MARILIS ROCHA ALBUQUERQUE NECO

MELHORIA CONTNUA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A

IMPLANTAO NA REA ADMINISTRATIVA DE UMA EMPRESA E
OS SEUS RESULTADOS.

CURITIBA
2011

MARILIS ROCHA ALBUQUERQUE NECO

MELHORIA CONTNUA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A

IMPLANTAO NA REA ADMINISTRATIVA DE UMA EMPRESA E
OS SEUS RESULTADOS.
Monografia apresentada ao Departamento de
Contabilidade, do Setor de Cincias Sociais
Aplicadas da UFPR, como requisito para a
obteno do ttulo de especialista no Curso de
Ps-Graduao em Gesto de Negcios.
Turma 2010.
Orientador: Prof.Dr. Vicente Pacheco.

CURITIBA
2011

A nica coisa permanente a mudana

Eraclito (500 a.C.)

RESUMO

NECO, Marilis Rocha Albuquerque. Melhoria Contnua: um estudo de caso sobre a

implantao na rea administrativa de uma empresa e os seus resultados. Em um
ambiente cada vez mais competitivo, as organizaes esto continuamente buscando
mecanismos que permitam a otimizao dos resultados e a reduo dos custos. Identificar e
resolver problemas considerado por muitos tericos da administrao como uma das
principais aes a serem tomadas para reduzir os custos, e atualmente, esta tambm uma
das principais habilidades que as empresas esperam de seus gestores. A melhoria contnua
por sua vez, vem nos auxiliar neste desafio de reduzir custos, criando solues para
problemas que acontecem nos processos do dia a dia, atravs da otimizao dos mesmos.
Este trabalho vem apresentar os conceitos sobre os programas de melhoria contnua, as
metodologias mais utilizadas para a implantao, suas ferramentas de apoio e vem nos
mostrar atravs de um estudo de caso, como implantar o programa nos setores
administrativos da organizao, as suas fases e como conseguir bons resultados com a sua
implantao. Este trabalho foi realizado para mostrar tambm que os programas de melhoria
contnua podem ser realizados tanto na fbrica, quanto em outros setores da empresa,
quebrando o preconceito existente de que melhoria contnua somente para processos de
produo.
Palavras chave: Qualidade; Melhoria Contnua; Reduo de Custos; Estratgia.

SUMRIO
1.
2.

INTRODUO .......................................................................................................... 5
HISTRICO SOBRE A MELHORIA CONTNUA ...................................................... 7
2.1. KAIZEN.............................................................................................................. 7
2.1.1.
Os Dez mandamentos do Kaizen ............................................................... 8
2.1.2.
Princpios ................................................................................................... 9
2.1.3.
Kaizen como resoluo de problemas ...................................................... 10
2.2. PDCA............................................................................................................... 10
2.2.1.
Como Implantar: ....................................................................................... 11
2.3. 5S ................................................................................................................... 12
3. FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANLISE E RESOLUO DOS PROBLEMAS 15
3.1. 5W 2H.............................................................................................................. 15
3.1.1.
5W 2H e sua representao: .................................................................... 15
3.2. 5 PORQUES .................................................................................................... 16
3.3. DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................ 16
3.3.1.
Os sete passos para a construo de um diagrama de Pareto ................ 18
3.3.2.
Curva ABC ............................................................................................... 18
3.4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO .................................................................... 19
4. A MELHORIA CONTNUA E O PR-CONCEITO ................................................... 22
4.1. A RESISTNCIA DAS PESSOAS A MUDANA ............................................. 22
4.2. O PAPEL DA GERNCIA ................................................................................ 23
5. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 26
5.1. A EMPRESA .................................................................................................... 26
5.2. OS PRNCIPIOS DO PROGRAMA WCA......................................................... 26
5.3. O PROGRAMA ................................................................................................ 27
5.3.1.
Os 10 Pilares tcnicos .............................................................................. 29
5.3.2.
Critrios de classificao dos projetos ..................................................... 32
5.4. A APLICAO DA METODOLOGIA ............................................................... 33
5.4.1.
Programas de Sugestes ......................................................................... 38
5.5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 39
6. CONCLUSO ......................................................................................................... 40
7. REFERNCIAS....................................................................................................... 41
ANEXO ........................................................................................................................... 44

1.

INTRODUO
A globalizao, os avanos tecnolgicos da economia e a formao de blocos

econmicos, tornam o mercado cada vez mais exigente e competitivo. Manter a

competitividade de uma organizao sempre em alta um dos grandes desafios
enfrentados por todas as empresas nos dias atuais. Competitividade, preo e
inovao so palavras do cotidiano de uma empresa, e mais do que palavras so
aes dirias que levam uma empresa ao sucesso. Estratgia e criatividade tambm
esto diretamente ligadas a organizaes que buscam atingir suas metas.
Uma ferramenta muito til para sustentar a competitividade a gesto
estratgica. Ela tenta compreender onde a empresa estar futuramente diante de
todas as variveis que envolvem o ambiente empresarial. Tendo assim uma viso
definida de como a empresa deve agir para alcanar os objetivos almejados pela
empresa.
A gesto estratgica surge como uma alternativa de entender s demandas
do sistema econmico com relao s variveis vividas nos mercados buscando a
melhoria contnua da competitividade. Se a gesto estratgica da empresa est
diretamente ligada gesto de custos da organizao o resultado pode ser melhor
do que o esperado, pois teremos uma viso futura e com valores mais palpveis.
Segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.4), a gesto estratgica de
custos uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os
elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. Aqui, os
dados de custos so usados para desenvolver estratgias superiores a fim de se
obter uma vantagem competitiva.
No ambiente empresarial, a gesto estratgica de custos surgiu como uma
resposta para atender s demandas do sistema econmico com relao s novas
perspectivas e alternativas proporcionadas pela remodelao dos mercados em um
contexto de busca por melhoria contnua.
A melhoria Contnua por sua vez o conjunto de atividades planejadas
atravs das quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao
do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Ela se aplica a partir do
uso de metodologias sistemticas que utilizadas por equipes multifuncionais e
interdisciplinares permitem uma anlise rigorosa dos problemas crnicos que afetam
os

resultados,

detectando,

assim,

suas

causas

razes

permitindo

desenvolvimento de planos de ao que rompem com os paradigmas e preconceitos

instalados.
Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se
a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande portes
indicou que empresas que investem em melhoria contnua tm um aumento de
produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que no investem
em melhorias. Este estudo tambm mostra que a produtividade mdia por
colaborador cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um
programa de melhoria contnua,esta pesquisa registrou tambm melhorias em ciclos
de tempo, lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas
empresas que adotaram sistemas, prticas e ferramentas de melhoria contnua.
Pensando nisso este projeto ir apresentar um estudo de caso sobre a empresa
CNH Case New Holland que resolveu implantar um sistema de melhoria contnua
em uma rea modelo, para analisar os resultados que seriam obtidos.
O programa implantado na CNH chamado de WCA Word Class
Administration e se baseia nos modelos de medio de atividades da indstria
japonesa surgida depois da segunda guerra mundial. O programa tem como objetivo
principal uma nova atitude mental (filosofia) atravs da melhoria contnua. O World
Class elimina cada tipo de perda, (o objetivo sempre ZERO: incidentes, erros e
retrabalhos) aumentando assim a produtividade e reduzindo custos.
Para entender melhor o que o WCA necessrio entender os modelos em
que ele foi baseado o KAIZEN e PDCA.

2.

HISTRICO SOBRE A MELHORIA CONTNUA

2.1.

KAIZEN
No inicio da dcada 40 aps a ocupao por tropas americanas, o Japo

importou um programa chamado de Training within Industries. Esse programa

ajudou na reconstruo da indstria japonesa, de forma rpida e sem muito
investimento e tambm auxiliou na preveno da fome e de outros distrbios. No
Japo essa prtica foi nomeada de Kaizen, ganhando popularidade pelo baixo
investimento

pelo

aumento

da

produtividade.

Porm

esses

programas

desapareceram na poca da segunda guerra, voltando a ser utilizada somente a

partir de 1980 depois da crise do petrleo.
As discusses sobre melhoria contnua e qualidade, foram influenciadas
diretamente pela experincia desta prtica no Japo no qual referenciada pelo
termo Kaizen, que considerado [...] escora filosfica bsica do melhor da
administrao japonesa (IMAI,1994).
O Kaizen se traduz como um aprimoramento: o Ky que significa mudana e
o Zen que significa bom. No processo de gesto significa aprimoramento contnuo
e gradual, que implementado por meio do envolvimento ativo e do
comprometimento de todos os membros da organizao e mais precisamente, na
maneira com que as coisas so feitas (WELLINGTON,1998).
De acordo com Imai (1994), Kaizen um fio que une a filosofia, os sistemas e
as ferramentas para soluo de problemas, sendo seu recado seu recado o
melhoramento e a tentativa de fazer melhor.
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida
pessoal,na vida domstica,na vida social e na vida de trabalho.Quando aplicada
para o local de trabalho,kaizen significa melhoramentos contnuos que envolvem
todo mundo administradores e trabalhadores igualmente. (IMAI,1994,p.3)

No ocidente o primeiro programa moderno de melhoria contnua a ser

desenvolvido foi identificado como National Cash Register, no ano de 1994, na
cidade de Dayton em Ohio, nos Estados Unidos, esse programa apresentou vrias
caractersticas comuns s praticas de Kaizen incluindo alguns pontos importantes
como a ateno as relaes de gesto total e ao desenvolvimento dos diversos
membros da organizao por meio de oportunidade educacionais.

As empresas bem sucedidas mostram que possvel antecipar as mudanas e

enfrentar os desafios. As empresas japonesas, por exemplo, tiveram sucesso ao
projetar, fabricar e comercializar produtos competitivos, usando a estratgia Kaizen.
Muitos empresrios ocidentais esto se perguntando como os japoneses fizeram
isso; mas, por alguma razo, os entendidos, que tentam responder a esta pergunta
crucial, ignoram a estratgia do Kaizen. Embora numerosos fatores culturais, sociais
e polticos tenham sido salientados,muitos poucos observadores das prticas
japonesas de administrao examinaram a estratgia verdadeiramente empregada
pela administrao japonesa, nos ltimos 30 anos.(IMAI,1994XXII)

O Kaizen visa o benefcio no somente da empresa, mas como a do homem

que nela trabalha. Partindo do pressuposto de que o tempo um dos melhores
indicadores de competitividade, o Kaizen atua de forma abrangente para encontrar e
eliminar os desperdcios que existem na organizao, seja em processos produtivos,
criao de novos projetos e produtos, manuteno de maquinrio e em processos
administrativos.

Figura 01 : Kaizen - palavra de origem japonesa

Fonte Sharma e Moody (2003, p114)

Para esse programa sempre possvel fazer melhor, sempre h alguma

melhoria a ser implantada, seja na estrutura da empresa ou no funcionrio. Sua
metodologia nos mostra resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto
quantitativamente, em um curto perodo de tempo e com um baixo investimento.

2.1.1. Os Dez mandamentos do Kaizen

O desperdcio o inimigo n1; para elimin-lo preciso sujar as mos;
Melhorias graduais feitas contnuadamente;
Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direo at a base;

Implanta numa estratgia de baixo custo, acredita num aumento de

produtividade sem investimentos significativos;
Aplica-se em qualquer cultura; no serve s para os japoneses;
Apoia-se

numa

"gesto

visual",

numa

total

transparncia

de

procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis

aos olhos de todos;
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor;
Orienta-se para os processos;
D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria
deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao
pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do
moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de
grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

2.1.2. Princpios
Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e
processos destinados a aumentar a satisfao do cliente:

D nfase aos clientes;

Promova aprimoramentos contnuos;
Reconhea os problemas abertamente;
Promova a abertura;
Crie equipes de trabalho;
Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais;
Nutra o processo de relacionamento correto;
Desenvolva a autodisciplina;
Informe a todos os empregados;
Capacite todos os empregados.

10

2.1.3. Kaizen como resoluo de problemas

Uma vez encontrados os problemas devem ser solucionados, para isso
exigido o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. A melhoria ocorre e
atinge novos nveis quando cada problema resolvido. No entanto, para consolidar
o novo nvel, a melhoria deve ser padronizada. Assim, o Kaizen tambm exige a
padronizao dos processos.
O Kaizen, alm de se justificar financeiramente, ajuda a programar e alocar
recursos e estimulam sugestes para melhorias de padres de desempenho e serve
como veculo de comunicao com o lder.

2.2.

PDCA

O PDCA conhecido como Ciclo de Shewhart em homenagem a Walter

Shewart que desenvolveu esta metodologia em 1930, e tambm pode ser
encontrado com o nome de o Ciclo de Deming (W. Edward Deming), que foi o seu
principal divulgador na dcada de 1950, na reconstruo do Japo depois da 2
Guerra Mundial. conhecido como um mtodo bsico de gerenciamento da
qualidade para o controle de processos.
PDCA uma sigla, dos termos em ingls:

Plan: Planejar
Do: Executar
Check: Verificar
Action:Agir

O PDCA aplicado normalmente quando h metas ou projetos de melhorias,

se tornando uma ferramenta de gesto e controle, ele tem por finalidade tornar mais
claros e eficientes os processos envolvidos e assim atingindo os resultados
esperados pela organizao. O ciclo PDCA pode ser implantando em todos os nveis
da organizao desde o cho de fbrica at reas gerenciais.
Como a utilizao do PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, importante que todos os envolvidos em sua aplicao

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entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e
das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na
organizao (TACHIZAWA, SACAICO, 1997).

Figura 02: Roda de Deming PDCA

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

2.2.1. Como Implantar:

1. Plan - Planeje: necessrio definir os objetivos a serem atingidos. Tendo

uma situao problemtica, estude, analise, estabelea metas e defina as aes que
permitiro atingir os objetivos propostos.

2. Do - Execute: Implantar as aes que foram planejadas. Nesta etapa

necessrio tomar a iniciativa, educar e treinar os colaboradores. Na educao e
treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no processo para execuo
da tarefa.

3. Check - Verifique: Analisar e comparar se os resultados obtidos esto de

acordo com o esperado, necessrio tambm verificar contnuamente se os
processos esto sendo executados conforme o planejado.

12

4. Action - Reaja: Fazer as correes e ajustes onde for necessrio. Implantar

aes corretivas e de melhoria em processos que ainda no esto atingindo os
resultados esperados. Assim o ciclo PDCA est sendo reiniciado, pois assim que
funciona a melhoria contnua.

Figura 03: O ciclo PDCA

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

2.3.

5S

A metodologia 5S surgiu em meados de 1950, logo aps o fim da 2 Guerra

Mundial e sua finalidade era combater a sujeira das fbricas do Japo. O Japo saiu
completamente destrudo aps o fim da 2 guerra e a necessidade de uma reorganizao era enorme. Seu criador foi Kaoru Ishikawa, que obteve as primeiras
noes de qualidade com os americanos. Foi um dos fundadores do JUSE Union of
Japonese Scientists and Engineers e esta organizao foi a promotora da
implantao de programas de qualidade no Japo.

13

Devido ao grande sucesso obtido pelo Japo, muitos pases comearam a

estudar essa prtica. No Brasil este programa comeou a ser implantado por volta
de 1991.
O 5S tambm conhecido como Housekeeping, uma ferramenta que nos
permite o desenvolvimento de um plano sistematico de classificao, ordem e
limpeza, melhorando com rapidez a produtividade, segurana, clima organizacional,
motivao

dos

colaboradores

assim

consequentemente

aumentando

competitividade da organizao. Sua essencia a autodisciplina, a iniciativa,o

esprito de equipe, melhoria contnua do ambiente de trabalho e de melhoria
comportamental.
Os objetivos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da
destinao correta

de materiais (utilizar o que necessrio e descartar o

desnecessrio), organizao e limpeza no ambiente de trabalho, melhorar a

qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos,aumentar a qualidade de vida dos
funcionrios, reduzir gastos e maximizar a utilizao dos recursos disponveis,
reduzir e prevenir acidentes,melhorar o aproveitamento de espao fsico e melhorar
tambm as relaes humanas.
Os 5s so as iniciais de palavras japonesas que expressam os conceitos
dos quais se funda a metodologia:
Seiri, Seiton, Seis, Seiketsu, Shitsuke
Para no perder a originalidade no portugus o 5S recebeu a palavra senso
antes da traduo, ficando assim: Senso de utilizao, Senso de ordenao, Senso
de limpeza, Senso de Higiene, Senso de autodisciplina.

Seiri :Senso de utilizao, Arrumao, Organizao ou Seleo.

O 1 S se Refere as prticas de organizao do ambiente,mantendo somente
materiais que essenciais, reduzindo o acumulo de papeis e de materiais que no
sero utilizados. Os Benefcios do Seiri so o melhor aproveitamento de espaos
fsicos, melhor aproveitamento de recursos escassos, realocao de pessoas e de
materiais que no estejam sendo bem utilizadas, reduo de custos entre outros.

Seiton :Senso de ordenao, sistematizao ou classificao.

14

O 2 S se refere disposio de ferramentas e equipamentos em uma ordem

que permita o melhor funcionamento do fluxo de trabalho. Estes objetos devem ser
deixados nos lugares onde sero usados posteriormente com rpido acesso,
diminuindo o tempo de busca e de guarda dos mesmos.Este processo elimina os
movimentos desnecessrios. Os Benefcios do Seiton so a economia de tempo,
reduo do cansao fsico e mental por atividades desnecessrias, melhoria do fluxo
de pessoas e materiais, diminuio do estresse por buscas mal sucedidas.
Seis: Senso de limpeza,zelo.
Refere-se a necessidade de manter limpo o ambiente de trabalho,
conscientizar as pessoas que a limpeza um fator de grande importncia para o
bem estar dos funcionrios, terceiros, fornecedores e clientes. O foco do 3 S
lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio de todos, e no uma
atividade que ocorre quando h necessidade ou por falta de organizao.

Seiketsu:Senso de Higiene, sade, integridade,asseio.

O termo em japones Seiketsu significa higiene, mas no sentido de cuidar da
sua prpria higiene e da sua sade fsica e mental, o que a diferencia do Seiso
queo ultimo siginifica a limpeza do ambiente. Neste 4 S a empresa deve atuar em
higiene, sade pessoal e segurana do trabalho. Preservando a boa sade do
funcionrio a empresa tem em troca um melhor desempenho do colaborador.

Shitsuke :Senso de autodisciplina, educao e compromisso.

Refere-se manuteno e reviso dos novos padres adotados pela
empresa. Neste ultimo S a empresa deve ficar atenta os seus funcionrios,
verificando se estes esto praticando os quatro primeiros S mencionados. No
deve ser permitido um regresso s prticas anteriores. No entanto se surgir uma
nova melhoria, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

15

3.

FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANLISE E RESOLUO DOS

PROBLEMAS

Durante a implantao de programas de melhoria contnua, geralmente so

utilizadas algumas ferramentas para identificao do problema ou meta a ser
alcanada, medio da questo, comparao, entre outras necessidades. Essas
ferramentas so adaptadas e utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o
resultado a ser atingido. Abaixo esto algumas ferramentas que foram utilizadas
para a implantao do WCA.

3.1.

5W 2H

O 5W 2H uma ferramenta simples e muito eficaz no auxlio de resoluo de

problemas, na tomada de aes corretivas e preventivas e na elaborao de planos
de atividade. Empresas que aplicam o 5S utilizam tambm o 5W2H, que
basicamente um checklist de determinadas atividades que necessitam ser realizadas
com o mximo de clareza possvel pelo seu responsvel, eliminando todas as
dvidas que possam surgir e desta maneira agilizando o processo de
desenvolvimento da atividade. Esta ferramenta faz um mapeamento destas
atividades, estabelece o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo,
em qual rea da empresa, porque e como esta atividade deve ser executada e
quanto custar o processo.

3.1.1. 5W 2H e sua representao:

O QUE: (WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida?
POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao?
ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida? (Abrangncia)
QUANDO: (WHEN) Quando a ao ser realizada?
COMO: (HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto?

16

3.2.

5 PORQUES
A ferramenta dos 5 Porqus uma tcnica de investigao para encontrar a

causa raiz de um defeito ou de um problema. Pode ser utilizada sozinha ou

acompanhada de outras ferramentas.
Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi utilizado no
Sistema de Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de
manufatura.
uma tcnica fcil ser usada e consiste em questionar as pessoas a
responder: qual o problema. E question-las cinco vezes por que. Sempre
questionando a resposta anterior. A explicao facilitada com um exemplo prtico:

Exemplo: Impressora Parada

Pergunta N1: Por que a impressora parou?
Resposta N1: Porque soltou um rolamento devido a uma sobrecarga.

Pergunta N2: Por que houve uma sobrecarga?

Resposta N2: Porque a lubrificao dos rolamentos insuficiente.

Pergunta N3: Por que a lubrificao insuficiente?

Resposta N3: Porque o rolo do toner secou.

Pergunta N4: Por que o toner secou?

Resposta N4: Porque no tem tinta no toner.

Pergunta N5: Por que o toner no tem tinta?

Resposta N5: Porque a tinta foi consumida na sua totalidade.
Se a ltima resposta se toma como causa raiz, a soluo trocar o toner.

3.3.

DIAGRAMA DE PARETO

Outra ferramenta que podemos utilizar no processo de melhoria contnua o

diagrama de Pareto:

17

Baseado no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente poucas causas

explicarem a maioria dos efeitos. Por exemplo, provavelmente, a maioria das
receitas de uma companhia venha de relativamente poucos consumidores da
companhia. De maneira similar, relativamente poucos pacientes de um mdico vo
provavelmente tomar a maioria de seu tempo (SLACK, 1996).

O diagrama de Pareto um recurso grfico que estabelece uma ordenao

nas causas de perdas que devem ser solucionadas.
A origem deste diagrama decorre de estudos do economista italiano Vilfredo
Pareto e teve importantes contribuies de Joseph Juran, um dos mais importantes
tericos do gerenciamento de qualidade em 1950.Baseia-se no princpio de que
Poucas causas levam maioria das perdas, ou como foi dito por Juran Poucas so
vitais, a maioria trivial.
Isto , o diagrama de Pareto se baseia na teoria de que um pequeno nmero
de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (80%). A
grande facilidade desta ferramenta de qualidade est em ajudar identificar esse
numero reduzido de causas que so responsveis pela maioria dos problemas que
ocorrem em um processo. Encontradas essas causas necessrio tomadas de
aes para a reduo e eliminao das perdas.

As causas restantes, que so

responsveis por poucas perdas, so consideradas triviais e no constituem

qualquer perigo srio.
O diagrama de Pareto consiste num grfico de barras que ordena as
freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de
problemas vitais e a eliminao de perdas

Figura 04: Exemplo de grfico do Diagrama de Pareto

Fonte: Autor

18

3.3.1. Os sete passos para a construo de um diagrama de Pareto:

1) Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados;

2) Organizar os dados por categoria;
3) Contar o nmero de itens em cada categoria;
4) Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade;
5) Se houver muitas categorias, juntas as categorias de menor freqncia sob
o nome outros;
6) Fazer uma tabela de freqncias, incluindo o % referente a cada categoria
e o % acumulado;
7) Fazer um grfico de colunas, representando a freqncia absoluta e incluir
uma linha representando o % acumulado.

3.3.2. Curva ABC

Numa definio simples, Curva ABC um recurso para identificar os itens

mais importantes a considerar dentro de uma quantidade geralmente grande de
itens.
uma ferramenta derivada do Diagrama de Pareto.

Figura 05: Exemplo de Curva ABC

Fonte: Autor

19

O nome Curva ABC para lembrar que ABC so as trs letras que esto na
frente de todo o alfabeto. uma analogia, para lembrar que o mais importante deve
ser visto primeiro.
Assim como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos
divididos em trs classes, como segue:
Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda.
Classe B: Itens que possuem um valor de demanda intermedirio.
Classe C: Itens que possuem um valor de demanda baixo.

3.4.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, diagrama de Ishikawa

ou anlise de causas, esta ferramenta foi criada pelo mesmo criador dos 5S,o
engenheiro qumico Kaoru Ishikawa,em 1943.Essa ferramenta tem o objetivo de
apoiar o processo de identificao e explorao de todas as possveis causas-razes
de um problema. Esse diagrama normalmente utilizado aps uma anlise de
Pareto. E muito utilizada tambm em conjunto com a tcnica dos 5 porqus.
Os diagramas de causa-efeito so um mtodo particularmente efetivo de ajudar a
pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as mesmas questes:
o que, onde, como e porque anteriores, mas destes vs acrescentando algumas
respostas possveis de uma forma explicita. Eles tambm podem ser usados para
identificar as reas onde so necessrios mais dados (SLACK, 1996).

Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo
de informaes, e as espinhas representam contribuies secundrias ao processo
sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais
convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma,
resultado ou efeito final.
O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos
delas decorrentes.

Quando Aplicar um Diagrama de Ishikawa?

Quando se deseja promover um amplo levantamento das causas

potenciais que afetam uma situao

20

Quando se deseja classificar possveis causas em grupos genricos

(Ex: Pessoas, Instrumentos, Processos, Materiais)
Como um instrumento de gesto participativa na busca de solues de
problemas.
Quando voc necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possveis de um problema ou condio especfica.
Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de
quatro a seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de
"6M ou de 4M):
6Ms Foco Industrial
Mtodo;
Matria-prima;
Mo-de-obra;
Mquinas;
Medio;
Meio ambiente.
4Ms Foco Administrativo
Mtodo
Mquina / equipamento
Mo de - obra
Materiais

21

Figura 06: Exemplo do diagrama de Ishikawa

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

Pontos fortes do Diagrama de causa e efeito:

uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.

uma boa ferramenta de comunicao.
Estabelece a relao entre o efeito e suas causas.
Possibilita um detalhamento das causas.

Pontos Fracos:

No apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes

causas.
No focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser
atacadas.

22

4.

A MELHORIA CONTNUA E O PR-CONCEITO

No mundo organizacional atual imprescindvel que os recursos sejam

aproveitados ao mximo, as organizaes querem investir pouco e gerar o maior
lucro possvel, a melhoria contnua uma das principais ferramentas que nos
auxiliam a alcanar este objetivo. Mesmo assim ainda existem empresas que
possuem um pr-conceito em relao a melhoria contnua. Essas empresas
acreditam que implantar um programa de melhoria gera custos altos, perca de
tempo e no traz nenhum benefcio que justifique o investimento. Esse conceito
totalmente equivocado, pois as mesmas acreditam que a melhoria contnua s um
programa eficaz para as indstrias de grande porte e em linhas de produo,
acreditam tambm que este conceito no pode ser aplicado em escritrios e nos
setores administrativos. Porm atualmente, com a globalizao, informatizao e o
avano da tecnologia, possvel se utilizar destes programas para otimizar o tempo
de trabalho e reduzir os erros que podem comprometer o resultado da organizao.
Os benefcios conseqentes dos programas de melhoria contnua podem ser
melhor percebidos a longo prazo, e por ser ao longo prazo acaba se tornando mais
um motivo de resistncia na hora da implantao por

parte das pessoas nas

organizaes.
A resistncia apresentada pelas organizaes em relao a este tipo de
metodologia foi o principal motivo para a inicializao desta pesquisa, que pretende
mostrar atravs deste os benefcios que a melhoria contnua traz para todos os
setores das organizaes, uma vez implantados e seguidos corretamente.
O segundo fato determinante foi para mostrar como de fato se implanta um
programa como esse, pois muitas empresas no o usam porque acreditam ser um
projeto de difcil implantao.

4.1.

A RESISTNCIA DAS PESSOAS A MUDANA

A mudana um processo natural na evoluo e nos dias atuais ela se torna

cada vez mais comum devido ao ambiente instvel em que vivemos, mas ainda
assim o processo de mudana causa temor nas pessoas em qualquer ambiente,
seja na vida pessoal ou na vida profissional. Moura (2002, p. 32) enfoca que O

23

processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que se no

neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo.
A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no
comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a
modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia.
Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o
gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando
desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas mudar
pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36).

Qualquer processo que envolve mudana dentro do ambiente organizacional

gera uma resistncia por parte dos colaboradores e s vezes por parte da
organizao tambm devido a sua cultura, os aspectos culturais da organizao
contribuem com a resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,
aspectos que iro conduzir a uma aprovao em caso de mudanas.
Mudana qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica,
cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organizao. (WOOD, 1995, p.190).

Vrios fatores podem influenciar e fortificar a resistncia a mudana tais

como: inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta
de autoconfiana, choque do futuro, falta de conhecimento entre outros.
O maior problema est em como lidar com a resistncia e se esta pode
impedir um processo planejado e bem implantado de mudanas, por isso as
organizaes devem preparar seus funcionrios de maneira adequada para aceitar a
mudana de uma forma positiva, fazendo-os entender que a mudana a princpio
pode ser incmoda, mas pode trazer vrios benefcios ao seu trabalho. Todos os
profissionais das empresas desde o mais simples funcionrio at a alta direo tm
que aprender a levar em considerao a mudana como um fator sempre presente
em seu ambiente de trabalho. (MORGAN, 1976).

4.2.

O PAPEL DA GERNCIA
Os gerentes so os representantes da Alta Administrao, por isso devem ser

os implementadores das mudanas e divulgadores da viso, misso e valores da

empresa, portanto, eles precisam estar conscientes da dimenso das mudanas e
preparados para levar os seus funcionrios a adotarem as mudanas solicitadas. Os

24

gestores devem ser transparentes, expor com honestidade os aspectos que a

mudana ir abranger iniciar o processo com uma campanha de sensibilizao, para
que as pessoas compreendam e at se simpatizem com as mudanas que iro
ocorrer, e devem tambm iniciar o processo com casos e experincias piloto.
Qualquer mudana na organizao envolve alteraes de comportamentos e
nas rotinas dirias. Teboul (1991) diz que para reduzir a resistncia mudana
necessrio a criao de um clima de confiana entre os gerentes e funcionrios,
para que este ultimo perceba que o seu cargo (trabalho,salrios,etc.) no est
ameaado.
Os gestores devem trabalhar fortemente junto aos seus subordinados para
que esta resistncia no atrapalhe os programas de melhoria contnua. O Gestor
tem que mostrar os benefcios que as mudanas trazem para a empresa e para os
seus funcionrios e cultivar nos membros da organizao a filosofia da melhoria
contnua, para que as barreiras e os preconceitos no comprometam o bom
andamento do projeto, pois a mudana varivel fundamental sustentabilidade da
melhoria contnua.
No h como implantar um sistema de gesto da qualidade sem a
participao das pessoas, a sua implantao e funcionamento dependem da
participao de todos. A implementao requer uma remodelagem da organizao e
suas rotinas, o que permitir a viabilizao das solues propostas. Para aplicar
qualquer metodologia de melhoria contnua na organizao, o responsvel pela
implantao deve atentar para as seguintes consideraes:
Verificar a realidade do ambiente;
Envolver 100% das pessoas no processo, trabalhando inicialmente com as
pessoas que esto dispostas e escolher um representante com bom grau de anlise
critica.
Feito isto, o responsvel pela implantao deve elaborar um plano de
implementao contendo datas definidas para todas as etapas que possam existir;
como as reunies para mobilizar todos para a implantao, reunies para verificar as
situaes problemticas e verificar solues, definir e registrar os itens de controle,
treinar os funcionrios, selecionar e organizar estabelecendo uma sistemtica de
aes e por final implantar aes corretivas.
A organizao pode tambm desenvolver um sistema de premiaes para os
funcionrios que contriburem com idias inovadoras que reduzam gastos ou de

25

melhoria. Muitas empresas j utilizam desta ferramenta que conhecida como

sistema de sugestes.

Os principais temas das sugestes para melhoria so:

Melhorias para a execuo do trabalho
Reduo de gastos com energia, materiais e outros recursos;
Melhoria no ambiente de trabalho;
Melhoria nas mquinas e processos;
Melhoria nos dispositivos e ferramentas;
Melhoria no trabalho de escritrio;
Melhoria na qualidade do produto;
Idias de novos produtos.

bom lembrar que o responsvel pela implantao deve ser uma pessoa
respeitada por todos os funcionrios, dinmica, com a liderana intrnseca a sua
personalidade, possuir boa fluncia verbal, ter o poder de estabelecer boas relaes
sociais, ser criativo e deve sempre ser um exemplo para os outros funcionrios.
necessrio que o responsvel considere os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do
problema, e no sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral,
caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los;
preciso propor diferentes solues para os problemas analisados,
certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.
importante lembrar tambm que estes programas de melhoria so
processos lentos e contnuos, os resultados aparecem gradativamente, necessrio
ter pacincia e persistncia na implantao.

26

5.

ESTUDO DE CASO

5.1.

A EMPRESA

A Case New Holland uma fabricante de implementos voltada tanto para a

rea agrcola, vendendo produtos como tratores e colheitadeiras, quanto para rea
industrial e de construo civil, fabricando retro escavadeiras. Faz parte da CNH
Global, que parte do Grupo Fiat. Seus equipamentos so vendidos por todo o
mundo.
Possui mais de 400 revendas no Brasil, suas fbricas se localizam em
Curitiba, Sorocaba e Betim, sua matriz encontra-se na Itlia.Presente em todos os
continentes, com uma rede de mais de 5 mil concessionrios, a New Holland
apresenta uma forte e eficiente estrutura de ps-vendas que garante a alta
qualidade, a tecnologia e a segurana dessa marca mundial.
A empresa tem uma estratgia voltada para a reduo de custo. Na fabrica
anteriormente foi implantado um programa de melhorias chamado WCM Word
Class Manufactury o programa gerou bons resultados na fbrica diminuindo as
perdas e retrabalhos, aumentando a qualidade de deus produtos e reduzindo custos.
Por este motivo a empresa optou por implantar este programa tambm nos
setores administrativos, este novo programa foi chamado de WCA Word Class
Administration e a rea modelo a ser utilizada foi o setor fiscal. O objetivo o
mesmo; eliminar perdas, aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a
eficcia nos processos internos.

5.2.

OS PRNCIPIOS DO PROGRAMA WCA

1.

A segurana das pessoas e a proteo dos dados so os fundamentos

da performance a nvel World Class

2.

Os lideres do WCA sentem uma paixo pelos padres

3.

Em uma empresa World Class a ateno ao cliente deve ser constante,

em todas as atividades operativas

4.

WCA rejeita todo tipo de perda (O objetivo sempre zero: acidentes,

erros e re-trabalhos, falhas de documentos no processados e mal funcionamento

dos instrumentos de trabalho)

27

5.

A aplicao sistemtica do mtodo WCA assegura a eliminao das

perdas
6.

Em um escritrio World Class cada anomalia imediatamente visvel

(pilhas de papel, fluxos complicados.).

7.

O WCA realizado no local de trabalho, no numa sala de reunio.

8.

Se aprende implementando os mtodos com as equipes operacionais.

9.

A fora do WCA est no envolvimento das pessoas

10.

As empresas World Class trabalham sempre na tica do melhoramento

contnuo.

5.3.

O PROGRAMA

A gerncia deve considerar a reduo de perdas e o aumento do valor

agregado como seus principais objetivos do novo sistema de trabalho. Para a
implantao o primeiro passo do gerente definir uma equipe de trabalho
responsvel pela implantao do programa. Estas equipes devem ser compostas de
profissionais com experincia, juntamente a jovens com conhecimento atualizado e
com curiosidade e disponibilidade em relao aos novos mtodos.
Esta equipe por sua vez, deve ser capaz de identificar os problemas e de
desenvolver autonomamente o conhecimento para resolv-los.
necessrio ser capaz de evidenciar, visualizar e resolver com velocidade os
problemas identificados.

Os objetivos do programa devem ser definidos com o propsito de:

Melhorar a qualidade do processo
Reduzir os custos do processo
Aumentar a produtividade
Reduzir o lead time do processo
Aumentar a competncia das pessoas.

Para poder desenvolver corretamente o programa WCA necessrio uma

clara atribuio dos recursos.

28

O time de projeto tem de aprender a gestir os planos autonomamente,

monitorando constantemente o tempo, budget e os resultados obtidos.
As perdas so identificadas e classificadas segundo as seguintes categorias:

Figura 07: Classificao das Perdas.

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

Cada projeto composto por 4 fases distintas:

Concesso: se identifica a soluo do problema evidenciado, se definem as

ferramentas adequadas e avaliam a viabilidade e metas;
Definio: Identificam-se as atividades do projeto, participantes e o programa
de trabalho;
Realizao: se desenvolve o projeto segundo o plano de trabalho definido;
Fechamento: so feitas as analises de custo/beneficio e definem as
condies para a sustentabilidade ao regime de mudana.
Nem toda perda identificada deve virar um nico projeto, ou seja, possvel
juntarmos as perdas que possuam as mesmas causas e efetuar um nico projeto
para solucion-las.
necessrio o mais alto nvel de detalhes que ajudem a identificar as causas
razes e transformar os problemas em fenmenos. Por isso uma coleta e uma
anlise profunda dos dados fundamental.
A abordagem focalizada do WCA permite trabalhar sobre os problemas
principais das reas mais criticas. Os resultados obtidos so posteriormente

29

estendidos a toda a organizao atravs dos nveis de utilizao de benchmarking

interno e externo.
Para atingir um nvel de excelncia, a comunicao e a participao somente
no so suficientes para assegurar uma mudana profunda das atitudes e dos
comportamentos dos colaboradores.
A motivao mudana pode ser induzida somente com um profundo
envolvimento atravs de:
O desenvolvimento da capacidade de resoluo de problemas da parte
dos colaboradores;
A mudana na forma de trabalho os colaboradores devem ser
envolvidos no melhoramento continuo do processo
A criao da mudana atravs da delegao, confiana e aumento de
responsabilidade da parte de todos os nveis da organizao
O WCA se desenvolve atravs de 10 Pilares tcnicos, que guiam as aes
para a melhoria e conservao dos instrumentos de trabalho. O gerente dever
delegar um referente para cada pilar e estes tero como responsabilidade estudar o
material que a empresa oferece sobre o seu pilar, e identificar aes que poderiam
ser implementadas na rea modelo.

5.3.1. Os 10 Pilares tcnicos

Figura 08: Pilares Tcnicos

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet)

30

Safety:O pilar Safety assegura toda a segurana no local de trabalho

(iluminao, condies higinicas), e o respeito as normativas e leis vigentes.O

objetivo do Safety o cumprimento das obrigaes da legislao vigente e tende a
analisar e evitar tambm os comportamentos e as potenciais situaes de riscos

Security:

Nos

processos

administrativos

possuem

particular

importncia na proteo dos dados da empresa e o bom funcionamento dos

sistemas de software utilizados essencial um sistema de segurana adequado e
em linha com os princpios e normas ticas estabelecidas pela empresa.
necessrio analisar e resolver todas as criticidades relacionadas com a segurana
dos dados e da informao.

Cost Deployment: o Pilar chave do programa.Todos os projetos de

melhoria, devem ser guiados por minuciosas anlises dos custos. Somente
conhecendo e analisando todas as perdas dentro dos processos possvel ser
capaz de concentrar os esforos sobre as perdas mais relavantes.

Focused Improvement: tem o objetivo de atacar as principais perdas

evidenciadas pelo Cost Deployment.Se aplica quando as perdas identificadas no

so diretamente resultantes atravs de um pilar em particular, porm se pode
realizar mediante uma interveno transversal de mais entes.

Autonomous activities: Tem o objetivo de garantir a gesto a vista do

processo e de eliminar as atividades sem valor agregado proporcionando

simplificao dos fluxos das informaes. Controla tambm as atividades
relacionadas com a organizao e segurana do local de trabalho (lay-out
escritrios, arquivos, iluminao, ergonomia).
Implica no cuidado dos instrumentos de trabalho, a remoo e a preveno
das anomalias ordinarias (papis de trabalho travados nas impressoras e
copiadoras, substituio de toner).
A atividade do Autonomous Maintenance tem o objetivo de reduzir ao mnimo
as intervenes do Professional Maintenance garantindo uma excelente utilizao
dos instrumentos de trabalho.

Professional

Maintenance:

Maintenance tem como finalidade otimizar

aplicao

do

pilar

Professional

a gesto dos sistemas informativos,

gestir a manuteno do hardware atual e em modo evolutivo.

Professional

Maintenance deve suportar a Autonomous Maintenance na definio das operaes

31

de manuteno diria e, quando isto no seja suficiente, intervir para atualizar a

funcionalidade dos instrumentos de trabalho.

Quality Control: A aplicao do QC nos escritrios tem o objetivo de

monitorar as sadas e as fases intermedirias dos processos e de prevenir eventuais

desvios com respeito aos padres definidos.
Para faz-lo necessrio a presena de indicadores qualitativos e quantitativos e
um sistema estruturado de levantamento de dados.
Logistics/Customer Service: A aplicao do Logistics tem como
finalidade melhorar a eficincia dos processos on going gestindo todos os fluxos
informativos do input ao output final que ocorre no cliente.
As informaes e os dados de entrada devem estar disponveis no lugar, na
qualidade, na quantidade e no momento certo.
Services Development: tem o objetivo de gestir as melhores novas
iniciativas de expanso dos negcios.
possvel implementar novos servios tomando como referncia a
experincia obtida e as melhores praticas existentes para proporcionar desde o
primeiro dia um melhor servio s empresas do Grupo.
People Development: consiste na identificao de um sistema de
formao reativo baseado sobre os gaps que surgem do Cost Deployment e
preventivo sobre a base do mapeamento das competncias.
Consiste em uma costante ateno na satisfao e motivao das pessoas,
atravs de um sistema de premiao e incentivos as iniciativas pessoais.
Environment: O contnuo respeito ao ambiente e a busca de solues
ao menor impacto ambiental devem ser o centro do compromiso de cada empresa.
No mundo dos servios, o impacto ambiental menos crtico em relao ao que
ocorre na manufatura, porm no por isso menos importante.
A otimizao dos recursos utilizados tem um valor significativo na reduo do
impacto ambiental.
Os referentes do pilar tem como objetivo,implantar os projetos de perda que
necessitem do seu envolvimento e tambm fazer o acompanhamento no s do
projeto,mas de todas as atividades que possam envolver o seu pilar.Atravs deste
monitoramento contnuo ser possivel identificar aes que possam gerar perdas
futuras e tomar medidas cabiveis para previnir estas perdas.No necessrio que

32

cada funcionario seja referente de um pilar,ele pode ser referente de dois a tres
pilares,dependendo da estrutura e das perdas encontradas pela organizao.
Para cada Pilar se faz atravs de 7 Passos de implementao.Cada passo
possui o objetivo de guiar e uniformizar o percurso, e determinar a rigorosidade da
profundidade na aplicao do mtodo.

Figura 09: Os 7 Steps para a Implantao do WCA.

Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

5.3.2. Critrios de classificao dos projetos

1) Quick Kaizen (Melhoria Rpida):

Aplicao: Para problemas que ocorrem esporadicamente
Causas do Problema: Causas isoladas que esto dentro do prprio setor ou
departamento
Equipe de projeto: Iniciativas individuais dos diversos Colaboradores da rea.
Durao mdia do projeto: 1 ms

2) Major Kaizen (Melhoria Principal):

Aplicao: Para problemas que ocorrem de maneira crnica, ou seja, fazem
parte do processo.
Causas do Problema: Vrias causas correlacionadas entre si.

33

Equipe de projeto: Grupo de colaboradores experientes e o referente do(s)

pilar (es) envolvidos com o processo.
Durao mdia do projeto: 2 meses.

3) Advanced Kaizen (Melhoria Avanada):

Aplicao: Para problemas que ocorrem de maneira crnica e so muito
complexos.
Causas do Problema: Vrias causas correlacionadas entre si (clientes ou
fornecedores).
Equipe de projeto: Grupo de colaboradores experientes e o referente do(s)
pilar (es) envolvidos com o processo e os chefes de rea /departamento.
Durao mdia do projeto: 3 meses.
O mtodo se completa com um sistema de Auditoria sobre a aplicao dos
Pilares tcnicos e dos Critrios Gerenciais.

5.4.

A APLICAO DA METODOLOGIA

O primeiro passo para a implantao desse programa foi solicitar a todos os

funcionrios do setor modelo que apontasse todas as dificuldades encontradas para
a realizao das suas atividades do dia a dia. Por um ms todos os funcionrios
deviam enviar uma planilha com as situaes de dificuldades, erros ocorridos no dia
e o tempo em mdia que gastaram para resolver estas situaes.
Depois de um ms foi feito um levantamento e verificado as situaes que
mais se repetiam no setor e que tinham as maiores perdas, seja de produtividade,
tempo ou dinheiro.
Para verificar quanto que cada perda significava em dinheiro o pilar Cost
Devoplement teve que calcular cada perda com base no seguinte clculo:

Mdia salarial + Quantidade de horas trabalhadas/ms = salrio hora

Horas perdidas ms x salrio hora = perdas em R$ ms
Perdas em R$ ms x quantidade de funcionrios que desempenham a atividade =
perda total do ms.
Figura 10: Frmulas utilizadas para calcular as perdas em dinheiro.
Fonte: Autor

34

O levantamento das perdas mais relevantes foi feita atravs do Grfico de

Pareto e foi verificado que 80% das perdas esto em 11 situaes que ocorrem
quase que diariamente na empresa.
A concluso pode ser vista pela tabela abaixo:
Tabela 01 Perdas Relevantes no setor modelo.
LOSSES
MONTH
[R$]

LOSSES
ANNUAL
[R$]

REA

PERDA CAUSAL

PILLAR
MANAGER

METODOLOGY

NAME OF PROJECT

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes

porque no existe interface do E-Comex para o
SAP - NF Complementares

PM

Major Kaizen

Criao de interface e-Comex X SAP

para NF complementares

7.589

91.068

UFO

Tempo de espera por causa de recebimento de

informao incompletas ou faltantes/
recebimento de informao tardia, gerando
retrabalhos, ajustes e reprocessamentos

FI / LCS

Major Kaizen

Melhoria na recepo das informaes

para registro

3.165

37.980

UFO

Perda de tempo suportando o cliente interno,

devido a falta de conhecimento das funes do
SAP pelo mesmo

PD

Treinamento
tcnico

Desenvolvimento dos colaboradores

quanto ao sistema SAP

2.450

29.400,00

UFO

Perda de tempo ao dar suporte a entes externos

(Clientes e Fornecedores )

FI / PD

Major Kaizen

Reduo de suporte a clientes e

fornecedores

2.005

24.060,00

UFO

O recebimento de dados no estruturados informaes desnecessrias que gera a perda de

FI / LCS / PD
tempo na triagem da informao que realmente
interessa para dar continuidade ao trabalho

Major Kaizen

Melhoria na recepo das informaes

para registro

1.890

22.680

UFO

Perda de tempo por falta de suporte de infraestrutura da classificao fiscal

PM/AM

OPL

Melhoria de Infra-estrutura

1.589

19.068

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes

relativas a retorno de industrializao porque
falta parametrizao do SAP.

PM

Major Kaizen

Automatizao do input quanto a retorno

de industrializao

1.289

15.468

UFO

Perda de performance devido atendimento a

Concessionria

PD

Treinamento
tcnico

Reduo do suporte Concessionria

1.058

12.696

UFO

Tempo corrigindo e preparando e-mails para

correo do custos standard (materiais sem
custo standard)

FI / LCS

OPL

Reduo de correo de custos

standard

1.032

12.384

UFO

Tempo suportando o colega por falta de

conhecimento de SAP/Fiscal

PD

Treinamento
tcnico

Desenvolvimento dos colaboradores

quanto ao sistema SAP e treinamento
referente as principais duvidas fiscais

852

10.224

UFO

Perda de tempo na espera de processamento do

cadastro de fornecedores na transao SM35.

PM

Major Kaizen

Melhoria no tempo de processamento do

cadatro de fornecedores - SM35

692

8.304

Total anual: 283.332,00

Fonte: Autor

35

Foi verificado que somente nestas 11 situaes no ano havia uma perda de
R$ 283.000,00 aproximadamente.
Atravs das perdas levantadas, a equipe de melhoria definiu qual seria o pilar
responsvel por cada projeto e qual a metodologia que seria utilizada para cada
projeto.
Cada pilar pode desenvolver o seu projeto sozinho ou com outros pilares
dependendo do tipo da perda. Em alguns casos h perdas que se transformam em
um projeto somente, pois tem a mesma causa, como no caso do projeto melhoria
da recepo de informaes para registro.
Cada pilar pode e deve envolver os funcionrios que tenham mais experincia
na situao ou na atividade em que envolva a perda, para lhe auxiliar no
desenvolvimento do projeto, ajudando a identificar as causas e implantar as
melhorias.
No podemos esquecer que cada pilar tem outras atividades alm dos
projetos a serem desenvolvidos. Cada pilar atua como um investigador, deve ser pr
ativo, estar sempre observando as atividades que envolvam algum tipo de perda e
sempre tentar solucion-lo. Todos os funcionrios devem observar qualquer
atividade ou aes que possam levar a alguma perda seja de tempo, dinheiro, falta
de organizao e informar para a equipe do WCA, para que a atividade em questo
possa ser avaliada e implantada aes de melhoria. A melhoria deve ser implantada
no somente nas atividades dirias, mas no ambiente de trabalho como um todo.
Em anexo a apresentao do projeto concludo de melhoria da recepo de
informaes para registro com todas as aes tomadas e a documentao
registrada para casos de auditoria.

36

Tabela 02: Hipteses de aes a serem tomadas para reduzir os gastos nas 11 perdas.

REA

PERDA CAUSAL

NAME OF PROJECT

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes

porque no existe interface do E-Comex para o
SAP - NF Complementares

Criao de interface e-Comex X SAP

para NF complementares

UFO

Tempo de espera por causa de recebimento de

informao incompletas ou faltantes/
recebimento de informao tardia, gerando
retrabalhos, ajustes e reprocessamentos

UFO

LOSSES LOSSES
MONTH ANNUAL
[R$]
[R$]

Hypothesis of improvements
Abrir um chamado na T.I/Acompanhar o chamado em
aberto/Fazer testes

7.589

91.068

Melhoria na recepo das informaes

para registro

3.165

programa de treinamento ao setores para identificar as

duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os
37.980
dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar
aos cliente internos e externos

Perda de tempo suportando o cliente interno,

devido a falta de conhecimento das funes do
SAP pelo mesmo

Desenvolvimento dos colaboradores

quanto ao sistema SAP

2.450

Verificar quais so as maiores dificuldades de cada

29.400,00 funcionario e desenvolver treinamentos com auxilio da TI
para os setores

UFO

Perda de tempo ao dar suporte a entes externos

(Clientes e Fornecedores )

Reduo de suporte a clientes e

fornecedores

2.005

programa de treinamento ao setores para identificar as

duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os
24.060,00
dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar
aos cliente internos e externos

UFO

O recebimento de dados no estruturados informaes desnecessrias que gera a perda de Melhoria na recepo das informaes
tempo na triagem da informao que realmente
para registro
interessa para dar continuidade ao trabalho

1.890

programa de treinamento ao setores para identificar as

duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os
22.680
dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar
aos cliente internos e externos
Concentrao de atividades em local mais adequado e
com melhor estrutura/verificar a possibilidade de mudar
19.068
o provedor de servios da NCM.

UFO

Perda de tempo por falta de suporte de infraestrutura da classificao fiscal

Melhoria de Infra-estrutura

1.589

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes

relativas a retorno de industrializao porque
falta parametrizao do SAP.

Automatizao do input quanto a retorno

de industrializao

1.289

15.468 Recusar informaes fora do layout definido

UFO

Perda de performance devido atendimento a

Concessionria

Reduo do suporte Concessionria

1.058

12.696

Estabelecer padro de recebimento de informaes e

KPI de monitoramento

UFO

Tempo corrigindo e preparando e-mails para

correo do custos standard (materiais sem
custo standard)

Reduo de correo de custos

standard

1.032

12.384

Aprimorar a rotina de comunicao entre a

controladoria/planejamento

UFO

Tempo suportando o colega por falta de

conhecimento de SAP/Fiscal

Desenvolvimento dos colaboradores

quanto ao sistema SAP e treinamento
referente as principais duvidas fiscais

852

Verificar quais so as maiores dificuldades de cada

10.224 funcionario e desenvolver treinamentos para
suporte/criar manuais de trabalho

UFO

Perda de tempo na espera de processamento do Melhoria no tempo de processamento do

cadastro de fornecedores na transao SM35.
cadatro de fornecedores - SM35

692

8.304

Fonte: Autor

Verificar com o setor de compras o que pode ser feito

para diminuir o tempo de espera

37

Tabela 03: As aes tomadas para a resoluo de cada projeto.

PERDA CAUSAL

PILLAR
MANAGER

NAME OF PROJECT

Tempo inserindo manualmente

informaes porque no existe
interface do E-Comex para o SAP NF Complementares

PM

Criao de interface eComex X SAP para NF

complementares

REA

UFO CNH

LOSSES
ANNUAL
[R$]

Resoluo do Projeto

91.068

Chamado n210158 .Interface ok

UFO CNH

Tempo de espera por causa de

recebimento de informao
incompletas ou faltantes/O
recebimento de informao tardia,
gerando retrabalhos, ajustes e
reprocessamentos

FI / LCS

Melhoria na recepo das

informaes para registro

Foi aberto apenas um projeto para os dois casos de

perda de tempo com informaes desnecessarias e
tardias,foi criado cartilhas para os fornecedores e
para os clientes internos com informaes
37.980
relevantes para o desenvolvimento do trabalho.A
cartilha tambem foi enviada por email.Criado um KPI
para acompanhamento de divergencias.Depois da
implantao a perda diminuiu em mdia 72 %.

UFO CNH

Perda de tempo suportando o

cliente interno, devido a falta de
conhecimento das funes do SAP
pelo mesmo

PD

Desenvolvimento dos
colaboradores quanto ao
sistema SAP

29.400,00 compras e planejamentos,alem de alguns terceiros e

Reduo de suporte a
clientes e fornecedores

Conscientizao do cliente da importncia do

conhecimento e do repasse da informao /
documentao correta.
24.060,00 Criado cartilha informativa para distribuio para as
pessoas envolvidas na atividade. Informado ao
cliente dos impactos no setor devido a no
integrao das reas.

UFO CNH

Perda de tempo ao dar suporte a

entes externos (Clientes e
Fornecedores )

UFO CNH

O recebimento de dados no
estruturados - informaes
desnecessrias que gera a perda
de tempo na triagem da informao
que realmente interessa para dar
continuidade ao trabalho

UFO CNH

Perda de tempo por falta de

suporte de infra-estrutura da
classificao fiscal

UFO CNH

UFO CNH

FI / PD

Treinamento ocorreu dia 23/04 com os setores de

rh.

FI / LCS /
PD

Melhoria na recepo das

informaes para registro

Foi aberto apenas um projeto para os dois casos de

perda de tempo com informaes desnecessarias e
tardias,foi criado cartilhas para os fornecedores e
22.680 para os clientes internos com informaes
relevantes para o desenvolvimento do trabalho.A
cartilha tambem foi enviada por email.Criado um KPI
para acompanhamento de divergencias.Depois da
implantao a perda diminuiu em mdia 72 %.

PM/AM

Melhoria de Infra-estrutura

19.068

Tempo inserindo manualmente

informaes relativas a retorno de
industrializao porque falta
parametrizao do SAP.

PM

Automatizao do input
quanto a retorno de
industrializao

Perda de performance devido

atendimento a Concessionria

PD

UFO CNH

Tempo corrigindo e preparando emails para correo do custos

standard (materiais sem custo
standard)

Reduo do suporte
Concessionria

Aberto chamado no SAP.chamado OK.criado a tela

15.468 zt130 para lanamento do retorno,que migra

automaticamente para o MasterSaf.

12.696 Reuniao com o comercial definindo os padres de

recebimento e KPI para acompanhamento das

informaes.

FI / LCS

Reduo de correo de
custos standard

12.384

UFO CNH

Tempo suportando o colega por

falta de conhecimento de
SAP/Fiscal

PD

Desenvolvimento dos
colaboradores quanto ao
sistema SAP e treinamento
referente as principais
duvidas fiscais

10.224

UFO CNH

Perda de tempo na espera de

processamento do cadastro de
fornecedores na transao SM35.

PM

Melhoria no tempo de
processamento do cadatro
de fornecedores - SM35

Fonte: Autor

Implementado outro servidor (Tecwin). perda 89%

resolvida

Reunio com o gerente da controladoria para

verificar o que poderia ser feito para diminuir o
tempo com a espera
do
Desenvolvidos
5 treinamentos
de acordo com o

levantamento de duvidas:1 Principais funes do

Sap 2 legislao ICMS 3 Legislao de Substituio
Tributaria 4 Impostos sobre notas de servios
5legislao IPI
Dado treinamento ao setor de compras para
demonstrar a dificuldade enfrentado pelo setor
fiscal pela demora na tela de cadastro de
8.304 fornecedor,por causa de informaes faltantes que
devem ser inseridas nos campos corretos pelo setor
de compras.apos o treinamento o tempo caiu de 15
minutos para 6 minutos em media.

38

No final das implantaes foi feita a anlise e verificado que as 11 perdas

tiveram uma queda em mdia de 84%. Isto , dos R$283.000,00 que havia de
perdas no ano de 2009 em 2010 foi reduzido para R$ 45.835,00

Figura 10: Grfico Saning Potencial x Saving Real Por Projeto

Fonte: Autor

5.4.1. Programas de Sugestes

A empresa tambm optou pela idia de implantar um programa de sugestes

de melhoria e neste programa cada idia de melhoria sugerida pelo funcionrio,
segue para a aprovao dos gestores, e se aprovadas,o funcionrio pode implantar
a sua idia no seu setor ou no empresa como um todo.
As idias so divididas em 3 categorias:
a)

Reduo de Custos

b)

Melhoria Contnua

c)

Inovao de Impacto

39

O colaborador pode ser premiado se a sua idia gerar para a empresa uma
reduo de custo anual a 6.000,00.
As idias podem ser apresentadas individualmente ou em grupo;
A aprovao das idias de reduo de custo deve ser feita pelo lder imediato,
pelo responsvel pela rea beneficiada e pela equipe do WCA.
A premiao feita aps a implantao das idias.
As idias devem ser inditas, apresentar uma soluo duradoura e no
apenas provisria e ter uma relao custo benefcio justificvel.
As premiaes sero pontuadas, a pontuao limite de 4.000 pontos.
Cada ponto equivalente a um real (R$ 1,00).
Os pontos adquiridos por cada funcionrio sero creditados em um carto
magntico

que

mesmo

poder

trocar

por

mercadorias

em

lojas

de

eletrodomsticos e de convenincias.

5.5.

CONSIDERAES FINAIS
Com a implantao do programa na rea fiscal, foi verificado que houve a

reduo de custos de aproximadamente R$ 237.000,00 aps um ano da

implantao, sendo assim o wca atingiu os objetivos propostos de reduo de
custos, e por este motivo em 2010 foi implantado em todos os setores
administrativos da empresa.
Mas para que isso acontecesse de fato, o primeiro passo foi implantar estas
idias na cultura da empresa, mostrando as vantagens que a melhoria contnua traz
ao ambiente e a organizao e criando um clima de confiana e motivao para os
colaboradores.

Somente

depois

disso

programa

comea

funcionar

verdadeiramente.
Para que os programas de melhoria contnua no sejam apenas uma moda
na empresa necessrio estar sempre motivando e lembrando os funcionrios dos
benefcios que se podem obter com estes programas, assim ele estar em constante
evoluo, pois os programas de melhoria s podem ter sucesso se os colaboradores
estiverem totalmente envolvidos, desde o cho de fbrica a alta gesto da empresa.
O wca tambm deve ser constantemente renovado, isto , os processos e
atividades devem ser observados e as novas perdas que possam surgir devem ser
eliminadas em um processo contnuo.

40

6.

CONCLUSO
Atualmente no mercado, prevalecem somente as organizaes que so

competitivas e inovadoras, e o mnimo que uma empresa pode fazer trabalhar em

prol de sua sobrevivncia. A melhoria contnua por sua vez, pode ser considerada,
como um dos fatores determinantes para uma organizao enfrentar os desafios de
um mundo extremamente competitivo e recheado de mudanas.
Os programas de melhoria contnua so muito utilizados em fbricas no
processo de produo, mas podemos verificar atravs dos resultados deste estudo
de caso, que ele funciona to bem nas reas administrativas quanto no processo de
produo, pois aps um ano da implantao deste sistema em somente uma rea
para testes, foi verificado uma economia de 84% em mdia. Isso por que o Wca,
como todos os programas de melhoria observa as pequenas perdas, observa os
processos que muitas vezes os colaboradores fazem sem perceber que pode haver
melhorias, seja por falta de anlise, por no entender o processo corretamente, ou
por estar acostumado a fazer o processo sempre da mesma forma. E apesar do
preconceito existente, estes programas so de fcil implementao, desde que
todos os funcionrios estejam envolvidos e motivados a participarem, mas para isso
necessrio que os gerentes trabalhem fortemente para que esta motivao ocorra,
mostrando aos colaboradores os benefcios que a melhoria contnua pode trazer,
facilitando as atividades, melhorando o prprio ambiente organizacional e
principalmente reduzindo custos e perdas, aumentando assim a produtividade e os
lucros.
A melhoria contnua definida como um processo gradual de aprendizagem,
ela precisa fazer parte da filosofia e do planejamento da organizao, e deve
tambm, ser levada a srio, desde a alta cpula. E para que estes programas
obtenham sucesso necessrio alm da constante motivao dos funcionrios, o
cumprimento normativo, a utilizao das ferramentas de auxilio, a integrao do
programa de melhoria com a cultura organizacional, o constante aperfeioamento e
potencializao das competncias, a fim de obter um alto nvel de excelncia nos
processos administrativos.

41

7.

REFERNCIAS

BEUREN, Ilse. Maria. (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monogrficos em

Contabilidade: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2003.
CASE NEW HOLLAND Site
http://agriculture.newholland.com/br/pt/WNH/whoweare/Pages/whoweare.aspx
.acesso em 11 de novembro de 2010.
FIAT DO BRASIL INTRANET. Manuais WCA
http://www.parla.fiatservices.com.br/Documentos/Forms/AllItems.aspx. Acesso em:
janeiro/fevereiro de 2011.
HANSEN, Don R; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos Contabilidade
e Controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

GIL, Antonio. Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo:

Atlas, 1999.

GODOY,

Arilda.

S.

Introduo

pesquisa

qualitativa

suas

possibilidades. In: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v.35, n.2, p.

57-63, abril 1995.

IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratgia para o Sucesso Competitivo. 5 ed.

So Paulo: IMAM, 1994.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6.ed. So Paulo : Atlas, 1998.

MINAYO, Maria. Cecilia. de Souza. (Org.) Pesquisa social: teoria, mtodo e

criatividade. 22 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2003.

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996.

42

MOURA, Gisela Garcia. Comportamentos de Resistncia mudana da

mdia gerncia diante da implantao da NBR ISO 9000. Dissertao de
Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. 2002.
OSADA. Takashi. 5Ss Cinco pontos Chave para o ambiente da
Qualidade Total., IMAN, So Paulo SP, 1992

ROSSI, Luiz Carlos. Mudana organizacional e competitividade: um

estudo de caso em empresa de telecomunicaes. Dissertao de mestrado.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2000.

RICHARDSON, Roberto. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas. 3.ed. So

Paulo Atlas: 1999.
SILVA, J. M. O Ambiente da Qualidade na prtica 5S. Belo Horizonte:
Fundao Chistiano Ottoni, 1996.

SHANK, John. GOVINDARAJAN, Vijay. A Revoluo dos Custos- Como

Reinventar e Redefinir Sua Estratgia de Custos para Vencer em Mercados
Crescentemente Competitivos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SHARMA, A. MOODY, P. E. A Mquina Perfeita; Como vencer na nova

economia produzindo com menos recursos. Trad. Maria Lcia G. Leite Rosa. 1.ed.
So Paulo : Prentice Hall,pg 114 2003.

SLACK, Nigel et al, Administrao da Produo, So Paulo : Atlas, 1996.

TACHIZAWA, T; SACAICO, O. Organizao Flexvel: qualidade na gesto

por processos. So Paulo: Atlas, 1997.

TBOUL, James. Gerenciando a dinmica da qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1991.

43

Wellington, Patrcia Estratgias Kaizen para Atendimento ao Cliente,

So Paulo: Educator Editora, 1998.

WOOD JR., T. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais de

administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.

44

ANEXO

45

46

47

rea: UFO Curitiba

Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

1 - PROBLEMA: Identificao do problema

Descrio detalhada do Problema:
Nas diversas atividades exercidas pela UFO, existem informaes ou aes de terceiros que tem um grande reflexo para a execuo
das mesmas.
A falta dessas aes ou informaes, apresentao tardia, apresentao mal estruturada, geram perdas e retrabalhos.
Por
exemplo se a nota vem sem ordem de compra o colaborador precisa procurar em vrias telas diferentes se h uma Ordem de Compra
para o material,isso pode demorar alguns minutos ocasionando perda de tempo.

48

rea: UFO Curitiba

Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

2 - ANLISE DO FENMENO: Reconhecimento das caractersticas do problema

Para o projeto em questo necessrio a criao de um KPI?

SIM

Justificativa, caso NO
seja necessrio o KPI:

Se SIM favor preencher as informaes abaixo:

Indicador

Como calculado?

Como ser a coleta?

Controle individual de
informaes recebidas de
maneira desestruturada ou
tardia.

Contagem do nmero de
informaes recebidas
incorretas, incompletas
ou em atraso.

Planilha Individual que dever

apontar caso a caso. Essa
planilha ser estruturada por
atividade. Ex: Recebimento,
Classificao, e etc.
(Coleta Manual)

Frequncia de
atualizao

Report Dirio.

Objetivo

Meta
Valor

inicialmente
Reduzir o volume de
75% da perda
informaes recebidas de
(Valor
maneira desestruturada estimado em
ou tardia,
reais R$
45.495,000)

Prazo

3 meses

49

Retrabalhos devido
a falhas
Recebimento relacionadas a
fluxos de
informao.

Retrabalhos devido
a falhas
Classificao
relacionadas a
Fiscal
fluxos de
informao.

Retrabalhos devido
a falhas
Faturamento relacionadas a
fluxos de
informao.

Diariamente

Logstica, compras,
comercial, prottipo,
qualidade, MKT, ps
Recebimento de
vendas,
notas fiscais.
comunicaes, RH,
meio ambiente,
fornecedores, e etc.

Falta de informao
das diversas reas
sobre as informaes
necessrias para o
bom adamento das
atividades da Ufo
(Uninade Fiscal
Operacional)

Durante o recebimento de uma

nota fiscal constatada a falta
de alguma informao como o
n do item,a ordem de
compra,posio,ou em caso de
remessa ou nota de servio o
nome e ramal do solicitante do
material.

Falta de informao
Durante anlise de um
das diversas reas determinado item o analista
Durante a sobre as informaes
detecta a falta de uma
anlise para necessrias para o determinada informao ou
classificao bom adamento das alguma situao que impea
fiscal.
atividades da Ufo uma anlise adequada.Como
(Uninade Fiscal
por exemplo a falta
Operacional)
classificao da nota

Diariamente

Logstica, compras,
SADI, engenharia,
definio do produto
entre outros.

Diariamente

Falta de informao
Logstica, compras,
das diversas reas
comercial, prottipo,
sobre as informaes
qualidade, MKT, ps
Nas atividades necessrias para o
vendas,
de faturamento bom adamento das
comunicaes, RH,
atividades da Ufo
meio ambiente, e
(Uninade Fiscal
etc.
Operacional)

Durante a emisso de uma nota

fiscal para uma determinada
operao o analista detecta que
esse operao precisa de uma
informao especifica que no
foi informadacomo por exemplo
Nmero da ordem, Destinatrio,
Tipo de remessa.

Perda anual de R$
60,660.00

50

rea: UFO Curitiba

Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

4 - PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais

Plano de Ao

O QUE FAZER?

COMO FAZER?
Reunio com todos os colaboradores com intuito de
aproxim -los do projeto. Explicando as atividades a
s erem des envolvidas e s uas res pectivas etapas .
Participao da gerencia

Reunio Explicativa.

Elaborao de m anuais explicativos para cada

atividade exercida pelo departam ento fis cal e de um
m anual explicativo enviado a cada s etore a
Manuais de procedim entos internos e externosfornecedores dizendo quais s o as inform aes que
devem conter na nota para facilitar o proces s o do
recebim ento/clas s ificao/revis o e faturam ento das
notas .

Cam panha de divulgao do Manual

Definir canais de com unicao a s erem utilizados ,

elaborar inform ativos para cada canal, para que
es s es m anuais s ejam de conhecim ento da CNH e
fornecedores .

QUEM O
RESPONSVEL?

QUANDO DEVE SER FEITO?

Coordenadora da UFO e
Pilares

28/1/2010

Pilar FI

At dia 15/03/10

Pilar FI + LSC

30/3/2010

Pilar FI

1/4/2010

Us ando com o bas e os controles atuais , s er criado

um novo controle individual de eventos .

Mapeam ento dos eventos .

Medio reduo.

Apurar reduo ou im pacto das aes tom adas .

Pilar FI + LSC

8/4/2010

Reunio Peridica.

Reunio explicativas para expor aos colaboradores

dados coletados , expectativas ou res ultados s obre o
projeto

Coordenadora da UFO e
Pilares

Todas as quintas feiras at a conclus o

do projeto,depois um a vez por m s .

8
9

Ao s obre cada novo evento m apeado com bas e

nas m etodologias apontadas , obs ervando s e os
m anuais es to s endo utilizados pelos fornecedores
e clientes .

51

Mapa do Processo Corporativo

Ciclo

rea

Macroprocesso

Procedimentos
Recebimento e Lanamento de Nota Fiscal de
Mercadorias - BPO.CF.055
Lanamento de Nota Fiscal de Servio - BPO.CF.059

Recebimento
UFO -CNH

Lanamento do Conhecimento de Transporte ( Frete ) BPO.CF.060

Quant.
Orgnicos
Envolvidos

VSM - Valor do
Processo

Possui
KPI?

7,0

0,80

Agrega valor

sim

0,5

0,50

Agrega valor

no

no

0,5

0,50

Agrega valor

no

no

no

no

no

no

no

no

Anlise e Classificao Fiscal de Impostos Classificao Fiscal

BPO.CF.192

Caso NO possua
KPI necessrio
criao?

Lead Time

No agrega
1,0

100,00

UFO - CNH

valor,mas
necessrio no
processo
No agrega

Solicitao de Faturamento e Emisso de Notas

Fiscais - BPO.CF.042

2,0

0,30

valor,mas
necessrio no
processo

Faturamento
UFO - CNH

Emisso de Notas Fiscais de Vendas e Sadas

Diversas - BPO.CF.031

2,0

0,70

Agrega valor

Obs: Geralmente a falta de informaes ou informaes tardias afetam principalmente o recebimento, pois dados como n da ordem de compra,cdigo do material,entre outros,so dados necessrios no recebimento e se
faltantes,levam a retrabalhos e a perdas.
Em amarelo esto as atividades que a falta de informaes menor.
Em vermelho esto as atividades que a falta de informaes maior.
No recebimento/reviso de fatura atuam seis pessoas que gastam 80% do seu tempo nestas atividades.Cada uma delas tem outras atividades diferenciadas no restante do tempo.