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Revista de Ps-Graduao da UNIABEU

Gesto & Sociedade Belford Roxo v. I, Nmero 1, Janeiro - Julho 2012
DESAFIOS DA REA DE RECURSOS HUMANOS NA
IMPLEMENTAO E PROCESSO SUCESSRIO EM EMPRESA
FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO

Julianna Santolin de Aguiar Magdaleno
1


RESUMO

Este artigo tem por finalidade o estudo sobre os desafios encontrados pela rea de
Recursos Humanos em uma empresa do mbito familiar, localizada na Baixada
Fluminense - Rio de Janeiro. Foram realizadas entrevistas com membros da direo da
empresa, gestor de RH e funcionrios. Nas entrevistas obteve-se o relato da histria da
fundao da empresa, seu comportamento perante o mercado competitivo e
compreenso dos desafios encontrados na implementao da rea de RH e no processo
sucessrio.

Palavras-chave: recursos humanos; empresa familiar; processo de sucesso.


ABSTRACT

This article aims to study the challenges faced by departament of Human Resources in a
family business located in the Baixada Fluminense - Rio de Janeiro. Interviews were
conducted with members of company management, HR manager and employees. In the
interviews we could obtain information of the history of the founding of the company,
its behavior in the competitive market and understanding of the challenges encountered
in implementation at departament of HR and succession process.

Keywords: human resources; family business; succession process.

1. INTRODUO

Grande parte dos empreendimentos no mundo inteiro pertence a grupos familiares
ou a indivduos com slidas relaes familiares. No Brasil, micro e pequenas empresas
geralmente so empresas familiares, sendo de propriedade e administradas pelos
membros de uma mesma famlia. De acordo com dados do SEBRAE (2010), estima-se
que as empresas familiares, nascentes ou em outros estgios do seu ciclo de vida, sejam
responsveis por 85% dos empreendimentos, representando aproximadamente 6,3

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Graduada em Tecnologia de Recursos Humanos. Uniabeu Centro Universitrio. juliannasantolin@hotmail.com
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milhes de empresas. Porm, muitas delas no sobrevivem sucesso para a segunda
gerao. Isso se deve a inmeros fatores.
Na realidade, essas empresas iniciam suas atividades constitudas como uma
extenso da famlia de cada empreendedor. Parte-se da premissa de que parentes no
iro roubar e ainda ajudam a tomar conta dos negcios e dos demais funcionrios.
Acredita-se tambm que a parentela no reivindicar grandes salrios, por possuir
privilgios e emprego vitalcio.
Surge um problema quando os parentes envolvidos no conseguem separar a vida
pessoal da profissional, quando no possuem funes definidas e claras e,
principalmente, quando no possuem capacidade para ocupar seus cargos. Outras
oportunidades surgem ao ser detectado que necessrio tornar efetiva a misso que a
famlia tem para a empresa, gerando melhoria nos processos e controle da empresa.
Muitos empreendedores so os responsveis por todas as reas que so
estratgicas em uma empresa. Desejam manter tudo sobre seu controle, acreditando que
s assim conseguiro atingir seus objetivos. Encontramos ainda muitas empresas
familiares que trabalham de forma arcaica, nas quais o empreendedor pensa
estrategicamente, mas no age como tal. Tudo pode comear a desandar quando a
empresa cresce e parece quase que impossvel continuar o pequeno grupo familiar a
manter o controle de tudo.
Vrias consultorias de RH especficas em sucesso familiar tm se empenhado em
ensinar aos empresrios-empreendedores como reger as relaes famlia/empresa, como
preparar os herdeiros e sucessores para que a transio entre geraes possa ocorrer de
forma positiva. Alm disso, de suma importncia adequar essas empresas para a nova
realidade de um mercado globalizado e competitivo. Sair do estado de estagnao,
motivado pela razo do sempre foi assim e gerar um processo de inovao. A
sucesso deve ser tratada como um processo, no como um evento.
A gesto familiar pode representar uma vantagem competitiva da empresa em
relao a seus concorrentes. Basta que a mesma seja eficaz, preparada para reagir s
turbulncias externas e internas de forma apropriada e oportuna para manter-se ativa,
organizada e lucrativa.
Para isso, torna-se necessria a formulao, desenvolvimento, aplicao e
validao de um modelo adequado de gesto e de estrutura organizacional, que faa
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com que a organizao se eternize aps a sucesso. Vrios exemplos de sucesso na
sucesso podem ser citados, como o Grupo Votorantim, que est no processo de
transio de poder para a quarta gerao e o maior grupo industrial brasileiro. Assim
como a Sul Amrica Seguros, que tem mais de cem anos e lder no ramo. O grupo
Ypica, empresa familiar mais antiga do pas, uma das maiores fabricantes de cachaa
do mundo, lder na produo de aguardente de origem no Brasil, com faturamento de
R$200 milhes por ano, planeja desde os anos 90 a sucesso para a quinta gerao. Dos
sete filhos do atual presidente, cinco j atuam no grupo em cargos estratgicos e esto
preparados para assumir a gesto quando o patriarca se aposentar.
Chega um momento em que o fundador reconhece que atua numa rea muito
limitada de mercado e que poderia implementar melhorias na empresa. Ter percepes
de que necessrio remodelar a estrutura organizacional, definir viso e misso,
planejar e preparar a sucesso consciente que esse objetivo s ser alcanado por meio
das pessoas, e que muitas das vezes viro de fora, j um enorme passo por parte do
empreendedor.
A partir do exposto, o objetivo desse artigo identificar os principais desafios da
implementao da rea de Recursos Humanos e a sua importncia na sucesso de
empresas no mbito familiar. Para tanto, foi utilizado um estudo de caso de uma
empresa familiar no ramo de indstria e comrcio de plsticos, localizada na Baixada
Fluminense, no Estado do Rio de Janeiro.

2. CONCEITOS DE EMPRESA FAMILIAR

Para alguns dos autores pesquisados, uma empresa considerada familiar apenas
quando sua propriedade e gesto so transmitidas de uma gerao a outra.
Lodi (1993) aponta que no conceito de Donnelley, a empresa familiar aquela
que se identifica com uma famlia h pelo menos duas geraes e quando essa ligao
resulta numa influncia recproca. Logo, a empresa de um fundador sem herdeiros no
seria considerada familiar, assim como aquela onde a famlia apenas investe. Lodi ainda
complementa que
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a empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da
diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia
ou com a figura de um fundador. (ibdem, p.5)

Ricca (1998) considera como familiar a empresa em que a famlia detm o
controle por no mnimo duas geraes e onde haja interesses tanto em relao a polticas
estabelecidas como em relao aos propsitos da famlia.
Entretanto, para a maioria dos autores consultados, uma empresa familiar se
caracteriza como tal por ter em sua gesto a famlia fundadora, no demonstrando
restries ao fato de j ter ocorrido ou no sucesso. Para Longencker et al.(1997) uma
empresa pode ser considerada como familiar se for controlada, ou se tiver
envolvimento, de dois ou mais membros de uma famlia.
No presente estudo foi adotado o conceito de que uma empresa familiar desde a
sua primeira gerao, desde que uma ou mais famlias detenham o controle do negcio e
participem de sua gesto. Tambm se enquadra nessas condies a empresa familiar que
passa pelo processo de sucesso de comando, definio essa da maioria dos autores,
exceto se vendida a terceiros ou extinta antes que ocorra a sucesso.
3. CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES

Siqueira (2010, p. 159) diz que dos sonhos que nascem as empresas. Sonhos
esses que vo em busca de reconhecimento social, autoafirmao, oferecimento de
produtos e servios diferenciados aos clientes.
O mesmo autor ainda acrescenta: Os empreendedores no apenas sonham, mas
transformam o que visualizam em realidade, fazem as coisas acontecerem. (ibidem)
Muitos empreendedores, em busca de apoio e segurana, envolvem dois ou mais
membros da famlia no funcionamento dessa empresa. Outro motivo muito comum o
de ajudar algum ente que se encontra disponvel no mercado.
Cerca de dois teros dos adultos ativamente envolvidos em empreendorismo
procuram, por sua prpria vontade, concretizar uma oportunidade de negcio atraente.
Por outro lado, metade desses indivduos voltou-se para o empreendorismo em funo
de uma necessidade, ou seja, no tm condies de encontrar qualquer outro trabalho
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que lhes parea conveniente. A maioria dos novos negcios aparentemente implantada
a partir de recursos financeiros oriundos da prpria famlia.
Para Siqueira (2010), a empresa familiar nos leva a reflexes sobre a vida e a
morte das organizaes. Tudo porque, em uma organizao familiar, o dono do negcio
algum que pode simultaneamente ser produtivo e prejudicial (ibidem, p.160). Muitas
empresas familiares de sucesso no mercado no suportaram sobreviver sem seu
fundador, ou ainda, sobreviveram sucesso mas no conseguiram se manter. De
acordo com Longenecker et al.(1997), em sua cultura e tomadas de decises, por
exemplo, observamos um misto de valores familiares e empresariais.
Quanto classificao de empresas familiares, os autores pesquisados tipificam de
vrias formas. Destaca-se aqui a tipificao de Longenecker et al. (1997), que
consideram que

a cultura de uma empresa familiar inclui trs segmentos: a cultura de
negcio (por exemplo, paternalista), a cultura de famlia (por exemplo,
patriarcal) e a cultura de conduo da empresa ou do conselho de
diretoria (por exemplo, conselho que apenas oficializa as decises j
tomadas). (ibdem, p.152)

Ricca (1998) ressalta que o valor mais importante de uma empresa familiar a
famlia, pois justamente ela quem ir dar a identidade, o orgulho, costumes e
tradies, que sero imprescindveis para o sucesso ou no de uma empresa familiar.

4. PROCESSO DE SUCESSO

Garcia (2001) conta que h muita diferena entre famlias nas quais os filhos
participam do desenvolvimento da empresa daquelas em que os filhos somente algum
tempo depois vo trabalhar com seus pais. Ele afirma que no primeiro caso, os filhos
sabem como a empresa foi construda, passaram juntos com seus pais por todos os
sacrifcios e esforos, dando mais valor ao bem da famlia. Inclusive, posteriormente,
ainda tendem a ter o respeito por parte dos funcionrios, pois estes tambm observaram
ao longo dos anos o interesse por parte dos possveis sucessores. J soa diferente aquele
filho que mantm distncia por longo perodo. A postura torna-se diferente. Vale
lembrar que muitos empreendedores se empenham tanto em deixar um legado que se
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esquecem que necessrio dar ateno famlia, podendo configurar uma situao na
qual filhos crescem sem ter o pai presente e que culpam a empresa por tal fato. Neste
caso, Garcia sugere duas possibilidades: esses filhos sabero como ganhar a prpria
vida ou se tornaro dependentes do que a famlia e a empresa lhes proporcionarem.
(ibidem, p.23).
Segundo Garcia, o ingresso dos filhos na empresa representa um novo momento
para as famlias empresrias. (ibidem, p.24). Esse marco um misto de adaptaes e
expectativas, e possvel que surjam a conflitos de geraes. Esses conflitos
geralmente so causados pela confuso quanto s relaes dentro e fora da empresa.
Problemas de um e de outro so misturados, havendo dificuldade em separar o mbito
profissional do mbito familiar. Alm disso, temos a questo das cobranas que sero
intensificadas aos filhos ingressantes. Todos esperam que os filhos sucessores mostrem-
se capazes de assumir quando o fundador se afastar. Garcia ressalta que os filhos esto
propensos a trazer novidades tecnolgicas e a se adequarem s transformaes do
mercado.
O segundo marco citado por Garcia se refere ao casamento dos filhos sucessores e
o quanto pessoas que iro adentrar na famlia podero influenciar e interferir nos
negcios e no poder de deciso do outro. Os cnjugues so denominados por Garcia
como agregados, so pessoas que vm de outra formao, com valores diferentes
daqueles reverenciados pela famlia que os acolhe, com padres de vida ou ambies
diferentes. (ibidem,p.26)
A dedicao e competncia dos sucessores so fatores importantes, mas temos que
considerar questes de perfil para gerenciamento. O fardo assumido pelos sucessores
pode ser alm do que aguentam, prejudicando o crescimento da empresa.
importante que os sucessores planejem sua carreira. muito interessante o
rodzio de funes e reas, tendo em vista um conhecimento generalizado e
compreenso do negcio como um todo.
O processo de sucesso possui sete estgios, conforme Longenecker et al. (1997)
esses estgios, variam de estgio pr-empresarial a estgio maduro de sucesso.
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FIGURA 1: Modelo de sucesso em uma empresa familiar.
Fonte: Longenecker et al.(1997, p.148)

Os autores apontam que a sucesso um processo longo e exaustivo de
preparao e, ainda, um processo que se estende durante anos e frequentemente
dcadas. (ibidem, p.146-147)

5. IMPLANTAO DA REA DE RH EM EMPRESAS FAMILIARES

A maioria das empresas familiares de pequeno e mdio porte no possui uma rea
de Recursos Humanos estruturada, ou profissionais especficos para isso. O
planejamento, controle e conduo do processo de gesto de pessoas so de extrema
importncia, principalmente se levado em considerao que so as pessoas as
responsveis pelo diferencial competitivo nas organizaes.
comum, quando empresas familiares iniciam suas atividades, encontrarmos o
setor de Departamento Pessoal terceirizado por um escritrio de contabilidade.
Conforme o crescimento acontece, surge a necessidade de introduzir a rea de Recursos
Humanos dentro da empresa para que se tenha um maior controle. Contudo,
Departamento Pessoal apenas um setor da rea de Recursos Humanos, que uma rea
vasta e de suma importncia no contexto organizacional.
A rea de Recursos Humanos se configura nas empresas familiares de forma
semelhante s outras, uma rea de onde partir as mudanas organizacionais, de modo a
alinh-las estrutura necessria para o alcance de metas, de acordo com a viso e
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misso da empresa. Alm disso, faz parte do escopo da rea o desenho de cargos e
salrios, descrio dos cargos, desdobramento de metas para outras reas de acordo com
os objetivos da organizao. No podem ser esquecidos o acompanhamento de sade e
segurana do trabalho, questes trabalhistas e sindicais, gesto de benefcios, avaliao
de desempenho e o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, de modo a
manter um clima organizacional propcio ao desenvolvimento da mesma.
Embora devesse ser uma rea direcionada para a estratgia, por ser muito sensvel
s mudanas que ocorrem na organizao, nem sempre esta a imagem que a rea passa
s pessoas. Justamente costuma a ser o ambiente mais repleto de incertezas, restries,
ameaas e oportunidades de todo o tipo. Estrategicamente falando poderamos incluir no
escopo da rea de Recursos Humanos a Gesto do conhecimento, que dever estar
inserida nos planos de treinamento e desenvolvimento e ter em vista qual o caminho que
a organizao pretende seguir.
De acordo com Mazzante (2005), a rea de Recursos Humanos responsvel pelo
planejamento estratgico peridico, pelo desenvolvimento de ferramentas, pelo trabalho
de unio do grupo e de reunies peridicas com acionistas e herdeiros a fim de desenhar
o melhor para a empresa e abordar pontos conflitantes.
Para que isso acontea efetivamente, necessrio que a rea de Recursos
Humanos tenha a percepo necessria para orientar o processo de sucesso, de modo
que as suas funes estejam alinhadas ao propsito da empresa, dando suporte
necessrio estratgia do negcio.

6. O ESTUDO DE CASO

No presente estudo de caso foi utilizado um mtodo de levantamento de dados e
informaes por meio de entrevistas no estruturadas com membros da direo, gestor
de Recursos Humanos e funcionrios de uma empresa familiar, no ramo de indstria e
comrcio de plsticos, localizada na Baixada Fluminense Rio de Janeiro.
A expectativa era de se obter relatos a respeito da histria da empresa, incluindo
sua fundao, o envolvimento dos familiares, conflitos que surgiram e as perspectivas e
percepes dos funcionrios integrantes ou no da famlia.
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Alm disso, uma entrevista com o gerente de Recursos Humanos visava o
levantamento de informaes quanto a implementao da rea, desafios encontrados e
processo de sucesso.
Segundo Barros (2007, p.109), o pesquisador que se utiliza da tcnica de
entrevista consegue maior flexibilidade, oportunidade de observar atitudes, reaes e
condutas durante a entrevista, obtendo assim dados mais relevantes e precisos sobre o
objeto de estudo.
A empresa estudada foi fundada no ano de 2000, em uma cidade da Baixada
Fluminense, no Estado do Rio de Janeiro, com o objetivo de ser uma empresa
recicladora de plstico e tendo como principal matria-prima o PET (Polietileno
Tereftalato) ps-consumo grau alimentcio.
Apoiando a revalorizao do PET ps-consumo, a empresa estimula a coleta
seletiva deste tipo de material evitando o descarte deliberado na natureza, j que este,
quando dispensando no meio ambiente, leva muitos anos para a decomposio. O
produto gerado a resina PET PCR (Ps-Consumo Reciclada), que poder ser utilizada
para inmeras aplicaes, como a fabricao de embalagens de diversos segmentos,
inclusive alimentcio; sendo a primeira empresa no Brasil a ter seu produto aprovado
pela ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) para uso na rea alimentcia.
Esta empresa tambm certificada pelas normas de sistema de qualidade ISO 9001.
Esta empresa faz parte de um grupo que atua h 30 anos na rea de transformao e
comrcio de produtos plsticos e tem como misso oferecer resina PET reciclada segura
e de qualidade, que atenda diversidade de mercados e promova a saudvel conscincia
ambiental e social, visando ser a maior e melhor empresa nacional no fornecimento de
resina PET reciclada destinada ao segmento de embalagens.
Como valores, a empresa adota polticas e suas decises se apoiam na integridade,
valorizao e respeito ao ser humano, qualidade e excelncia, responsabilidade
ambiental e senso de unio entre seus colaboradores, fornecedores e clientes.
Em 2000, quando iniciou suas atividades, a empresa contava com
aproximadamente 10 colaboradores, um diretor, um gerente, supervisores/lderes,
funcionrios responsveis pela administrao, manuteno e produo. Desse grupo,
quatro pessoas ainda mantm vnculo direta ou indiretamente com a empresa. Dois
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funcionrios ainda permanecem ativos, um tornou-se prestador de servios e outro foi
remanejado para outra empresa do grupo, no exterior.
Hoje, a empresa conta com aproximadamente 200 funcionrios, gerando empregos
e oportunidades no local onde atua.

7. ANLISE DOS DADOS

Foi relatado por funcionrios mais antigos que a empresa iniciou suas atividades
precariamente, havendo somente um enorme galpo com maquinrios a serem
montados para o incio da produo. Foram meses difceis at a empresa se estabilizar
no local e organizar-se fisicamente. Sentem-se orgulhosos de terem participado desse
marco e satisfeitos por ainda continuarem na empresa. No demonstraram interesse em
sair da empresa. Declararam que alguns profissionais que passaram pela direo e
gerncias da empresa no detinham necessrio conhecimento para o exerccio eficaz de
suas atividades, inclusive citaram questes de postura dos mesmos. O processo seletivo
de tais foi baseado em indicaes.
Atualmente o organograma da empresa disposto de duas gerncias abaixo do
diretor/fundador: Produo, que acumula funes de Portaria, Motoristas e
Almoxarifado, e Financeiro, que acumula as funes de Recursos Humanos, Segurana
do Trabalho, Gesto da Qualidade, Contabilidade, Compras e Financeiro. Entre eles, h
dois assessores de diretoria, cargos estes ocupados pelo filho do fundador e por uma
pessoa de confiana da famlia, que h muitos anos trabalha no grupo.
O sucessor principal visto como um profissional qualificado e com gesto
muito parecida com a do pai. formado em Engenharia de Produo. Dividem suas
tarefas entre essa empresa e em outras duas, uma em outro Estado e outra em outro Pas
da Amrica do Sul. Tambm h no grupo a irm e outro filho do fundador, voltados
para gerncia das unidades fabris situadas na regio Nordeste. Funcionrios sentem-se
satisfeitos com decises tomadas pelo sucessor. Dizem que o processo de sucesso
tranquilo e calmo.
Quando a empresa iniciou, a rea de Recursos Humanos no existia, e processos
como o de recrutamento e seleo eram feitos por uma profissional administrativa,
recm-formada em Administrao, que tambm era responsvel por Compras e
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Financeiro (atual gestora da rea do Financeiro). O departamento de pessoal era
terceirizado, sendo realizado por um escritrio de contabilidade. Por ficar
sobrecarregada de atividades, foi contratada uma colaboradora responsvel por
compras e uma telefonista para que pudessem ajud-la. A tarefa de recrutar e selecionar
novos colaboradores passou a ser responsabilidade dividida entre ela e o gerente e
lderes de produo.
Viu-se necessria a implantao da rea de Recursos Humanos a partir do
momento em que a produo aumentou subitamente, alavancando o crescimento da
empresa e tornando-a lder no mercado em seu negcio. Foi trazido para dentro da
empresa o Departamento Pessoal. A idia era ter um controle maior relativo aos gastos
com funcionrios. A primeira responsvel pela rea de Recursos Humanos na
empresa foi a telefonista, uma universitria e sem experincia na rea. Tempos depois,
aps insucesso nessa tentativa de implantao, foi contratado um gestor com alguma
experincia da rea.
A histria relatada em unanimidade, relacionada rea de Recursos Humanos,
foi a de uma tcnica qumica, lotada no laboratrio, que aps gravssima discusso com
sua gestora, foi remanejada para o setor de Logstica para no ser dispensada. Tambm
tendo problemas de empatia com os colegas e gestor, foi novamente remanejada, desta
vez para a rea de Recursos Humanos, onde ficou por dois anos, at ser acusada de ser
um dos responsveis pela imagem ruim que a rea de Recursos Humanos tem, pelo fato
dos colaboradores serem tratados com indelicadeza. Conta-se, ainda, um episdio
quando esta funcionria de Recursos Humanos teria discutido com um colaborador.
Alguns dos entrevistados a definiram como uma pessoa amarga e grossa. Aps
desacato e desentendimentos com a atual gesto, foi dispensada.
O atual gestor de Recursos Humanos define a rea como Departamento Pessoal
apenas. O recrutamento e a seleo continuam, na maioria das vezes, sendo realizados
como antigamente, pelo lder de produo ou gerente de produo. Os mesmos
acreditam ter maior conhecimento do negcio e seleo de candidatos mais assertiva
que a de Recursos Humanos.
A rea criticada negativamente pelos funcionrios devido aos problemas
frequentes com benefcios e indelicadezas que sofreram ao longo do tempo. O atual
gestor foi contratado h um ano e busca ser ouvido pela diretoria. Acredita no ter
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muita credibilidade, pelo fato de ter encontrado muitos erros na rea quando iniciou
suas atividades. Uma nova equipe foi montada por ele, e hoje espera-se cultivar a
confiana e credibilidade dos funcionrios e das outras reas. O gestor avalia que muitas
questes sindicais e trabalhistas poderiam ter sido evitadas se houvesse um maior
conhecimento legal por parte da gerncia.
Uma nova rea est sendo criada englobando as reas de Recursos Humanos,
Gesto da Qualidade e Segurana do Trabalho, a qual hierarquicamente est
posicionada mais prxima diretoria.
Apesar da implantao da Gesto da Qualidade e certificao ISO, a empresa
estudada no se utiliza, na rea de Recursos Humanos, de nenhuma ferramenta da
qualidade em busca de melhoria e manuteno em seus processos, tido pela gerncia
como falhos. A expectativa em uma ocasio de auditoria que houve relativa
Certificao ISO, era de que se passar pelo Recursos Humanos, o restante ser
tranquilo!.

8. CONCLUSES

Tendo como escopo o presente estudo e com base nas entrevistas feitas ao longo
da investigao, pde-se concluir que o processo de sucesso familiar pode ocorrer de
forma natural, quando o sucessor se identifica com o negcio e busca se qualificar para
tal legado, sendo aceito pelos funcionrios pelo fato de demonstrar conhecimento,
competncia e interesse em manter as tradies da empresa. Necessitaria de maiores
conhecimentos relativos rea administrativa, uma vez que normalmente seu foco na
rea da produo, a rea tcnica, que o ncleo do negcio que partiu da viso do
fundador. O fato do administrador maior se demonstrar receoso de se posicionar,
quando se trata de assuntos trabalhistas, pode ser um indicador de tal necessidade de
conhecimentos.
Oportunidades tornaram-se evidentes quanto implantao da rea de Recursos
Humanos. A falta de uma estrutura organizacional slida, bem definida, acaba por
comprometer grande parte do desempenho da organizao. Fluxos e responsabilidades
no so bem definidos entre as reas de apoio, confundindo-se entre si e dificultando a
manuteno da certificao ISO 9001. O fato da rea no ter acesso direto diretoria
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dificulta um planejamento integrado e estratgico, quando gerentes de linha e
profissionais de Recursos Humanos trabalhariam como parceiros.
Alm disso, ao se analisar o histrico de alguns colaboradores, perceptvel o
paternalismo existente, caracterstica tpica de uma empresa familiar. Entretanto, esses
colaboradores foram peas fundamentais e faltaram em momentos decisrios.
O grande desafio da rea de Recursos Humanos em situaes como esta abordada
neste estudo de caso o de ser reconhecida como uma rea que ir agregar valores ao
negcio, conquistando seu espao perante as reas de apoio e funcionrios, implantando
ferramentas da qualidade de modo a manter a certificao j existente. Questes
paternalistas deveriam ser evitadas, pois h indcios de aes prejudiciais organizao
no que diz respeito ao seu desenvolvimento e oxigenao.
Visto que este um estudo de caso especfico de uma organizao em um
determinado momento de sua vida, abre-se a possibilidade em se pesquisar novamente
esta mesma empresa em alguns anos mais para frente, de forma a se estabelecer uma
anlise comparativa do seu desenvolvimento e quais fatores foram determinantes para
isso.
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