciente do perigo de perder a pacincia.
Em nenhum momento durante uma emergncia, voc deve permitir que o
pnico e as emoes atrapalhem voc.

Padres de Linguagem Sistmica com Comandos Embutidos

Telefone (11) 3775-2800

Agora que voc aprendeu o uso da linguagem sistmica, vamos dar um passo
alm e aprender a embutir comandos na comunicao, que a maneira de sugerir
no inconsciente do receptor da mensagem um estado positivo para a resposta.
A resposta tpica a uma frase ou pergunta pode levar a todos a irem em
frente juntos ou se separarem, amigavelmente ou no.
Ao contrrio do que muitos possam imaginar, a ao de comunicar no se
resume apenas a proferir um nmero expressivo de palavras, mas sim ter a
capacidade de fazer o outro lado compreender aquilo que realmente queremos
expressar, sem que haja qualquer tipo de interpretao errnea.
Em PNL dizemos que a responsabilidade da comunicao do
comunicador.

O significado da sua comunicao a reao que voc obtm.
A percepo do que dizemos e fazemos feita atravs dos mapas mentais do
mundo de cada pessoa. Quando algum ouve algo diferente do que tivemos a
inteno de dizer, podemos entender que:
Comunicao o que se recebe , portanto, devemos melhor-la para que
da prxima vez, ela possa ser mais clara.
Introduza palavras como: Pode , ao invs de deve ; talvez, s vezes,
quem sabe, provavelmente, etc.
Se voc deseja algo de uma pessoa atravs da comunicao, a
responsabilidade sua, pois o seu objetivo que est em causa, seja passar uma
ordem, fazer um pedido, convencer algum, persuadir, seduzir, estabelecer um
melhor relacionamento, enfim, para isso, existem padres de linguagem que so
considerados hoje, uma das mais poderosas e eficientes ferramentas da
comunicao humana.

Telefone (11) 3775-2800

Padres de Linguagem: so constncias verbais muito curtas e fceis de
serem aprendidas. Podemos observ-los na fala de vrias personalidades da
histria, so fceis de aprender, pois podem se apresentar como uma simples
palavra, ou uma frase.
Seguem alguns dos Padres aqui apresentados sem distines para fins
didticos.

Assista ao vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=VrOt53xb1SE

Eis alguns exemplos:
1. Eu no lhe diria _________, porque ...
Exemplo: Eu no lhe diria faa seu pedido agora, porque voc j sabe que
este o melhor momento.
2. Eu poderia lhe dizer que________, mas ...
Exemplo: Eu poderia lhe dizer que o cuidado com os cabelos fundamental
para a sade, mas prefiro que voc descubra por si mesmo.
3. Mais cedo ou mais tarde, ...
Exemplo: Mais cedo ou mais tarde, voc vai perceber mais profundamente as
vantagens desta escolha.
4. Algum dia (ou em algum lugar)...
Exemplo: Algum dia, voc vai rir das preocupaes atuais.
5. Tente resistir ...
Exemplo: Tente resistir a este novo modelo do carro.
6. Estou me perguntando se voc _______ ... ou no.
Exemplo: Estou me perguntando se voc gostaria de experimentar este
produto por uma semana sem compromisso... ou no
7. Talvez voc no tenha... , ainda.
Exemplo: Talvez voc no tenha decidido a nos acompanhar nesta parceria
ainda.
8. Estou me perguntando o qu voc gostaria de fazer primeiro.
Exemplo: Estou me perguntando o qu voc gostaria de fazer primeiro: tomar
mais um cafezinho ou assinar o pedido.
9. Algum pode __________, porque ...
Exemplo: Algum pode sentir-se aliviado e tranqilo, porque voc conhece a
satisfao ntima de recuperar a vontade de vencer.
10. Voc vai ______ agora, ou voc vai _______?
Exemplo: Voc vai garantir esta troca agora, ou voc vai fazer o pedido de

Telefone (11) 3775-2800

reserva para depois?
11. ... disse (ou dizia) _____, " ________"
Exemplo: J dizia meu av: "quem no arrisca no petisca".
12. ... me disse uma vez, " _______"
Exemplo: Meu pai me disse uma vez que, com um passo aps o outro, voc
chega aonde quiser.
13. <fato>, <fato>, <fato>, e...
Exemplo: Voc est sentado nessa cadeira, na minha frente, pode ver o meu
rosto e as minhas mos, ouve o som da minha voz e sabe que eu no o
enganaria numa transao.
14. fcil ________, no ?
Exemplo: fcil negociar quando as duas partes querem o acordo, no ?
15. Sem sombra de dvida (ou com certeza) ...
Exemplo: Sem sombra de dvida, vale a pena investir neste negcio.
16. Eu no sei se _________.
Exemplo: Eu no sei se esta a grande oportunidade que vai mudar sua vida.
17. Voc pode _______, no pode?
Exemplo: Voc pode se colocar alguns instantes no meu lugar, no pode?
18. A gente pode ________ porque ...
Exemplo: A gente pode gastar algum tempo analisando o assunto porque
voc sabe que esta uma forma de se chegar a um acordo mais seguro.
19. Quem sabe voc gostaria de _________?
Exemplo: Quem sabe voc gostaria de experimentar o aparelho antes de
compr-lo?
20. Voc provavelmente j sabe ...
Exemplo: Voc provavelmente j sabe como identificar um produto de boa
qualidade.
21. Estou curioso para saber se ...
Exemplo: Estou curioso para saber se voc vai estudar minha proposta com o
carinho que ela merece.

Agora que voc conhece um pouco mais de comunicao de forma sistmica
e com ferramentas da Programao Neurolingustica, pratique um pouco com seus
amigos e parentes.

Esteja atento ao que seu corpo diz isso vai potencializar o que voc verbaliza,
e usando de forma correta a verbalizao vai turbinar os resultados da sua
comunicao.

Uma dica importante: Escolha uma pessoa que voc acha difcil de lidar e
este ser seu melhor professor.

Telefone (11) 3775-2800

Para finalizar, gostaria que voc assistisse ao vdeo a seguir, e observe
quanta comunicao pode existir envolvendo dezenas de pessoas, sem que seja
dita nenhuma palavra.

Assista ao vdeo:
http://www.youtube.com/watch?v=p_3MCSH53Wc&feature=player_detailpage

Estrutura de Crenas Gerando o Sucesso ou Fracasso
"Se voc acha que pode, voc est certo.
Se voc acha que voc no pode, voc est certo"
A. Einstein
Escolha o tipo de pessoa que voc quer ser, das que acham que no
podem, ou das que sabem que podem?
Muitas correntes que nos aprisionam so Mentais e no fsicas

Nossas crenas podem ser LIMITANTES ou
POTENCIALIZADORAS

A provvel lenda do n grdio remonta ao sculo VIII a.C.
Conta-se que o rei da Frgia (sia Menor) morreu sem deixar herdeiro e que, ao
ser consultado, o Orculo anunciou que o sucessor chegaria cidade num carro
de bois. A profecia foi cumprida por um campons, de nome Grdio, que foi
coroado. Para no se esquecer de seu passado humilde ele colocou a carroa, com
a qual ganhou a coroa, no templo de Zeus. E a amarrou com um n a uma coluna, n
este impossvel de desatar e que por isso ficou famoso.

Telefone (11) 3775-2800

Grdio reinou por muito tempo e quando morreu, seu filho Midas assumiu o trono.
Midas expandiu o imprio, porm, ao falecer no deixou herdeiros. O Orculo foi
ouvido novamente e declarou que quem desatasse o n de Grdio dominaria toda a
sia Menor.
Quinhentos anos se passaram sem ningum conseguir realizar esse feito, at que
em 334 a.C Alexandre, o Grande, ouviu essa lenda ao passar pela Frgia. Intrigado
com a questo foi at o templo de Zeus observar o feito de Grdio. Aps muito
analisar, desembainhou sua espada e cortou o n. Lenda ou no o fato que
Alexandre se tornou senhor de toda a sia Menor poucos anos depois.

da tambm que deriva a expresso "cortar o n grdio", que significa
resolver um problema complexo de maneira simples e eficaz.
O objetivo de deixar de entender a relao causa-efeito como uma simples
relao direta nos permite entender o mundo de maneira mais tridimensional e
compreender melhor as relaes sistmicas complexas, cultivando a Viso do
todo.

Crenas Limitantes

Telefone (11) 3775-2800

SUA VIDA PODE SER O INFERNO OU A PRISO, MAS TAMBM PODE
SER O PARASO, A LIBERDADE.
A COMPREENSO DISSO FAR TODA A DIFERENA.

Crenas Limitantes mais comuns:

Telefone (11) 3775-2800

Muitas crianas, principalmente meninos, no recebem demonstrao fsica de
afeio por parte dos pais e muitas vezes, nem mesmo um pouco de compaixo
quando se machucam. Mas ouvem: No chore meu filho, homem no chora.
Veja alguns exemplos:
As pessoas s gostam de mim pelo que eu tenho.
Todo mundo me odeia.
S serei bom se for o melhor.
Tenho que ser o melhor!
Quem sabe um dia eu faa.
Bem que eu queria.
Todo mundo sabe.
Ningum capaz de....
NO CERTO
Isso est ERRADO.
Isso no BOM.
Isso RUIM.
Aquela pessoa assim.
EU sou assim.
EU no posso.
Eu no quero.
Ah se eu pudesse!
Quando algum faz uma dessas afirmaes a si mesmo, significa
simplesmente que acredita nisso, mas NO significa que seja verdade.
Pergunte-se para descobrir suas Crenas Limitantes:
Para quem especificamente isto pode ser verdade?
Como eu no posso fazer algo? Se j foi feito por algum, significa que todos
podem fazer tambm.
No tenha medo de dizer o que quer e pensa.
Se voc sempre faz a mesma coisa, vai obter sempre o mesmo resultado!
Se o que voc est fazendo no est dando certo faa algo diferente.

Telefone (11) 3775-2800

Caso queira acesse abaixo um exerccio para voc realizar quando
estiver com tempo. Ele pode te ajudar a se livrar de determinados
comportamentos, a fim de adquirir um novo recurso, uma nova postura em
relao a alguma situao do seu cotidiano.
Exerccio

Quero finalizar este tpico, com um clipe que parte de um filme baseado na
histria de um homem que acreditou que podia, e por acreditar, fez.
Voc tambm Pode!
Acesse o link abaixo (indico assistirem o filme todo para aqueles que ainda
no assistiram).
http://www.youtube.com/watch?v=pcEzGF780uI

A natureza do Uni verso a mudana
Vamos agora para nosso ultimo tema, voc vai descobrir os processos e os
ciclos de sua vida, e entender porque algumas coisas chegaram ao fim, porque
outras esto demorando a passar, e porque outras parecem que no passam nunca,
vai aprender a lidar com tudo isso e reorganizar os processos de sua vida.

Reflita sobre as frases abaixo:
No sei como mudar isso em minha vida.
Isso parece me perseguir, no consigo me livrar disto.
No consigo terminar nada do que comeo.
Eu no sei o que fazer agora.
Nada parece dar certo, no consigo seguir em frente.

Telefone (11) 3775-2800

Gastamos energia em um crculo vicioso que nos leva ao caminho do
estresse, da doena, da negatividade, da confuso mental em verdadeiro turbilho
emocional, onde encontramos a depresso, ansiedade, frustrao, tristeza e o dio.

Para ter sucesso na vida, uma pessoa s precisa ter em mente trs coisas:

Primeiro, saber o que quer. Ter uma ideia clara do objetivo desejado em
qualquer situao.
Segundo, estar alerta e receptivo para observar o que est conseguindo.
Terceiro, ter flexibilidade para continuar mudando at conseguir o que quer.

" A um homem nada se pode ensinar. Tudo o que podemos fazer
ajud-lo a encontrar as respostas dentro de si" .

O Anel

Era uma vez um castel o.
E neste castel o havi a um teto.
E o teto estava quebrado.
As mul heres fi cavam tagarel ando.
Os homens s pensavam em guerra.
O tempo estava ci nza e uma chuva fi na i rri tante comeou a cai r.
Os ani mai s no procri avam e as pl antaes no ti nham frutos a dar.
A comi da comeou a fal tar neste rei no.
O rei daquel e l ugar achou que tudo i a mal e pensando mui to,
mandou buscar um sbi o que vi vi a l onge.
El e chegou com seus sapatos enl ameados
e ouvi u do rei um pedi do:
- Oh, sbi o! Esta si tuao est uma droga!
Faa al go para mudar esta si tuao! ! !
O sbi o vol tou ao seu atel i er e com el e trouxe um anel .
Nel e estava escri to: i sto tambm passar.
- Isso tambm passar? Poi s que passe ento,
gri tou o rei vesti ndo o anel .
Al gum tempo se passou e al gum consertou o teto do castel o.
As mul heres vol taram a ol har para os homens
e os homens vol taram a pensar no amor.
Os ani mai s vol taram a procri ar.
E at as pl antas fl oresceram.

Telefone (11) 3775-2800

Estabel eceram-se contatos comerci ai s
com um pa s di stante que produzi a vi nho.
A fartura de al i mentos sugeri u uma festa
e com el a comemoraram a vi da.
No momento de mai or harmoni a
O rei l embrou-se de chamar o sbi o.
- Oh sbi o! Esta si tuao est uma del ci a!
- Faa al go para que esta si tuao perdure.
Ao que o sbi o respondeu:
- Oh grande rei : i sto tambm passar!
- (autor desconheci do)

No mantemos o controle total sobre as coisas, a vida segue seus
ciclos naturais.
A parbola do copo d gua.

"Qual o peso deste copo d'gua?

As respostas variaram de 250 g a 700 g.

Podemos inserir um teste com alternativas e eles tentarem responder, a sair a resposta
voc errou, volte e tente novamente, at que esgotada as alternativas, na outra tela aparece a
resposta real.

- "O peso real no importa. Isso depende de por quanto tempo voc segurar o copo levantado. Se
o copo for mantido levantado durante um minuto, isso no um problema. Se eu mantenho ele
levantado por uma hora, eu vou acabar com dor no brao. Mas se eu ficar segurando um dia
inteiro, provavelmente eu vou ter cibras dolorosas e vocs tero de chamar uma ambulncia."

- "E isso acontece tambm com o estresse e a forma como controlamos o estresse. Se voc
carrega tua carga por longos perodos, ou o tempo todo, cedo ou tarde a carga vai comear a ficar
incrivelmente pesada e, finalmente, voc no ser mais capaz de carreg-la."

Telefone (11) 3775-2800

"Para que o copo de gua no fique pesado, voc precisa coloc-lo sobre alguma coisa de vez em
quando e descansar antes de peg-lo novamente. Com nossa carga acontece o mesmo. Quando
estamos refrescados e descansados ns podemos novamente transportar nossa carga."

Ento, quanto tem pesado seu copo dagua? Por quanto tempo voc est segurando seu
copo?
Pense, voc pode mudar a direo da sua vida, pessoal emocional, familiar, profissional,
etc..
Decida-se pela mudana, a mudana o movimento natural da vida...

Para Refletir:

O que e quanto mudei positivamente nos ltimos anos obtendo
resultado?

O que eu fiz ou tenho feito, que foi apenas desperdcio de tempo e
energia?

Quantas vezes apenas fiquei resmungando ou reclamando, sendo
exigente, raivoso, revoltado com o que tenho e com o muito que no
tenho? O que eu fiz pra mudar isso?

Responda:

O que preciso para lhe incentivar?

A quem voc pode recorrer para dar-lhe assistncia?

O que importante para voc em seus relacionamentos, com seus
colegas de trabalho?

Para rir um pouco:

Acei te que h dias em que voc o pombo e outros em que voc
a esttua.

Telefone (11) 3775-2800

H um tempo em que preciso abandonar as roupas usadas, que j tem
a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam
sempre aos mesmos lugares. o tempo da travessia: e, se no ousarmos faz-
la, teremos ficado, para sempre, margem de ns mesmos.

" Os analfabetos no sculo XXI no sero os
que no souberem ler ou escrever, mas os que no
souberem aprender, desaprender e reaprender" (Alvin
Toffler).

BIBLIOGRAFIA

Telefone (11) 3775-2800

MANCHILA, J airo. Programao Neurolingustica Aplicada ao Ensino e
Aprendizagem .v 1.p.23
Slides Formao Coaching e Mentoring Holomentoring. So Paulo: Instituto Holos de
Qualidade. DVD-ROM.

Ger

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ger

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

Você também pode gostar