O CICLO DE VIDA DO PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE MERCADO NA GESTO DE

MARCAS SANDLIAS HAVAIANAS UM ESTUDO DE CASO

Fernanda Oliveira Alves dos Reis

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, Dsc.

________________________________________________
Prof. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, Dsc.

________________________________________________
Prof. Maria de Ftima Bianco Corra

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL

JUNHO DE 2007

REIS, FERNANDA OLIVEIRA ALVES DOS

O Ciclo de Vida do Produto e as Estratgias de Mercado na Gesto de Marcas
Sandlias Havaianas Um Estudo de Caso [Minas Gerais] 2007
IX, 38 p. 29,7 cm (UFJF,
Engenharia de Produo, 2007)
Trabalho de Concluso de Curso - Universidade Federal de Juiz de Fora
1. Estratgias de Marketing
I. UFJF

II. Ttulo ( srie )

Agradeo ao Prof Marcos pela colaborao

no desenvolvimento deste trabalho, meus pais
e ao Tiago por sempre estarem ao meu lado me
dando fora.

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo

como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE MERCADO NA GESTO DE

MARCAS SANDLIAS HAVAIANAS UM ESTUDO DE CASO
Fernanda Oliveira Alves dos Reis

Junho/2007
Orientador: Marcos Martins Borges

Curso: Engenharia de Produo

Os produtos requerem cuidados distintos no que diz respeito a investimentos e
estratgias nos diferentes estgios do seu ciclo de vida. As estratgias de posicionamento
so vitais para garantir a longevidade do produto que, inevitavelmente, sair do mercado j
que tem vida limitada. necessrio estar sempre em sintonia com as mudanas
tecnolgicas e de mercado, atendendo as necessidades dos consumidores que optaro por
outro produto caso no estejam satisfeitos. A opo pela construo de uma marca talvez
seja uma alternativa s flutuaes de mercado, criando um vnculo emotivo com o
consumidor e aumentando a previsibilidade da demanda, as margens de lucro, j que o
consumidor tende a pagar mais por uma marca, o que se pode traduzir em vantagem
competitiva para a empresa. Embora a marca tambm necessite de revitalizao e
apresente sinais de crise, ela pode significar uma forte tendncia do sculo XXI em atrair os
consumidores atravs da fidelizao. Neste sentido, este trabalho apresenta o estudo de
caso das Sandlias Havaianas, um produto tradicionalmente brasileiro que, aps uma ampla
estratgia de reposicionamento, emergiu da crise e recuperou sua participao no mercado
perdida pela concorrncia acirrada de produtos.

Abstract of Thesis presented to Universidade Federal de Juiz de Fora as a partial fulfillment

of the requirements for the degree of Industrial Engineering

PRODUCTS LIFE CYCLE AND MARKET STRATEGIES ON BRAND

MANAGEMENT SANDLIAS HAVAIANAS CASE STUDY
Fernanda Oliveira Alves dos Reis

June, 2007
Advisor: Marcos Martins Borges

Department: Industrial Engineering

Products require different management regarding investments and strategies on
distinctive stages of their life cycle. Positioning strategies are essential to guarantee a longer
life period of products that, inevitablely, will be out of the market once they have limited life. It
is necessary to be always tuned in with market and technological changes, granting the
consumer necessities which will opt for another product in case of they are not being
satisfied. The option of building a brand maybe is an alternative for the market fluctuations,
creating an emotional bond with the consumer and increasing the predictability of demand,
profit margin, since consumers tend to pay more for a brand, which can be seen as
competitive advantage for the company. Even though brands also need revitalization and
present signals of crisis, they can be translated into a strong tendency of the XXI century in
attracting consumers through loyalty. For this purpose, this study is illustrated with the
Sandlias Havaianas case study, a traditional Brazilian brand that after a strong repositioning
strategy recovered from the crisis and recouped its market share lost due to strong
competition.

ndice
Captulo I INTRODUO....................................................................................................10
1. Consideraes Iniciais................................................................................................10
2. Objetivos.....................................................................................................................10
3. Justificativas............................................................................................................... 10
4. Escopo do trabalho ou condies de contorno...........................................................11
5. Metodologia.................................................................................................................11
Capitulo II - REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................... 12
1. O ciclo de vida do produto..........................................................................................12
2. Os tipos de adotantes para cada fase do ciclo de vida do produto............................15
3. Conceito de Estratgia................................................................................................16
4. Matriz BCG..................................................................................................................17
5. Estratgias para o ciclo de vida do produto............................................................... 18
5.1. Estratgias para o estgio de introduo............................................................ 18
5.2. Estratgias para o estgio do crescimento......................................................... 19
5.3. Estratgias para o estgio da maturidade.......................................................... 19
5.4. Estratgias para o estgio de declnio................................................................ 20
6. O papel das marcas................................................................................................... 21
7. O brand equity........................................................................................................... 22
5.1. Modelo de Aaker................................................................................................. 22
5.2. Ressonncia de marca........................................................................................23
8. A deciso da criao da marca.................................................................................. 24
9. Estratgia da marca................................................................................................... 25
10. Revitalizao da marca.............................................................................................. 25
11. Crise da marca........................................................................................................... 26
Capitulo III SO PAULO ALPARGATAS E O SETOR CALADISTA................................ 27
1. Setor de calados ......................................................................................................27
2. Histrico da empresa..................................................................................................29
3. Unidades de negcios So Paulo Alpargatas S/A.................................................. 30
3.1. Artigos Esportivos................................................................................................30
3.2. Txteis Industriais................................................................................................ 31
3.3. Desenvolvimento de Negcios.............................................................................31
3.4. Sandlias..............................................................................................................31
4. Perspectivas para o setor de calados da So Paulo Alpargatas..............................33
5. Sandlias Havaianas Origem do Produto ...............................................................33
Captulo IV ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA ALPARGATAS........................................35
1. A primeira fase das Havaianas Commodities..........................................................35

7
2. A segunda fase das Havaianas Revitalizao da marca........................................35
3. A terceira fase das Havaianas O aprimoramento das estratgias..........................36
3.1. Desempenho das Sandlias Havaianas em 2004..............................................37
4. A quarta fase das Havaianas Internacionalizao..................................................38
5. A quinta fase das Havaianas Customizao e exclusividade.................................39
6. Proposta de esboo baseado em estratgias de mercado.......................................41
6.1. Quem so os consumidores alvo?.....................................................................41
6.2. Qual o posicionamento a ser tomado?...............................................................41
6.3. Como as estratgias sero colocadas em prtica?............................................42
Captulo V Consideraes finais........................................................................................44
Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................46

Lista de Tabelas
Tabela 1: Setor Mundial de Calados.....................................................................................27
Tabela 2: Setor de Caados no Brasil....................................................................................28
Tabela 3: Exportao do setor de calados em faturamento e pares comercializados.........29
Tabela 4: Estratgias utilizadas pela Alpargatas....................................................................40

Lista de Grficos
Grfico 1: Ciclo de vida do Produto........................................................................................12
Grfico 2: Reciclo dos Produtos.............................................................................................14
Grfico 3: Padro de crescimento-queda-maturidade............................................................14
Grfico 4: Padro Escalonado................................................................................................14
Grfico 5: Curva de Adotantes................................................................................................15
Grfico 6: Matriz BCG.............................................................................................................17
Grfico 7: O equity da marca (brand equity) na viso de David Aaker...................................22
Grfico 8: Pirmide de Ressonncia da marca.......................................................................23
Grfico 9: Receita por Negcio...............................................................................................32
Grfico 10: Composio dos Custos.......................................................................................32
Grfico 11: Proposta de Esboo de Diretrizes para direcionamento de Estratgias..............43

10

Captulo I
INTRODUO
1. Consideraes iniciais
A motivao pessoal que influenciou no desenvolvimento deste tema foi o trabalho
desenvolvido por oito meses na Procter & Gamble, uma das maiores empresas detentoras
de marcas de bens de consumo no mundo, aps a aquisio da Gillette. Realizou-se um
trabalho no escritrio matriz da Amrica Latina, situado em Caracas, onde houve a
oportunidade de desenvolver alguns projetos na rea de Marketing voltados para o mercado
latino americano. Surgiu um interesse muito grande em entender um pouco mais sobre o
tema em questo, principalmente no que diz respeito ao ciclo de vida do produto e suas
inmeras estratgias de posicionamento de mercado, assim foi feita a escolha em
desenvolver o Trabalho de Graduao nesta rea.
2. Objetivos
Este trabalho tem como objetivo apresentar as estratgias de posicionamento de
mercado adotadas pela Alpargatas que fizeram com que as Sandlias Havaianas,
anteriormente consideradas commodities, se transformassem em uma das marcas
brasileiras mais estudadas no mundo. Alm disso, uma feita uma proposta de esboo de
diretrizes a partir do estudo das estratgias utilizadas pela Alpargatas.
3. Justificativas
Entender a curva do ciclo de vida de cada produto em especifico o passo inicial
para traar estratgias dentro de um mercado to sujeito a flutuaes como o que estamos
inseridos. Para se ter sucesso hoje, mediante a um nmero frentico de concorrentes,
preciso destacar-se dentro da categoria na qual se est inserido. O caminho a
diferenciao, a busca por novos mercados, o estabelecimento como um produto que no
s composto por caractersticas tangveis, mais do que isso, que seja composto por
caractersticas intangveis. Traduzindo uma tendncia de mercado, a marca nos dias de hoje
vista como um fator de diferenciao, aumentando as chances de empresas em satisfazer
s necessidades dos consumidores de maneira que eles passem a ser usurios
incondicionais de um determinado produto. Neste sentido, o estudo de caso proporciona um
relacionamento dos estudos tericos ministratados durante o curso de graduao em
Engenharia de Produo com a realidade presente nas empresas no sentido de buscar a
diferenciao do produto perante seus concorrentes. Este trabalho tambm poder servir
como referncia de consulta para interessados em entender a estratgia utilizada por uma
empresa de sucesso como a Alpargatas em criar uma marca de xito.

11
4. Escopo do trabalho ou condies de contorno
O trabalho envolve o setor de calados da So Paulo Alpargatas mais precisamente
um estudo de caso das Sandlias Havaianas. As receitas de sucesso adotadas pela So
Paulo Alpargatas coincidem com as receitas de sucesso de especialistas como Philip Kotler.
Dessa maneira, destaca-se que, grande parte do estudo terico tido como base para o
desenvolvimento do trabalho baseia-se neste autor, reconhecido como o pai do Marketing.

5. Metodologia
Para o desenvolvimento do trabalho foram feitas vrias pesquisas bibliogrficas,
utilizao de publicaes de estudos de caso das Havaianas, revistas de negcios,
publicaes feitas por consultorias com respeito estratgia da Alpargatas, publicaes que
constam a anlise do negcio da empresa.
As etapas podem ser divididas dessa maneira:
Captilo II: Foram feitas pesquisas bibliogrficas sobre o tema em questo,
principalmente do autor Philip Kotler;
Captulo

III:

Foram

feitas

buscas

em

artigos

sobre

as

estratgias

de

reposicionamento da Alpargatas, publicaes de estudos das Havaianas, publicaes da

demonstrao da Alpargatas, alm de Revistas com publicaes a respeito.
Captulo IV: Foram feitas pesquisas do histrico da marca, na qual se pde gerar
divises de acordo com as fases do produto dando nfase curva de ciclo de vida do
produto. A partir disso, foi proposto um esboo de diretrizes para elaborao de estratgias
de mercado de acordo com a seguida pela Alpargatas no direcionamento das Havaianas.
Captulo V: A partir de todas as informaes coletadas nos captulos anteriores pdese concluir as consideraes finais.

12

Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA
1. O ciclo de vida do produto
Segundo Kotler (2006), um produto considerado qualquer artigo que tenha como
objetivo satisfazer uma necessidade especfica de um consumidor. No entanto, de acordo
com Irigaray et al. (2006), um produto pode ser algo tangvel (um bem, por exemplo) ou
intangvel (um servio ou uma marca). Em resumo, qualquer coisa que possa ser expressa
em valor monetrio, como uma idia, considerado um produto. Um produto continuar vivo
no mercado desde que esteja atendendo s necessidades impostas pelos consumidores,
sendo elas facilmente perceptveis ou no to claras, mas que o delimitam dentro de um
grupo ou estilo de vida.
O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) surge uma vez que o mercado, os
consumidores e os concorrentes esto em constante mudana, exigindo estratgia de
posicionamento e diferenciao das empresas para garantir seu sucesso atravs do
gerenciamento do volume do investimento em cada etapa do ciclo de vida.
Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de vida faz-se
necessrio aceitar os seguintes fatores:

1- Os produtos tm vida limitada.

2- As vendas dos produtos passam por estgios distintos, cada um deles com desafios,
oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
3- Os lucros sobem e descem nos diferentes estgios do ciclo de vida do produto.
4- Os produtos necessitam de diferentes estratgias de produo, financeira, marketing,
compras e recursos humanos de acordo com cada estgio do seu ciclo de vida.

Grfico 1 - Ciclo de vida do produto

Fonte: Sandhusen,1998 apud Irigaray et al., 2006

13
Kotler (2006), utiliza o conceito de que a curva do CVP dividida em quatro estgios:
1- Desenvolvimento de produto ou introduo ou lanamento do produto: perodo de
baixo crescimento das vendas e alto custo de produo associado, j que o volume de
produo/vendas no permite economia de escala. Nesta fase, o produto requer altos
investimentos em tecnologia, propaganda, distribuio e embalagem/design. O lucro
negativo.

2- Crescimento: perodo em que uma significativa parcela dos consumidores toma

conhecimento da existncia do produto o que eleva seu volume de vendas e favorece o
surgimento da economia de escala. Comeam a surgir os concorrentes, o que faz com que a
empresa invista em diferenciao para no perder a parcela de mercado que j conquistou.
Com o aumento da oferta, os preos caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os
investimentos e o lucro aumenta.

3- Maturidade: perodo caracterizado por baixa no crescimento das vendas, j que os

consumidores potenciais j foram conquistados. Os lucros diminuem ou se estabilizam no
final deste estgio em funo do aumento da concorrncia.

4- Declnio: o produto atinge sua obsolescncia e substitudo pelo concorrente mais

inovador. Neste momento a empresa pra de investir em distribuio, propaganda e
desenvolvimento e comea a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do
mercado ou reposicion-lo em outro nicho.

Kotler (2006), ressalta que nem todos os produtos passam por todos os estgios de
ciclo de vida. Isso ocorre, pois alguns produtos morrem antes de chegar na maturidade ou
at mesmo no primeiro estgio por erros de estratgia ou posicionamento de mercado.
Assim, o lanamento constante de novos produtos uma estratgia das organizaes, para
alcanar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns
produtos tm uma aceitao to grande pelo mercado que podem passar logo do estgio de
introduo para a maturidade.
Ainda segundo Kotler (2006), outros produtos podem passar da fase da maturidade
para um crescimento lento, afastando o estgio de declnio por algum tempo. Isso se deve
graas a um forte investimento em propaganda e caracteriza o chamado reciclo.

14
Grfico 2 Reciclo dos Produtos

Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006

Kotler (2006), identificou outros tipos de comportamento da curva do ciclo de vida do

produto. A curva caracterizada pelo crescimento-queda-maturidade tipicamente vista em
produtos eletrodomsticos.

Grfico 3 Padro de crescimento-queda-maturidade

Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006

De acordo com Kotler (2006), no comportamento escalonado, o produto vai

ganhando diferentes tipos de utilizao acompanhada conseqentemente de um aumento
das vendas. Um exemplo pode ser o nylon que foi ganhando outras formas de utilizao e
aumentando sua participao no mercado.

Grfico 4 Padro Escalonado

Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006

15
2. Os tipos de adotantes para cada fase do ciclo de vida do produto
possvel identificar quais os grupos de consumidores que estariam dispostos a
utilizar determinado produto bem como, saber em qual poca do ciclo de vida do produto
eles estariam mais propensos a efetuar a compra.
Adoo a deciso de algum de se tornar usurio regular de um produto (Kotler,
2006).

A adoo dividida em cinco fases:

1- Conscientizao: o consumidor toma conscincia da existncia do produto.
2- Interesse: o consumidor potencial se interessa e busca informaes do produto.
3- Avaliao: o consumidor avalia o risco e o custo da experimentao.
4- Experimentao: o consumidor experimenta o produto e avalia se vai compr-lo.
5- Adoo: o produto adotado se aprovado pelo consumidor.

Dessa forma, Kotler (2006), afirma que podemos caracterizar os tipos de adotantes
assim: inovadores, adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatrios.
Grfico 5 Curva de Adotantes

Fonte: Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006

Inovadores: so os consumidores extravagantes e que gostam de assumir riscos,

correspondem a 2,5% dos consumidores. No so formadores de opinio e no servem
como referncia de consumo para a grande massa.
Adotantes imediatos: so os consumidores tidos como intelectuais e altamente
respeitados por seus grupos. Correspondem a 13,5% dos consumidores e so muito
importantes para as empresas uma vez que contribuem para o estgio de crescimento no
ciclo de vida do produto. Contribuem para o incremento do volume de vendas necessrio
para investimento nos novos produtos.

16
Maioria imediata: so consumidores altamente cuidadosos e que no gostam de
correr riscos. Embora no sejam formadores de opinio, so eles os responsveis pelo
crescimento do lucro de forma significativa na fase de maturidade e correspondem a 34%
dos consumidores. Com metade dos consumidores potenciais sendo atendidos, a empresa
tem como saber qual a parcela do mercado conquistado.
Maioria tardia: so consumidores extremamente cautelosos, que no gostam de
correr riscos e tem resistncia adoo de um produto novo. So conservadores e s
passam a adotar um produto quando j utilizado pela maioria consumidora. Essa a
melhor fase para a empresa onde ela consegue recuperar todos os investimentos feitos e j
tem um conhecimento melhor do segmento de mercado definido por cada empresa
concorrente. Representam 34% dos consumidores.
Retardatrios: so consumidores extremamente tradicionais em que a compra de um
produto novo traz uma sensao de extremo desconforto psicolgico. Fogem de novidades
e consideram imatura a compra de um produto inovador no mercado. Correspondem a 16%
dos consumidores.
3. Conceito de Estratgia
Segundo Tavares (2000), o termo estratgia advm da nomenclatura grega strategos
que tem como significado literal a arte do general. A partir da poca napolenica ganhou
uma abrangncia maior, de medidas econmicas e polticas que proporcionavam um
aumento das chances de vitria na guerra. A incorporao do termo na terminologia dos
negcios deu-se a partir da dcada de 60.
Ainda de acordo com Tavares (2000), possvel que a incorporao no ambiente
dos negcios deva-se admirao que obras de alguns estrategistas militares despertaram
nos profissionais e autores de administrao. No entanto, o sentido da estratgia
empresarial no tem sofrido alteraes ao longo do tempo.
A estratgia consiste em concentrar todo o esforo em um foco bem definido,
buscando-se a vitria e sustentando-a (Tavares, 2000)
a orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas ou planos
essenciais para conseguir as ditas metas estabelecidas de tal maneira que definam em que
classe de negcios a empresa est ou quer estar e que classe de empresa ou quer ser
(Andrews 1977 apud Tavares 2000). Esta conceituao bastante ampla e engloba
objetivos, metas, polticas e planos.
A escolha da estratgia de uma maneira em geral sempre condicional. No mbito
interno, depende das condies do ambiente, da organizao, dos recursos intelectuais,
fsicos e financeiros. J no mbito externo, depende das condies ambientais, reao e
ao da concorrncia, resposta do consumidor, entre outros. Essencialmente, sua funo

17
projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanas, da conclui-se porque da
necessidade de objetivos, busca de oportunidades e soluo de problemas.
4. Matriz BCG
A matriz BCG (de crescimento e de participao no mercado) um dos mecanismos
de aplicao da utilizao da estratgia empresarial que classifica os produtos de uma
empresa segundo sua posio nas variveis participao de mercado e crescimento de
vendas. Para este fim, so representados os estados mais significativos na relao produtomercado em formas de quadrantes contemplando todo o portflio dos produtos da empresa
de acordo com sua participao relativa no mercado e o crescimento de vendas.

Grfico 6 Matriz BCG

Fonte: Tavares 2000

Quadrante 1 Mina: produtos com alta participao em mercado de baixo crescimento.

Mercado encontra-se na fase de maturidade e caracteriza-se pelo crescimento vegetativo.
Deve-se investir o mnimo apenas com o intuito de manter a posio.
Quadrante 2 Estrela: produtos com alta participao em mercado de alto crescimento.
Produtos que exigem altos investimentos para manter a participao em mercado de
crescimento rpido. O mercado atraente no s para a empresa, mas para a concorrncia,
portanto exige-se grande investimento para a manuteno da liderana.
Quadrante 3 Criana problema: produtos com baixa participao em mercado de alto
crescimento. Produtos nesta situao exigem altos investimentos para aumentar a
participao ou buscar um nicho.

18
Quadrante 4 Abacaxis: produtos com baixa participao em mercado de baixo
crescimento. Esses produtos geram poucos recursos e consomem mais recursos do que
geram. No h justificativas para aumentar o investimento na participao do mercado.
Neste caso, a empresa pode pensar na hiptese de elimin-los.
A matriz BCG tambm sugere que um elevado nvel de lucratividade encontra-se
associado a uma alta participao de mercado, uma vez que implica numa economia de
escalas. Segundo Buzzell & Gale 1987 apud Tavares 2000, estudos mostram que o retorno
sobre o investimento mdio dos produtos dominantes pelo menos 50% maior do que o do
seguidor e quase trs vezes maior do que o do posicionado em terceiro lugar ou abaixo.
5. Estratgias para o ciclo de vida do produto
As organizaes devem desenvolver estratgias para os diferentes estgios do ciclo
de vida, de forma a assegurar seu sucesso no mercado e aumentar a longevidade do
produto que, incondicionalmente, morrer pela superao de um concorrente ou pela troca
por um produto substituto.

5.1. Estratgias para o estgio de introduo

Segundo Irigaray et al. (2006), nesta fase que necessrio o maior volume de
investimento, j que o produto desconhecido e tem uma parcela insignificante de mercado.
Ou seja, deve-se garantir que o produto tenha uma boa distribuio e investir em
propaganda. Segundo Kotler 2000 apud Irigaray et al. 2006, as causas para o baixo
crescimento das vendas neste estgio so atrasos na expanso da capacidade de
produo; problemas tcnicos; atrasos na obteno de distribuio adequada por meio de
pontos-de-venda no varejo; e relutncia dos clientes em mudar o seu comportamento j
estabelecido.

Desnatamento rpido:
Segundo Irigaray et al. (2006), nesta estratgia a empresa lana seu produto com um

preo mais elevado que seu objetivo final a fim de recuperar de forma mais rpida os
investimentos feitos. O produto posicionado como um top line de difcil cpia por parte dos
concorrentes e no h similar disponvel no mercado.

Desnatamento lento:
De acordo com Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada quando o mercado

pequeno. O produto lanado com um preo alto e no haver muitos investimentos em

propaganda, pois o consumidor j conhece produtos semelhantes e est disposto a pagar
pelo novo produto.

19

Penetrao rpida:
Segundo Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada quando o mercado grande

e h uma forte concorrncia. um mercado competitivo e muito sensvel ao preo. Portanto

a empresa deve crescer logo sua escala de produo, garantindo o menor custo e,
conseqentemente, se estabelecer como lder de mercado.

Penetrao lenta:
Segundo Irigaray et al. (2006), esta estratgia utilizada quando o mercado de

grande volume e extremamente sensvel ao preo. O produto deve apresentar um baixo

preo de forma a inibir os concorrentes, j que as margens no sero muito atrativas.
5.2. Estratgias para o estado do crescimento
Segundo Irigaray et al. (2006), neste estgio, aps a adoo por parte dos adotantes
imediatos, h uma ascenso das vendas e o numero de concorrentes cresce. Ainda
segundo Irigaray et al. (2006), de forma a manter sua participao no mercado, a empresa
lana novas caractersticas ligadas utilizao do produto e, tambm, aumenta sua
distribuio. O aumento das vendas leva ao aumento da produo que responsvel pela
diminuio do custo de produo pela curva de experincia adquirida.
5.3. Estratgias para o estado da maturidade
Segundo Irigaray et al. (2006), com a acirrada competio das empresas neste
estgio, muitas delas decidem retirar-se do mercado por no conseguirem posicionar-se. As
empresas remanescentes procuram atender segmentos distintos umas das outras evitando
o surgimento de um novo ciclo de concorrncia.
A empresa pode expandir o nmero de pessoas que utilizam a marca de trs
maneiras: (Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006)

Convertendo no-usurios: estimular no-usurios a utilizar o produto;

Entrando em novos segmentos de mercado: empresas estimulam homens a

entrarem para o mercado de beleza;

Aliciando os clientes da concorrncia: atravs de forte propaganda tenta-se roubar os

clientes j conquistados pela concorrncia.

20
O volume pode ser aumentado convencendo os usurios da marca a aumentar seu
uso com as seguintes estratgias (Kotler, 2000 apud Irigaray et al., 2006):

Fazer com que os consumidores utilizem o produto com mais freqncia;

Fazer com que os consumidores utilizem uma quantidade maior do produto em cada
situao;

Descobrir novas utilizaes para os produtos.

5.4. Estratgias para o estado de declnio

Nesta fase, a grande maioria das empresas j se retirou do mercado o que pode ser
atraente para as empresas que ainda esto concorrendo entre si. Caracterizam-se por
produtos com baixa participao de mercado e baixa taxa de crescimento.
Kotler (2006), determina cinco possveis estratgias que podem ser utilizadas pelas
empresas neste estgio do ciclo de vida:

Dominar o mercado atravs do aumento dos investimentos e eliminando a

concorrncia;

Continuar com o mesmo volume de investimento at que as incertezas do mercado

sejam resolvidas;

Focar os investimentos nos consumidores que so responsveis pela grande parte

do lucro, retirando os investimentos dos que menos contribuem;

Desfazer-se do negcio mais rapidamente, recuperando os ativos da melhor forma

possvel antes que se percam mais investimentos;

Conter o investimento da empresa como uma forma de recuperar o caixa.

21
6. O papel das marcas
Marca um nome, designao, sinal, smbolo ou combinao dos mesmos, que tem
o propsito de identificar bens ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores e de
diferenci-los de seus concorrentes (American Marketing Association apud Crocco et al.,
2006).
Segundo Kotler (2006), a marca serve, portanto, para diferenciar produtos seja de
forma funcional, racional ou tangvel, isto , relacionado ao desempenho do produto, ou
podem ser diferenas simblicas, emocionais ou intangveis, relacionado ao que a marca
representa do ponto de vista do consumidor. Ainda de acordo com Kotler (2006), no que
tange o consumidor, pode-se avaliar produtos iguais de forma diferente, dependendo de
como a marca estabelecida. Eles conhecem as marcas atravs de experincias anteriores
com o produto em questo ou em funo dos meios de marketing utilizados para divulgao
do produto.
A marca protege a empresa quanto s caractersticas exclusivas dos produtos. De
acordo com Kotler (2006), o nome da marca pode ser protegido por marcas registradas, os
processos produtivos podem ser protegidos por meio de patentes, enquanto as embalagens
podem ser protegidas por meio de direitos autorais. Isso garante que a empresa invista em
propriedade intelectual de maneira segura, tirando os devidos benefcios do seu ativo. Alm
disso, ainda de acordo com Kotler (2006), a marca tem a vantagem de criar fidelidade caso
os consumidores fiquem satisfeitos com a utilizao de um determinado produto. Isso gera
estabilidade para a empresa que tem uma maior previsibilidade da demanda. A marca
tambm favorece o processo de precificao do produto que, em mdia, tem seu valor
acrescido de 20% a 25% uma vez que o consumidor cria uma disposio a pagar mais pelo
produto, criando, dessa forma, vantagem competitiva para a empresa.
Para as empresas as marcas representam uma propriedade legal incrivelmente
valiosa que pode influenciar o comportamento do consumidor, ser comprada e vendida e,
ainda, oferecer a segurana de receitas futuras e estveis para seu proprietrio (Kotler,
2006)
Segundo Crocco et al. (2006), uma marca de sucesso conseqncia da percepo
dos consumidores em ach-la melhor do que outras marcas e fracassa caso essa diferena
no seja perceptvel por eles. Wall Street acredita que as marcas aumentam as margens de
lucro da empresa, gerando maior valor para os acionistas.

22
7. O brand equity
Segundo a American Marketing Association apud Crocco et al. (2006), o brand equity
o valor adicionado atribudo a produtos ou servios. De acordo com Kotler (2006), este
valor pode ser traduzido pela forma como os consumidores sentem e agem em relao ao
produto, assim tambm como nos preos, na parcela do mercado conquistada pela marca e
na lucratividade obtida pela empresa. Ainda de acordo com Kotler (2006), o brand equity
um ativo intangvel que traz valor psicolgico e financeiro para a empresa.

7.1. Modelo de Aaker

Segundo David Aaker apud Crocco et al. (2006), o brand equity representado por
cinco categorias que representam o ativo e passivo de uma marca e podem aumentar ou
diminuir o valor fornecido por um produto ou servio.
Grfico 7 O equity da marca (brand equity) na viso de David Aaker

Fonte: Crocco et al., 2006

Lealdade marca: ocorre quando as crenas favorveis marca levam a repetidos

atos de compra. Uma vez atendidas as expectativas, levar a um alto nvel de lealdade.
Lealdade a preferncia do consumidor pela satisfao com a marca, enquanto que
fidelidade o consumo exclusivo e efetivo de uma marca, obtidos por esforos
mercadolgicos da empresa.
Conscincia da marca: representa qual o grau de conhecimento do consumidor em
relao marca. Podem ser top of mind, quando a marca a primeira que vem cabea do
consumidor, uma vez questionado em relao a uma determinada categoria; conscincia
no assistida, quando se referem marca que o consumidor se lembra sem receber
nenhum estmulo; ou conscincia assistida, quando o consumidor no se lembra de
determinada marca se no for estimulado.

23
Associaes com a marca: podem ser feitas por meio de associaes com o produto
(associaes primria) ou a partir das associaes primrias (atravs do produto, ou
informaes fornecidas pela empresa). Esto vinculadas ao local de produo do produto ou
situaes valorizadas pelo consumidor.
Qualidade percebida: a percepo do consumidor em relao a um produto ou
servio. Pode ser expressa em forma de observao ou argumentos que enfatizam os
atributos da marca em relao aos concorrentes.
Outros ativos da marca: outros fatores tais como patentes, tamanho e qualidade dos
canais de distribuio e montante das verbas para desenvolvimento tecnolgico do produto.

7.2. Ressonncia de Marca

Segundo Kotler (2006), este modelo de Ressonncia prev a construo do brand
equity atravs de etapas ascendentes e seqncias visualizadas em forma de pirmide
sendo representadas a rota racional para a construo da marca (do lado esquerdo) e a rota
emocional (do lado direito), enfatizando a dualidade no processo de construo das marcas.

Grfico 8 Pirmide de Ressonncia da marca

Fonte: Kotler, 2006

Etapa 1: assegurar a identificao e associao das marcas na mente dos

consumidores, utilizando-se de uma classe especfica ou de uma necessidade.
Etapa 2: associar o significado da marca na mente dos consumidores valendo-se de
artifcios tangveis e intangveis relacionados a ela.
Etapa 3: obter retorno dos consumidores com relao a sensaes ligadas marca.
Etapa 4: adequar a marca criando um relacionamento de fidelidade ativo e intenso
entre ela e o consumidor.

24
Segundo Kotler (2006), neste modelo, para se estabelecer estas quatro etapas faz-se
necessrio fincar seis alicerces de marca entre os consumidores visualizados na pirmide.
Para criar um brand equity significativo, necessrio atingir o topo da pirmide, o que
somente ocorrer se forem estabelecidos os alicerces de forma correta:

Proeminncia da marca: relacionada freqncia e facilidade com que evocada

em diversas situaes de compra.

Desempenho da marca: modo como o produto atende s necessidades funcionais do

cliente.

Imagem da marca: modo como o produto atende s necessidades intrnsecas do

produto como necessidades psicolgicas ou sociais.

Julgamento da marca: baseado nas opinies e avaliaes pessoais do consumidor.

Ressonncia da marca: mensura o relacionamento que os consumidores possuem

com a marca e se sentem em sincronia com ela.

8. A deciso da criao da marca

Segundo Kotler (2006), a primeira deciso a ser tomada com respeito utilizao
ou no de um nome de marca. Esta deciso importante, pois traduzir o posicionamento
da empresa de modo que, se a opo for a de no utilizar marca, a empresa vender uma
commoditie e ter seu foco na rea de produo, enquanto que, se for feita a opo por
utilizar marca, o foco ser voltado para o mercado, implicando em custos maiores de
marketing do produto.
Uma commoditie um produto to bsico que no pode ser diferenciado na mente
dos consumidores, sendo muito similares entre si e com o preo ditado pelas flutuaes do
mercado. Porm, de acordo com Kotler (2006), um produto no necessariamente ser uma
commoditie para sempre. Hoje, vrios produtos antes ditos como commodities tornaram-se
marcas fortes e so extremamente diferenciados.
De acordo com Crocco et al. (2006), a opo pela utilizao da marca denominada
marca de fabricante, pois o fabricante do produto que decide por construir a marca. Caso a
opo seja por no utilizar a marca, o fabricante tem duas opes: vender o produto com a
marca de um varejista, chamada de marca prpria, ou vender o produto com uma marca
genrica. Em alguns casos o fabricante opta pela marca de fabricante alm de vender o
produto para varejistas como marca prpria. Ainda de acordo com Crocco et al. (2006), caso
no haja interesse de construir a marca nem de produzi-la para terceiros, existe a
possibilidade do licenciamento. Uma empresa pede autorizao para fabricar um produto de
um determinado fabricante utilizando sua marca. Esta estratgia no requer a construo da
marca uma vez que ela j existe, e mediante a pagamentos de royalties a empresa tem os
direitos legais que permitem a utilizao de uma determinada marca.

25
9. Estratgias de marca
Quando uma empresa opta pela utilizao de marcas e j possui algumas,
necessrio estabelecer algumas estratgias para seu uso.
De acordo com Crocco et al. (2006), se a empresa resolve criar uma outra marca
dentro de uma categoria na qual ela j apresenta marcas, est optando por uma estratgia
multimarcas. Essa estratgia utiliza-se quando existe mais de um segmento a ser atendido,
posicionando cada marca para um segmento distinto.
Segundo Kotler (2006), quando cria-se uma nova marca dentro de uma nova
categoria explorada pela empresa, essa estratgia recebe o nome de novas marcas. Porm,
se a empresa j possui um nome de marca registrado, pode optar por criar um produto
vinculado mesma categoria explorada por ela, chamado de extenso de linha. Se a
empresa trabalha em uma categoria e opta por utilizar a mesma marca, porm em outra
categoria, trata-se de extenso de marca.
Segundo Kotler (2006), a extenso de marca vem sendo largamente utilizada como
estratgia, uma vez que as empresas preferem utilizar extenso de marca a lanar marcas
totalmente novas por duas razes:

os ndices de mudana em tecnologia so to altos que novos produtos so lanados

com uma freqncia muito maior que em dcadas passadas;

os custos associados construo e desenvolvimento de uma nova marca para um

novo produto so altssimos.
Se uma linha de produtos muito extensa, recomenda-se haver um ponto em

comum em um grupo desses produtos, de maneira que se mantenha nos demais uma
identificao corporativa.
10. Revitalizao da marca
Segundo Kotler (2006), o sucesso de uma marca pode ser afetado por mudanas na
preferncia dos consumidores, mudanas tecnolgicas ou de mercado ou alguma mudana
no ambiente do marketing. Em todas as categorias de produtos h exemplos de grandes
marcas que passaram por uma fase onde eram notrias e admiradas, para uma fase de
dificuldades e, em muitos casos, at desapareceram. Entretanto, muitas delas, sobreviveram
quando foi retomado o contato com os consumidores.
Ainda de acordo com Kotler (2006), para se restabelecer no mercado, as marcas
necessitam retornar s razes do brand equity ou, at mesmo, criar novas fontes de brand
equity. A primeira pergunta a ser feita se as associaes positivas com a marca esto
perdendo fora ou se passou a fazer associaes negativas. A partir dessa resposta, torna-

26
se necessria a reavaliao do atual posicionamento ou a adoo de um novo. Em alguns
casos, o posicionamento est correto mais o programa no consegue cumprir os objetivos
de marketing, entretanto, h possibilidade de que o posicionamento no esteja correto e
uma estratgia de reinveno da marca torne-se necessria. Na concepo de Kotler
(2006), existem duas possibilidades para atualizar fontes de brand equity ou criar novas
fontes:

Melhorando o equity da marca, a sua lembrana e seu reconhecimento por parte do

consumidor no ato da compra ou consumo;

Melhorando as associaes com a marca, formando sua imagem atravs de

programas direcionados a associaes novas ou anteriores com a marca.

De uma maneira geral, as revitalizaes da marca comeam pelo produto.

11. Crise da marca
Especialistas sugerem que, em algum momento, a marca passar por uma crise.
Segundo Kotler (2006), quanto mais fortes forem o brand equity e a imagem da corporao,
especialmente com relao credibilidade e confiana, melhor preparada estar a marca
para sair da crise.
Um programa de gerenciamento de crises tambm fundamental. A fator chave para
se enfrentar a crise que os consumidores enxerguem a resposta da empresa como rpida
e honesta.
De acordo com Kotler (2006), quanto mais tempo a empresa demorar em responder
a crise, maiores sero as impresses negativas que os consumidores tero sobre
determinada marca e melhor para a concorrncia. Isso se deve ao fato de que a
concorrncia pode se valer do fator mdia para tirar proveito da marca em crise e deixar que
os consumidores fiquem em dvida quanto aos benefcios do produto em crise. Os
consumidores podem achar que, na realidade, no gostam daquela marca e podem
debandar, de forma definitiva, para outra marca ou produto.
Alm disso, Kotler (2006), destaca que os consumidores so extremamente sensveis
sinceridade e honestidade. Quanto mais sincera for a resposta da empresa, maior ser a
credibilidade que ela ter junto aos seus consumidores. Deve-se divulgar aos consumidores
a seriedade do impacto da crise e tomar medidas necessrias para solucion-la de forma a
evitar a formao de associaes negativas junto aos clientes.

27

Captulo III
O SETOR CALADISTA E A SO PAULO ALPARGATAS
1. Setor de Calados
Segundo Cruz (2006), o mercado de calados no mundo representado pela
produo de 13 milhes de pares por ano, com um valor estimado de US$ 300 bilhes.
Segundo dados da Abicalados, 2004 apud Cruz 2006, a China o maior produtor e
exportador mundial responsvel pela produo de 7,8 bilhes pares/ano. Apresenta tambm
o maior consumo per capita (6,7 pares/habitante/ano), enquanto o Brasil o terceiro maior
produtor de calados do mundo e o quinto maior exportador, tendo um consumo per capita
de 3,2 pares/habitante/ano. Os EUA so os maiores consumidores dos calados produzidos
no Brasil representando 50% das exportaes.
Tabela 1 Setor Mundial de Calados

Fonte: Abicalados, 2004 apud Cruz, 2006

Os dados de 2004 mostram que o parque caladista brasileiro possui cerca de 7,2 mil
indstrias, produzindo cerca de 755 milhes de pares por ano, dos quais 28% (212 milhes)
so direcionados para o mercado externo. Mais especificamente em relao ao segmento
de mercado da Alpargatas, o mercado de tnis, o Brasil produz 80 milhes de pares por ano.
O segmento de tnis e chinelo no Brasil gera por ano um faturamento de 5 milhes
(Alpargatas, 2004 apud Cruz, 2006). O Brasil tem um grande potencial de crescimento no
setor de calados, dado seu baixo consumo per capita.

28
Tabela 2 Setor de Calados no Brasil

Fonte: Abicalados, 2004 apud Cruz, 2006

Segundo Cruz (2006), outras informaes relevantes em relao ao setor de

calados que merecem destaques so:

Do curtume at a loja, a cadeia couro-caladista representa um PIB de R$ 40 milhes

anuais;

A indstria caladista emprega cerca de 280 mil trabalhadores;

Apesar da grande concentrao de indstrias caladistas de grande porte no estado

do Rio Grande do Sul, a produo de calados no Brasil vem ganhando outros plos: os
estados de So Paulo, Cear e Bahia.

O setor apresenta forte correlao com a renda do consumidor e as formas de crdito

disponveis. Outros fatores importantes so os ndices de desemprego e a inadimplncia.

De acordo com Cruz (2006), com respeito s exportaes do setor de calados no
Brasil, houve um aumento significativo nos ltimos anos. As exportaes evoluram de US$
387 milhes na dcada de 80 para US$ 1.107 milhes na dcada de 90.

29
Tabela 3 Exportao do setor de calados em faturamento e pares comercializados

Fonte: Abicalados, 2005 apud Cruz, 2006

De acordo com Cruz (2006), o decrscimo das exportaes no ano de 2005 foi
devido valorizao cambial e forte concorrncia com o mercado da China que apresenta
preos muito competitivos. Em funo da retrao do mercado em 2005, 60 indstrias
fecharam as portas e 20 mil pessoas ficaram desempregadas.

No entanto, apesar da

diminuio das exportaes, o setor apresentou um aumento de 4,3% no faturamento

devido ao aumento de 17 % do preo, reflexo da melhoria do mix de produtos com alto valor
agregado voltado para consumidores mais exigentes.
2. Histrico da empresa
Segundo Queiroz et al. (2006), a So Paulo Alpargatas S/A foi fundada em 1907 por
um grupo de origem britnica, na cidade de So Paulo, no bairro da Moca. Dentre os
produtos vendidos pela empresa, estava a Alpargatas que era um tranado de juta com
solado de lona, tambm conhecido como sapato espanhol, alm de lonas e coberturas,
produtos estes destinados a crescente populao industrial paulistana (Arquivo Alpargatas
S.A. 2004 apud Neotti et al., 2005). As aes da Companhia na Bolsa de Valores deram
incio a partir de 1913.
Ainda de acordo com Queiroz et al. (2006), nas dcadas de 30 e 40, com o intuito de
diversificar seus produtos, a Companhia comeou a produzir outros artigos no setor de
calados, como sapatos de couro, sandlias e tnis. Em 1940, a Companhia decide mudar
seu nome para So Paulo Alpargatas e amplia a fabricao de tecidos, lonas e coberturas
para indstrias de confeces. De acordo com Queiroz et al. (2006), na dcada de 50, a
Companhia lana o primeiro jeans brasileiro e na dcada de 60 surgem as Sandlias

30
Havaianas, a primeira sandlia de borracha 100% natural. A dcada de 70 foi marcada pelo
surgimento da marca Topper e pela aquisio da marca Rainha.
De acordo com o Arquivo Alpargatas, 2003 apud Piedras, 2004, as Sandlias
Havaianas tem o design inspirado no modelo de sandlias japonesas, conhecidas como Zori
que feita de solado de palha e tiras de tecido. Para a fabricao das Havaianas, a
Alpargatas utilizaram borracha para o solado e PVC (composto plstico) para reproduzir as
tiras. Segundo o Arquivo Alpargatas S.A. 2004 apud Neotti et al. 2005, o nome Havaianas foi
inspirado no Hava onde os norte-americanos ricos passavam as frias e era ideal para
associar a um calado que deixava os ps descobertos e voltados para serem utilizados em
pases de clima quente.
Segundo Neotti et al. (2005), a dcada de 90 foi marcada por uma reestruturao,
onde a Alpargatas decidiu abandonar negcios no-rentveis, como as atividades de
confeces e a parceria com a Nike para produo de calados no Brasil. Mudou tambm o
foco da Companhia, antes voltado para a produo, para uma cultura de foco no mercado.
Ao mesmo tempo, a Companhia passou a licenciar a Mizuno e a Timberland com o intuito de
frisar seu nome no mercado internacional e adotar novas tecnologias de produo.
No ano de 2003, a empresa assumiu o compromisso de transparncia e passou a ter
um padro mais elevado de divulgao de informaes. A estrutura acionria tambm
apresentou uma forte mudana quando o Grupo Camargo Corra assumiu o controle total
da empresa. Esta fase foi determinante para a Companhia uma vez que o Grupo Camargo
Corra somente se estabelece em um negcio se estiver posicionado como um dos trs
maiores do mercado (Caetano, 2003 apud Queiroz et al., 2006).
A Alpargatas estabeleceu-se no mercado como sendo uma Companhia detentora de
marcas, dentre elas, Rainha, Topper, Havaianas, Locomotiva e Sete Lguas. Possui oito
fabricas no Brasil, nos estados de SP, RN, PB, RS, AM e MG empregando cerca de 11 mil
pessoas. Atua diretamente no varejo por meio das Lojas Meggashop e Timberland.
3. Unidades de Negcios - So Paulo Alpargatas S/A
A gesto de marcas da Alpargatas pode ser dividida nas seguintes unidades de
negcios:

3.1. Artigos Esportivos

Segundo Cruz (2006), este segmento de negcio da Alpargatas responsvel pelo
gerenciamento de calados, artigos e vesturio esportivos das marcas Topper, Rainha e
Mizuno. A Alpargatas lidera o segmento de calados esportivos somando 11% de market
share, parcela de mercado conquistada pelos trs produtos. Cada uma das trs marcas
relacionada a artigos esportivos est ligada a uma modalidade especfica: Topper vinculada

31
ao futebol, Rainha ao vlei e Mizuno corrida (running). Com relao marca Mizuno, a
Alpargatas a nica empresa que detm o direto de fabricao, comercializao e
importao da linha nos pases do Mercosul.

3.2. Txteis Industriais

Segundo Cruz (2006), este segmento de negcios da Alpargatas composto por
marcas de lona e coberturas: Lonaleve, Locomotiva e Night&Day. Divide-se entre lonas de
algodo

as

lonas sintticas

com os

clientes

concentrados

nos

setores

de

agropecuria/agricultura e transporte rodovirio. A participao no mercado datada de 2004

foi de 41% no setor de laminados e tecidos para decorao com a Night&Day, 30% no setor
agropecurio com a Lonaleve, e de 51% no setor de transporte rodovirio com a
Locomotiva.
3.3. Desenvolvimento de Negcios
Segundo Cruz (2006), este segmento de negcios da Alpargatas responsvel pela
operao nas lojas Meggashop, gerenciamento da marca Timberland e pela fabricao e
comercializao das botas profissionais Sete Lguas e calados como Conga e Bamba. As
27 lojas Meggashop esto presentes em 8 estados brasileiros, comercializando um mix de
produtos tais como calados, roupas e marcas da Alpargatas. Funciona como uma
estratgia da Alpargatas em vender produtos com uma maior rentabilidade e como fonte de
testes para produtos. Alm disso, a Alpargatas detm o direito de produo e
comercializao de artigos da marca Timberland.

3.4. Sandlias
Segundo Cruz (2006), este segmento responsvel pelas marcas Havaianas e
Samoa. A marca Havaianas o principal produto do negcio Sandlias que corresponde a
80% do segmento de Sandlias e de 42% do nicho de chinelos. At setembro de 2005, a
volume de vendas alcanou 112,4 milhes de pares comercializados. A exportao para
mais de 80 pases foi responsvel pela consolidao da marca no exterior e um aumento da
receita em 49%. Com a inovao das sandlias, extenso da linha de produtos e
investimento em comunicao com os consumidores, as Havaianas tornou-se cone no
Brasil e no exterior. Em 2005, foram lanados 39 modelos para o mercado brasileiro e 30
para o mercado externo. No exterior as Havaianas so comercializadas em locais
exclusivos, custando cerca de US$ 20 a US$ 30. Os modelos customizados chegam a
custar US$ 160.

32
A composio da receita por negcio de janeiro a setembro de 2005 para ser vista no
grfico abaixo:
Grfico 9 - Receita por Negcio

Fonte: Alpargatas, 2005 apud Cruz, 2006

Segundo Cruz (2006), as matrias-primas como borracha, produtos qumicos, tecidos

e laminados so os itens principais de custo da Companhia, representando 65% do custo de
produto vendido. O processo de produo de calado utiliza mo-de-obra intensiva, com
14% dos custos. O 21% restante referente a despesas gerais de fabricao. A companhia
se beneficia de forma direta com a queda do dlar, j que 32% do custo industrial sofre
influncia do dlar.

Grfico 10 - Composio dos Custos

Fonte: Alpargatas, 2005 apud Cruz, 2006.

33
4. Perspectivas para o setor de calados da So Paulo Alpargatas
Segundo Cruz (2006), as perspectivas para o setor de calados brasileiro so
favorveis. O crescimento econmico, o aumento do salrio mnimo e a queda nos ndices
da inflao beneficiam o setor de calados j que aumenta o poder aquisitivo da populao
que tem maiores chances de gastar com bens de consumo. Concomitante a isso, o Brasil
tem fatores favorveis ao crescimento uma vez que o consumo per capita baixo.
Ainda segundo Cruz (2006), embora o ano de 2005 tenha sido marcado por uma
retrao do mercado de exportao, a Alpargatas teve um aumento de 49% no seu
faturamento nos nove primeiros meses de 2005. Isso se explica pelo fato de que a
Alpargatas exporta marca alm de investimentos em lanamentos de produtos e melhoria do
mix de produtos oferecidos.
De acordo com Cruz (2006), a exportao da Companhia representada pelas
Sandlias Havaianas correspondendo a 7% do faturamento total da Alpargatas. Fato este
que indica um grande potencial de crescimento das exportaes nos prximos anos. A meta
da Companhia elevar este ndice para 12% a mdio/longo prazo, o que explica o fato de a
internacionalizao est no centro do planejamento estratgico da Alpargatas. Ainda de
acordo com Cruz (2006), alm da exportao das Sandlias Havaianas, a Companhia tem a
inteno de exportar as marcas Rainha e Topper, como inteno de tornar a marca
vinculada ao futebol reconhecida mundialmente.
Na concepo de Cruz (2006), as reas que sustentaro o planejamento estratgico
da companhia com meta no crescimento so:

Otimizao Industrial: voltado para a reduo dos custos de produo com a

produo em escala/produtividade e aumento da capacidade de produo;

Pesquisa e desenvolvimento: foco na otimizao, inovao e tecnologia;

Poltica de Qualidade: busca a melhoria continua de todos os processos, produtos,

servios e a fidelizao da marca;

Internacionalizao: tem como objetivo aumentar para 12% as exportaes nos

prximos anos.
5. Sandlias Havaianas Origem do Produto
Segundo Queiroz et al. (2006), as Sandlias Havaianas, que surgiram na dcada de
60, foram criadas com o intuito de atingir as classes da populao C, D e E oferecendo um
produto de preo popular garantido pela alta escala de produo aliado ao baixssimo custo
associado. Surgia uma commoditie.
Este posicionamento de mercado das Havaianas foi marcado com o slogan no
deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras de uma campanha publicitria onde o
humorista Chico Ansio era o garoto-propaganda.

34
O produto tinha ento uma imagem pejorativa junto aos consumidores de classes
mais elevadas e, embora tivesse atingido a marca de 100 milhes de pares produzidos em
um ano na dcada de 90, tinha uma baixa margem de lucro.
De acordo com Queiroz et al. (2006), o produto comeou a ser amplamente copiado
pelos concorrentes e nem mesmo 90% de market share, na dcada de 90, garantia uma boa
rentabilidade ao produto. O produto, no entanto, no sofreu nenhuma modificao e, mesmo
em classes de baixa renda, foi ganhando cada vez mais uma imagem pejorativa sendo
considerado um produto utilizado por pessoas pouco exigentes.

35

Captulo IV
ESTRATGIAS UTILIZADAS PELA ALPARGATAS
1. A primeira fase das Havaianas Commodities
Segundo Gomes (2005), um dos segredos mais bem guardados do Brasil,
juntamente com a frmula do Guaran Antrtica, a composio da borracha utilizada para
a fabricao das Sandlias Havaianas. Outras marcas concorrentes como a Grandene, por
exemplo, no obtiveram xito na tentativa de cpia da borracha sinttica utilizada na
fabricao das Havaianas. Desde de quando foram lanadas, em 1962, que as Sandlias
Havaianas elaboraram uma frmula de borracha incapaz de deformar, de produzir odor e de
soltar as tiras, incorporando vantagem competitiva para a Companhia.
No entanto, ainda de acordo com Gomes (2005), tantas qualidades associadas
marca no foram suficientes para que as vendas anuais despencassem de 88 milhes de
pares em 1988 para 65 milhes de pares. Em decorrncia da acirrada competio do
mercado, as Sandlias Havaianas entravam em uma trajetria em que no se via outra
opo, seno seu reposicionamento de mercado. A rentabilidade da marca encontrava-se
de forma decrescente e este ano foi caracterizado pelo auge da associao da marca a
pessoas pouco exigentes e as camadas financeiramente menos favorecidas da populao.
Neste momento, as Sandlias Havaianas encontravam-se na fase de declnio do seu
ciclo de vida, em funo do decrscimo substancial nas vendas. A Companhia como tal
tinha duas opes nesta situao, tirar a marca do mercado ou reposicion-la. A Alpargatas
ento, em 1994, decide mudar a imagem da marca. De meras commodities, focada na
reduo dos custos de produo, as Havaianas comearam a receber investimentos e
mudar seu posicionamento.
A marca teve seu ciclo de vida alterado e prolongado em funo da correta estratgia
adotada pela Companhia. A primeira fase das Sandlias Havaianas durou 32 anos a fase
da commoditie.
2. A segunda fase das Havaianas Revitalizao da marca
De acordo com Queiroz et al. (2006), foi o Plano Real, em 1994, com a elevao do
padro de vida e do poder aquisitivo do brasileiro, que permitiu o reposicionamento das
Sandlias Havaianas. A primeira marca a perceber esta oportunidade foi a Grandene, que
passou a liderar o mercado apesar de ter o preo mais elevado que as Sandlias
Havaianas, porm oferecendo calados mais coloridos e confortveis.
A estratgia da Alpargatas foi baseada em trs premissas de acordo com Monteiro et
al., 2004 apud Queiroz et al., 2006: ampliao da linha de produtos (com o lanamento das
Havaianas Top, coloridas e monocromticas), suporte de mdia eletrnica e imprensa com

36
forte suporte de campanha publicitria e foco de distribuio logstica das Havaianas Top no
canal de varejo.
A nova linha da marca incluiu o lanamento de cores da tendncia da moda, novas
embalagens, novos canais expositores e forte propaganda, porm agora tendo como
consumidor alvo o pblico de classe mdia. Um dos pontos-chave da nova estratgia foi a
distribuio das Havaianas Top, que teria que ser diferente das Tradicionais. De acordo com
Gomes (2005), um nmero significante de varejistas concordou com a idia de comercializar
a nova linha das Sandlias Havaianas graas ao acordo feito de que receberiam total
suporte da Alpargatas. Nos novos pontos-de-venda passou-se a utilizar displays como forma
de destac-las, dando maior importncia s Sandlias. Esta forte reestruturao focada nos
pontos-de-venda surgiu uma vez que a Companhia constatou que 90% da compras de
Havaianas eram feitas por impulso, tornando-se, dessa forma, imprescindvel que os pontosde-venda estivessem prontos para chamar a ateno dos consumidores das classes A e B.
Uma outra mudana estratgica observada por parte da Alpargatas foi a mudana de
foco, que antes estava no produto, para um direcionamento de foco no consumidor. Porm,
no houve aumento do tempo de publicidade, permanecendo no primeiro e no ltimo
trimestre do ano, com enfoque nas estaes mais quentes do ano. Alm disso, foram
criados projetos especficos visando atender aos diferentes canais: atacado, varejo e autoservio.
As Havaianas Top foram responsveis pela criao de um novo segmento de
mercado. De acordo com Queiroz et al. (2006), isso impulsionou a Alpargatas em construir
uma nova unidade de negcios para as Sandlias Havaianas, constituda de equipes
exclusivas para elaborar estratgias para a marca. Outras linhas de produtos focadas em
outros segmentos foram criadas para crianas, surfistas, mulheres, dentre outras. Foi do
sucesso obtido com o reposicionamento e a segmentao do mercado que surgiu a inteno
de adoo de estratgia similar no mercado externo, com o lanamento internacional das
Sandlias Havaianas.
3. A terceira fase das Havaianas O aprimoramento das estratgias
As Tradicionais Havaianas sempre foram reconhecidas pelo seu excelente custobenefcio. A partir de 1997, a Alpargatas iniciou um trabalho de interesse em fornecer um
custo-benefcio percebido das Havaianas Top similar ao produto tradicional, porm com
enfoque nas classes consumidoras A e B. Para tanto, a Companhia focou seus esforos em
dois pontos: produto e comunicao.
No que diz respeito ao produto, a marca diversificou sua gama de ofertas passando
de uma nica linha durante seus primeiros 32 anos de estria para 25 linhas desde de 1997
focando um mercado mais elitizado.

37
De acordo com Gomes (2005), em 1997, as Havaianas se transformaram em uma
unidade de negcios independente da Alpargatas, abocanhando 3,2 mil dos 11 mil
funcionrios da Companhia. Dessa maneira, as reas de vendas, desenvolvimento de
produtos, marketing e produo em sintonia proporcionou velocidade s iniciativas
direcionadas as Havaianas.
Ainda de acordo com Gomes (2005), a fbrica onde se produzia as Havaianas, em
Campina Grande, na Paraba, mudou seu enfoque na produo para o mercado. Foram
comprados maquinrios novos, feitos sob encomenda, garantindo lotes menores e agilidade
ao processo. O resultado de todos esses esforos foi a elevao das vendas de 111 milhes
em 2003 para 130 milhes em 2004. Alm disso, o centro da armazenagem cresceu sua
capacidade de 44 SKUs (stock-keeping unit) em 1994 para 5236 SKUs em 2004.
Segundo Gomes (2005), embora o enfoque das Havaianas Top fosse as classes
consumidoras A e B, os consumidores de baixa renda ainda representavam importncia
significativa para a Alpargatas. Baseado nisso, foi estabelecida uma estratgia de
distribuio que alinhasse com este propsito. Assim, os lanamentos eram primeiramente
colocados nos canais formadores de opinies e, uma vez consolidados, passariam ao canal
das grandes massas. Alm disso, tinham tambm distribuidores regionais quase exclusivos.
Dessa maneira, medida que o ciclo de vida do produto em cada segmento ficava mais
rpido, mais rpida seria, tambm, a transferncia para os canais de massa. Enquanto as
Havaianas Top levaram trs anos at que ocorresse a transferncia, as Havaianas Trekking
fizeram a transio em apenas um ano.
De acordo com Gomes (2005), o investimento em comunicao e propaganda nesta
fase cresceu de 3% a 4% das vendas em 1994 para 10% a 14% das vendas em 2003,
considerando-se tambm que houve um crescimento considervel nas vendas. Sendo
assim, optou-se por permanecer na mdia eletrnica durante os 12 meses do ano e no mais
somente nas estaes quentes. J a mdia imprensa teve o papel de apresentar ao pblico
formador de opinio as novas linhas da marca Havaianas. A promoo de eventos distribua
Havaianas em camarotes VIP dos carnavais de Salvador e Rio de Janeiro e nos desfiles da
So Paulo Fashion Week.

3.1. Desempenho das Sandlias Havaianas em 2004

Segundo Queiroz et al. (2006), o ano de 2004 no poderia ter sido melhor para a
Alpargatas. Com um recorde de vendas de 129,7 milhes de pares de Havaianas
comercializados e um crescimento nas exportaes de 85%, a unidade de negcios passou
a representar 43% da receita total da So Paulo Alpargatas S.A. Este mercado
caracterizado pela presena de poucas empresas nacionais de grande porte, que investem

38
pesado em construo de marcas, distribuio, inovao de produtos e comunicao em
massa para tornarem-se competitivos.
De acordo com o relatrio de 2004 da empresa, o bom desempenho no mesmo ano
das Havaianas deve-se a extenso de linha com alto valor agregado, criao de novas
situaes de uso, tal qual um item de cunho fashion, e qualidade da comunicao,
promoes e eventos.
Essas estratgias utilizadas pela unidade de negcios foram decisivas para esta
etapa do ciclo de vida do produto que j se encontrava na fase de maturidade. Percebe-se
que o ciclo de vida das Havaianas tornou-se mais dinmico em cada um de seus diferentes
segmentos.

4. A quarta fase das Havaianas Internacionalizao

Segundo Gomes (2005), a exportao das Sandlias Havaianas iniciou-se em 1994
para alguns pases da Amrica Latina. De acordo com Queiroz et al. (2006), no ano de 1999
o produto j era exportado para mais de 40 pases da frica, sia e principalmente da
Amrica Latina. Porm as mesmas estratgias eram utilizadas, sem nenhuma alterao, e
tinha-se como alvo as camadas mais pobres da populao. Entretanto, pases como
Estados Unidos, Europa e Austrlia representavam um mercado em potencial para
expanso das exportaes das Havaianas, principalmente pelo elevado poder aquisitivo
representado por eles.
De acordo com Gomes (2005), o fenmeno da exportao pde realmente ser visto
no ano de 2001 quando a Frana entrou na rota dos pases importadores das Sandlias
Havaianas. Nesta etapa, de acordo com Queiroz et al. (2006), a Companhia tinha duas
opes: seguir com o foco em consumidores de baixa renda ou desenvolver estratgias para
introduo em pases desenvolvidos com enfoque principalmente nas classes de alto poder
aquisitivo.
As duas opes eram bem distintas e necessitavam de adoes estratgicas bem
diferentes. A opo de se atingir as classes com maior poder aquisitivo permitiria uma rpida
penetrao de mercado com volumes bem expressivos. Porm, esta estratgia estava
sujeita riscos uma vez que, a insero em mercados de pases desenvolvidos, poderia
facilitar a copia por parte de concorrentes de baixo custo, tais como os chineses. De acordo
com os dados da Abicalados (2004), comparativamente, a produo de calados da China
era 11 vezes maior que a produo brasileira. Segundo Correa (2003), aps anlise das
duas possibilidades, a Alpargatas optou por posicionar a marca no exterior focada nas
classes A e B, em funo do sucesso obtido no Brasil com o reposicionamento das
Havaianas em classes de poder aquisitivo mais elevado.

39
De acordo com Queiroz et al. (2006), a estratgia de distribuio da empresa foi a de
trabalhar com distribuidores exclusivos para cada regio ou pas. Segundo Correa (2003),
at o ano de 2001, a Alpargatas apenas trabalhava com um tipo de distribuidor para todos
os pases da Europa que localizava-se em Portugal. Os produtos eram enviados para este
distribuidor e ele se encarregava de repass-los para a Frana e Itlia, mas nunca
funcionava. O posicionamento estratgico de distribuio exclusivo em cada pas garantia
que os distribuidores percebessem que a marca apresentava alto valor agregado.
De acordo com Gomes (2005), o sucesso das Havaianas no mercado externo deveuse ocupao de um espao que, at ento, apresentava-se vazio no mercado. No exista
nenhuma marca global de sandlias e as Havaianas souberam o momento certo de ocupar
esta lacuna. Ainda de acordo com Gomes (2005), a distribuio das Havaianas em prmios
mundiais de cinema e de msica, como o Oscar e o Grammy, s foi possvel porque o
revendedor norte-americano das sandlias tinha acesso aos produtores destes eventos. A
exposio das sandlias na loja francesa Le Printemps por quarto semanas no foi custeado
pela Alpargatas, mas surgiu de um acordo com o distribuidor exclusivo local com a loja, que
buscava uma forma diferente de exposio. O posicionamento de vender uma marca, e no
um produto, caracteriza a estratgia de atuao da Alpargatas no mercado externo.
Segundo Queiroz et al. (2006), a Amrica Latina ainda representa o maior mercado
para as exportaes das Havaianas, representando 61%. A Europa coloca-se em segundo
lugar com 12%, seguida dos Estados Unidos com 10%, Oceania com 10% e sia com 7%.
5. A quinta fase das Havaianas Customizao e exclusividade
O preo das Havaianas customizadas chega atingir entre US$ 100 e US$ 160. Isso
mostra que o caminho promissor o de customizao em massa, oferecendo exclusividade
e maior valor agregado. Hoje, a Alpargatas fabrica sandlias com design exclusivo para
butiques como a Daslu em So Paulo sendo, tambm, produzidas sob encomenda para
casamentos.
O desafio agora a customizao em massa. A Companhia tem um grande desafio
de como se far produtos customizados com custos menores e de modo mais rotineiro. Este
no apenas um desafio da Alpargatas mas sim de todo o setor caladista, o caminho
quebrar o paradigma do setor.

40
Tabela 4: Estratgias utilizadas pela Alpargatas
Primeira Fase: Commodities

Segunda Fase: Revitalizao da marca

32 anos
vendas anuais(1988): 88 milhes de
pares 65 milhes de pares

Fase de declnio do ciclo de vida do produto

rentabilidade decrescente / associao
negativa da marca
reposicionamento de mercado
1994 mudana da imagem do
produto
commoditie marca

Terceira Fase: Aprimoramento das

1994 Plano Real

Premissas extenso de linha /
suporte de mdia eletrnica /
distribuio logstica
Novas cores / embalagens / canais
expositores / propaganda
Havaianas Top
90% das compras por impulso
Foco consumidor
Equipes exclusivas estratgias de
marca
Segmentao

Quarta Fase: Internacionalizao

Estratgias

1997 custo-benefcio percebido

(classes A e B)
1 linha (32 anos) 25 linhas (desde
1997) / mercado elitizado
Maquinrios sob encomenda
menores lotes / agilidade ao processo
Vendas anuais: 2003 (111 milhes de
pares) 2004 (130 milhes de pares)
Distribuidores exclusivos
Transferncia de canal: formadores de
opinio canal de massa
Investimento em propaganda

Incio 1994 Amrica Latina

1999 40 pases (frica, sia e
Amrica Latina) / Alvo: classes C e D
EUA, Europa e Austrlia mercado
potencial
Sucesso de reposicionamento
exportao (classes A e B)
Distribuidores para cada pas alto
valor agregado
Marca global de sandlias

Quinta Fase: Customizao e Exclusividade

Preo de venda: US$ 100 a US$ 160

Customizao em massa
Design exclusivo / valor agregado : Daslu
Sob encomenda
Desafio: produtos customizados custos menores

Fonte: a autora

41
6. Proposta de esboo baseado em estratgias de mercado
A partir do estudo das estratgias utilizadas pela Alpargatas nas diferentes etapas do
ciclo de vida do produto, pode-se sugerir a construo de um esboo que d suporte a
sistemas de gerenciamento de empresas com enfoque nas decises de Marketing.
Pode-se notar que quando a Alpargatas perceberam que precisavam rever suas
estratgias de mercado, um dos principais estudos focados pela Unidade de Negcios foi de
quais seriam os consumidores alvo do novo produto desenvolvido por eles. Antes de
qualquer coisa, deve-se saber muito bem quem sero os consumidores alvos do produto em
questo.

6.1. Quem so os consumidores alvo?

Atravs de algumas perguntas feitas em relao ao produto na fase de
desenvolvimento, deve-se ser capaz de descrever com detalhes quem o consumidor pelo
qual deseja-se desenvolver caractersticas tangveis e intangveis ligadas ao novo item em
questo.

Principais questionamentos sugeridos:

qual classe scio-econmica pertence meu consumidor alvo? Qual sua renda?

Qual a faixa etria do meu consumidor alvo?

Qual a rotina diria do meu consumidor? O que ele faz no seu tempo livre?

Qual o perfil desse consumidor? Em qual etapa do ciclo de vida do produto ele est
mais propenso a comprar?

Respondidas estas principais questes, a empresa ter um pr-perfil traado do

consumidor alvo do produto em desenvolvimento. Dessa maneira, a empresa j ter um
enfoque a ser direcionado, no sentido de aproximar as caractersticas referentes ao produto
dos consumidores alvos, procurando traduzir este perfil de maneira que mais se assemelhe
ao foco descrito.

6.2. Qual o posicionamento a ser tomado?

Uma vez descritos os pontos principais no que diz respeito caracterizao do
consumidor alvo, deve-se elaborar um plano estratgico baseado em o que ser feito para
convencer o consumidor de que o produto se enquadra mais s suas necessidades do que
nenhum outro tido no mercado.

42
Da mesma maneira, deve-se procurar responder as seguintes questes sugeridas:

O que levaria o consumidor a comprar meu produto e no optar pela concorrncia?

Qual o vnculo afetivo ele ter com meu produto?

O que o consumidor espera dos produtos que j existem no mercado que, porm,
ainda no satisfazem todas as suas necessidades? O que posso prover de
diferenciao?

Quanto meu consumidor alvo estaria disposto a pagar pelo produto?

Qual o valor percebido pelo consumidor alvo em relao ao produto em questo?

Respondidos estes principais questionamentos, j possvel traar estratgias com

relao ao perfil do consumidor. Porm, a descrio destes fatores no suficiente para

entender a reao do consumidor alvo. Necessitamos saber, tambm, como sero
colocadas em prtica todas estas estratgias. o que ser descrito na prxima etapa.

6.3. Como as estratgias sero colocadas em prtica?

Esta , de uma certa maneira, uma das etapas mais importantes da fase de
desenvolvimento do produto. Ela inclui as estratgias de como sero colocadas em pratica
os dados colhidos nas duas etapas anteriores. aqui que se busca despertar nos
consumidores alvo a inteno de compra e, portanto, trazer retorno ao investimento feito
pela empresa.
Os principais questionamentos sugeridos nesta etapa so:

Quais sero os pontos de venda mais convenientes para meu consumidor alvo?

Como ser a embalagem do produto que auxiliar na inteno de compra do

consumidor alvo?

Qual ser o design do produto que trar mais conforto ao consumidor alvo?

Quais sero os canais de comunicao pelos quais meu consumidor alvo ser mais
atingido? Radio, televiso, internet?

Quanto a empresa est disposta a investir com propaganda para influenciar na

deciso de compra do consumidor alvo? Em que pocas do ano sero veiculadas
estas propagandas?

Quais sero as estratgias de distribuio que mais iro atingir meu consumidor
alvo?

Que tipo de promoo de lanamento utilizarei para gerar mais experimentao do

produto?

43
Uma vez respondidas todas estas questes, a empresa est preparada para
enfrentar a concorrncia do mercado. Quanto mais detalhadas forem as informaes
obtidas pela empresa, maior chance de adotar um correto posicionamento ela ter. De uma
certa maneira, sugere-se que a ordem dos dados siga esta seqncia. Porm, em qualquer
fase do desenvolvimento de produto, existe a possibilidade de voltar definio da etapa
anterior de forma cclica. Sabe-se que quanto maior for o tempo gasto nestas etapas,
menores sero os custos de alterao de estratgias em etapas posteriores ao
desenvolvimento na curva de ciclo de vida do produto.
Grfico 11 Proposta de Esboo de Diretrizes para direcionamento de Estratgias

Qual?

Quem?

Estratgia
de Mercado

Como?

Fonte: a autora

44

Captulo V
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo realizar um estudo das estratgias de mercado
utilizadas pela So Paulo Alpargatas S.A. que foram essenciais para que as Sandlias
Havaianas emergissem do perodo de declnio do seu ciclo de vida iniciado em 1988.
Paralelamente a isso, mas no considerado foco principal deste estudo, pde-se sugerir um
esboo de diretrizes de estratgias de mercado focado na primeira fase do ciclo de vida do
produto: o de desenvolvimento ou lanamento. Este modelo simples pode ser aplicado na
orientao do estabelecimento de estratgias voltadas para o mercado, de forma cclica e
baseia-se em trs questionamentos-chave, nesta mesma ordem: quem, qual e como.
O estudo do ciclo de vida do produto e suas inmeras estratgias utilizadas no
decorrer de cada fase so importantes, j que o objetivo principal das empresas
permanecer no mercado com o melhor posicionamento possvel. A aplicao da correta
estratgia pode traduzir em retardamento da fase de declnio do produto, o que,
intuitivamente, traz maior vantagem para a empresa.
A receita de sucesso das Havaianas pode-se traduzir na correta aplicao de
estratgias no momento mais oportuno. A Unidade de Negcios das Havaianas soube o
momento certo de findar-se no mercado como uma marca global de sandlias quando
nenhuma outra empresa optou por preencher este espao. Alm disso, a situao
econmica do pas favoreceu a aplicao de estratgias para seu reposicionamento. Para
um setor amplamente influenciado pelo poder aquisitivo da populao, o Plano Real no
poderia ter vindo em momento mais oportuno. Foi graas ao desempenho econmico do
pas que a Alpargatas pde redefinir suas estratgias e mudar seu foco em relao ao
consumidor alvo. Isso, tambm, porque a variao cambial reflete de forma significante no
andamento do negcio, j que o custo industrial tem grande influncia do dlar.
Apesar de ter mudado o direcionamento do seu negcio, ainda ser necessrio que a
Alpargatas estabelea novas estratgias de mercado para lidar com dois problemas que
podero atrapalhar o fluxo do negcio. O primeiro deles em relao copia. A Alpargatas
deve estabelecer planos que limitem a possibilidade de cpia de seus produtos
principalmente pelos chineses. Donos de uma tecnologia incrvel e com uma economia de
crescimento insupervel por nenhuma nao do globo, a China representa uma forte
ameaa para o setor de calados. Donos de uma mo-de-obra barata e inigualvel em
termos de disciplina, a China ameaa o bom andamento dos negcios da Alpargatas. No
obstante a isso, existe tambm a preocupao pela customizao em massa que tem um
outro grande problema: a necessidade de se quebrar paradigmas.

45
A Alpargatas precisa focar em diferenciao de seus produtos com gerenciamento de
sua marca para que isso possa se traduzir em vantagem competitiva dentro de seu setor. De
certa forma, a busca pela customizao em massa pode estar aliado isso, traduzindo em
mais uma estratgia para prolongar seu ciclo de vida.

46
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