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Anlise do Impacto do Nvel da Governana de Tecnologia da Informao em

Indicadores de Performance de TI: Estudo de Caso no Setor Siderrgico

Autoria: Fernanda de Assis Gama, Magnos Martinello

Resumo
Nos ltimos anos, a Tecnologia da Informao (TI) tem deixado de ser uma rea somente de
suporte e vem tornando-se cada vez mais necessria na estratgia dos negcios das
organizaes. Por conseqncia, a exigncia com relao aos retornos dessa rea tambm tem
aumentado. Com o intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negcio, muitas
empresas esto tomando iniciativas relacionadas Governana de TI (GTI). A GTI consiste
em um conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI agregue
valor ao negcio. Este artigo apresenta uma investigao de natureza exploratria com o
intuito de analisar como o departamento de TI de uma empresa do setor siderrgico est
exercendo a Governana. Para isso foram analisados dados de uma pesquisa realizada pela
IBM Global Business Service, com o intuito de mensurar como usurios, fornecedores e
analistas de TI esto percebendo este modelo de gesto. Alm disso, foi investigado qual o
reflexo destas prticas de gesto em mtricas operacionais de TI. O estudo demonstrou que
embora os indicadores de performance de TI tenham alcanado a meta estabelecida pelo BSC
de TI, no tem havido correlao positiva entre o nvel de Governana de TI e a performance
das mtricas operacionais.

1 - Introduo
Nas ltimas dcadas, empresas dos mais diversos setores tm investido de maneira
significativa em Tecnologia da Informao (TI). Nos Estados Unidos e Europa, anualmente,
as empresas investem, em mdia, cerca de 4% de sua receita em TI, segundo pesquisa
realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em 2003, a mdia de investimento foi de 4,9% do
faturamento lquido, contra 1,3% registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP.
E tudo indica que esses investimentos continuaro crescendo (CARVALHO, 2004). Para
justificar tais investimentos, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar
seus processos, controlar custos, aumentar a eficincia de seus funcionrios, desenvolverem
seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os servios
prestados aos seus clientes. Contudo, ainda um desafio conseguir determinar de maneira
consistente os benefcios obtidos pela rea de negcios com os servios de TI. Falta a
chamada Governana de TI (CARVALHO, 2004). J h alguns anos, o termo governana
se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais recentemente, a expresso
passou tambm a ser adotada em tecnologia da informao, para se referir aos critrios de
definio, gesto e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1],
2004).
A Governana de TI (GTI) engloba mtodos para tornar mais transparentes,
organizadas e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas.
A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais
mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a
empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira
consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Para isso, a GTI pressupe a adoo
de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios
(CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI as organizaes tem utilizado
metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica
ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. Muito se
tem falado do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL

2
(Information Technology Infrastruture Library) como base para a Governana de TI. Outras
metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de
Governana de TI so: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced
Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute (PMI) e Capability
Maturity Model (CMM).
Este trabalho visa contribuir atravs de um estudo de caso exploratrio sobre a
percepo dos usurios, fornecedores e analistas de TI de uma empresa do setor siderrgico a
respeito do modelo de gesto de TI praticados na empresa. Alm disso, o estudo investiga se
h correlao entre o nvel de Governana de TI e mtricas operacionais de TI da empresa
analisada.
O artigo est estruturado da seguinte forma. A sesso 2 apresenta um referencial
terico discutindo os principais conceitos. Na sesso 3 apresenta-se o estudo de caso com os
resultados. Por ltimo, a sesso 4 apresenta uma concluso com os principais resultados bem
como sugestes de trabalhos futuros.

2 Referencial Terico
2.1 Tecnologia da Informao
Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada como Recursos computacionais
(hardware, software e servios relacionados) que provm servios de comunicao,
processamento e armazenamento de dados, conforme Silva e Fleury (1999), apud Teixeira
(2003). Tecnologia de informao TI, portanto, um termo que engloba todas as formas de
tecnologia utilizadas para criar, armazenar, trocar e usar informao em suas vrias formas
(dados, voz, imagens estticas e em movimento). A adoo de TI reconhecida como um
processo complexo que passa pelo planejamento, avaliao do custo/benefcio gerado pelo
sistema e pela sua adequao realidade organizacional. um processo de mudana que no
s abrange o ambiente tecnolgico, mas tambm o ambiente tcnico, os recursos humanos e
toda a estrutura da empresa (Teixeira, 2004).
Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informao o de
cadeia de valores. Tal conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de
vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu negcio. A TI
permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando as atividades das
mesmas bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Por estar presente em toda a cadeia de
valor das organizaes, a TI deve ter uma poltica de governana alinhada com o negcio da
mesma, o que permitir controlar e gerenciar melhor os ativos de TI.

2.1 Governana Corporativa
Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico, a
governana corporativa definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma
empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao
do desempenho (FLRES, 2004).
Governana Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das
corporaes asseguram que tero retorno de seus investimentos (Shleifer,Vishny, 1997). GC
pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por meio dos quais investidores
outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriao por parte dos investidores
insiders (executivos ou acionistas controladores) . Os primeiros no tm garantia de que seus
recursos sero tratados pelos ltimos com a devida diligncia (duty of care) e, principalmente,
com lealdade (duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governana
Corporativa est intimamente ligada com a Perspectiva da Agncia, que se refere separao
entre proprietrio e controlador (Shleifer, Vishny ,1997). Assim, um sistema de governana

3
estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o sistema de controle de gesto
da empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos
objetivos estipulados pelos acionistas/proprietrios (MARTIN, 2004).

2.2 Governana de Tecnologia da Informao
Desde a introduo de TI nas organizaes, acadmicos e profissionais de TI tem
conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores prticas nesta emergente rea de
conhecimento (Peterson apud Gremberger et. al 2004). Nesta evoluo, uma variedade de
conceitos e definies de GTI surgiu:

Capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e
guiar a mesma na direo adequada com o propsito de gerar vantagens competitivas para a
corporao (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003).

Governana de TI de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a
Governana da Empresa e consiste em mecanismos de liderana, estrutura organizacional e
processos que garantem que a TI da organizao mantm e alcanam as estratgias e objetivos
da organizao (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006).

Governana de TI a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerncia Executiva
e Gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e neste
caminho assegurar a fuso do negcio e TI (GREMBERGER et. al., 2004).

Governana de TI o modelo como as decises so tomadas e responsabilidades
direcionadas para encorajar um comportamento desejvel no uso de TI (WEILL, ROSS,
2004).

Embora as definies acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas tm como foco
principal o mesmo assunto: a ligao entre negcio e TI. A definio de Governana de TI do
ITGI, contudo, tambm explicita que a Governana de TI parte integrante da Governana
Corporativa. Embora a definio de Weill e Ross (2004) no cite diretamente a questo do
alinhamento com o negcio da empresa, Weill[2] (2004), no artigo Dont Just Lead, Govern,
How Top-Performing Firms govern IT enfatiza que comportamento desejvel, aquele
consistente com a misso, estratgia, valores, normas e cultura da organizao.
Comportamento Desejvel tambm abrange a promoo de empreendedorismo,
compartilhamento e reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o
conceito de Weill e Ross (2004) tambm preconiza o alinhamento entre TI e o negcio da
empresa.

2.2.1 Governana de TI e Governana Corporativa
A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que Governana de TI
de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a Governana de TI faz parte
da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra a ligao entre Governana
Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do MIT Sloan School, onde se percebe
que TI um dos ativos controlados pela Governana Corporativa. Na parte superior do
modelo, so evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas,
stakeholders, prticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da
empresa, como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento
desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar
esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da empresa, dentre eles a
Tecnologia da Informao (Weill, Ross, 2004).

4

Pessoas Finanas Fsico IP TI
Relaciona
mentos
Stakeholders
Disclosure
Mecanismos de
Executivos
Estratgia
Comportamento
GovernanaCorporativa
Principais Ativos
Shareholders
Monitoramento
Stakeholders
Disclosure
Diretoria
Principais Ativos
Mecanismos de Governana
Financeiro
Mecanismos de Governana TI
Executivos
Estratgia
Comportamento Desejvel
GovernanaCorporativa
Governana -
Pessoas Finanas Fsico IP TI TI
Relaciona
mentos
Stakeholders
Disclosure
Mecanismos de
Executivos
Estratgia
Comportamento
GovernanaCorporativa
Principais Ativos
Shareholders
Monitoramento
Stakeholders
Disclosure
Diretoria
Principais Ativos
Mecanismos de Governana
Financeiro
Mecanismos de Governana TI
Executivos
Estratgia
Comportamento Desejvel
GovernanaCorporativa
Governana -

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI
Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questes tpicas de Governana Corporativa
so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar retorno de seus
investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores no vo expropriar o
capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os
gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras reas da organizao, tornando-
se mais especficas e mantendo o alinhamento com a GC. Na Tabela 1, citamos a adaptao
destas perguntas para a rea de TI.

Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI
Questes de Governana Corporativa Questes de Governana de TI
Como os financiadores se asseguram de que os
gestores vo dar retorno de seus investimentos ?
Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de
TI iro agregar valor para a organizao?
Como os financiadores se asseguram de que os
gestores no vo expropriar o capital que investiram
ou investir em projetos ruins?
Como a diretoria se assegura de que o CIO e a
estrutura de TI no iro expropriar o capital investido
ou investir em projetos ruins?
Como os financiadores controlam os gestores? Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI?
Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate
governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.2.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI
Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os objetivos
atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir sobre as diferenas
entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre so claras (Gremberger et al.
2004). Esta distino pode ser melhor visualizada na Figura 2.
Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e produtos de
TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI por sua vez mais
abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de TI, para atender demandas
atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno) e negcio do cliente (foco externo).
Isto no diminui a importncia e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o
Gerenciamento de TI e fornecimento de servios de TI e produtos podem ser realizados por
um fornecedor externo, a Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle

5
sobre TI no podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud
GREMBERGER et. Al (2004)).












Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI
Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.2.3 Domnios da Governana TI
A GTI, est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o Negcio e
Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento estratgico entre
TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as responsabilidades na empresa so
divididas. Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para
que os resultados desejados sejam alcanados.
Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados com as
diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e Gerenciamento de
Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico, Gerenciamento de Recursos e
Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edio).
A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI.















Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI
Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios,
conforme o Board Briefing on IT Governance:


Interna
Externa
Presente Futura
Orientao no
Tempo
Orientao
Negcio
Gerenciamento
de TI
Governana
de TI
Interna
Externa
Presente Futura
Orientao no
Tempo
Orientao
Negcio
Gerenciamento
de TI
Governana
de TI
Gerenciamento
Risco
Valor TI
Performance
Direcionamento
Stakeholders
Alinhamento
Estratgico
Gerenciamento
Recursos
Gerenciamento
Risco
Gerenciamento
Risco
Valor TI Valor TI
Performance Performance
Direcionamento
Stakeholders
Direcionamento
Stakeholders
Alinhamento
Estratgico
Alinhamento
Estratgico
Gerenciamento
Recursos

6
Alinhamento Estratgico
O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre as
solues de TI e o negcio da empresa.
Valor de TI
O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o
retorno dos mesmos.
Gerenciamento de Risco
O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos ativos de TI,
recuperao de informaes em caso de desastres e manter a continuidade da operao dos
servios de TI.
Gerenciamento de Recursos
O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infra-
estrutura de TI.
Medidas de Performance
O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de
TI e monitorar os servios de TI.

2.2.4 Metodologias para Suporte a Governana TI
comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de Governana de
TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governana sua
disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir? Na edio especial da Revista
Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposio
entre esses modelos, na maior parte dos casos eles no entram em conflito e podem at
mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou
adaptar os modelos existentes para sua necessidade.
Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e metodologias
utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista Computer World.

2.2.4.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology
O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi
desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control
Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e
Tecnologia. O Cobit um modelo de governana em TI, criado para alinhar os recursos e
processos de TI com os objetivos do negcio, padres de qualidade, controle monetrio e
necessidades de segurana (OLTISIK, 2003). Ele composto por quatro domnios:
Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e
Monitoramento. Cada um dos quatro domnios possui uma srie de processos. O CobiT
possui em suas ferramentas modelos de maturidade dos processos, variveis de 0 a 5,
conforme tabela 2. So eles:

Tabela 2 - Modelo de Maturidade de Processos CobiT
Nvel Descrio
0 O gerenciamento de processos no existe.
1 Processo pela necessidade e desorganizado.
2 Processos repetitivos, evidentes e incontestveis.
3 Processos bem definidos e documentados.
4 Processos gerenciveis e avaliados.
5 Processos completamente otimizados.
Fonte: Oltisik, 2003


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2.2.4.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library
O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80
pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo britnico, reunindo
um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte de servios (service
support), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de servios (service delivery),
com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo descrever os processos
necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a
garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de
disciplinas tticas, ou de planejamento, e operacionais.

2.2.4.3 - Seis Sigma
A Qualidade Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola nos anos 80 e uma forma
disciplinada para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e servios, tendo como
base o uso de mtodos estatsticos. Tambm uma medida de Qualidade Total para conhecer
a eficincia da empresa em eliminar a variao e os defeitos dos processos. O alvo do Seis
Sigma obter o desempenho de 3,4 defeitos por milho de oportunidades ou 99,9997% de
conformidade (livre de falhas) (CAMPOS, 2000). O Seis Sigma utiliza o ciclo DMAIC,
formado pelas seguintes etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar, Controlar.

2.2.4.4 - PMI (Project Management Institute)
O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos,
composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Esta organizao visa
promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como
melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos
do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas para o
gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio, Planejamento,
Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Anlise de Risco e
Aquisio.

2.2.4.5 - CMM - Capability Maturity Model for software
O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um
grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991. O processo do CMM
dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido,
Gerencivel e Otimizado. Os nveis provm de uma escala crescente para mensurar a
maturidade das organizaes de software e ajudam as organizaes a definir prioridades nos
esforos de melhoria dos processos.

2.2.4.6 - ISO 9000
A International Standards Organization (ISO) 9000 um conjunto de padres
auditveis de alto nvel voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de
gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documentao
de processos (no de produtos). Como pontos fortes da ISO, tem-se o fato de ser uma norma
bem estabelecida e amadurecida. A ISO 9000 tem prestgio global e pode ser aplicada em
toda a corporao. Cobre desenvolvimento de software, operaes e servios de TI. Porm,
requer adaptao considervel quando utilizada em organizaes de TI. Enfoca a
repetibilidade e a consistncia de processos, e no diretamente a qualidade dos processos. A
ISO 9000 no indicada para descobrir a origem de problemas (Terzian, 2004).

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2.2.4.7 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio
da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica, baseado em
indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional e divididos
em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos
Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997).
O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informao.
Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haes et al. (2004) sugere que
as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para
Contribuio com a Corporao, Orientao para Usurios, Excelncia Operacional e
Orientao para o Futuro. Haes et al. (2004) cita tambm que a ligao entre o BSC
Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme Figura 4, considerado um mecanismo de
suporte para a Governana de TI.

BSC
Corporativo
BSC
Estratgico de TI
BSC TI
Desenvolvimento
BSC TI
Operacional
BSC
Corporativo
BSC
Corporativo
BSC
Estratgico de TI
BSC TI
Desenvolvimento
BSC TI
Operacional
BSC
Corporativo

Figura 4 Balanced Scorecards em TI
Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

2.2.5 Pesquisas sobre Governana TI
A GTI tornou-se recentemente foco de estudo e pesquisa em diversas instituies. Em
2003, na lista elaborada pelo Gartner com os 10 principais tpicos a serem priorizados pelos
Chief Information Offices (CIOs), pela primeira vez constava: aprimorar a Governana de TI.
Em entrevista concedida a Microsoft Business (WEILL[1], 2004) cita que de acordo com
pesquisas realizadas pelo Center for Information Systems Research (CISR), criado h 30 anos
na Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT), empresas
com polticas de governana em TI mais efetivas tm lucros mais altos do que as outras
mais de 20% superiores.
O ITGI (IT Governance Institute) encomendou em 2005 para a
PricewaterhouseCoopers uma pesquisa a respeito de Governana de TI que gerou o relatrio:
IT Governance Global Status Report-2006. Esta foi a segunda pesquisa do gnero realizada
pelo ITGI, a primeira foi em 2003. A pesquisa foi realizada em 22 pases e todos os
continentes foram representados. A pesquisa foi conduzida atravs de entrevistas, e abrangeu
695 CIOs e CEOs (Chief Executive Office) de organizaes de setores diversificados. O IT
Governance Global Status Report-2006 revelou que a maioria dos usurios de TI esto
conscientes dos problemas relacionados ao uso de TI e da necessidade de se desenvolver
melhores prticas para lidar com esta questo. O relatrio revelou tambm que uma parte
representativa da comunidade dos usurios de TI reconhece a Governana de TI como uma
soluo para esses problemas ou como uma prtica que deveriam adotar. Da parte do grupo
que no reconheceu a Governana de TI como soluo para os problemas envolvidos no uso e
administrao de TI, cerca de 80% esto adotando aes que podem ser classificadas como
Governana de TI. Quase todas as organizaes que reconhecem o conceito de Governana de
TI sabem pelo menos o exemplo de um modelo ou soluo de GTI. Em 2005 o CISR do
MIT realizou uma pesquisa em 250 empresas do mundo com foco principalmente em analisar
como as empresas tomam decises relacionadas a TI. Tal pesquisa deu origem posteriormente

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ao livro: IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior
Results.

3 Anlise do Modelo de Governana de TI na CST Arcelor Brasil
Neste trabalho efetuamos um estudo de caso descritivo e exploratrio a respeito de
Governana de TI na CST- Arcelor Brasil. Nossa idia consiste em verificar estatisticamente
a existncia de correlao entre o nvel de Governana e a performance de mtricas
operacionais de TI. Para isto, utilizamos dados obtidos a partir do modelo de Governaa de TI
utilizado na empresa permitindo mensurar a percepo de usurios, fornecedores e analistas
de TI em relao ao nvel de Governana de TI. Utilizamos duas mtricas operacionais :
ndice de Disponibilidade de Sistemas e ndice de Consecuo de Sistemas, ambas so
provenientes do Sistema de BSC de TI da empresa e so considerados indicadores
estratgicos do BSC de TI.

3.1 Departamento de Informtica da CST Arcelor Brasil
O Departamento de Informtica da Companhia Siderrgica de Tubaro foi inaugurado
oficialmente em 1982. Desde ento, tem passado por inmeras inovaes alinhadas ao
momento de expanso e reestruturao da companhia. Desta forma, em 1993, teve incio o
processo de downsizing na empresa, ano posterior ao que a mesma foi privatizada. O processo
de downsizing foi finalizado em 1995, ano em que foi realizado o start-up da primeira
Mquina de Lingotamento Contnuo da CST. Para suportar a entrada em produo da segunda
mquina, foram feitos alguns ajustes nos sistemas, mas com impacto menor ao da entrada da
primeira mquina. J em 2000, com o planejamento da diversificao do mix de produtos por
meio da construo do LTQ, a empresa deu incio construo do Sistema de LTQ bem como
a implantao de seu novo ERP (Enterprice Resource Planning) e os projetos de TI para
suportar Business Intelligence (BI), Customer Relationship Management (CRM), Supply
Chain, Custo ABC e Balanced ScoreCard (BSC).

3.2 Governana de TI na CST Arcelor Brasil
Para consolidar o processo de governana, o departamento de informtica da CST-
realizou algumas iniciativas tais como i) implementao de um Sistema de Gesto de
Qualidade (SGQ), ii) criao e avaliao de indicadores de Balanced ScoreCard para TI,
iniciadas em 2003. O processo de Governana de TI preconiza o alinhamento com Plano
Estratgico da CST-Arcelor Brasil para manter-se alinhado ao negcio. Tal processo utiliza
prticas provenientes de metodologias desenvolvidas no Departamento de Informtica, e
aplica algumas prticas inspiradas em metodologias de mercado tais como o PMI (Project
Management Institute) e CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology).
Embora o processo de consolidao formal da Governana de TI seja recente, o processo de
SGQ do departamento j foi certificado em 2005 pela ISO 9001:2000.
Nas sesses que seguem abaixo, descrevemos algumas das caractersticas do modelo
de Governana de TI da CST-Arcelor Brasil.

3.2.1 Estrutura Organizacional, Viso e Misso
O Departamento de Informtica (FDI) atualmente subdividido em trs divises,
ilustrado na Figura 5: Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de
Administrao (FIA), Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Produo
(FIP), Diviso de Infra-Estrutura (FIT).




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Diviso de Manuteno e Diviso de Manuteno e
Diviso de Infra-Estrutura
Departamento de Informtica
Desenvolvimento de
Sistemas de Administrao
Desenvolvimento de
Sistemas de Produo
Diviso de Manuteno e Diviso de Manuteno e
Diviso de Infra-Estrutura
Departamento de Informtica
Desenvolvimento de
Sistemas de Administrao
Desenvolvimento de
Sistemas de Produo

Figura 5 Estrutura do Departamento de Informtica
Fonte: Elaborada pelos autores.

As divises acima citadas tm como objetivo prover solues e informaes gerenciais
para a Diretoria e Departamentos da Arcelor Brasil CST, atravs de consultoria e
ferramentas de TI, conforme ilustrado na Figura 6.














Figura 6 Viso e Misso Departamento de Informtica
Fonte: Documento do Sistema de Gesto de Qualidade da FDI

A Figura 6 retrata a viso do FDI de ampliar continuamente o nvel de contribuio
estratgico da empresa, tendo como misso auxiliar na tomada de deciso no nvel
operacional, ttico e estratgico, objetivando melhorar os indicadores das reas de negcio.

3.2.2 Nvel de Governana de TI na CST Arcelor Brasil
Nesta sesso, descrevemos inicialmente a metodologia utilizada para apurar o nvel de
GTI. Em seguida, apresentamos duas mtricas de performance de TI, cujos dados coletados
nos trs ltimos anos sero analisados estatisticamente. Como resultado, apresentamos e
discutimos a correlao entre o nvel de governana de TI e as mtricas de performance.

3.2.2.2 Obteno das medidas de nvel de governana
Para apurar o Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI (Nvel de Governana
de TI), analisaremos os dados provenientes de uma pesquisa realizada pela IBM GBS, na CST
Arcelor Brasil. Na pesquisa foram aplicados questionrios, para diagnstico do nvel de
Governana de TI, que fazem parte do mdulo Diagnstico de TI da metodologia IT
Strategy da IBM GBS. Esta metodologia foi desenvolvida em 1998 pela empresa Price
Waterhouse Coopers Consulting, que em 2003 foi adquirida pela IBM GBS.
A idia de utilizar questionrios com questes relativas a 5 domnios de TI: Servios,
Tecnologia, Sistemas, Pessoas e Estratgia. As respostas do questionrios fornecem numa
Fornecedores Insumos
Negcio
Produtos Clientes
Diretoria
Departamentos
Planejamento
Estratgico
Requisitos
TI
Solues de TI
Tecnologia
Capacitao
Consultoria
Diretoria
Departamentos
Custo
Servios e Solues
Terceirizao
Prover
Solues e
Informaes
Gerenciais
com de TI
Sinergia
(*) Conectividade, Integrao, Agilidade
e Melhores Prticas
ISO 9001:2000
Fornecedores Insumos
Negcio
Produtos Clientes
Diretoria
Departamentos
Planejamento
Estratgico
Requisitos
TI
Solues de TI
Tecnologia
Capacitao
Consultoria
Diretoria
Departamentos
Custo
Servios e Solues
Terceirizao
Sinergia
(*) Conectividade, Integrao, Agilidade
e Melhores Prticas
ISO 9001:2000
Itens
Controle
Fornecedores Insumos
Negcio
Produtos Clientes
Diretoria
Departamentos
Planejamento
Estratgico
Requisitos
TI
Solues de TI
Tecnologia
Capacitao
Consultoria
Diretoria
Departamentos
Custo
Servios e Solues
Terceirizao
Prover
Solues e
Informaes
Gerenciais
com de TI
Sinergia
(*) Conectividade, Integrao, Agilidade
e Melhores Prticas
ISO 9001:2000
Fornecedores Insumos
Negcio
Produtos Clientes
Diretoria
Departamentos
Planejamento
Estratgico
Requisitos
TI
Solues de TI
Tecnologia
Capacitao
Consultoria
Diretoria
Departamentos
Custo
Servios e Solues
Terceirizao
Sinergia
(*) Conectividade, Integrao, Agilidade
e Melhores Prticas
ISO 9001:2000
Itens
Controle

11
escala de 1 a 5 a percepo dos analistas de TI, usurios, fornecedores e usurios de TI sobre
os domnios. Estes questionrios so posteriormente consolidados de forma a obtermos a
percepo dos respondentes sobre os domnios isoladamente. A mdia dos domnios
denominada como o Nvel de Governana ou Nvel de Maturidade do Modelo de Gesto de
TI. Estes questionrios em 2005 foram respondidos por um nmero significativo de
funcionrios, foram 58 gerentes, 52 especialistas das reas de negcio, 60 analistas de TI e 15
empresas prestadoras de servios de TI. Nos anos de 2002, 2003 e 2004 o pblico alvo foi
similar a 2005.
Claramente a amostragem para a obteno dos dados finita, isto , nem todos os
usurios de TI foram entrevistados. No entanto, o nmero de usurios que responderam ao
questionrio pode ser considerado suficiente para os propsitos deste estudo.

3.2.2.4 Aplicao dos Questionrios
A aplicao dos questionrios para apurao do grau de maturidade de TI foi realizada
atravs do envio de formulrios Microsoft Word via correio eletrnico para os analistas de TI,
e prestadores de servios, especialistas das reas de negcio e gerentes. Em alguns casos os
gerentes foram entrevistados.
3.2.2.5 - Resultados
A avaliao do grau de maturidade do Modelo de Gesto de TI levou em considerao
os construtos relacionados com: Estratgia, Servios, Tecnologia, Pessoal e Sistemas. Cada
construto possui uma srie de sub-construtos que esto detalhados na Tabela 3.

Tabela 3 Construtos e Sub-Construtos Metodologia de Gesto TI CST
Construto Sub-construtos Foco
01 - Direo de Negcio
Direo da empresa e plano de TI, Controle do
Acompanhamento do Planejamento, Estratgias de Negcio de
TI, Planejamento de Negcios de TI
02 - Controle do Negcio de
TI
Mecanismos de Controle, Suporte a deciso, requerimentos de
infraestrutura, aprovaes e prioridades, monitoramento de
projeto e desenvolvimento, controle de projetos, performance da
produo, implementao e servios, Indicadores no financeiros
e financeiros
03 - Estratgia e Poltica de
TI
Misso de TI, estratgias de sistemas, poltica de gerenciamento
de TI, poltica de informao
Estratgia
04 - Planejamento e Alocao
de Recursos e Custos de TI
Gerenciamento de custos, gerenciamento de desempenho
05 - Funes e
Responsabilidades
Definio de cargos e estratificao, funes de gerenciamento,
percepo de TI, objetivos de TI
06 - Organizao
Planejamento Organizacional, estrutura organizacional,
terceirizao, cultura de servio e compartilhamento de
conhecimento, cultura de comunicao, marketing dos servios
de TI, gerenciamento de clientes
07 - Gerenciamento de
Projeto
Inicializao e controle de projetos
08 - Entrega de Servios
Controle de servios, controle de backup, recuperao de
sistemas e aplicaes, banco de dados, gerenciamento de
performance, rede, capacidade, nveis de servio, hardware,
software, mudanas, problemas
09 - Desenvolvimento e
Implementao
Anlise de requerimentos, desenho, requerimento e
gerenciamento das aplicaes
Servios
10 - Gerenciamento da
qualidade
Gerenciamento da qualidade,cultura e poltica da qualidade

12
11 - Gerenciamento de Dados Manuteno, compartilhamento e distribuio de dados
12 - Segurana Polticas de segurana de TI
13 - Direo Estratgia de hardware, software, arquitetura de TI
14 - Arquitetura Desenho da arquitetura
Tecnologia
15 - Infraestrutura de
Computao
Construo e testes de infraestrutura

16 - Infraestrutura de
Comunicao
infraestrutura de rede
17 - Gerenciamento de
Pessoas
Planejamento de pessoal, recrutamento e avaliao,
gerenciamento da carreira e treinamentos
18 - Pessoal de TI Conhecimento do negcio, experincia Pessoas
19 - Usurios Suporte a usurios, percepo dos usurios com relao a TI
20 - Aplicaes Aderncia funcional das aplicaes, arquitetura das aplicaes
21 - Informao Poltica de informao e conhecimento, arquitetura de dados Sistemas
22 - Demandas Satisfeitas Monitorao das demandas
Fonte: Elaborada pelos autores.

Observa-se que os construtos apresentados na tabela 3 podem ser correlacionados com
os domnios direcionadores do modelo apresentado pelo ITGI e citado na sesso 2.2.3 e com
os indicadores do BSC de TI da Arcelor Brasil CST, citados na sesso 3.2.2.2. Desta forma
teramos a correspondncia apresentada na Tabela 4.

Tabela 4 Domnios ITGI versus Construtos Modelo Gesto CST
Domnios ITGI Contrutos CST
Alinhamento Estratgico Estratgia
Gerenciamento de Recursos Servios, Tecnologia, Pessoas, Sistemas
Medidas de Performance Indicadores do BSC de TI

Fonte: Elaborada pelos autores.

A Tabela 5 apresenta resumidamente a percepo dos analistas de TI, especialistas e
gerentes da rea de negcio e fornecedores de TI sobre os construtos avaliados no Modelo de
Gesto de TI da CST-Arcelor Brasil, entre 2002 e 2005. A Avaliao do Modelos de Gesto
de TI a mdia dos construtos: Estratgias, Tecnologia, Pessoas, Sistemas e Servios.

Tabela 5 Histrico Avaliao do Modelo de Gesto
Itens do Modelo
de Gesto
CST 2002 CST 2003 CST 2004 CST 2005
Estratgia 3,45 3,49 3,57 3,62
Tecnologia 4,15 4,35 4,37 4,4
Pessoas 4,31 4,03 4,05 4,05
Sistemas 3,73 3,97 3,9 3,73
Servios 3,53 3,56 3,73 3,73
Avaliao do Modelo
de Gesto
3,83 3,88 3,92 3,91

Fonte: Elaborada pelos autores.

Observa-se que embora a Avaliao do Modelo de Gesto tenha aumentado de 2002 a
2005, nem todos os construtos acompanharam evoluo. Os construtos Estratgia,
Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas e Pessoas
declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados a infra-estrutura,
podemos observar que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os Sistemas e
desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo. Ressaltamos

13
que esta tendncia pode ser explicada pelo fato de que o aumento de tecnologia trouxe certa
insatisfao inicial tanto das pessoas devido a mudana cultural, quanto dos admistradores
de sistemas que precisaram se readaptar com a nova tecnologia.

3.3 Mtricas de Performance
Para apurar as Mtricas Operacionais de TI foram analisados dados provenientes do
Sistema de BSC de TI da empresa. O BSC de BI faz parte do Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ) do Departamento de Informtica, que conforme citado anteriormente foi certificado
em 2005 pela ISO 9001:2000. O BSC de TI foi adotado em 2003 e composto por
indicadores estratgicos de TI, que visam suportar o modelo de gesto da CST. Os
indicadores esto alinhados com os processos e objetivos da empresa e so constantemente
reavaliados. Foram escolhidos dois dos indicadores do BSC de TI: ndice de Consecuo de
Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas, porque so indicadores cujos
critrios de apurao so mais consolidados e no tiveram mudanas expressivas de 2003 at
2005. Segue abaixo uma breve descrio das mtricas operacionais que sero utilizadas:

ndice de Consecuo de Projetos Estratgicos (ICP)
Este indicador mensura se os Projetos Estratgicos de TI esto tendo uma consecuo
de prazo, aderncia e custo conforme planejado. Um projeto considerado estratgico quando
faz parte do Plano Empresarial da empresa. Os Projetos Estratgicos so classificados em
Gerenciais, Administrativos e Produo.

ndice de Disponibilidade de Sistemas de TI (IDS)
Este indicador mensura se os servidores que suportam os sistemas de TI esto
disponveis para uso dos usurios, analistas e desenvolvedores. O indicador mede
mensalmente a disponibilidade de software /hardware tanto internos como externos (rede,
servidor, banco de dados) com exceo das paradas para manuteno.
Tais indicadores foram selecionados por fazerem parte do Balanced Scorecard de TI e
por terem seu processo de apurao mais consolidado. O ICP e IDS so acompanhados
mensalmente desde 2003.
A tabela 6 abaixo apresenta os valores percentuais mensais do ICP e IDS, desde 2003.
Na tabela, ilustra-se tambm a mdia anual dos indicadores citados, obtida mediante mdia
dos meses. Conforme definies do BSC de TI da empresa analisada, a meta mensal do ICP
85% e a meta mensal do IDS de 99,30%. Percebe-se pela tabela 6 que apesar das variaes,
em todos os anos os indicadores ficaram acima da meta.
Da mesma forma a disponibilidade dos sistemas de TI ficou sempre acima da meta nos
perodo de 2003 a 2005. Considerando uma disponibilidade de 99,9%, isto implica que um
sistema esteve indisponvel por 8.7 horas por ano. Cabe ressaltar que este indicador no
considera paradas programadas.


14
Tabela 6 Histrico Indicadores Operacionais (IDS e ICP)
ICP IDS ICP IDS ICP IDS
Jan 100,00 99,97 95,00 99,86 96,11 99,69
Fev 100,00 99,85 90,00 99,89 88,17 99,76
Mar 80,00 99,24 90,00 99,62 61,27 99,69
Abr 100,00 99,74 85,00 99,61 86,44 99,77
Mai 80,00 99,89 93,00 99,45 88,65 99,61
Jun 90,00 99,83 88,00 99,45 87,28 99,84
Jul 98,00 99,85 90,00 99,54 85,01 99,72
Ago 95,00 99,76 95,00 99,18 93,44 99,48
Set 92,00 99,73 100,00 99,62 90,27 99,80
Out 95,00 99,68 100,00 99,76 88,55 99,69
Nov 90,00 99,74 17,00 99,54 89,00 99,54
Dez 91,00 99,70 95,00 99,80 89,87 99,15
Mdia 92,58 99,75 86,50 99,61 87,01 99,65
Varincia 7,00 0,18 22,35 0,20 8,64 0,19
Desvio Padro 48,99 0,03 499,55 0,04 74,57 0,04
Mdia ICP e IDS
Ms
96,17 93,06 93,33
2003 2004 2005
Valor

Fonte: Elaborada pelos autores

3.2.2.1 Hipteses Testadas
Para analisar se h influncia da GTI na performance das mtricas operacionais, foram
elaboradas as seguintes hipteses:
H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na
Consecuo dos Projetos de TI.
H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na
Disponibilidade dos Sistemas de TI.
H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos
resultados das Mtricas Operacionais de TI
A metodologia utilizada para testarmos as hipteses H0, H1 e H2 foram testes de
correlao. Para analisarmos se a hiptese H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto
de TI influencia positivamente na Consecuo do Projetos de TI foi testada a correlao entre
as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e Mtricas Operacionais, conforme tabela 7.
Observa-se que coeficiente de correlao medido entre as variveis Gesto e
Mtricas Operacionais -0,99, indicando que no h dependncia positiva entre as
variveis. Assim sendo, a hiptese Ho: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI
influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais no verdadeira de
acordo com este estudo.

Tabela 7 Evoluo Maturidade Modelo Gesto CST X Mtricas Operacionais
Ano
Avaliao
Modelo Gesto
ICP IDS
Mtricas
Operacionais
2002 3,83 No Apurado No Apurado No Apurado
2003 3,88 92,58 99,75 96,17
2004 3,92 86,50 99,61 93,06
2005 3,91 87,01 99,65 93,33

Fonte: Elaborada pelos autores.

Para testarmos a hiptese H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI
influencia positivamente na Disponibilidade dos Sistemas de TI foi feita a correlao entre as
variveis Avaliao do Modelo de Gesto e IDS, apontados na tabela 7. O coeficiente de
correlao medido entre os construtos Gesto e IDS -0,99, o que indica novamente que
no h dependncia positiva entre as variveis. Uma justificativa para este resultado de que

15
a Disponibilidade de Sistemas est sujeita a fatores no necessariamente ligados a
Governana de TI, mas especialmente ligados a tecnologia de informao, por exemplo,
falhas de hardware e software, sobrecarga na rede, queda da rede. Portanto, apesar do nvel
de governana ser suficientemente elevado, isto no implica em uma melhoria nas mtricas de
performance, j que as mtricas esto ligadas especificamente tecnologia.
Para testarmos a hiptese H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI
influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais de TI foi realizado um
teste de correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e ICP, apontados na
tabela 7. O coeficiente de correlao medido entre os construtos Gesto e ICP -1, o que
indica que tambm no h dependncia positiva entre as variveis. A razo que justifica o
resultado segue a argumentao anterior, ou seja, a Consecuo dos Projetos de TI est sujeita
a fatores que vo alm da GTI tais como, mudana na prioridade dos projetos, alteraes
expressivas de escopo.

4 Concluso
Considerando as emergentes discusses e pesquisas sobre GTI, este artigo contribuiu
atravs de um estudo de caso exploratrio, investigando se as mtricas operacionais de TI da
empresa estavam correlacionadas com o nvel do Modelo de Governana. O estudo foi
conduzido na CST-Arcelor Brasil com analistas e usurios de TI cujos dados foram obtidos de
uma pesquisa realizada pela empresa IBM. Com relao aos dados sobre Mtricas
Operacionais de TI provenientes, estes foram obtidos a partir do BSC de TI da empresa
citada.
O trabalho demonstrou que o Nvel de Governana de TI na Arcelor Brasil CST
entre 2002 e 2005 alcanou grau de maturidade entre 3 e 4, o que significa, segundo o modelo
CobiT, que o modelo de gesto pode ser considerado como Processos bem definidos e
documentados, tendendo a Processos gerenciveis e avaliados. De acordo com a anlise
estatstica, verificou-se que no h correlao positiva entre o Nvel de Governana de TI e a
performance das Mtricas Operacionais de TI. No entanto, verificou-se tambm que os
indicadores analisados ficaram acima da meta estipulada no BSC de TI no perodo analisado.
Assim podemos concluir que existem outros fatores, alm dos mecanismos de GTI, que
influenciam na performance dos indicadores de TI, considerando o estudo de caso realizado.
Tais fatores podem ser estritamente tcnicos como problemas de hardware no detectados em
manutenes ou serem provenientes das reas usurias tais como mudana na priorizao de
atividades e atividades paralelas.
Outro resultado importante que embora o nvel de GTI tenha aumentado de 2002 a
2005, nem todos os itens que compem a GTI evoluram neste perodo. Os construtos
Estratgia, Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas
e Pessoas declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados a
infra-estrutura, podemos concluir que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os
Sistemas e desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo.
Como trabalhos futuros, estamos interessados em incluir outras mtricas operacionais
alm de ndice Consecuo Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas
para que possamos continuar a investigao usando outras mtricas do BSC de TI tais como o
ndice de Assertividade do Plano Estratgico de TI, Percentual de Desempenho do
Fornecedores. Outra direo a ser explorada a extenso do estudo para outras empresas
tanto do mesmo setor quanto de outros setores. Por ltimo, uma vez que neste trabalho foi
feita uma ligao entre Governana de TI e Mtricas Operacionais de TI, sugere-se analisar a
correlao entre GTI e o ROI e/ou ROA de TI.



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5 Referncias

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