A organizao industrial pela logstica da manuteno: uma abordagem lean manutence

GADIOLI, Jos Alexandre de Souza 1

C, Fbio de Almeida 2
ANDRADE, Luis Claudio Magnago 3
CEFET-ES Centro Federal de Educao Tecnolgica do Esprito Santo Unidade Sede
FESAV Faculdade de Estudos Sociais Aplicados de Viana
SENAI-ES Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Esprito Santo

Palavras-chave: Logstica, Lean, Desperdcios.

Resumo
As mudanas comportamentais nos negcios industriais foram basicamente iniciadas pelos pressupostos de Taylor,
exigindo que os novos gestores implementassem aes tcnicas que tenham ganhos operacionais, motivados
principalmente pela adoo de tcnicas j conhecidas e aplicadas em processos produtivos, destacando-se as
ferramentas da Lean Production, ferramentas JIT/Kanban, onde ser possvel substituir os mtodos empricos pelos
mtodos cientficos, possibilitando assim comprovar a reduo de desperdcios comuns nos processos empresariais.
Durante a aplicao das ferramentas foi possvel comprovar a eficcia, no intuito de buscar o mais alto grau de sinergia
entre essas bases instrumentais, oferecendo ao professor, alunos e empresa envolvidos um bom nmero de situaes de
aprendizagem e um bom grau de inter-relao entre contedos.

1-INTRODUO
Satisfazer as necessidades dos clientes o principal objetivo dos prestadores de servio,
independente do setor da indstria em que se encontra. A existncia de diversos fatores de presso,
que so constantemente controlados pela abordagem das dimenses da eficincia, ou seja, a
utilizao de indicadores de desempenho

que

verifiquem

qualidade,

custo,

atendimento/entrega, o moral da equipe e a segurana, estabelece uma mudana comportamental

dos gestores.
De acordo com Marcos Antonio Lima de Oliveira (2006): os indicadores so
considerados uma forma de mensurar o grau de satisfao do seu cliente, porm num ponto de vista
tradicional, considerado como qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual.
Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto com o
real. J sob o ponto de vista da competitividade: qualquer diferena entre voc e seu concorrente.
possvel considerar ento que o parmetro que medir a diferena entre a situao
desejada e a situao atual, ou seja, indicar um problema. O indicador permite quantificar um
processo, fazendo com que ocorra uma mudana na gesto do negcio.

Mestre em Engenharia de Produo e Gesto de Negcio/UFSC, tendo como linhas de pesquisas os sistemas de
produo e manuteno.
2
Doutor em Engenharia Civil/UFF, tendo como linhas de pesquisas, modelo Lean + Green.
3
Mestrando em Contabilidade/FUCAPE, tendo como linha de pesquisa, Indicadores Estratgicos.

Ao estabelecer como marco inicial da mudana comportamental na gesto do negcio a

teoria de Taylor, que apresentou para parte dos gestores, que no mister a necessidade de uma
reformulao no trato dos resultados empresariais, que perpassam pelas relaes de trabalho indo
at os avanos tecnolgicos.
Ainda no contexto da teoria de Taylor (1966, p.19), onde o mesmo descreve a necessidade
da substituio dos mtodos empricos por mtodos cientficos, onde dessa forma possvel
verificar a notvel economia de tempo. A reduo da arte manual, ou oficio, a movimentos
elementares que pudessem ser exatamente cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa.
Posteriormente Shigeo Shingo (1996, p.67) descreve a necessidade de consolidao dos
desperdcios em sete categorias: de superproduo, de espera ou ociosidade, de transporte, de
processamento, de movimento, de produo de itens defeituosos e de estoques.
A teoria de Taylor e os argumentos descritos por Shingo, direcionam para uma
consolidao do modelo competitivo globalizado que tem exigido uma viso ampliada do ambiente
em que est inserido um determinado sistema produtivo. Torna-se indispensvel discusso,
integrada das estratgias organizacionais, tecnolgicas, e o envolvimento da fora de trabalho,
visando ganhos empresariais.
De acordo com Gadioli et.al (2006, p.76): a organizao o processo de combinar o
trabalho que devem realizar indivduos ou grupos com capacidade tcnica, recursos diversos,
informaes necessrias para sua execuo, de tal modo que as tarefas assim engendradas seja a
melhor forma de aplicao eficaz, sistemtica, positiva e coordenada do esforo disponvel.
Ao se tomar com base o esforo para a satisfao das necessidades dos clientes, o servio
de manuteno tambm est contemplado nesse arcabouo, pois o esforo combinado dever trazer
resultados em termos de disponibilidade, custo, atendimento, moral e segurana. Verifica-se a
possibilidade da utilizao dos conceitos logsticos aplicados na manuteno em decorrncia da
proximidade entre a produo e a manuteno, haja vista, que congregam os verbos confiar e
disponibilizar.
Ainda nessa linha de pensamento Gadioli (2005) descreve: [...] na administrao da
logstica, a mesma pode tambm ser entendida como o processo de planejamento, implementao e
controle do fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, peas sobressalentes,
equipamentos/ mquinas e ferramentas portteis. Incluem-se tambm as informaes a eles
relativas, desde o ponto de origem, que pode ser uma oficina central at o ponto de consumo, que
pode ser um equipamento que ir sofrer um tipo de manuteno, decorrente de um defeito ou falha,
ou simplesmente uma parada prevista, com o propsito de atender s necessidades da produo/
operao.

Posteriormente Gadioli (2005) aborda ainda que: A esta definio somam-se os servios
ao cliente, escolha dos equipamentos mais adequados aos transportes dos suprimentos, pessoas e de
locais para oficinas/backshop de manuteno, controle de estoques de peas sobressalentes e
inventrios de bens patrimoniais. Processamento dos pedidos de peas a serem utilizadas na
manuteno, devoluo dos materiais sobressalentes no conforme e previses relativas ao processo
de necessidade da produo/ operao, tambm fazem parte do propsito.
Na busca incessante por resultados empresariais, particularmente no setor dos servios,
destacam-se o cumprimento dos prazos de entrega das mquinas e equipamentos que estavam em
manuteno nas oficinas ou parado por manuteno in loco, disponibilidade de peas e
componentes sobressalentes, informaes sobre equipamentos e mquinas so alguns dos atributos
cada vez mais valorizados pelos clientes internos que compem o imenso leque na prestao do
servio logstico, voltada para a manuteno.
Para dar sustentabilidade fuso da logstica manuteno, necessria uma
fundamentao terica, bem como a aplicao prtica da metodologia de logstica da manuteno,
assim como o resultado para criar vantagem competitiva, disposio do gestor da manuteno.
2- DESENVOLVIMENTO (FUNDAMENTAO TERICA)
O mercado est cada vez mais competitivo em todos os setores da indstria. Os prestadores
de servio tambm esto tendo que se adaptar aos requisitos das empresas para se manterem no
mercado com competitividade.
De acordo com Porter (1985), necessria a adoo de estratgias genricas em custo,
diferenciao e enfoque, buscando executar atividades estrategicamente importantes de uma forma
mais barata, ou melhor, do que a concorrncia.
Segundo Lourival Tavares, autor do livro manuteno centrada no negcio no contexto
da globalizao, a manuteno tambm teve que adaptar-se, passando de uma atividade de ao
para uma atividade de avaliao, procurando gerar lucros para a empresa atravs de aes
estratgicas de gesto tcnica, associadas gesto financeira. inegvel que a unidade de
manuteno contribui visivelmente para que esta se torne competitiva em relao ao custo dos
produtos acabados, prazo de entrega e aumento de produo para suprir o mercado.
Na indstria o cliente da manuteno a produo/operao. A manuteno deve prestar
um servio confivel e de qualidade ao seu cliente interno para que este possa agradar o cliente
externo e conquista-lo com preos competitivos e qualidade dos produtos. Cabe a gesto da
manuteno, frequentemente medir e avaliar o desempenho de sua equipe e a qualidade do servio
prestado, visando um constante aperfeioamento (Kaizen). A medio e avaliao de indicadores de

desempenho tm por objetivo eliminar as falhas da manuteno. Esses indicadores uma vez
medidos devem ser instrumentos para proporcionar melhorias na prestao de servio.
Nesse pensamento Gadioli (2005) diz que: uma viso da logstica mais moderna aplicada
manuteno reconhece que a prioridade do cliente interno influenciada pelos vrios nveis de
servio oferecidos, que impacta no atendimento dos requisitos previamente definidos pelo cliente
externo. Ou seja, a eficincia do servio da manuteno prestado a seu cliente interno
(produo/operao) tem impacto direto no atendimento ao cliente externo no que diz respeito aos
requisitos de qualidade, cumprimento de prazos, atendimento/entrega e custo.
A gerncia da manuteno deve desenvolver aes para que aumente a confiana no
servio prestado e a disponibilidade da planta para a produo/operao. A proximidade do
operador e mantenedor, ou seja, a integrao operao/manuteno pode ajudar nesse processo.
A qualidade do servio depende de quem o executa. Profissionais treinados e qualificados
(capacitados) faro um servio de maior confiabilidade em menor tempo. Cabe ao gestor de
manuteno capacitar e treinar sua equipe e mant-la atualizada e com capacidade de promover
melhorias, ou seja, otimizar o servio. Alm de um servio de qualidade superior a manuteno
executada por uma equipe treinada e qualificada, causar melhoria de outro indicador que
chamado de MTTR (tempo mdio de reparo), onde com a reduo do tempo mdio de reparo, existe
a possibilidade de aumentar a disponibilidade para o cliente de determinado ativo.
O servio logstico visa essencialmente reduo dos tempos e movimentos que no
agregam valor ao produto final. Dentro da logstica da manuteno, mo-de-obra qualificada e
treinada significa reduo de tempo de manuteno, logo maior tempo de mquina disponvel para a
produo/operao. Ainda se tratando de qualidade, as peas e equipamentos usados pela
manuteno devem ser confiveis e atender as necessidades do processo. Os fornecedores da
manuteno tambm devem ser certificados e confiveis. prefervel ter poucos fornecedores,
desde que estes sejam confiveis, parceiros.
O atendimento ao cliente interno no momento em que o servio for solicitado deve ser
prioridade da manuteno. O just-in-time (JIT), dentro da logstica da manuteno, uma filosofia
utilizada para operacionalizar esse processo.
Segundo Joo Murta Alves (2006) existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve
o sistema JIT. So elas:
- A integrao e otimizao de todo o processo. Onde entra o conceito amplo, total, dado
ao valor do produto, ou seja, tudo o que no agrega valor ao produto desnecessrio e precisa ser
eliminado;

- A melhoria contnua (Kaizen). O JIT estimula o desenvolvimento de sistemas internos

que encorajam a melhoria constante no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm do
homem, dentro da empresa.
- Entender e responder s necessidades dos clientes. Isso significa atender o cliente nos
requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo.
possvel perceber que o JIT, tem por objetivo no simplesmente reduzir tempos, mas
reduzir gastos, aperfeioar continuamente as pessoas o processo, objetivando atender o cliente
externo e reduzir o custo da manuteno.
De acordo com C (2004), JIT representa o sistema que garante a alimentao de toda
cadeia produtiva com quantidades suficientes de insumos para garantir o fluxo contnuo de
produo. importante lembrar que o processo envolve tambm o fluxo de informaes.
O gestor deve criar uma poltica de manuteno clara que seja aprovada e compreendida
tanto pelo cliente (produo/operao) quanto pela equipe de manuteno. Isto far com que no se
crie expectativas que no possam ser atingidas pelo fornecedor de servio. Deve estar explicitado
que o cliente interno se comunicar com a gerncia da manuteno caso os ndices/indicadores
atinja nveis indesejveis, gerando, assim, uma relao de confiana.
O conceito JIT tambm deve ser aplicado aos fornecedores da manuteno. Ou seja,
pedidos de peas e equipamentos devem ser atendidos no momento exato que se fizer necessrio.
Na abordagem encaminhada, pode-se utilizar tambm, a tcnica Kanban, uma ferramenta que
viabiliza a execuo do JIT puxando a manuteno no momento exato no qual for solicitada.
O conceito Kanban que foi desenvolvido por Taiichi Ohno, ex-presidente da Toyota
Motors Company, um sistema de controle de produo. Este sistema mais do que a reduo de
estoques visa qualidade e o aumento da produtividade. O Kanban ainda pode ser utilizado no
monitoramento dos sinais vitais da mquina e/ou equipamento, sinalizando em tempo hbil para que
possam ser tomadas aes logsticas, visando o reparo, como pedido ao fornecedor e programao
de parada.
Esta ferramenta deve ser usada tambm na sinalizao de estoque indicando a necessidade
de supri-lo ou evitando um estoque oneroso ou a falta de sobressalentes. necessrio o
desenvolvimento de fornecedores confiveis com atendimento JIT. Cria-se a importncia da
proximidade entre cliente e fornecedor. Este fornecedor confivel e parceiro, atender no momento
ideal, como diz Slack (1996) [...] no momento em que so necessrios no antes para que no se
transforme em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.

O reflexo das tcnicas poder ser visto atravs dos ndices de desempenho (qualidade) que
contribuem para aumentar a confiabilidade no servio de manuteno e disponibilidade da planta
para a produo/operao.
Alm dos indicadores de qualidade, atendimento/entrega, custo, o moral do grupo e
segurana, existem indicadores chamados ndices de classe mundial que esto diretamente ligados
manuteno. Esses ndices so medidos a partir de dados obtidos atravs do monitoramento da
planta. O planejamento e controle da manuteno, responsvel pela escolha do melhor mtodo de
monitoramento dos equipamentos de sua planta. Com base nos dados obtidos podem ser avaliados
os ndices como o MTBF (mean time between failures) ou TMEF (tempo mdio entre falhas) e o
MTTR (mean time to repair) ou TMR (tempo mdio de reparo).
Para aumentar esses ndices muito importante o indicador de qualidade. Quanto maior a
qualidade do servio de manuteno maior ser o intervalo entre as falhas aleatrias e menor tempo
gasto nas intervenes.
3 LEAN MANUTENCE: UM MODELO PROPOSTO
O modelo lean manutence prope uma manuteno enxuta com reduo dos tempos de
interveno e aumento dos intervalos entre intervenes, o que reflete a substituio, a interveno
reduzida ao mnimo necessrio, sem que venha causar prejuzo ao negcio como um todo.
De acordo com C (2004) [...] as ferramentas da Lean Production agem sobre os
processos e no sobre os produtos, podendo, com maior ou menor dificuldade, serem empregadas
em qualquer tipo de produo.
No desenvolvimento do pensamento lean voltado para a manuteno esta filosofia foi
usada com o objetivo de enxugar os tempos e eliminar movimentos desnecessrios ou que no
agregam valor ao produto. A gesto da manuteno na filosofia lean usa a logstica para planejar e
controlar as aes para que no sejam gerados tempos de retrabalho, de espera por sobressalentes
e/ou ferramentas ou at mesmo espera por informaes. Esses tempos refletem na interrupo da
produo, ou seja, reduo do tempo de mquina disponvel para a produo e consequentemente de
lucro.
Assim como na lean production, as tcnicas tambm permitem dar embasamento para a
lean manutence so: o JIT/TQC, Kanban, a relao produtiva com fornecedores, Kaizen (melhoria
contnua) entre outras.
Segundo Carlos Joss, em artigo publicado no Canal do Executivo (2006) h cinco fases
para produzir um empreendimento lean, que so: valor, corrente de valor, fluxo, puxar e perfeio.

Particularmente o que mais nos interessa o fluxo que objetiva eliminar qualquer parte do processo
que no agregue valor.
A gerncia de manuteno, de acordo com a criticidade dos equipamentos e necessidades
da planta, deve monitor-la. As manutenes no acontecero nem antes nem depois do previsto,
somente no momento ideal. O Kanban ser a ferramenta usada para sinalizar este momento.
As aes logsticas dentro do modelo lean manutence tero como objetivo enxugar a
manuteno. Enxugar, eliminando movimentos desnecessrios, reduzindo estoque, e todas as aes
que no agreguem valor ao produto final. Como j foi dito anteriormente, para reduzir tempo de
manuteno necessrio no s mo-de-obra qualificada como tambm treinada e capacitada. Ou
seja, profissionais que conhecem a planta e o servio que ter que executar.
4 CASO: APLICAO LEAN MANUTENCE EM PARQUE GRFICO
Para uma melhor compreenso do modelo proposto e a aplicabilidade da filosofia lean
manutence, foi elaborado um trabalho na disciplina de organizao e logstica da manuteno,
desenvolvido dentro do parque grfico de um jornal de alta produo e relevante importncia
estadual.
O foco do estudo de caso foi a necessidade de interveno tcnica no motor de propulso
da torre de impresso. Este equipamento foi considerado crtico pela anlise da gesto da
manuteno. Ressalta-se ainda que a manuteno corretiva desse equipamento realizada por um
fornecedor de servio. Logo, toda a logstica de manuteno do motor depende no s da gesto e
dos funcionrios do parque grfico. Ou seja, para implementar o modelo lean manutence o gestor
ter que introduzir o mesmo pensamento ao seu fornecedor.
Para o entendimento do processo da manuteno, foi conveniente compreende-lo,
conforme a figura 1.
Desligar

Retirar Motor

Transportar para Parque

Transportar para terceiro

Reinstalar Motor

Aguardar Manuteno

Ligar

Figura 1 Fluxo da Interveno Tcnica no Motor de Propulso

Na figura 1, antes da aplicao dos conceitos da logstica da manuteno, o tempo mdio

de reparo do motor, desde a retirada at ser religado era de 188 horas de produo. Sendo:
- 30 minutos: tempo para desligar a parte eltrica do motor;
- 1 hora: tempo para retirar o motor da base e disponibilizar para transporte;
- 2 horas: tempo gasto no transporte do motor do parque grfico a oficina;

- 180 horas do item no disponvel para a produo: tempo gasto para efetuar a
manuteno do motor;
- 2 horas: tempo gasto no transporte do motor da oficina para o parque grfico;
- 2 horas: tempo para reinstalar o motor na base;
- 30 minutos: tempo para desligar a parte eltrica do motor.
Para medir e avaliar os indicadores dentro desse processo e enxugar a manuteno, alguns
ndices dependem do fornecedor externo de servio. Nesse contexto percebe-se a importncia da
proximidade entre cliente e fornecedor, citando como vantagens o envolvimento do fornecedor na
melhoria e solues de problemas e na facilidade de comunicao.
Os funcionrios do fornecedor devem ser treinados e qualificados, assim como os
mantenedores do parque grfico, minimizando o tempo de retirada e reinstalao no parque grfico
e minimizando o tempo de reparo (MTTR) no fornecedor de servio.
Com a proximidade do fornecedor (desenvolvimento de parceria), possvel haver reduo
de tempos, isso se houvesse um comprometimento maior do fornecedor. De acordo com uma
anlise do prprio gestor da manuteno, haveria uma reduo tempo considervel, pois no parque
grfico, a mquina onde est instalado o motor de propulso, utilizada em mdia nove horas por
dia. Numa anlise global o item fica indisponvel para a produo por 20 dias, ou 180 horas de no
utilizao no processo produtivo.
5 - CONCLUSO
Este artigo teve sua origem na identificao de que o uso de conceitos e tcnicas
industriais de produo, associadas com uma abordagem da logstica aplicada na manuteno
podem ser experimentados em unidade de negcio de servios de manuteno, na qual as
observaes, do estudo de caso, foram conduzidos atravs dos questionamentos dos alunos, sendo
as principais fontes do relato, as entrevistas semi-estruturadas feita com o responsvel pela
manuteno do parque grfico, observaes in loco e anlise documental, que permitiram concluir
que a utilizao das tcnicas so importantes para a racionalizao de servios, melhoria na
segurana de relaes com clientes e fornecedores e a reduo dos desperdcios de tempo em torno
de 76%, possibilitando uma vantagem competitiva, principalmente no custo. Na tabela 1,
apresentado comparao de aes antes e depois da aplicao da logstica da manuteno.
Tabela 1 - Antes e Depois da Logstica da Manuteno
AES DA GESTO DA MANUTENO
ANTES
DEPOIS

RESULTADO

Atividades tcnicas internas

4h

4h

Manteve

Atividades tcnicas externas (fornecedor)

184 h

40 h

Reduziu

Resultado Global

188 h

44 h

Reduziu

Reduo Global

76,6%

Na Tabela 1, as aes conjugadas do gestor da manuteno, resultaram em melhoria do

servio de manuteno, estabelecidas por decises assertivas, sendo que consequentemente nas
decises, onde o resultado verificado imediatamente, atravs dos indicadores de tempo entre
falhas e o tempo de reparo. Aumentar a disponibilidade do equipamento (conjunto), tambm
decorrncia da interao interna, operao-manuteno-administrao, chegando at a interao
externa, com fornecedores comprometidos em atender ao pedido do cliente da empresa. Destaca-se
que foi necessrio aumentar o custo da manuteno pela mudana do nvel de prioridade, mudando
de primeiro a entrar primeiro a sair, passando para ndice de prioridade de cliente.
Ao reunir estas evidncias de melhora no processamento do pedido de manuteno do
cliente fica claro, que as perdas podero ser minimizadas e os desperdcios reduzidos, repercutindo
em aumento da disponibilidade dos equipamentos para operao, possibilitando assim ganhos
significativos de tempo para o cliente.
importante ressaltar que o uso da logstica da manuteno ainda no um tema enfocado
com abrangncia. Necessita de uma srie de outros fatores a serem pesquisados de forma a
enriquecer os aspectos abordados neste artigo, sendo que este tem um forte componente tcnicoconceitual, ou seja, tem seu foco na utilizao de tcnica e conceitos do PCP em ambientes de
servios. Nada garante que os resultados obtidos neste caso sejam os mesmos, caso a aplicao
fosse realizada em outra situao com processamento de servio diferente. Desta forma sugere-se
ainda que a metodologia aplicada neste artigo seja expandida para uma metodologia quantitativa e
aplicada em vrias empresas do setor.
Com o desenvolvimento do trabalho logstico dentro do parque grfico, notamos ainda a
ausncia de alguns mecanismos essenciais para o desenvolvimento de uma manuteno enxuta, que
podero ser desenvolvidos e relatados numa outra oportunidade.
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