PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Mrio Giussepp Santezzi Bertotelli Andreuzza

PROGRAMA
CURSO: Planejamento Estratgico
TurmaPROFESSOR: Mrio Andreuzza - Doutor em Poltica, Estratgia e Alta
Administrao. Possui MBA Executivo da Fundao Getlio Vargas RJ e psgraduado em Gesto Empresarial, pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio
Grande do Sul. Especializado em Planejamento e Gesto Estratgica e em Gesto
de Projetos, pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Braslia DF) e em
Tecnologia pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito RJ. Professor de
Inteligncia Competitiva da Universidade Catlica de Braslia de 2004 a 2006 e de
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos da FGV Braslia, no mesmo perodo.
consultor qualificado e experiente em Anlise Estratgica e Anlise Prospectiva.
Gerenciou o Sistema de Proteo ao Programa Nuclear Brasileiro. Diretor do
Ncleo de Polticas, Estratgias e Negcios do Instituto Eckart.
EMENTA
Planejamento estratgico: histrico, importncia, principais conceitos. Principais
escolas. Gesto Estratgica Planejamento estratgico, cenrios prospectivos e
Inteligncia Competitiva. Metodologias e etapas do planejamento estratgico.
Formulao de um plano estratgico. Anlise de cenrios, modelo SWOT, modelo
Porter, BSC BalanceScorecard. Estudo dirigido.
OBJETIVOS:
- Apresentar o histrico, os principais conceitos e as metodologias de planejamento
estratgico;
- Discutir as experincias do grupo no assunto:
- Conhecer o conceito de Gesto Estratgica, entendendo os seus principais pilares:
planejamento estratgico, cenrios prospectivos e inteligncia competitiva.
- Conhecer ferramentas informatizadas de Gesto Estratgica

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
1 Encontro (4h)
Apresentar o histrico, os princpios e as metodologias de planejamento estratgico;
Discutir as experincias do grupo no assunto.
2 Encontro (4h)
Gesto Estratgica Planejamento Estratgico, Cenrios Prospectivos e Inteligncia
3 Encontro (4h)
Metodologias e etapas do planejamento estratgico. Anlise de cenrios, modelo
SWOT, modelo Porter, BSC Ballance Scorecard. Estudo dirigido.
4 Encontro (4h)
Formulao de um plano estratgico.
Noes do Mtodo Grumbach
Apresentao de Cases

1. INTRODUO
Simplificadamente, pode-se dizer que o planejamento uma forma de organizar
idias com relao a um certo tema e estabelecer objetivos e metas, com o
propsito de se atingir um determinado resultado. Isto novo?
Claro que no. Desde que o mundo mundo, o ser humano utiliza, mesmo que
intuitivamente, alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para
antecipar-se a eventos, tomando decises que lhe paream as mais acertadas.
O homem est em constante busca de novas invenes e mudanas. O futuro
desperta a imaginao das pessoas, tanto em razo da prpria curiosidade,
inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurana desse contexto
mutvel em que estamos inseridos.
Planejar, portanto uma atividade inerente ao ser humano. bem verdade que
at o incio da Idade Moderna (tomada de Constantinopla pelos turcos otomanos,
em 1453) quase todas as atividades produtivas ou sociais eram marcadas pelo
misticismo e pela tradio.
De uma maneira geral, os processos produtivos eram repetidos por centenas de
anos, at que uma ruptura, uma inveno, um novo processo fosse introduzido.
A poca moderna pode ser considerada como uma poca de "revoluo social"
cuja base consiste na "substituio do modo de produo feudal pelo modo de
produo capitalista".
A partir do sculo XV o comrcio cresceu extraordinariamente, fruto,
naturalmente, de modificaes ocorridas no interior das sociedades feudais
europias (aumento da populao, crescimento das cidades, desenvolvimento
das manufaturas, etc).
Esta poca pode-se caracterizar por um desanuviamento da "triologia negra" fomes, pestes e guerras - criando condies propcias s descobertas martimas
e ao encontro de povos. A oferta de alimentos diminui e planejar, mesmo
intuitivamente, foi uma necessidade dos Estados, Sociedades, Empresas e
pessoas.
Cinco sculos se passaram e vivemos uma realidade distante e bem distinta. Os
fatos e as descobertas cientficas desse mundo conectado, transmitidos
instantaneamente, geram reflexos imediatos nas pessoas e nas organizaes.
Isso provoca um quadro de absoluta incerteza, onde a conjugao de inmeras
variveis pode modificar as condicionantes atuais, criando novos cenrios. Podese dizer que vivemos a Era da Incerteza.
Desta forma, mais do que nunca, planejar fundamental.

2.

HISTRICO E CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A Revoluo Industrial foi um marco na evoluo da administrao das
empresas. As caractersticas bsicas deste perodo so o desenvolvimento do
setor fabril, a aplicao da energia indstria, o melhoramento dos meios de
transporte e comunicao, o aumento do domnio do capitalismo e o grande
desenvolvimento tecnolgico.
A histria do planejamento estratgico passa pela atuao do Estado,
particularmente do estamento militar, que a partir de estratgias pr-definidas
estabelecia planos que se transformavam em aes no teatro de operaes.
Da Era da Bblia Era Digital h certos princpios de planejamento que
permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que
viveu na China na poca dos Reinos Combatentes entre 400 e 320 a .C e teria
sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun
Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicao das
informaes e de planejamento.
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no
clssico trabalho O Prncipe escrito em 1513, mas s publicado em 1532,
apresenta princpios bsicos de estratgia e mesmo de planejamento ao
estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potncias
na pennsula itlica. O prncipe deveria ter uma trplice misso: tomar o poder;
assegurar a estabilidade poltica; construir a Repblica unificada. Maquiavel viu
em Loureno de Mdici a figura desse prncipe. Deveria ser um heri trgico,
impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a nica maneira de
controlar a instabilidade poltica e a perverso dos homens, a fim de que fosse
instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar,
arquitetar alianas, construir cenrios futuros.
Clausewitz, com seu famoso trabalho A Guerra, publicado postumamente,
ficou conhecido com a frase em que ele define a associao entre guerra e
poltica: a guerra a continuao da poltica por outros meios.
Os
ensinamentosdogeneralprussianodosculoXIXsobaseadosnaincerteza,
nanecessidadedeadaptaodeposies,ondesedestacamosconceitosde
tticaeestratgia.
Ainda no sculo XIX, George Siemens estudou a administrao, em especial o
planejamento, como funo e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha,
entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou
em pouco tempo numa instituio financeira lder e dinmica dentro da Europa
continental
A revoluo industrial produziu alteraes significativas na estrutura econmica
da sociedade. As relaes de produo foram modificadas e surgiu a
necessidade de sistematizar e gerir a produo que crescia exponencialmente.
Neste contexto, entre o final do sculo XIX at a dcada de 20 do sculo
passado tivemos vrios autores com trabalhos expressivos acadmicos ou no
que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituies, o que sem dvida
estimulou o uso do planejamento estratgico, como ferramenta de gesto.
Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber esto entre eles.

As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Foras

Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem tcnicas e ferramentas
que otimizassem seus recursos,especialmente , os logsticos. Refora-se, assim,
o planejamento estratgico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento
de aes de mdio e longo prazos.
Com relao ao planejamento estratgico do Estado, o Brasil acumulou,
sobretudo entre os anos 40 e 70 do sculo passado, uma experincia razovel
em matria de planejamento governamental. Desde os primeiros exerccios, no
imediato Ps-Segunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (sade,
alimentao, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de
Juscelino Kubitschek, at os mais recentes planos plurianuais, determinados
constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas ltimas
cinco ou seis dcadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de
organizao do processo de desenvolvimento econmico.
Estruturadas mais freqentemente em torno de grandes objetivos econmicos e,
em alguns casos, formuladas para atender necessidades de estabilizao
econmica ou de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas
experincias de planejamento governamental das quais as mais conhecidas e
ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de
desenvolvimento conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas
tiveram pouco impacto na situao social da nao.
O pas tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avanou no plano
tecnolgico ao longo desses planos, mas, no obstante progressos setoriais, a
sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de
diversas iniqidades, em especial nos terrenos da educao, da sade e das
demais condies de vida para os setores mais desfavorecidos da populao.
No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi
elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratgicos/SAE um planejamento de
longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extino da prpria SAE,
no incio do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso
dos estudos ali contidos.
Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso pas retomou, em 2004, o caminho do
planejamento estratgico de longo prazo. O Ncleo de Assuntos Estratgicos da
Presidncia da Repblica NAE/PR - est conduzindo este Projeto, por meio de
uma metodologia prpria.
Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanas
comearam a ser intensas, contnuas e cada vez mais rpidas. A cada dcada,
novos conceitos e aplicaes de Planejamento Estratgico foram surgindo,
impactando ou sendo impactados por reas como Marketing, Finanas,
Produo, Globalizao, Tecnologia e Qualidade.
No entanto, o planejamento estratgico, como hoje se conhece, surgiu somente
no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores
empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de

demanda total estava controlado, e era pouco provvel que mesmo um

administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio.
Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os
preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve
escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso
econmica e alarmantes ndices de desemprego.
Essa seqncia de eventos na economia trouxe como conseqncia a
necessidade de um novo processo de planejamento estratgico, visando manter
as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam
ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos.
A estratgia e mais diretamente o planejamento estratgico entraram
definitivamente na agenda das empresas no sculo XXI. Um dos mais
respeitados autores Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial
em estratgia competitiva. autor dos maiores best-sellers internacionais na
rea, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratgia
Competitiva, A Vantagem Competitiva das Naes, On competition e, mais
recentemente, Redefining Health Care que est revolucionando a gesto da
sade em todo o mundo.
3. GESTO ESTRATGICA
Segundo a Wikipdia, a enciclopdia livre, Gesto Estratgica de Empresas (ou
Strategic Enterprise Management - SEM) um termo que se refere s tcnicas
de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software,
por exemplo) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises
estratgicas de alto nvel.
Raul Grumbach, cujo mtodo veremos mais adiante, representa o processo de
Gesto Estratgica como a figura abaixo:

Grande parte dos autores considera como pilares da Gesto Estratgica o

planejamento estratgico, a prospectiva estartgica e a inteligncia competiva
com todas as ferramentas que a elas so agregadas. portanto, um universo de
opes e ferarmentas que se coloca a disposio dos empresrios ou gestores
pblicos para contribuir com o sucesso de suas organizaes.

3.1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

a.Contextualizao

e definio
Umadasgrandesdificuldadesdasempresasaconceituaodafunodo
planejamentoestratgico,emespecialsuarealamplitudeeabrangncia.
Drucker (1977), em seu livro Introduo a Administrao, guarda em um de
seus captulos um espao para o tema em questo e, antes mesmo de definir
o que planejamento estratgico, ele define o que no planejamento
estratgico. Segundo ele:

Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um

amontoado de tcnicas quantificar no planejar;
No previso ele se faz necessrio por no se ter a capacidade de
prever;
No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas
decises presentes;
Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos
assumidos sejam os riscos certos.

H muitas conceituaes para planejamento estratgico. Segundo Kotler

(1992,p.63),planejamentoestratgicodefinidocomooprocessogerencial
de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e
recursosdaempresaeasmudanaseoportunidadesdemercado.Oobjetivo

doplanejamentoestratgicoorientarereorientarosnegcioseprodutosda
empresademodoquegerelucrosecrescimentosatisfatrios.
J Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um processo
contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a
tomar decises que minimizem riscos.
Uma outra conceituao interessante apresenta o planejamento estratgico
como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos no
controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira 2007)
Independente do autor fica claro que o planejamento estratgico um conjunto
de ferramentas que por si s so insuficientes, mas quando seguido de
planejamentos tticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para
implementar o pensamento estratgico da organizao.
Mas qual a diferena entre o planejamento entre o planejamento estratgico,
ttico e operacional?
De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos nveis, o planejamento
estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e
aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com
estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
J o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogneas
do planejamento ttico, sendo a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia.
De uma maneira geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos
nveis hierrquicos mais elevados da empresa/organizao, o planejamento
ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como principal
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento
operacional elaborado pelos nveis mais baixos da organizao.

b.

Conceitos

1. Inteno Estratgica
A inteno estratgica o propsito da empresa ou instituio. Em linhas
gerais representa o que ela faz, para que ela existe, aonde pretende chegar
e quais os princpios de atuao. Est refletida no negcio, misso, viso e
valores da empresa ou instituio. Vejamos cada uma delas.
NEGCIO:

Aponta a rea de atuao qual a organizao pblica ou empresa

privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades
existentes no ambiente empresarial em que se insere.

Exemplos:
O negcio da IBM informao;
O da Xerox automao de escritrios;
O dos estdios de Hollywood entretenimento.

MISSO:

Declarao da utilidade da instituio para seus clientes.

Reflete o que a instituio quer oferecer aos consumidores.

Deve ser clara, excitante e inspiradora.

Deve servir como motivao para as pessoas.

Deve gerar forte senso de organizao, identidade e propsitos do

negcio.
Exemplos:
Banco do Brasil
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa
e contribuir para o desenvolvimento do Pas.

Google
Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes mundiais
acessveis e teis.

VISO:

o que a instituio gostaria de ser.

Aonde seria ideal chegar.

Normalmente subjetiva.

Espelha o perfil e as caractersticas dos dirigentes.

Baseada mais na intuio do que em anlises objetivas.

Posteriormente confirmada pelo planejamento estratgico.

Exemplos:
Kodak: Ser lder mundial em imagens.

VALORES:

Conjunto de princpios culturais, ideolgicos, morais e ticos que

devem caracterizar a instituio e pautar a conduta de seus integrantes.

Delimitam atitudes e aes estratgicas, tticas e operacionais

Exemplos:
- tica, comprometimento com o cliente, qualidade...

2. Fatores Crticos de Sucesso

So pr-condies internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus
ativos tangveis quanto aos intangveis e essenciais para que a organizao
pblica ou empresa privada atinja seus Objetivos.
Normalmente, esto relacionados :
Produtos e Servios; Finanas; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital
Humano); Informaes Estratgicas (Capital da Informao); e Organizao
(Capital Organizacional).

3. Polticas
So orientaes gerais que expressam os limites dentre os quais as aes dos
integrantes da organizao pblica ou empresa privada devem se desenvolver,
na busca dos seus Objetivos Estratgicos e Metas. Devem ser coerentes com
os limites ticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organizao.
o que fazer.

4. Estratgia
o como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou aes
formuladas e adequadas para alcanar, preferencialmente de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento
da empresa perante seu ambiente.

5. Objetivos
So os alvos ou situaes concretas que se pretende atingir, com prazos e
responsabilidades perfeitamente definidas.

6.

Metas

So passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsveis,

recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratgia para
que os Objetivos Estratgicos ou Setoriais sejam alcanados.
Exemplo:
At dezembro de 2003, o nmero de erros de programao nos sistemas
desenvolvidos pela empresa dever ser de, no mximo, trs por mil linhas de
cdigo.

7. Planos
Documentos oficiais da organizao pblica ou empresa privada, no
necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de
planejamento. O Plano Estratgico em vigor um desses documentos que, por
sua vez, pode gerar vrios planos setoriais decorrentes, como o de RH, de
Material, de Administrao, de Finanas, de Operaes, de Comunicao
Social e Marketing, de Cincia e Tecnologia, de Monitoramento e outros.

8. Anlise do Ambiente
A anlise ambiental ajuda a verificar as tendncias, serve como base para a
anlise de cenrios e deve levar em conta aspectos econmicos, polticos,
legais, tecnolgicos, socioculturais, etc.. Todas as Organizaes possuem, no
seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos. Tambm esto sujeitas a
vrias Ameaas e podem visualizar inmeras Oportunidades para o seu
crescimento, ambas no ambiente externo. como se a Empresa perguntasse onde estou?.
A anlise do ambiente externo pressupe a existncia de uma sistemtica de
inteligncia competitiva que permita a busca, coleta, anlise e disseminao de
informaes para o acompanhamento do comportamento de variveis externas
e das estratgias adotadas pelos atores relevantes que atuam no ambiente.
Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados:
Variveis Externas
So fenmenos e/ou circunstncias presentes no ambiente que podem, de
alguma forma, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o sistema; podem
ser tipificadas como polticas, econmicas, sociais, militares ou de segurana
institucional, de meio ambiente, cientfico-tecnolgicas e outras, tanto no
campo nacional quanto no regional e no internacional.
Atores Externos
So indivduos e/ou instituies presentes no ambiente que podem, por sua
atuao, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o sistema;
podem ser tipificados como clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes,
governo, novos entrantes, produtos / servios substitutos, organizaes e
outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.
A anlise do ambiente interno e externo, levantando-se os pontos fortes e
pontos fracos a as ameaas e oportunidades, a base para a Matriz SWOT.

3.2. CENRIOS PROSPECTIVOS

o segundo pilar da Gesto Estratgica.
Segundo Schwartz (2000), cenrios prospectivos comearam a ser difundidos
aps a Segunda Guerra Mundial, com base em mtodos de planejamento
militar. A Fora Area dos Estados Unidos foi pioneira nessa rea, traando
estratgias alternativas s vrias possibilidades de atuao de seus opositores.

O planejamento estratgico com a utilizao de cenrios prospectivos foi

idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL, no
inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos de
cenrios do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petrleo
(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaa em
oportunidade para sobrepujar-se outras multinacionais do setor (PRESCOTT
& MILLER, 2002).
Atualmente, so inmeras as grandes instituies que elaboraram seus
planejamentos estratgicos com base em consistente viso prospectiva, como
a alem BASF, a norte-americana Boing e a brasileira Petrobras.
Tambm chamado por muitos autores de Prospectiva Estratgica, cenrios
so vises parciais e internamente consistentes de como o mundo ser no
futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de
circunstncias que podem vir a ocorrer. Para Porter, o emprego de cenrios
uma tcnica particularmente til nas indstrias emergentes, uma vez que o
principal aspecto dessas indstrias a incerteza (Porter,1997).
Quando se analisa a viso de Porter, verifica-se uma clara interao das
tcnicas de cenrios prospectivos com os instrumentos utilizados pela Gesto
estratgica, porque alm de facilitar o desenvolvimento do pensamento
estratgico e da definio das estratgias da empresa, o exerccio de elaborar
estudos prospectivos traz benefcios, como:

possibilitar com que os administradores lidem melhor com as

incertezas;

facilitar a criao das redes de troca de informaes, o que, por sua

vez, facilita o fluxo de informaes dentro da empresa e a integrao entre
as diversas reas;

propiciar uma viso global atual e futura do ambiente e suas

interligaes;

ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; e,

ajudar a identificar novas oportunidades de negcios.

a.

Tipos de Cenrios

Baseado em Raul Sturari

3.3.

INTELIGNCIA COMPETITIVA

a. Conceituao
o terceiro pilar da Gesto Estratgica. Compreende um processo de anlise
e repasse das informaes do ambiente interno e externo para toda a
organizao, utilizando um processo sistemtico que converte dados e
informaes em conhecimento estratgico.
No visa somente analisar as condies do mercado ou do seu concorrente,
mas sim avaliar o desempenho dos seus concorrentes dentro deste ambiente e
produzir informaes que consigam fazer com que a sua empresa supere-os,
mesmo que as condies de mercado estejam igualitrias.
Essas vantagens so conquistadas atravs da Inteligncia Competitiva
relacionada com o uso de tecnologias que consigam analisar e prover as
informaes para a empresa.
Quando o processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao
da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias
gerais dos negcios comeou a ser adotado pelas empresas no inicio dos anos

80, elas criaram uma resposta s novas exigncias do mercado e da

concorrncia.
Baseando-se em pesquisas realizadas podemos afirmar que hoje as iniciativas
para implantao da Inteligncia Competitiva no Brasil se concentram nas
empresas que j tem um potencial elevado e querem aumentar sua
representatividade no mercado, alm de adquirir maior estabilidade para ficar a
frente em sua rea de atuao.
Por ser uma rea de estudos em grande evoluo, particularmente no ambiente
acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia
Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois no h, at o
presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito.
Entretanto, em qualquer situao, sempre se identificam, para a maioria dos
autores de Inteligncia Competitiva, vrios dos seus objetivos comuns, quais
sejam os de acompanhar os passos de concorrncia, monitorar o ambiente onde
a organizao atua, detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado,
descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como aprender com eles) e instruir o
processo de tomada de decises estratgicas.
b. Definies de Inteligncia Competitiva
A seguir, so relacionadas algumas definies usuais de Inteligncia
Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), e pelo Ncleo de
Inteligncia Competitiva da Universidade de Braslia (NIC/UnB) (1999) e a
Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC)
(2002):
programa institucional sistemtico para garantir e analisar informaes
sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e
do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir
seus objetivos e metas. (KAHANER, 1996);
processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da
informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias
gerais dos negcios, visando a subsidiar a tomada de deciso e atingir as
metas estratgicas da empresa (COELHO, 1999);
processo sistemtico de coleta e anlise de
dos concorrentes e tendncias gerais do
tecnolgico, cientfico, mercadolgico e
conquista dos objetivos institucionais na
(UNIVERSIDADE DE BRASLIA, 1999); e

informaes sobre a atividade

ambiente econmico, social,
regulatrio, para ajudar na
empresa pblica ou privada

processo informacional pr-ativo que conduz melhor tomada de

decises, seja ela estratgica ou operacional. ainda um processo
sistemtico, que visa a descobrir as foras que regem os negcios, reduzir
risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como

proteger o conhecimento gerado (ASSOCIAO BRASILEIRA DE

ANALISTAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA, 2002).
c. Dado, informao, Conhecimento e Inteligncia
Genericamente, o termo informao usado para referir-se a todas as
maneiras de descrio ou representao de sinais ou dados. Contudo,
importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de informao, que
so as seguintes: dado, informao, conhecimento e inteligncia.
(TARAPANOFF, 2001).
Para trabalhar com Inteligncia Competitiva, preciso entender as diferenas
entre essas classes, pois elas possuem valores distintos no contexto do
processo decisrio. Os altos escales de uma organizao necessitam de
informao qualitativa que contenha um valor agregado, para que os dirigentes
possam ter uma viso global da situao.
J nos escales inferiores sero necessrias informaes quantitativas de
baixo valor agregado, de forma a possibilitar o desempenho das tarefas
rotineiras. Com essa viso se acrescenta que:
- dados so matria-prima, constituem elementos da informao e
incluem os itens que representam fatos, textos, grficos, imagens
estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais, etc;
- informao propriamente dita so os dados que passam por algum
tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligvel
s pessoas que iro utiliz-los;
- conhecimento pode ser definido como informaes cuja relevncia,
confiabilidade e importncia foram avaliadas. Neste caso, o
conhecimento obtido pela interpretao e integrao de vrios
dados e informaes;
- inteligncia o nvel mais alto desta hierarquia e pode ser entendida
como a informao com oportunidade, ou seja, o conhecimento
contextualmente relevante que permite atuar com vantagens no
ambiente considerado. Tambm pode ser vista como o conhecimento
que foi sintetizado e aplicado determinada situao para ganhar
maior profundidade e conscincia dela. Complementando, diz-se que
a inteligncia a parte do conhecimento que habilita a tomada das
melhores decises.

d. Tipos de Informao
Segundo Besson e Possin (1996), a informao, seja qual for a sua
natureza, divide-se em quatro elementos exclusivos de quaisquer outros,
sendo aberta ou fechada e, oral ou escrita.
Informao aberta consiste naquela que legal e eticamente disponvel.
Normalmente, ela encontrada na forma escrita, o que faz com que na
funcionalidade da atividade de Inteligncia ela seja tratada como informao
aberta e escrita. Grande parte dela j costuma estar de posse da prpria
organizao (por intermdio de seus integrantes) e representa a essncia das
informaes desejadas pelos analistas de Inteligncia. Contudo, no de fcil
aquisio e os motivos para essa condio desvantajosa so: a grande
quantidade em que costuma ser reunida (o que tende a sufocar o trabalho dos
analistas de Inteligncia); a concentrao de informao-lixo (o que exige a
realizao de uma triagem atenta); o risco de se cair em uma desinformao;
e a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o que demorado
e pode consumir grande parte do tempo de reflexo dos analistas de
Inteligncia).
Os grandes servios de Inteligncia Competitiva consagram s informaes
abertas e escritas as suas mais importantes energias. Trabalhar sobre elas
consiste em girar, no tempo e no espao, em volta das fontes, a fim de
esclarecer o contexto no qual esto envolvidas.
Por outro lado, a informao fechada corresponde ao que ainda no se tornou
pblico, por sua submisso a algum critrio de sigilo. Uma pequena parcela

dela, formalizada por textos e documentos confidenciais, costuma estar

guardada em cofres ou em memrias digitais protegidas. No obstante, o
essencial dessa informao circula na forma oral, visto que a maioria das
pessoas no toma os cuidados necessrios para obstar a sua divulgao. Tal
informao conhecida no jargo de Inteligncia como fechada e oral.
As informaes fechadas e orais costumam representar de dez a vinte por
cento da informao global til ao trabalho de anlise. Se quantitativamente
pode ser negligenciada, qualitativamente ela imprescindvel. So desses dez
ou vinte por cento que podem levar conquista de uma vantagem competitiva.
A aquisio da informao fechada e oral pressupe o domnio prvio de
informaes abertas e escritas, pois a sua existncia tem sempre qualquer
coisa a ver com o que conhecido e publicado.
A coleta e a posse da informao fechada e oral ensejam obrigaes morais. A
Inteligncia Competitiva no faz perfurar cofres ou violar conscincias para
obt-las, futura fonte de aborrecimento para os atores da Inteligncia e para a
organizao. Para reunir informao dessa natureza, o primeiro passo definir
exatamente o que procurar e onde. A obteno dessas informaes comea
com a elaborao de uma srie de perguntas pertinentes e bem formuladas.

e.
Estgios da Inteligncia Competitiva
Embora suas prticas estejam em franca expanso no mercado, ainda existem
muitas organizaes que no conhecem as possibilidades oferecidas pela
Inteligncia Competitiva. Em razo desse fato, podem ser observadas facilmente
muitas organizaes empresariais que operam no mercado sem empregar qualquer
procedimento estruturado da funo Inteligncia.

O processo de estruturao da funo Inteligncia em uma organizao empresarial

costuma ocorrer por estgios. Sendo as empresas to diferentes entre si
(disparidades que decorrem de muitos fatores, inclusive de porte e setor de atividade
econmica, e tambm por disporem de recursos humanos que variam em
quantidade e qualidade), no possvel dimensionar com preciso a durao de
cada um desses estgios de estruturao.

Evoluo do processo de implantao

de IC nas organizaes
No obstante, uma classificao por estgios de evoluo na implantao de um
sistema de Inteligncia Competitiva destina-se to somente a caracterizar o patamar
alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto.
- O primeiro estgio o marcado pela inexistncia de qualquer processo
explcito de Inteligncia em suas rotinas administrativas. Essa fase caracterizada
pela informalidade no fluxo de informaes que circulam pela organizao, sem
planejamento e sem qualquer foco definido. O processo de tomada de deciso no
sustentado por informaes e a percepo dos problemas incompleta.
- No segundo estgio, comea a haver uma certa valorizao da
informao, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organizao. O
trabalho de coleta passa a despertar a ateno dos executivos, mas ainda no h
centralizao para a anlise. O foco continua indefinido e apenas certos setores da
organizao conseguem tirar proveito das informaes. A tomada de deciso
timidamente sustentada por informaes limitadas e falta confiabilidade ao processo.

- O terceiro estgio caracterizado pelo incio da formalidade no fluxo de

informaes, com a centralizao da coleta, que passa a definir um foco. Embora o
trabalho de anlise ainda seja improvisado, j h uma boa utilizao da informao
dentro da organizao, merc da implantao de alguns procedimentos de gesto
do conhecimento. Os analistas de Inteligncia comeam a estruturar redes de
colaboradores. O processo de tomada de deciso crescentemente sustentado
pelas informaes oportunas reunidas. Torna-se visvel a necessidade de um
tratamento de informaes mais profissional.
- O quarto estgio o da profissionalizao da Inteligncia na organizao.
O fluxo de informaes regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta
interna descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de anlise
profissional, apoiado pela gesto eficiente do conhecimento. As redes de
colaboradores trabalham de forma coordenada com o setor de anlise, suprindo-o
das informaes primrias de que necessita. O processo de tomada de deciso
totalmente sustentado por informaes oportunas. Comea a ocorrer a correo dos
vcios da atividade de Inteligncia (sonegao de informaes dentro do prprio
sistema, competio entre os atores de Inteligncia e falta de cuidado com os
aspectos de segurana das informaes).
- O quinto e ltimo estgio o da especializao da Inteligncia na
organizao. O fluxo de informaes impe um ritmo dirio, sincronizando coleta e
anlise com gesto eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e anlise so
empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligncia utilizem a
maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor Inteligncia. Certas
redes passam a praticar o lobbying em benefcio da organizao, considerando que
essa prtica legal o prolongamento dos sistemas de Inteligncia modernos. O
processo de tomada de deciso totalmente apoiado por informaes oportunas,
amplas, profundas e precisas, dando suporte expanso segura da organizao.
O quadro abaixo sintetiza uma viso sobre a evoluo dos estgios de
implantao de IC nas organizaes.
Estgios
implantao

de

1 Estgio
Informalidade

Fluxo

Apoio a

Redes

Ferramentas

Correo

Humanas

Tecnolgicas

de vcios

No

No

No

No

No

Informal

No

Informal

Informal

No

No

Formal

Informal

No

Informal

Informal

No

No

Sim

Formal

Sim

Sim

Estruturadas

Sim

No

No

Sim

Formal

Sim

Sim

Estruturadas

Sim

Sim

Sim

Coleta

Anlise

Interin
o

decises

Informal

No

Informal

No

Sim

Informal

Informal

Sim

Sim

Sim

Sim

2 Estgio
Valorizao
3 Estgio
Centralizao

GC

Lobby

4 Estgio
Profissionaliza
o
5 Estgio
Especializao
Baseado em Cardoso Jr.

Sntese da evoluo do processo de implantao de IC nas organizaes

Como se pode depreender, maior a eficcia do processo de
implementao das estruturas de Inteligncia Competitiva em uma organizao
empresarial na medida que se avana no tempo e mediante a conquista de
sucessivos patamares tecnolgicos e gerenciais da atividade (etapas de evoluo).
3.3.1. TCNICA SWOT
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) uma tcnica que
auxilia a elaborao do planejamento estratgico das Organizaes que comeou a
ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O objetivo focalizar a
combinao das foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e
ameaas do mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa so constitudos dos seus recursos, que
incluem os recursos humanos (experincias, capacidades, conhecimentos,
habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como
estratgias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos fsicos (instalaes,
equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
J as oportunidades so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais
ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-l
positivamente. Quanto as ameaas so situaes externas e no controlveis pela
empresa, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afet-la negativamente
Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinio dos
executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do planejamento.
Para tanto, so realizadas entrevistas com os executivos e as informaes obtidas
so agrupadas em uma matriz. Assim, consideraro que esses executivos tm um
entendimento abrangente da organizao no que se refere aos seus pontos fortes,
fraquezas, oportunidades e ameaas.
O objetivo da SWOT levantar estratgias para, no contexto do planejamento
estratgico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos,
aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaas. A anlise tambm
til para revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou
ameaas, podem-se adotar estratgias que busquem a sobrevivncia, a
manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao.

Anlise Interna
Predominncia de

Anlise
Externa

Predominncia
De

Ameaas

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades Crescimento

Desenvolvimento

As definies de pontos fortes e fracos da organizao so uns dos principais

desafios dessa tcnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar quais
aspectos da organizao so duradouros e imutveis durante perodos
relativamente longos e quais aspectos so necessariamente mais responsivos s
mudanas no mercado e s presses de foras ambientais.
A funo principal da anlise SWOT levar ao estabelecimento de objetivos para a
organizao. Analisando-se as variveis incontrolveis do ambiente externo, tais
como de aspectos scio-econmicos, polticos, de legislao entre outros, pode-se
esperar um cenrio otimista ou pessimista. Tal cenrio ento confrontado com a
capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados
concorridos. Desse modo, so estabelecidos os objetivos que iro definir o que
dever ser feito para os prximos anos. , pois, nesse sentido, que se afirma que a
estratgia e a Inteligncia Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005)
Passos para utilizao da tcnica do SWOT, com base em Montana e Charnov
(2005) e Oliveira (2004):

Criar uma lista de executivos e funcionrios-chave A abordagem

do SWOT utiliza a opinio dos executivos e funcionrios para inventariar
questes importantes para a organizao. Baseia-se na suposio de que
as metas e objetivos de uma empresa so encontrados na mente de seus
executivos. Por isso tambm considerada uma tcnica de brainstorming.

Desenvolver entrevistas individuais As entrevistas so o formato

vivel para proceder ao levantamento das informaes junto aos
executivos-chave. Nessa ocasio, costuma-se usar uma seqncia de
itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como
oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Esse
procedimento facilita a posterior classificao das respostas.

Organizar as informaes A premissa bsica para a organizao

das informaes a prpria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O
que os entrevistados vem como bom em suas operaes atuais so os
pontos fortes da empresa; o que eles vem como ruim so os pontos
fracos. O que eles vem como bom no ambiente externo em termos de
futuras operaes so as oportunidades; o que eles vem como ruim so
as ameaas.

Priorizao das questes A deciso de quais questes devem ter

prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse

modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtm

o envolvimento de todo o grupo. Algumas tcnicas como GUT (Gravidade,
Urgncia e Tendncia) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a
postura estratgica da empresa: sobrevivncia, desenvolvimento,
manuteno, crescimento.

Definio das questes-chave De posse da matriz e das questes

priorizadas possvel se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase
emerge a estratgia da organizao, portanto tem-se a condio de definir
os objetivos da empresa para um determinado perodo. Do ponto de vista
da IC, podem ser identificas as questes chaves (KIT - Key Intelligence
Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions).

O SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise do ambiente ou de cenrios,

porm a sua utilizao bastante diversificada. Devido a sua simplicidade h
registros de aplicao dessa tcnica desde para processos de planejamento, at
para estudos especficos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. em
ltima instncia, uma ferramenta de apoio tomada de deciso e, nesse sentido,
tem sido bastante difundida no ambiente da inteligncia competitiva.
4. AS CINCO FORAS DE PORTER
O modelo das cinco foras competitivas de Porter (1997) permite a identificao e
atribuio causal das principais foras que atuam no ambiente competitivo de cada
empresa ou organizao. Aps desenvolvida essa anlise, cada empresa pode
identificar suas foras e fraquezas frente a indstria e se posicionar
estrategicamente (tomar decises) de forma a se defender das foras identificadas.
Cinco foras so determinantes para se medir a competitividade: poder de
barganha dos fornecedores, ameaa de novos entrantes, poder de barganha
dos clientes, ameaa de produtos substitutos e rivalidade entre competidores.

a) Poder de barganha dos fornecedores:

O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos

de elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. maior
quando mais concentrado do que a indstria da qual participa, quando tem clientes
diversificados, quando o produto fornecido importante para o negcio do cliente e
quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com
custo de mudana alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores ser grande
quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um
fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores tanto maior quanto a importncia de suas
compras para a indstria. Quando forte, afeta a indstria forando os preos para
baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos servios de manuteno, na
compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, conseqentemente,
aumento acirrado da competio entre os concorrentes. O poder de barganha dos
compradores alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando
compram grandes volumes, quando o preo dos produtos representa um custo alto
para os compradores, quando os custos de mudana so baixos, se representam
ameaa de integrao para trs, quando o produto comprado no muito importante
para os negcios do comprador ou quando o comprador tem total acesso
informao.
c) Presso dos produtos substitutos:
Toda indstria concorre com produtos substitutos, produtos que podem
desempenhar a mesma funo dos produtos de determinada indstria. Quanto
melhor a relao desempenho/preo dos produtos substitutos, maior a presso
sobre o lucro da indstria. Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que
estejam sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de
preo/desempenho com o produto da indstria em questo, ou que so produzidos
por indstrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeioamentos de
desempenho e reduo de preo.
d) Ameaa de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaa porque geralmente chegam bem
capitalizados e com forte inteno de conquistar alguma parcela do mercado.
Conseqentemente, com um novo entrante, os preos podem cair e os custos serem
inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negcio. Os trs aspectos principais que
protegem as empresas de uma determinada indstria contra novos entrantes so: 1)
as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j
atuantes no mercado e 3) o preo de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em
infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa;
e/ou alto custo de produo fora da economia de escala; e/ou altos custos de
mudana; e/ou a diferenciao do produto em funo de uma curva de experincia
significativa, alm da consolidao da imagem de uma nova marca; e/ou
impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matrias primas, canais de
distribuio j estabelecidos e benefcios governamentais. A expectativa de
retaliao, o segundo aspecto de proteo, diretamente proporcional aos recursos
de contra-ataque disponveis nas empresas j participantes do mercado e ameaa

que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteo contra a

entrada de novas empresas consiste no conceito hipottico de preo de entrada
dissuasivo, o qual ocorre quando o preo estimado dos custos necessrios para que
um novo entrante supere as barreiras de entrada est acima dos preos praticados
na indstria, desestimulando a entrada de novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se d pela disputa por posio. Esta disputa ocorre
em funo de presses ou busca por melhores posies no mercado. Os principais
fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so: 1) Concorrentes
numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de fora e capacidade de
retaliao; 2) Crescimento lento da indstria, o que transforma a concorrncia em
um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expanso; 3)
Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operao em capacidade
mxima, implicando em uma reduo de preos quando o mercado competitivo; 4)
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana, o que gera um aumento da
concorrncia na disputa por preo e servios, j que estes so os dois atributos mais
relevantes para os compradores nesta situao; 5) Aumento de capacidade em
grandes incrementos, a qual pode gerar, atravs da implementao da produo de
escala, desequilbrio e excesso de capacidade na indstria; 6) Concorrentes
divergentes inibem o conluio tcito e aumentam a concorrncia, dificultando a
definio de estratgias pelas empresas da indstria em questo; 7) Grandes
interesses estratgicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em
determinada indstria para alcanar determinada posio no mercado global; 8)
Barreiras de sada elevadas, as quais mantm empresas competindo mesmo
quando os retornos so baixos ou negativos. Entre as mais representativas barreiras
de sada esto: posse de ativos especializados, cujo valor de liquidao baixo ou
envolve altos custos de transferncia ou converso; custos fixos de sada como
acordos trabalhistas; inter-relaes estratgicas; barreiras emocionais e restries
governamentais ou sociais em funo dos efeitos negativos regionais ou aumento de
desemprego.

5.

O MTODO GRUMBACH
O Mtodo foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando
estudou o desenvolvimento de Cenrios Prospectivos por cerca de dois anos na
Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idias de autores
consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, s suas prprias
concluses e s de sua equipe, fruto da prestao de consultorias a vrias
empresas pblicas e privadas no Brasil.
Concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de
Cenrios Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma
sistemtica de elaborao de Planejamento Estratgico com Viso de Futuro
baseada em Cenrios Prospectivos, recentemente ampliada para um processo
de Gesto Estratgica.

Algumas caractersticas do Mtodo merecem destaque:

tem o seu emprego facilitado com a utilizao dos softwares Puma e Lince,
que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases;
adota o enfoque sistmico, em que a organizao pblica ou empresa privada
objeto de um Estudo de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos
tratada como um sistema aberto, que influencia e influenciada pelo seu
ambiente;
emprega intensivamente Modelagem Matemtica e ferramentas de Pesquisa
Operacional;
- gera os Cenrios Prospectivos por Simulao Monte Carlo, utilizando variveis
binrias para modelar as Questes Estratgicas, procedimento que oferece os
seguintes benefcios:::
Construo de um nmero finito de Cenrios;
Anlise conjunta de diversas variveis;
Anlise de interdependncia entre as variveis; e
Acompanhamento da dinmica dos cenrios.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva, 2008,
Braslia. Glossrio de IC. Disponvel em: < http://www.abraic.org.br/v2/glossario.
Acesso em: 28 Ago. 2008.
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. 2.ed. Petrpolis: Vozes,
1975.
CARDOSO JNIOR, Walter Felix. Inteligncia empresarial estratgica: Mtodos
de implantao de Inteligncia Competitiva em organizaes. Tubaro: Editora
Unisul, 2005
CARPENTER, Elizabeth O.; LACHTERMACHER, Gerson. Determinao dos
Fatores Crticos na Anlise de Desempenho de Alunos de Psgraduao
Utilizando Metodologia de Minerao de Dados. ENAMPAD, 2005.
DAVENPORT, Thomas H. Competio Analtica: vencendo atravs da nova
cincia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DAVID, F.R. Strategic Management: Concepts & Cases. 7 ed. New Jersey, EUA:
Prentice Hall, 1998.
MARCIAL, Elaine e GRUMBACH, Raul. Cenrios Prospectivos. Rio de Janeiro:
FGV, 2006.
MILLER, J.P. O Milnio da Inteligncia Competitiva. Porto Alegre: Bookman,
2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. 2ed. So Paulo:
Saraiva, 2005
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planejamento Estratgico Conceitos, Metodologias e
Prticas. So Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e
da Concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
STOLLENWERK, Ftima. Sistemas de Inteligncia Competitiva. Curso de
Especializao em Inteligncia Competitiva (CEIC), 2000.
SCHWARTZ ,PETER. A Arte da viso de longo prazo. Caminho das letras (2000).
SILVA, Alexandre Rodrigues. Concepo de um sistema de Inteligncia
Competitiva para uma organizao do setor de insumos e bens de produo
do complexo agroindstria. 2005. Dissertao - Universidade Federal de So
Paulo, So Carlos, 2005.
SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE PROFESSIONAL. Disponvel em:
<http://www.scip.org>. Acesso em: 17 jul. 2008

EXERCCIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estudo de Caso 1
GHIA Softwares Inteligentes
A GHIA Softwares Inteligentes uma empresa fictcia do setor de Tecnologia de
Informao e Comunicao (TICs) que foi criada para desenvolver este exerccio.
1. Caracterizao da Empresa
Pertence ao Grupo GHIA Corporate que atua no setor de solues em TI, redes e
desenvolvimento de softwares e busca se firmar como uma empresa nacional de
tecnologia. H mais de 10 anos vem atendendo o exigente mercado de Tecnologia
da Informao.
A empresa voltada ao desenvolvimento e distribuio de Softwares que permitam
gerenciar e controlar informaes pessoais e corporativas, com segurana, rapidez e
preciso.
Sediada em instalaes modernas, conta com uma equipe de 150 profissionais em
diversas reas, conhecedores das mais modernas tcnicas de programao, que
lhes permite desenvolver produtos com alta tecnologia e performance.
Os produtos da GHIA so vendidos por computador e sua administrao local.
So de fcil instalao, amigveis, simples e intuitivos. Trabalham em ambiente
Windows e no necessitam ser instalados em servidores exclusivos, podendo ser
instalado em qualquer PC (computador) que atenda os requisitos mnimos de
configurao.
Baseada em princpios de Qualidade e Competitividade, a EGHIA Software
proporciona um atendimento rpido a seus clientes, tanto no modelo e processo
comercial, quanto pela sua rea de Suporte Tcnico ao Cliente.
A Empresa possui vrias qualificaes e certificaes que podem demonstrar seu
nvel de especializao.
A ISO 9001 evidencia que a empresa tem um sistema de qualidade implementado e
auditado pela CMMI (Capability Maturity Model Integration), entidade credenciada
que trata da gesto de processos e da busca de melhoria da qualidade no
desenvolvimento e manuteno de produtos e servios de software. H outras
certificaes no ligadas a TI que so valorizadas do ponto de vista institucional:
ISO 14000, na rea ambiental, e SA-8000, de responsabilidade social.
Em termos de cultura organizacional, A EGHIA Software cultua e incentiva os
valores:
tica como norteadora do comportamento humano.
Pluralidade de idias como meio de valorizar pela educao o respeito
liberdade, conscientizao
dos valores humanos e responsabilidade social.
Criatividade como meio de permitir ao homem, de forma nica e original,
expressar-se e encontrar solues.

Conscincia como fator fundamental na preparao integral do cidado,

estimulando a reflexo sobre os
valores humanos e sobre seu papel social.
Cooperao como base para a integrao de esforos e objetivos, mediante um
trabalho conjunto e harmnico.
Sensibilidade como dimenso significativa do processo de desenvolvimento do
homem.
2. Principais produtos
a.Linha famlia/Home-Office
TRANKWEB
uma das ferramentas mais requisitadas para utilizar a Internet e seus recursos de
forma correta e segura.
Os pais costumam utilizar a ferramenta principalmente para proteger os filhos (as)
dos riscos da Internet (pedofilia, pornografia, drogas, chats criminosos, etc.).
Benefcios do software:
Proteo maior do PC contra hackers e vrus
Proteo maior do PC contra trojans, spywares e softwares maliciosos
Proteo maior dos dados e informaes
Reduo de custos com manuteno e suporte em informtica
Recursos:
Gerenciar o uso da Internet
Bloquear Sites por URL, domnios e contedo
Bloquear MSN, Chats e Orkut
Bloquear e estabelecer regras de Downloads
Bloquear e estabelecer regras de acesso a aplicativos do Windows
Bloquear acessos e estabelecer regras por horrios
Consultar e imprimir relatrios
Requisitos mnimos:
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional
Pentium 3 500 MHZ
128 MB
50MB disponvel no disco
TRANKMONITOR
uma das ferramentas mais requisitadas para monitorar de forma segura o uso do
Computador e da Internet.
Os pais costumam utilizar a ferramenta principalmente para proteger os filhos (as)
dos riscos da Internet (pedofilia, pornografia, drogas, chats, etc. ).
Benefcios do software:
Saber qual tipo de contedo acessado por seus filhos ou funcionrios
Proteger-se contra ao de IC dos concorrentes

 Proteo maior dos dados e das informaes

Reduo de custos com manuteno e suporte em informtica
Recursos:
Monitorar de forma invisvel e protegida
Monitorar Sites acessados
Monitorar conversa de MSN Messenger
Monitorar conversas de Chats (bate-papo)
Monitorar programas utilizados
Monitorar pastas (diretrios) acessadas
Monitorar downloads feitos
Gravar teclas digitadas
Fotografar tela do computador (screenshot) em tempo real
Consultar e imprimir relatrios
Requisitos mnimos:
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional
Pentium 3 500 MHZ
128 MB
50MB disponvel no disco
TRANKMANAGER
uma das ferramentas mais requisitadas para utilizar MSN Messenger de forma
adequada, tranqila e segura. Os pais costumam utilizar a ferramenta para orientar,
educar e principalmente proteger seus filhos (as) das ameaas geradas pelo MSN
(pedofilia, pornografia, drogas, corrupo de menores, etc.).
Benefcios do software:
Proteo maior dos dados e informaes
Identificar quais informaes foram trocadas
Recursos:
Gerenciar o uso MSN Messenger
Estabelecer regras de utilizao
Monitorar o uso do MSN como um todo
Personalizar o uso do MSN
Gerenciar a lista de contatos (permitindo ou bloqueando a conversa com um ou
mais contatos)
Bloquear o recebimento ou envio de arquivos, fotos, msicas, vdeos, etc.
Definir e bloquear imagens e nomes de exibio
Liberar conversas por horrio
Gravar todas as conversas separadas por contato
Consultar e imprimir relatrios
Controlar e monitorar de forma invisvel e protegida
Requisitos mnimos:
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional

 Pentium 3 500 MHZ

128 MB
50MB disponvel no disco
b.Linha Empresa
TRANKWEB Server
As pesquisas internacionais indicam uma grande perda de produtividade nas
corporaes em razo do uso inadequado da internet por um determinado
percentual de seus colaboradores, e com isso cerca de 4,9 horas por semana so
perdidas pelos funcionrios diminuindo a produtividade.
A ferramenta TRANKWEB Server foi desenvolvida para proporcionar um melhor
controle das atividades funcionais ligadas a Internet, possibilitando com isso um
aumento de produtividade alm de novos mtodos de segurana em nas redes.
A ferramenta de fcil instalao, customizao, simples e intuitiva, no
necessitando de um Servidor exclusivo, e permite interfaceamento de modo
espontneo com aplicaes de segurana Windows, como com outras ferramentas
de fabricantes diversos.
Suas caractersticas de funcionalidade e desempenho possibilitam:
Bloqueio de navegao por URLS
Bloqueio de navegao por domnios
Bloqueio de navegao por horrios
Bloqueio de MSN
Bloqueio de contedos e aplicativos
Monitoramento Global com emisso de relatrios
Alm dos benefcios citados, a ferramenta proporciona as seguintes
vantagens:
Aumento de produtividade
Bloqueio de Sites com contedos imprprios
Estabelecimento de horrios para acessos da Internet
Gerenciamento de Acessos
Proteo contra hackers, vrus e cdigos maliciosos
Melhor desempenho de band
Todos os usurios recebem o manual de instalao em formato PDF, o que facilita a
customizao do produto,
alm do apoio de Suporte Tcnico a Vendas.
Requisitos mnimos:
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional
Pentium 3 500 MHZ
128 MB
50MB disponvel no disco

TRANKMONITOR-Server
Monitora de maneira simples e rpida tudo que os colaboradores de uma Empresa
acessam em sua rede de computadores e na internet. Alm de monitorar sites
visitados, conversas de bate-papo e MSN, programas utilizados e pastas acessadas,
o TRANKMONITOR-Server tem a opo de tirar fotos da tela do computador em
tempo real e gravar tudo que digitado no teclado.
Vantagens apresentadas pelo software:
Monitorar sites visitados
Monitorar conversas de bate-papo e MSN
Monitorar programas utilizados e pastas acessadas
Opo de tirar fotos da tela do computador em tempo real
Gravar tudo que digitado no teclado
Identificar o tipo de contedo que acessado por funcionrios e/ou colaboradores;
Consultar e imprimir relatrios detalhados sobre acessos e contedos;
Vigilncia de forma invisvel e protegida.
Requisitos mnimos
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional
Pentium 3 500 MHZ
128 MB
50MB disponvel no disco
TRANKMANAGER-Server
As empresas costumam utilizar a ferramenta principalmente para fazer com que
MSN Messenger seja utilizado exclusivamente para fins profissionais, agilizando e
facilitando a comunicao entre funcionrios, fornecedores e clientes.
Estudo do Gartner Group aponta que o Instant Messenger (IM) ser o principal meio
de comunicao corporativa. A consultoria diz ainda que os sistemas de mensagens
instantneas tornar-se-o parte da infraestrutura de colaborao corporativa e que
esto transformando as formas tradicionais de comunicao.
Recursos:
Gerenciar o uso MSN Messenger
Estabelecer regras de utilizao
Monitorar o uso do MSN como um todo
Personalizar o uso do MSN
Gerenciar a lista de contatos (permitindo ou bloqueando a conversa com um ou
mais contatos)
Bloquear o recebimento ou envio de arquivos, fotos, msicas, vdeos, etc.
Definir e bloquear imagens e nomes de exibio
Liberar conversas por horrio
Gravar todas as conversas separadas por contato
Consultar e imprimir relatrios
Controlar e monitorar de forma invisvel e protegida

Requisitos mnimos:
Windows NT 4.0 com service pack 6
Windows 2000
Windows XP Home / Professional
Pentium 3 500 MHZ
128 MB
50MB disponvel no disco
3.

Outras Informaes disponveis

As perspectivas brasileiras no mercado internacional de software so de conseguir

US$ 5 bilhes em vendas externas em 2010, gerando 100 mil novos empregos, num
mercado mundial estimado em US$ 100 bilhes, segundo a Associao Brasileira
das Empresas de Software e Servios para Exportao
(BRASSCOM), com sede no Rio de Janeiro. Um salto significativo em relao aos
US$ 800 milhes contabilizados como exportaes brasileiras de softwares em
2006. A ndia deve ficar com US$ 60 bilhes do total em 2010 e os outros US$ 40
bilhes restantes sero distribudos entre pases como China, Rssia, Malsia,
Mxico e Brasil, diz Ricardo Saur, diretor da BRASSCOM. Na pior das hipteses,
conseguiremos ficar com 5%, completa.
Com o aumento da relevncia no setor de softwares no mercado global, o governo
federal brasileiro formulou uma srie de polticas fomentadoras produo,
comercializao e exportao para o segmento.
A GHIA Softwares Inteligentes pretende enviar alguns de seus principais dirigentes
para participar de eventos internacionais no incio de 2010, com o objetivo de
perceber as oportunidades e avaliar as potencialidades dos seus produtos.
Pretende at novembro de 2008 rever seu planejamento estratgico, cujo prximo
ciclo cobre o horizonte temporal 2009/2011.

Estudo de Caso 2
MARTINGAL leos e Cereais Integrais
A MARTINGAL uma empresa fictcia do setor de alimentos/linha de cereais
integrais, fitoterpicos e leos vegetais prensados a frio que foi criada para
desenvolver este exerccio.
1. Caracterizao da empresa
A empresa foi fundada em 1987 e no mede esforos para oferecer aos seus
consumidores produtos que visam atender as necessidades de quem opta por uma
alimentao mais saudvel.
Muito cedo percebeu que o corre-corre do dia-a-dia incentiva o consumo de fastfood, alimentos pr-cozidos e que passam por diversos processos industriais.
Buscou um nicho de mercado onde os cereais integrais se destacam.
De olho no mercado nacional e, principalmente, no mercado internacional que a
MARTINGAL produz uma linha de cereais integrais, fitoterpicos e leos vegetais
prensados a frio.
Esta linha de produtos - leos vegetais prensados a frio - possuem a imensa
vantagem para a sade, por no terem sido extrados s custas da aplicao de alta
temperatura,alta presso e solventes qumicos. Alta temperatura e presso
provocam a oxidao da delicada estrutura qumica dos leos vegetais. E ingerir
leos oxidados equivale a uma maior propenso a reaes inflamatrias. Predispe
tambm ao envelhecimento precoce e a doenas
degenerativas como o cncer.
A MARTINGAL desenvolve vrias aes sociais, tanto internas quanto externas para
melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores e da Comunidade em Geral.
2. Principais produtos
a.Cereais Integrais
Linhaa em gro
Linhaa em gro selecionada, limpa e seca. Produto 100% natural, sem
conservantes ou produtos qumicos. A linhaa fonte de mega 3, protenas, sais
minerais e vitaminas. Associada a uma alimentao balanceada
pode prevenir disfunes de nosso organismo.
Linhaa moda
Produto 100% natural, sem conservantes ou aditivos qumicos.
Produto termognico ajuda a queimar calorias. Como fonte de fibras auxilia na
regularizao do intestino e aumento da imunidade, maior disposio e energia,
reduo de colesterol, minimizao dos efeitos do desequilbrio hormonal, melhora
no aspecto do cabelo e pele.

Mistura de cereais
um mix de cinco cereais com forte importncia nutricional em nossa dieta,
Gergelim, Trigo Integral, Girassol, Milho e Soja. Podendo ser usado em receitas
convencionais e especiais, timo para adicionar nas receitas de pes
Mix de linhaa e soja
tima combinao de Soja e Linhaa na proporo de 50% para 50%, para
utilizao nas suas receitas especiais. Voc tem agora todos os benefcios da soja e
da Linhaa em um s produto.
Farinha de Soja
A soja contm fibras, protenas, lecitina, fitoestrognio, genistina e ferro.
Componentes naturais que combatem e evitam anemia, tumores, diabetes, priso de
ventre, colesterol, osteoporose, hemorragias decorrentes de problemas
cardiovasculares, fraqueza, esgotamento, doenas da pele e dos nervos, alm de
trazer muitos benefcios na reposio hormonal do organismo.
Farinha de gergelim
Processado a partir de gros selecionados, esta farinha de alto valor nutritivo na
suplementao alimentar possuindo elevado teor protico e valor energtico. Com
sabor tpico, o Gergelim muito utilizado em pratos tpicos Oriente Mdio.
b.leos prensados a frio vegetais
leo de linhaa dourada
leo da semente de Linhaa Dourada reconhecido como uma das mais ricas
fontes de mega 3, 6 e 9. Porm o nico com alta concentrao de mega 3,
cerca de 57%, a raridade para se encontrar este cido faz com que a Linhaa tenha
um destaque importante na culinria. A deficincia da ingesto deste cido podem
causar disfunes vitais em nosso organismo. Levemente amargo timo para
saladas e pratos frios.
leo de amendoim
O leo de amendoim se destaca pela grande concentrao de vitamina E,
responsvel pela reproduo. Possui valor nutritivo equivalente ao de outras
gorduras empregadas na alimentao, sejam vegetais ou animais. O leo de
amendoim excelente para pratos especiais e saladas.
leo de canola
O leo de Canola considerado com o equilbrio ideal dos cidos graxos essenciais
mega-6 e cidos mega-3. Possui alta quantidade de gordura monoinsaturada
(mega 9) na sua frmula. o leo que possui os nveis mais baixos de gorduras
saturadas. timo para ser usado em pratos especiais e saladas.
leo de gergelim
leo de Gergelim possui na sua frmula sesamol, propriedades antioxidantes que
do ao leo uma elevada estabilidade e age contra radicais livres no organismo
humano. Um dos melhores leos naturais para usar na culinria.

leo de soja
leo com sabor muito agradvel e com boas concentraes de cidos
graxosinsaturados principalmente o mega 6, possui tambm uma boa dosagem de
mega 3. Sabor caracterstico da soja deixa um gosto muito bom nos alimentos
temperados, timo para saladas e pratos frios.
leo de linhaa
leo da semente de Linhaa reconhecido como uma das mais ricas fontes de
mega 3, 6 e 9. Porm o nico com alta concentrao de mega 3, cerca de 57%.
A deficincia da ingesto deste cido pode causar disfunes vitais em nosso
organismo. Levemente amargo timo para saladas e pratos frios.
Azeite de oliva
O azeite de Oliva possui alta concentrao de mega 9 , gordura monoinsaturada,
coadjuvante na preveno de problemas cardacos e no auxlio do controle do
colesterol ruim. Pode ser utilizado nos mais variados
pratos dando um toque muito especial e saboroso.
Azeite de oliva e linhaa
A MARTINGAL uniu os mais nobres leos encontrados na natureza, leo de Oliva
combinado com o leo de Linhaa, ambos extrados por primeira prensagem a frio,
virgem extra, no refinados e 100% naturais. O leo de Linhaa uma das mais
ricas fontes de mega 3, 6 e 9. J o leo de Oliva possui altas concentraes de
mega 9. A unio desses leos compem um produto de timo sabor, excelentes
propriedades funcionais, e um perfeito equilbrio entre os megas que auxiliam na
preveno de doenas cardiovasculares, manuteno de nveis saudveis do
colesterol, melhoram a funo cerebral, combate os radicais livres e outras
disfunes do organismo.
c. leos prensados frio saborizados
Alho e cheiro verde
Alho, cebolinha e salsa.Muito apreciado em carnes, antepastos, po, frutos do mar,
cozidos, feijoadas, pats e hambrguer.
Ervas de provence
Cebolinha, esfrago, salsa e tomilho.Usado em saladas, pratos com ovos, frango,
peixe e carnes em geral. Um dos mix de temperos mais utilizados
na culinria mundial.
Ervas finas
Alecrim, louro e organo.Tempera aves, saladas, molhos, omeletes, sufls, carne de
caa, cordeiro, mocot, rabadas e pizzas.
Limo e ervas
Limo, endro e coentro. De sabor agridoce, tempera lagosta, salmo, trufa,
camares, frutos do mar, batatas, molhos e cremes.

Limo e ervas
Limo, endro e coentro. De sabor agridoce, tempera lagosta, salmo, trufa,
camares, frutos do mar, batatas, molhos e cremes.
d. leos em cpsulas
leo de linhaa em cpsulas
leo da semente de Linhaa reconhecido como uma das mais ricas fontes de
mega 3, 6 e 9. Porm o nico com alta concentrao de mega 3, cerca de 57%.
A deficincia da ingesto deste cido podem causar disfunes vitais em nosso
organismo
3.

Outras Informaes disponveis

O consumo de cereais associado melhora da funo intestinal e preveno de

diversos problemas, como colesterol alto. No entanto, o consumo per capita anual
no Brasil o menor da Amrica Latina: 150 gramas. Na Frana, essa quantidade
de dois quilos.
A questo envolve alm de hbitos culturais uma reflexo sobre como incluir na
agenda atribulada um espao para o consumo de produtos saudveis. Seguindo as
orientaes dos especialistas, so necessrias trs pores dirias de cereais
integrais, cada uma com 30 ou 50 gramas. O consumo alm dessa quantidade no
recomendado e pode gerar disfuno intestinal.
A MARTINGAL, desde seu surgimento, mantm programas assistenciais na
comunidade onde esto usas instalaes. O chamado Projeto Amigo atende
crianas de reas carentes com aulas de cidadania, reforo escolar e artesanato,
entre outros tipos de assistncia. Esse projeto feito em conjunto com a Parquia
do bairro e j esto envolvidas mais de 100 crianas. Tal projeto j referncia em
termos de responsabilidade social no municpio.
Um novo projeto est tendo grande aceitao. Trata-se do ensino profissionalizante
da Campanha Parceiro Educacional. Contando com a participao dos prprios
colaboradores da MARTINGAL, inclusive da cpula administrativa, adolescentes do
ensino mdio aprendem habilidades como informtica e mecnica e tm cursos nas
reas de administrao e produo alimentar, tambm extensivo para donas de
casa e merendeiras das escolas.

Trabalho Pedido
O Grupo devem formular o Plano Estratgico da __________________,
considerando as informaes constantes no texto e acrescentando outras
informaes que julgue necessria de forma que o plano estratgico elaborado pelo
grupo seja o mais completo possvel. Grafar as informaes acrescidas no texto
em vermelho.
O trabalho pode ser realizado baseado no modelo abaixo, ou utilizando o software
PUMA,

cuja

verso

demo,

que

est

disponvel

no

site

http://www.brainstorming.com.br
O grupo deve enviar para o endereo andreuzza@institutoeckart.com.br at 18 de
novembro de 2008, dois arquivos:
- Primeiro arquivo: Estudo de caso , com as alteraes efetuadas pelo grupo;
- Segundo arquivo Plano Estratgico (confeccionado em Word com fonte arial 12).
Incluir ao final do trabalho o nome de todos os integrantes do Grupo.

PLANO ESTRATGICO
1. Histrico
2. Negcio
3. Misso
4. Viso
5. Valores
6. Fatores Crticos de Sucesso Corporativos
7. Polticas Corporativas
8. Objetivos, Estratgias e Metas Corporativas