Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr.

2008
Na engenharia de manuteno, esta constatao
torna-se ainda mais verdadeira, em virtude de suas carac-
tersticas especialssimas e do impacto de suas atividades
em praticamente todas as outras. A inovao tecnolgica,
presente em todos os setores da economia, vem inserindo
meios de produo cada vez mais sosticados, o que
se traduz em grandes perdas de faturamento e rentabi-
lidade quando ocorrem paralisaes no programadas.
Tal realidade exige da engenharia de manuteno uma
nova postura, multidisciplinar, sistmica e muito mais
voltada para estender ao mximo os intervalos entre
as falhas operacionais, reduzindo ao mnimo o prazo
necessrio para os correspondentes reparos, do que
simplesmente, conforme sua denio clssica, recolocar
os equipamentos, instalaes e sistemas nas condies
de desempenho para as quais foram originalmente proje-
tados.
Nesta abordagem, a engenharia de manuteno, apesar
de j vivenciar um progressivo processo de ocupao de
espaos cada vez mais importantes nas formulaes dos
diversos sistemas de administrao, ainda padece de dire-
cionamentos corporativos estabelecidos um tanto a esmo,
de forma bastante desordenada e pulverizada. Assim,
1 Introduo
O ambiente competitivo atual obrigou as organizaes
a realizarem mudanas em suas formas de gerenciar e
funcionar. Para ser competitivo nesse mundo globali-
zado, tornou-se essencial que as organizaes realizem
uma mudana profunda em seus paradigmas. As novas
regras do jogo competitivo so: especializao, inovao,
rapidez, servios de alta qualidade, melhoria e aplicao
de novos conhecimentos.
A necessidade absolutamente imperiosa de se adaptar
aos crescentes requisitos do atual cenrio globalizado
vem obrigando as organizaes e as pessoas a desenvol-
verem e adquirirem novas competncias, e a promoverem
profundas mudanas nos processos de trabalho e nos
mecanismos de gesto. A busca por desempenhos empre-
sariais ecientes e ecazes, principalmente nos ambientes
competitivos e turbulentos que se vericam em toda parte,
exige a formulao de estratgias calcadas numa viso
de redes organizacionais integradas, com a adequada
exibilidade e conectividade para permitir, sempre que
necessrio, a rpida correo de rumos nos processos de
planejamento, gerenciamento e operacionalizao tcni-
co-administrativos (ARCURI FILHO, 2005).
Carlos Roberto Coelho Peres
Gilson Brito Alves Lima
Resumo
A busca contnua pela excelncia empresarial impe aos gestores que os pro-
cessos internos e externos das empresas sejam geridos sob uma abordagem com
viso estratgica. Partindo do princpio que a excelncia empresarial est baseada
na criao de valor, que se efetiva a partir de iniciativas, decises e aes, o pre-
sente artigo apresenta uma proposta de modelo de gesto para a engenharia de
manuteno, a partir da estruturao de um sistema de medio formado por um
conjunto de indicadores de desempenho, tomando-se como premissa uma formula-
o estratgica de controle de custos da manuteno. Sua estrutura baseada na
funo da engenharia de manuteno, na qual continuamente busca-se a reduo
de desperdcios, a modicao de sistemas obsoletos e a implantao de metodo-
logias ecazes.
Palavras-chave: Engenharia de manuteno. Estratgia. Indicadores de desempenho.
Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque
na aplicao de indicadores balanceados
150 Peres e Lima
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
gerao (Tabela 1) chamada de manuteno estratgica
centrada no negcio. Dentre as principais expectativas
quanto ao desempenho da funo pode-se destacar a
engenharia de manuteno.
Como complemento da quarta gerao, Nunes (2001)
arma que os custos de manuteno transformaram as
reas de manuteno em um segmento estratgico para
o sucesso empresarial. Decorrendo desta armao,
pode-se ento armar que a reduo de custos propor-
ciona vantagem competitiva.
3 Indicadores de desempenho
As melhorias de desempenho exigem grandes
mudanas nos sistemas de medio e gesto utilizados
pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes
sistemas de medio podem ser formados por um
conjunto de indicadores que podem avaliar a ecincia e
a eccia do sistema medido.
Tavares (1999) defende a utilizao de relatrios
gerenciais de manuteno para facilitar a avaliao das
atividades de manuteno, permitindo assim tomar deci-
ses e estabelecer metas para que sejam gerados relatrios
concisos e especcos formados por tabelas e ndices.
Os indicadores contidos nestes relatrios podem ser
denidos, segundo Kardec et al. (2002), como sendo guias
que nos permitem medir a eccia das aes tomadas,
bem como medir os desvios entre o programado e o reali-
zado.
No entanto, deve-se considerar a armao de Carvalho
(2005), na qual prope que os indicadores devem ser
lidos de maneira correta, ou seja, o nmero apresentado
por eles representa o estgio de evoluo da gesto em
direo aos objetivos estratgicos e excelncia.
3.1 Balanced scorecard
O modelo de Kaplan e Norton (1997) - o balanced
scorecard ou simplicadamente, BSC - uma ferramenta
que traduz a misso e a estratgia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto estra-
tgica e organizado em torno de quatro perspectivas
distintas: nanceira, dos clientes, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procura
reetir o equilbrio (balance) entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas nanceiras e no nanceiras,
entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Esta ferramenta, que surgiu a partir da importncia
crescente dos indicadores no nanceiros, preocupa-se,
sobretudo, com o desempenho futuro das organizaes,
ajudando-as a impulsionar seu desenvolvimento atravs
de um sistema de mensurao capaz de estabelecer um
fundamental passar a integrar todos estes esforos dentro
de uma proposta de modelagem que permita o controle
de custos de manuteno, garantindo engenharia da
manuteno a funo responsvel pelo gerenciamento de
indicadores e resultados esperados no plano estratgico
corporativo.
2 Engenharia de manuteno
Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas,
a manuteno a combinao de todas as aes tcnicas
e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas
a manter ou recolocar um item em estado no qual este
possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462,
1994).
No meio industrial, este termo comeou a ser utili-
zado com o advento da Revoluo Industrial no sculo
XVIII, onde se originou os meios de produo indus-
trial. Os produtos no tinham controle de qualidade e a
manuteno era tipicamente corretiva, caracterizando-se
pela ausncia de tcnicas de diagnstico e de preveno
da falha. Nesse panorama, no havia necessidade de
manuteno sistematizada, nem raramente era reque-
rido pessoal especializado para a sua execuo (NUNES,
2001). Este perodo foi chamado por Moubray (2000)
como sendo a primeira gerao.
Com o advento da II Guerra Mundial, o nvel de
exigncia na qualidade dos produtos aumentou. A Guerra
Fria incentivava a indstria blica a produzir armas,
resultando no aumento acelerado dos diversos ramos da
indstria. As indstrias passaram a depender cada vez
mais das mquinas, que comearam a se multiplicar e se
modicar em tipo, quantidade e complexidade (NUNES,
2001). A tolerncia pelo tempo para reparo dos equipa-
mentos era baixa, pois isto poderia provocar um prejuzo
por cada hora de mquina parada. Este cenrio foi caracte-
rizado pela necessidade da preveno por falhas, surgindo
assim a manuteno preventiva. Esta fase da histria foi
chamada por Moubray (2000) de segunda gerao.
A terceira gerao, segundo Moubray (2000), iniciou
nos anos 70. Nunes (2001) descreve que novas tcnicas
de manuteno eram suportadas por computadores de
grande porte, e que sistemas de planejamento e controle
surgiram nesse perodo visando um melhor controle
das aes de manuteno. Neste sentido, com o obje-
tivo de predizer as falhas, foi ento criada a manuteno
preditiva, que utiliza tcnicas que possam monitorar
os equipamentos, seja da forma sensitiva ou atravs de
instrumentos de medio.
Contudo, Arcuri Filho (2005), avaliando as trs gera-
es, prope uma metodologia chamada de medicina
de sistemas, a qual parte do pressuposto que as trs
geraes, descritas por Moubray (2000), so evolues
da manuteno e que aps as mesmas, existe uma quarta
151 Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
que as empresas alinhem suas medidas essenciais de
resultados relacionados aos clientes com segmentos
especcos de clientes e mercado.
Perspectiva dos processos internos: as medies
internas para o balanced scorecard originam-se dos
processos administrativos que tm maior impacto na
satisfao do cliente - fatores que afetam o tempo de
durao do ciclo, qualidade, competncias dos funcion-
rios e produtividade, por exemplo. Esta perspectiva deve
ser encarada como a superao das diculdades.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: os objetivos
da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a
infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos
balano entre os indicadores tradicionais de resultados e
os indicadores de tendncias.
As quatro perspectivas que formam a estrutura do
BSC so: fnanceira, de clientes, de processos internos e
de aprendizado e crescimento.
Perspectiva nanceira: os objetivos nanceiros servem
de foco para os objetivos e medidas das outras perspec-
tivas do scorecard. Metas tpicas nanceiras so relativas
lucratividade, ao crescimento e ao valor para os acio-
nistas.
Perspectiva dos clientes: na perspectiva dos clientes as
empresas identicam os segmentos de clientes e mercado
nos quais desejam competir. Esta perspectiva permite
Tabela 1. Crescimento das expectativas x evoluo da manuteno. Fonte: Moubray (1996), Riis et al. (1997), Romero (2001) adaptado
por Arcuri Filho (2005).
Evoluo da
manuteno
Ambientes
situacionais
Expectativas quanto
ao desempenho da
funo
Polticas e
losoas
predominantes
Tcnicas e
procedimentos
Estrutura e
organizao bsicas
1 Gerao
(at 1940-50)
Tecnologia simples;
pouca redundncia;
grandes estoques de
sobressalentes;
produtos estandardi-
zados.
Reparo aps avaria;
estabilidade da capa-
cidade de produo.
Corretiva Substituio de itens;
reparos de emergn-
cia;
isolamento da falha;
Informal
descentralizada
2 Gerao
(1950-1980)
Tecnologia semi-
automatizada;
alguma redundncia;
estoques moderados;
produtos especiali-
zados.
Maior disponibilidade
e produtividade dos
ativos fsicos;
maior vida til dos
equipamentos e com-
ponentes;
menores custos.
Preventiva Troca sistematizada
de componentes;
revises gerais pro-
gramadas;
sistemas de planeja-
mento e controle;
informtica - main-
frame.
Centralizada
3 Gerao
(1980-2000)
Tecnologia automa-
tizada;
alta redundncia;
estoques just-in-time;
sistemas complexos;
altos investimentos de
capital;
produtos personali-
zados.
Maior disponibilidade
e conabilidade dos
ativos fsicos;
maior vida til dos
equipamentos;
maior segurana
operacional;
melhor qualidade dos
servios e produtos;
ausncia de danos ao
meio ambiente;
melhor custo x bene-
fcio dos processos;
maior produtividade,
competitividade e
lucratividade.
Preditiva
TPM
MCC (RCM)
Monitoramento de
condies e parme-
tros operacionais de
processos;
incluso da conabi-
lidade e manutenibili-
dade nos projetos;
anlise de riscos, mo-
dos de falhas, causas
e efeitos;
microinformtica
versatilidade e tea-
mwork.
Hbrida
4 Gerao
(2000-....)
Tecnologia avanada;
processamento con-
tnuo;
sistemas interconec-
tados;
investimentos otimi-
zados;
produtos inteligentes.
Alinhamento com os
objetivos estratgicos
corporativos;
insero nos sistemas
integrados de gesto;
respeito aos preceitos
da sustentabilidade;
engenharia de manu-
teno e melhoria da
manutenibilidade.
Pr-Ativa
asset management
(gesto de ativos
fsicos)
Redes neurais;
sistemas especialistas;
autoteste e autodiag-
nstico;
interfaces wireless e
blue tooth;
multidisciplinaridade;
multiespecializao.
Matricial
arranjos em constela-
o (cluster)
redes
152 Peres e Lima
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
considerados como tangveis e, portanto, poderiam ser
monitorados.
O resultado da anlise iniciada pelo custo total da manu-
teno demonstrou que 26 agentes causadores podem
ser considerados como tangveis. Neste sentido, pode-se
considerar que 26 indicadores devem ser monitorados
para acompanhar a evoluo dos custos de manuteno.
Os 26 indicadores so apresentados na Tabela 2.
5 O estudo de caso
O estudo foi realizado em um contrato de parceria
entre uma empresa prestadora de servios de manuteno
(contratada) e uma empresa produtora de um bem consu-
mvel (contratante) que est localizada no Esprito Santo.
A empresa de manuteno contratada possui 90 prossio-
nais divididos nos setores de engenharia de manuteno,
planejamento de grandes paradas, controle metrolgico,
manuteno 24 horas e reparos eletrnicos. Sua atuao
se estende pelas reas de instrumentao, analtica, auto-
mao e metrologia, e tem como principais atividades:
estratgia de manuteno e engenharia de manu- a)
teno;
planos de manuteno preventiva e preditiva; b)
atendimento 24 horas com tcnicos de planto; c)
ambiciosos nas outras trs perspectivas, alm de conti-
nuar no processo de melhoria contnua e gerao de valor
ao cliente.
Segundo Kaplan e Norton apud Quintella (2004), o
mapa estratgico (Figura 1) uma representao visual
das relaes de causa e efeito entre os componentes da
estratgia de uma organizao. Neste aspecto, Kaplan
e Norton apud Quintella (2004) caracterizam os indica-
dores por ilustrarem uma dinmica temporal adicionada a
um nvel de detalhes em que se possa melhorar a clareza
e o foco, de maneira uniforme e dinmica, facilitando
assim o gerenciamento dos indicadores.
4 Aspectos metodolgicos
Para a anlise dos dados e para possibilitar o alcance
dos objetivos propostos por este artigo, foi desenvol-
vido um uxograma apresentado neste item para melhor
entendimento do mtodo adotado.
O modelo proposto baseado na identicao de
indicadores tangveis, uma vez que estes so entendidos
como mais relevantes para se obter um resultado nan-
ceiro estabelecido pela corporao.
A anlise dos dados na forma do modelo proposto,
conforme apresentado anteriormente na Figura 2,
inicia-se a partir do indicador escolhido como objetivo,
isto , o custo total da manuteno; a partir do qual poste-
riormente procuraram-se identicar todos os possveis
agentes causadores e inuenciadores no resultado deste
indicador. Por conseguinte, analisaram-se estes agentes
causadores, vericando se os mesmos poderiam ser
Retorno sem
capital empregado
Despesas
operacionais
Receitas
Satisfao
dos clientes
Retrabalho
Sugesto dos
empregados
Moral dos
empregados
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
dos processos
internos
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Figura 1. Exemplo de mapa estratgico. Fonte: Kaplan e Norton
(1996) apud Quintella (2004).
Escolha do indicador
de objetivo - Custo total da
manuteno
Identificao dos agentes
causadores
Transforma agente
causador em
indicador para anlise
Fim
O agente
causador um
indicador
intangvel?
Este agente
foi analisado como
indicador?
Sim
Sim
No
No
Figura 2. Fluxograma do modelo proposto. Fonte: Autor
153 Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
ramento. Como conseqncia, apenas seis indicadores
esto sendo monitorados:
custo da funo instrumentao - custo total; a)
custo de materiais; b)
nmero de corretivas; c)
custo de servios; d)
custo de horas extras; e e)
treinamento do pessoal de manuteno - homem- f)
hora.
Em face do exposto anteriormente, pode-se armar
que a estratgia atual apresenta decincias em sua
execuo em relao ao monitoramento de seus ndices,
ou seja, apenas 32% (seis indicadores de um total de 19)
dos ndices previstos na estratgia esto tendo algum tipo
de acompanhamento.
Este nmero demonstra o baixo grau de adeso da
empresa estratgia denida, apresentando como conse-
qncia nmeros diferentes do esperado. Estes nmeros
so sustentados por resultados apresentados pela empresa
no ano de 2005. O aumento dos custos de manuteno
em 2005, em relao ao nal de 2003, foi da ordem de
23,95% (Figura 4), contra aproximados 11,2% referente
ao INPC (2005).
Levando em considerao que nenhuma outra ativi-
dade extra fora praticada neste perodo, como projetos e/
ou qualquer tipo de atividade que interferisse nos custos
de manuteno como servios e/ou materiais, analisando
os resultados obtidos entre 2003 e 2005, pode-se sugerir
a necessidade de reviso da estratgia atual praticada pela
empresa, objeto de estudo de caso.
5.2 Aplicao do modelo proposto
Conforme demonstrado no item anterior, a dicul-
dade de monitoramento dos ndices levou a um baixo
grau de adeso da empresa estratgia proposta. O
modelo proposto apresentou diversos indicadores que
no estavam sendo monitorados, e quando partiu-se
para o alinhamento entre as pessoas envolvidas, no
ocorreu entendimento satisfatrio de todos. A falta de
execuo das manutenes corretivas, preventivas e d)
preditivas;
manuteno da documentao tcnica; e)
especicao e homologao de material sobressa- f)
lente;
gesto do histrico de manuteno; g)
planejamento, superviso e execuo de servios h)
normais e de parada geral;
gerenciamento tcnico de servios contratados; e i)
sistema de qualidade de acordo com ISO 9001 e j)
ISO 14001.
Atualmente a empresa encontra-se em fase de ajustes
para contrato de resultados com a contratada, objetivando
a garantia e o alinhamento dos esforos na direo dese-
jada.
5.1 Apresentao do modelo existente
Desde 2004 testado um modelo de medio do desem-
penho da manuteno atravs do uso de indicadores. O
grande desao enfrentado por esta empresa contratada
est pautado na diculdade de identicao de indica-
dores que realmente sejam importantes ao seu processo e
que estejam alinhados sua estratgia, conforme condi-
es contratuais rmadas com a empresa de grande porte
contratante.
O mapa estratgico apresentado na Figura 3 revela
a estratgia que a empresa de manuteno contratada
adotou em relao ao cenrio identicado em 2002,
caracterizado pelas necessidades apresentadas por seu
cliente somadas ao nicho em que a empresa atua e seu
posicionamento no mercado pela diferenciao.
O mapa estratgico abaixo apresenta os indicadores
que esto sendo utilizados para monitoramento do
desempenho da manuteno com o objetivo na reduo
de custos.
Este modelo apresentado, que est delimitado
reduo de custos, apresenta 19 indicadores, porm,
vericou-se que o esforo para se levantar alguns ndices
estava acima do esperado e inviabilizava seu monito-
Tabela 2. Indicadores do modelo proposto. Fonte: Autor
Custo total da
manuteno
Custo com servios Custo com materiais MTBF MTTR
N de intervenes de
OPL
N de substituies de
itens por equipamentos
Backlog Hh treinamento em equi-
pamentos crticos
Ecincia de programa-
o
N de acidentes com
afastamento
Porcentagem de materiais
importados
Porcentagem de conjuntos
em estoque
N de itens zerados no
estoque
N de itens comprados
por compra direta
N de documentao
tcnica inadequada
Porcentagem de cumpri-
mento de plano preventi-
vo de manuteno
Porcentagem de interven-
es assertivas do forne-
cedor
Porcentagem de interven-
o preditiva monitorada
Diculdade de execuo
de atividades causadas
por ferramentas
HE Padronizao de materiais N de atividades temporrias Absentesmo Retrabalhos
Turn-over
154 Peres e Lima
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
monitoramento de alguns ndices, apesar de no ter
sido sentida, no validou a estratgia, pois os resul-
tados no foram satisfatrios, conforme pode ser visto
na Figura 4.
Outro fator negativo est relacionado aos recursos, pois
para monitorar alguns ndices necessitou-se de investi-
mento adicional na contratao de pessoas que pudessem
obter indicadores de forma manual, isto , uma forma no
automatizada de gerar relatrios. Esta demanda resultou
em contratao temporria para estgio em administrao
e alocao de tempo para preparao e execuo de trei-
namento para este estagirio.
Neste aspecto, uma reviso da estratgia possibilitar
ganhos diretos (alinhamento entre pessoas e obteno de
todos os ndices) e indiretos (recursos).
Econmico/
financeiro
Processo
Aprendizado
Econmico/
Financeiro
Clientes
Processo
Insumos
Variabilidade
do processo
Reduo
de custos
Reduo
de custos
Servios
Materiais
Dimensionamento
da equipe
Assistncia tcnica
Motivao
Perfil
Capacitao
equipe
Mapa
competncia
Treinamento
Necessidades
futuras
Deficincia
rotina
Engenharia materiais
Qualidade intrnseca
do equipamento
Falha equipamento
Horas extras
Disponibilidade
peas
Investimentos
Servios
Estoque
Materiais
Figura 3. Delimitao do mapa estratgico. Fonte: Empresa.
6
8
5
4
4
9
6
3
9
3
8
8
7
3
1
5
4
2
0
200
400
600
800
1000
1200
M

d
i
a

2
0
0
3
M

d
i
a

2
0
0
4
M

d
i
a

2
0
0
5
j
a
n
f
e
v
m
a
r
a
b
r
m
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i
o
j
u
n
j
u
l
a
g
o
s
e
t
o
u
t
n
o
v
d
e
z
Servios Materiais
Figura 4. Custos da funo instrumentao. Fonte: Empresa.
Diante do que foi exposto neste item e diante das
oportunidades identicadas em relao ao crescimento
dos custos de manuteno, a proposta desta pesquisa
est estrategicamente embasada no controle de custos,
pois conhecendo-se os agentes causadores dos custos de
155 Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
Estes nveis esto subdivididos em outros trs,
conforme demonstrado abaixo:
- nvel 1: Indicador que j monitorado pela empresa,
estando ou no na estratgia atual de controle de
custos e necessrio para o modelo proposto; e
- nvel 2: Indicador que no monitorado pela
empresa, mas apresenta condies de facilidade
para seu monitoramento. Estas facilidades podem
ser entendidas quanto ao grau de informatizao da
empresa, dos processos implantados e de pessoas
como recursos envolvidos.
- nvel 3: Indicador no monitorado pela empresa e
que possui diculdade para seu monitoramento
frente aos recursos disponibilizados (sistema
informatizado de manuteno, pessoas, uxos e/
ou processos).
relaes causais: d) O nmero de relaes causais
existentes entre os ndices demonstra o grau de
interao entre eles, podendo ser entendido como o
nvel de importncia que um ndice possui, isto ,
servios e de materiais possvel controlar o custo total
da manuteno.
Neste sentido, o modelo est estruturado na forma de
um mapa estratgico para a funo manuteno, tendo
como foco nanceiro o controle dos custos de manu-
teno consolidado na Figura 5.
6 Avaliao dos resultados
Aps a incorporao dos indicadores na forma do
modelo proposto e das mudanas realizadas na estratgia
de abordagem (controle de custos na perspectiva nan-
ceira), desenvolveu-se uma forma para julgamento da
validao do modelo proposto. A tabela que demonstra
a anlise do modelo proposto, composta por quatro
colunas explicadas a seguir.
ndice: a) apresenta os indicadores do modelo
proposto;
modelo atual: b) identica se o ndice proposto est
contido no modelo atual;
diculdade: c) nvel de diculdade para monitora-
mento do ndice apresentado no modelo proposto.
Custo de servios
Materiais
importados
Itens zerados
no estoque
Documentao
tcnica
Eficincia de
programao
HE
MTTR
Ferramentas
Backlog
Turn-over
Acidentes com
afastamento
Preditiva
monitorada
Plano
preventivo
OPL
Retrabalho
HH treinamento em
equipamentos crticos
Absentesmo
Atividades
temporrias
Fornecedor
MTBF
Itens comprados
por compra direta
Padronizao
de materiais
Conjuntos em
estoque
Substituies de itens
por equipamentos
Custo total da manuteno Custo de materiais
Perspectiva
aprendizado
Perspectiva
interna
Perspectiva
financeira
Figura 5. Mapa estratgico proposto da funo manuteno. Fonte: Autor.
156 Peres e Lima
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Quanto a sua importncia, 12 indicadores possuem
mais de duas relaes causais contra apenas sete do
modelo atual, o que j demonstra uma maior identicao
de indicadores crticos em relao ao modelo atual.
Contudo, alguns aspectos devem ser levados em
considerao quando realizada uma anlise conceitual
dos modelos existente e proposto. Esta anlise enfatiza
pontos melhorados (positivos) no modelo proposto.
No que diz respeito aos indicadores que podem reetir
o grau de satisfao do empregado ou de patamar sala-
rial do mercado - turn-over; o grau de segurana que a
empresa oferece ao trabalhador - acidentes com afas-
tamento; e os eventos relacionados ao comportamento
humano - ndice de absentesmo, comparado ao modelo
existente, no demonstram nenhuma relao existente
entre estes ndices e a estratgia de reduo de custos. J
no modelo proposto, os mesmos podem ser identicados
na perspectiva interna, e demonstram relao causal entre
o cumprimento dos planos preventivos, preditiva monito-
rada, hora extra, ecincia de programao e backlog.
A Tabela 4 apresenta alguns aspectos caracterizados
como vantajosos do modelo existente.
Para ser efetiva, a implementao da soluo proposta,
em linhas gerais, requer a adoo de aes estratgicas
para monitorar os oito indicadores classicados como
nvel de diculdade 2. Porm, estudos devem ser reali-
zados para que setores da informtica e de suprimentos
possam ajudar o setor da manuteno na obteno de
informaes que possam levar ao monitoramento de
100% dos ndices propostos. Devero ser considerados
os aspectos de como e quando introduzir a soluo, bem
como os recursos, as normas e os procedimentos corpo-
rativos j existentes.
Quanto ao nmero de indicadores existentes no modelo
proposto (26), comparado ao nmero de indicadores do
modelo existente (19), pode-se armar que este nmero
superior de indicadores, do modelo proposto, pode
apresentar uma diculdade para monitoramento com
conseqente risco do no monitoramento dos mesmos.
7 Concluses
Pretendeu-se com o presente artigo apresentar um
enfoque estratgico para a Engenharia de manuteno,
explorando as possibilidades oferecidas pela literatura
e conceitos apresentados pela metodologia do balanced
scorecard, propondo um mtodo de interveno objetivo,
que oferecesse condies para o desenvolvimento de
uma cultura sistematizada de gesto de custos, de forma
a incorporar conhecimento Engenharia de manuteno,
pela utilizao de indicadores de desempenho. Esta
proposta foi alicerada no pressuposto de que possvel
sistematizar um processo de gesto por indicadores de
quanto maior o nmero de relaes causais, maior a
sua importncia.
A partir da avaliao da Tabela 3, pode-se concluir
que quanto diversidade os novos indicadores propostos
agregam valor a uma estratgia construda para um novo
cenrio, haja vista que as melhorias de desempenho
exigiram grandes mudanas, caracterizadas pela reviso
dos sistemas de medio.
Quanto ao grau de diculdade de monitoramento,
verica-se sua viabilidade prtica, pois 10 indicadores j
esto sendo monitorados e nove so possveis devido s
facilidades de recursos existentes hoje no contrato. Desta
forma possvel que 73% dos ndices propostos (19 de
26 ndices) estejam monitorados contra os atuais 32% da
estratgia atual (seis indicadores de um total de 19).
Tabela 3. Anlise do modelo proposto. Fonte: Autor.
ndice Modelo
atual
Diculdade Relaes
causais
Custo total da
manuteno
No 1 2
Custo com servios Sim 1 4
Custo com materiais Sim 1 2
MTBF No 1 6
MTTR No 3 5
OPL No 3 2
HE Sim 1 4
Backlog No 1 6
Hh treinamento em
equipamentos crticos
No 2 4
Ecincia de
programao
No 1 4
Acidentes com
afastamento
No 1 4
Materiais importados No 3 2
Conjuntos em estoque No 3 2
Itens zerados no estoque Sim 2 2
Compra direta No 2 2
Documentao tcnica
inadequada
No 2 1
Cumprimento de plano
de manuteno
No 1 5
Intervenes do
fornecedor
Sim 3 1
Plano preditivo No 1 5
Ferramentas No 2 1
Substituies de itens
por equipamentos
No 3 2
Padronizao de
materiais
No 3 2
Atividades temporrias No 2 1
Absentesmo No 2 4
Retrabalhos No 2 2
Turn-over No 2 4
157 Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
Tabela 4. Vantagens do modelo proposto. Fonte: Autor.
Modelo existente (desvantagens) Modelo proposto (vantagens)
Os materiais e servios so encarados como indicadores dos
processos.
Materiais e servios esto denidos na perspectiva nanceira em
relao estratgia atual de controle de custos.
A engenharia de materiais um termo muito abrangente frente a
uma estratgia de reduo de custos.
Foram denidos seis parmetros desta engenharia de materiais que
deveriam ser controlados atravs de indicadores de controle.
O tempo de reparo - MTTR, e seus subsistemas so identicados
como impactantes na disponibilidade operacional, desconsideran-
do sua relao causal com a reduo de custos.
O MTTR afeta a programao de outras atividades. Quanto mais
tempo se gasta com reparos, menos tempo sobrar para atividades
de preveno, desta forma o backlog aumenta, elevando assim os
gastos com servios.
O tempo entre falhas - MTBF, e seus subsistemas so identicados
como impactantes na disponibilidade operacional, desconsideran-
do sua relao causal com a reduo de custos.
Quanto maiores forem as falhas nos equipamentos, maior ser seu
MTBF, menor ser a disponibilidade de execuo de atividades
programadas, maiores sero os gastos com materiais, maiores
sero as pendncias - Backlog e, conseqentemente, maior o custo
com materiais e servios.
Indicadores como capacitao e perl so intangveis, dicultando
seu acompanhamento.
Todos os indicadores so considerados tangveis. Quanto
perspectiva do aprendizado, apenas um indicador foi proposto,
facilitando seu acompanhamento.
Os insumos, na maioria das vezes, no so classicados como
custos de manuteno, o que diculta o controle deste item.
Somente foram considerados indicadores relacionados manuten-
o.
Falta de uma viso para o tratamento de pendncias. Indicador de backlog centralizado no mapa devido suas muitas
interfaces, o que demonstra sua importncia.
No foram consideradas as pessoas como recursos impactantes
para a reduo de custos.
Considerada a disponibilidade de recursos humanos para a estrat-
gia atravs da medio de turn-over, absentesmo e acidentes com
afastamento.
Mapa atual apresenta grande quantidade de indicadores para
monitoramento, o que diculta o foco na estratgia de reduo de
custos.
Mapa proposto focado na estratgia de controle de custos e apre-
sentando poucos indicadores para monitoramento.
Layout diculta visualizao e entendimento. Layout otimizado e fcil para o entendimento.
HH em treinamento um indicador que no retrata foco na solu-
o de problemas, pois possvel ter diversos treinamentos em
equipamentos que esto sob o domnio da manuteno.
HH treinamento em equipamentos crticos demonstra foco nos
equipamentos vitais organizao.
O mapa completo apresenta diversos indicadores que poderiam
estar alinhados estratgia de reduo de custos.
Estes indicadores foram analisados e alinhados estratgia de
controle de custos.
desempenho focado nos processos crticos, de forma a
suportar a anlise nanceira de uma organizao.
O pressuposto pautou-se na existncia de uma
integrao e correlao, de forma harmnica, entre
indicadores de desempenho estruturados, numa viso
nanceira da organizao em que se buscou o alinha-
mento estratgico entre as necessidades da corporao e
as da funo manuteno. Foi possvel identicar na apli-
cao do modelo proposto na empresa objeto do estudo,
que a teoria e a prtica, no que tange idia do controle
de custos de manuteno com enfoque na aplicao de
indicadores balanceados, no esto to distantes.
Como concluso geral, verica-se que a maioria das
empresas ainda no despertou para a importncia da
Engenharia de manuteno, sendo a funo geralmente
relegada a plano secundrio, quer por falta de abordagem
estratgica, quer por falta de controles e indicadores
apropriados. Percebe-se a necessidade de dotar as orga-
nizaes de instrumentos que lhes permitam planejar,
executar e controlar, de forma sistmica, as atividades
de gesto de custos de manuteno, analisando aspectos
e impactos dos indicadores evidenciados, em busca pela
otimizao dos processos.
Como possibilidades de desdobramentos futuros, o
modelo permite ainda explorar cenrios de articulao
da dimenso dos processos internos com a dimenso
do cliente, como por exemplo, a relao entre reduo
de custos de manuteno e reduo de preos nais
de produtos para clientes ou na reduo de tempos de
entrega de produtos.
158 Peres e Lima
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008
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Sobre os autores
Carlos Roberto Coelho Peres
Gilson Brito Alves Lima
Escola de Engenharia, Universidade Federal Fluminense UFF,
Rua Passo da Ptria, 156, sala 329-A, bloco E,
So Domingos, CEP 24210-240, Niteri, RJ, Brasil,
e-mails: crobertocoelho@ig.com.br; gilson@latec.uff.br
Recebido em 01/2/2007
Aceito em 26/3/2008
Proposal of model for the control of maintenance costs with the
application of balanced pointers
Abstract
The continuous search for excellence requires business managers to manage companies internal and external pro-
cesses using a strategic vision approach. By assuming that business excellence is based on creating value which is as
effective as initiatives, decisions and actions that set value within the company, this paper proposes a model of man-
agement for maintenance using a system of measurement composed of a set of performance indicators. They are used
to evaluate the efciency and effectiveness of maintenance and are mainly based on a strategy to control the costs with
maintenance. Its structure is based on the function of the engineering maintenance, which continually seeks to reduce
wastage, the modication of obsolete systems, and the deployment of effective methodologies.
Keywords: Maintenance engineering. Strategy. Maintenance performance.