Negcios de audiovisual na internet:

uma comparao entre Netflix, Hulu e iTunes-AppleTV, 2005-2010

Audiovisual business on the internet:
a comparison between Netflix, Hulu e iTunes-AppleTV, 2005-2010
Joo Martins Ladeira
joaomartinsladeira@gmail.com
Pesquisador associado aos grupos Unisinos Cepos e Iesp Netsal

Ao citar este artigo, utilize a seguinte referncia bibliogrfica

LADEIRA, Joo Martins. Negcios de audiovisual na

internet: uma comparao entre Netflix, Hulu e iTunesAppleTV, 2005-2010. In: Revista Contracampo, v. 26, n.
1, ed. abr, ano 2013. Niteri: Contracampo, 2013. Pags:
145-162

146

Enviado em: data de recebimento: 16 de ago. de

2012
Aceito em: data da aprovao: 08 de abr. de 2013

Edio

26/2013

Contracampo
Niteri (RJ), v. 26, n. 1, abr/2013.
www.uff.br/contracampo

e-ISSN 2238-2577

A Revista Contracampo uma revista eletrnica do Programa de PsGraduao em Comunicao da Universidade Federal Fluminense e tem
como objetivo contribuir para a reflexo crtica em torno do campo
miditico, atuando como espao de circulao da pesquisa e do
pensamento acadmico.

Resumo

Abstract

O artigo analisa trs novos negcios

voltados para a convergncia entre
Internet e TV: Netflix, Hulu e Apple TViTunes. Partindo da economia poltica da
comunicao, discute as disputas de poder
num projeto que envolve intensa
negociao entre grandes corporaes de
entretenimento e firmas menores. De um
lado, antigos players da indstria cultural
buscam intermedirios capazes de garantir
sua presena na web. De outro, empresas
inovadoras
tentam
aumentar
sua
importncia atravs de acesso a contedo
com vasta aceitao. Demonstra-se que o
streaming se configura no como uma
experincia disruptiva, mas conectada a
um antigo mecanismo institucional da
indstria cultural: a administrao sobre os
direitos de para distribuio de contedo.
.
Palavras-chave: Convergncia Digital,
Economia Poltica da Comunicao,
inovao, Empreendedorismo.

This article analysis three new business

oriented towards the convergence
between internet and television: Netflix,
Hulu and Apple TV-iTunes. Adopting as a
reference the political economy of
communication, it discusses the power
struggles in a project characterized by the
intense negotiation between huge
entertainment corporations and smaller
firms. On one hand, old players seek
intermediaries capable to warrant their
presence on the web. On the other,
innovative enterprises try to enhance their
importance towards the access to content
with wide acceptation. The article
demonstrates
that
the
streaming
configures itself not as a disruptive
experience, but as a consequence of an old
institutional mechanism from the cultural
industry: the administration of content
distribution rights.
Keywords: Digital Convergence, Political
Economy of Communication, Innovation,
Entrepreneurship.

147

ste artigo analisa uma frao especfica do processo de convergncia entre TV e

internet, com foco no nascente segmento de distribuio, atravs de firmas

pontocom laterais ao mercado audiovisual, de contedo criado no por usurios

amadores, mas pelos estdios e redes de televiso. Discutem-se trs empreendimentos,
Netflix, Hulu e iTunes-AppleTV, abordando o perodo entre 2005 e 2010. Embora
possibilidades para difundir contedo na rede se tornem visveis aps o aprimoramento
do YouTube, tal produto se volta, desde sua concepo, para usurios amadores, sem
ateno a formas economicamente viveis para veicular contedo premium. Na busca
por alternativas para comercializar tanto os imensos acervos quanto as recentes criaes
de grandes produtores, Netflix, Hulu e iTunes-AppleTV delimitam projetos de negcios
capazes de reunir grupos tradicionais de comunicao e firmas de internet, num caso de
alianas estratgicas e de cooperao entre grandes e pequenas firmas.
A economia poltica da comunicao, orientao focada em compreender a
organizao institucional da mdia, especialmente a lgica de propriedade dos meios e
as consequncias de cada ordenamento de posse (Golding, Murdock, 1996; Bustamante,
2003),

dedicou

especial

ateno

reorganizao

das

indstrias

culturais

contemporneas, no jornalismo (Albornoz, 2007), na indstria da msica (Herschmann,

2007) ou no rdio (Kischinhevsky, 2007). No setor audiovisual (Bolao, Brittos, 2007),
debateram-se as tendncias para produo de contedo, concentrao de propriedade e
desregulamentao de mercados. Compreender a apropriao de novas oportunidades
significa entender a lgica da reorganizao do sistema capitalista. Trata-se de um
estudo sobre o funcionamento de mercados, analisando sua operao como
consequncia no apenas de fatores econmicos, mas tambm de negociaes de poder
entre personagens com diferentes capacidades para controlar recursos, numa luta cujo

148

resultado a definio de normas e modelos de operao neste espao de relaes

sociais.
Os casos trabalhados buscam formas comercialmente viveis de negociar, na
rede, filmes e sries. Nenhum modelo decisivo ou soluo paradigmtica parece ter sido
encontrado, indicando um processo em aberto. Na verdade, este texto descreve uma
srie contraditria de aes: o cuidado das grandes corporaes em defender seu
contedo e, ao mesmo tempo, a tentativa de novos negcios se afirmarem recorrendo a
acordos que permitam a utilizao de material j conhecido pelo pblico. Este novo
mercado envolve o relacionamento entre velhos personagens, grupos tradicionais de
comunicao em busca da manuteno de seu poder, e empresas voltadas internet
construindo inovaes. A aliana entre ambos indica uma relao de mtua
dependncia, envolvendo uma duplicidade: sem contedo, os novos empreendimentos
podem se tornar inviveis; sem a presena na web, as antigas corporaes deixam
escapar a chance de participar de um novo mercado. Depara-se, assim, com um
momento no qual ambos se veem obrigados a negociar.
A tenso resultante decorre de esforo de definir qual lugar o streaming pode
ocupar frente ao restante da indstria. Neste artigo, abandona-se a expectativa sobre a
transformao radical, a partir da convergncia entre televiso e internet, da organizao
j estabelecida para o mercado. Ao invs de esperar uma renovao decisiva no modelo
de negcio prprio ao setor, defende-se a delimitao da trajetria a ser adotada como
um processo negociado. Entender a diferena de poder em tais acertos e a forma pela
qual alguns tentam suplant-la e outros, mant-la, torna-se o tema do artigo.
Aqui, interpreta-se a necessidade de explorar a reutilizao de produtos em
distintos canais como uma das principais estratgias do setor audiovisual (Turow,
2003). Em geral, e tambm para os negcios de streaming em particular, pelculas e
contedos de mesmo tipo possuem uma hierarquia estabelecida atravs da rapidez com
a qual se permite seu acesso ao pblico. O tempo de espera artificialmente criado
permite atribuir valores diferenciados, como se fossem produzidas verses de uma
mesma mercadoria: o lanamento no cinema; a distribuio em DVDs; o licenciamento
para televiso a cabo ou satlite; a distribuio para TVs abertas; tais eram as etapas
existentes. Para o streaming, a questo se torna delimitar um lugar neste antigo circuito.

149

Para as empresas que oferecem o servio, valoriz-lo significa disponibilizar

material indito imediatamente acessvel ao pblico. Para os produtores de contedo,
continua a ser importante proteger as vendas de DVDs e os investimentos em TV por
assinatura, sem deixar de afirmar sua presena na internet. Assim, retardar a velocidade
com que o streaming utiliza contedo possui importncia no desprezvel. Entendem-se
tais associaes entre empreendimentos visando certo projeto de negcios como
empresas em rede (Castells, 2001). Tal questo adiciona o desafio de discutir o tipo de
associao necessria entre negcios variados a fim de levar a cabo um empreendimento
especfico.
Este texto se divide da seguinte forma: a primeira parte apresenta o debate
sobre concentrao industrial e as sinergias possveis de obter. Frisa-se como a intensa
diferenciao dos meios de comunicao permite a novas firmas participarem em
brechas de mercado ainda inexploradas. A descrio das estratgias adotadas ocorre na
seo seguinte. As negociaes com grandes corporaes de contedo so o tema da
ltima parte. A concluso problematiza a sobrevivncia de tais firmas, especialmente
sua capacidade de resistir internalizao logo que uma trajetria consistente for
definida.

Concentrao, sinergia e convergncia: os meios de comunicao contemporneos

A concentrao dos meios aps os anos 80 e a oportunidade oferecida para

grandes grupos racionalizarem de modo intenso a explorao do mercado se constitui
em tema j tratado pela economia poltica da comunicao. Indicou-se de que modo
redefinir a disperso entre as muitas atividades (produo de notcias, entretenimento,
fonogramas, audiovisual, contedo radiofnico) a partir de uma integrao bastante
forte apontou para a explorao das assim chamadas sinergias, oportunidade de
reutilizar o mesmo contedo, comercializando-o em formatos diferentes (Mosco, 2009).
Tal noo de sinergia consiste em explorar todas as possibilidades de um
mesmo bem, reaproveitando-o em mdias distintas. Assim, problemas intrnsecos
negociao de direitos de propriedade ou organizao de estratgias de divulgao,
entre outros, podem ser mais racionalmente administrados. Torna-se possvel planejar
formas de licenciar o mesmo produto com as transformaes necessrias para adapt-lo

150

a novos meios, como no exemplo da transposio de livros para o cinema. Do mesmo

modo, acordos de licenciamento de contedo assumem relevncia especfica, por
permitirem novos ganhos sem transformaes na mercadoria original: a venda de filmes
para televiso empreendida por estdios e produtoras exemplificam este movimento
(Murray, 2005; Wasko, 2006).
Todavia, tal processo de concentrao foi no linear. Grandes corporaes
passaram no apenas a reunir negcios distintos, mas, tambm, a criar subdivises
administrativas dentro delas mesmas, permitindo lidar com as especificidades dos
negcios internalizados. Pode-se, assim, obter competio entre diversos segmentos.
Permite-se a canais exclusivos de all-news ou de esportes disputar pblico atravs de
estratgias pontuais, embora permaneam associados a grandes corporaes (Doyle,
2010). Tal organizao da indstria encontra na digitalizao uma oportunidade tcnica
relevante. Afinal, como amplamente destacado, tal inovao permitiu transportar com
facilidade material entre meios, oferecendo velocidade reapropriao.
Porm, tal diferenciao possui duplo efeito. Por um lado, proporciona
grande corporao flexibilidade para explorar mltiplos segmentos. Por outro, permite
novos personagens surgirem nas brechas deixadas por nichos ainda no explorados.
Usualmente, este caso envolve a entrada de novas firmas em atividade. Devido
estrutura de poder do setor, poucos empreendimentos possuem a capacidade de atuar de
modo autnomo, dispensando associaes com outras empresas para se manter.
Entende-se a interdependncia entre diversas corporaes visando determinados
projetos de negcios como caracterstica social contempornea decorrente da ampliao
da complexidade, identificada por Castells (2001) pelo rtulo de empresa em rede.
Soluo atual para a organizao econmica atravs da associao de firmas
atuando numa economia de dimenso global, a empresa em rede descreve um cenrio
no qual, ao invs de internalizar as competncias necessrias para a execuo de
determinadas tarefas, dispersam-se tais atividades em subcontratos, buscando
flexibilidade e velocidade capaz de criar produtos diversificados. Grandes e pequenas
firmas tm de se adequar ao formato, transformando a organizao em rede num
poderoso instrumento, sem implicar na reduo de importncia das corporaes de
maior dimenso.

151

As redes formadas por grandes corporaes de contedo e firmas pontocom

buscam o licenciamento de material capaz de permitir s empresas citadas operarem
como intermedirios (Marchi, Albornoz, Herschmann, 2011), distribuindo bens de
variados produtores e transformando tais projetos em atividades possveis de envolver
mltiplos agentes. O tema da sinergia, que surge acompanhada de um tipo de
concentrao capaz de comportar a fragmentao e diferenciao dos meios de
comunicao, passa, a seguir, a ser observado nos trs empreendimentos de interesse.

Novos negcios: Netflix, Hulu, Apple TV-iTunes

As firmas aqui tratadas representam uma experincia de empreendedorismo,

introduzindo novos negcios num mercado. Sua contribuio reside em desenvolver
estratgias que permitam agir num ambiente no qual antigas corporaes possuem
extrema relevncia e intenso poder sobre a mercadoria indispensvel sobrevivncia
das novas empresas devido ao controle exercido atravs de normas de propriedade
intelectual. A velocidade com que estes empreendimentos estabeleceram uma atividade
com significativo interesse do pblico a capacidade de receber audiovisual atravs da
web associada resistncia dos proprietrios de contedo em desenvolver eles
mesmos uma alternativa vivel, envolve ambos num mesmo projeto.
Como distribuidores de material licenciado, cada um tem solues particulares
de intermediao. Netflix oferece um servio de assinaturas; Hulu comea como
atividade gratuita financiada pela publicidade, aderindo posteriormente ao modelo de
seu concorrente; Apple TV-iTunes se centra na rede de bens controlada pela prpria
Apple. Seus histricos frisam as distines afirmadas por suas escolhas. O interesse em
descrev-los reside em indicar como cada um institui poder e capacidade de negociao
na rede em que opera.

Netflix
Em operao desde 04/1998, o Netflix experimentou diversos modelos de
atuao at adotar o streaming. Inicialmente, organizou-se como servio para compra e
aluguel de DVDs em atividade apenas nos EUA. Estabelecido como negcio online,
realiza-se os pedidos pela internet e o envio/retorno da encomenda, pelo correio. Misto

152

de loja e locadora, encerra a venda de discos em 03/1999 e inaugura em 09/1999 o

servio de assinaturas. Este segundo modelo permite ao consumidor uma quantidade
fixa de remessas mensais e, firma, um fluxo constante de recursos, ao invs da venda
unitria de produtos. Assim, posiciona-se frente aos criadores de contedo como
personagem habilitado na venda de bens com posio clara na hierarquia do setor: os
DVDs. A vantagem do Netflix frente a locadoras convencionais est no tamanho do
catlogo e na extenso geogrfica alcanada atravs da remessa pelos correios. Em
2002, o nmero de ttulos era de aproximadamente 14.500 itens, enviados atravs dos
18 centros de distribuio nos EUA, permitindo atingir com velocidade diversos pontos
do pas. Com tal modelo, a empresa abre capital em 04/2002 (SEC, 2002).
A transformao posterior vem em 2007, ao inaugurar o servio de streaming
(SEC, 2007a). A partir de 11/2010, o Netflix estreia um plano especfico para acesso a
audiovisual na rede, dispensando a remessa de DVDs (Kopytoff, 2010a) e indicando
maior ateno ao mercado online. Todavia, no terceiro trimestre de 2010, um total de 58
pontos de distribuio possuam contratos com Netflix (Kopytoff, 2010b), acordos que
se encerrariam apenas em 2016 (SEC, 2010), tornando difcil crer na possibilidade da
empresa abandonar o modelo de remessa de discos de modo to rpido.
A despeito da atuao mais intensa na internet, seus negcios ainda se
restringem aos EUA. Somente em 09/2010 expande sua atuao para o Canad,
distribuindo audiovisual naquele pas atravs apenas da web (Kopytoff, 2010b). Curiosa
contradio: negcio online com potencial ilimitado de difuso, a atividade se restringe
a fronteiras nacionais, devido complexidade de negociar direitos de propriedade em
escala mundial.

Hulu
Diferente do Netflix, o Hulu surge como negcio online. Institudo em 10/2007
como um experimento atendendo a um nmero limitado de usurios, estreia em
03/2008, embora restrito aos EUA (Hulu.com Opens to Public , 2008). Empreendimento
conjunto entre NBC e News Corp, conta com financiamento de US$ 100 milhes do
fundo de investimento especializado em meios de comunicao Providence Equity
Partners, que adquire 10% da firma em 08/2007 (Stone, 2007a). Em 05/2009, a ABC

153

compra 28% do Hulu, oferecendo crdito publicitrio de US$ 25 milhes na rede de

televiso (Stelter, Stone, 2009).
Desde o princpio, o Hulu surge como uma aliana estratgica entre
corporaes tradicionais de audiovisual. Sua criao faz parte de um projeto a partir do
qual vrios personagens se ligam com o objetivo de permitir a distribuio de algum
contedo atravs da rede, sem, todavia, nenhum tomar a frente do projeto. Na verdade,
o Hulu opera com uma administrao autnoma, na qual todos os fracassos podem ser
atribudos firma, enquanto os sucessos funcionam como aprendizado sobre os rumos a
tomar.
Inicialmente, o servio depende da receita de anunciantes. Os fornecedores de
contedo recebiam entre 50% e 70% da publicidade gerada pelo servio (Stelter, Stone,
2010). A negociao sobre valores foi sempre tema complexo. A Viacom, por exemplo,
chega a retirar material em 03/2010 devido a dificuldades de acordo (Stelter, 2010a). O
fato do Hulu ser propriedade de redes de televiso torna outras negociaes igualmente
difceis. Durante bom tempo, o servio oferece acesso apenas atravs de computadores,
na tentativa de evitar a competio com a televiso paga. Num outro exemplo, em
02/2009 a firma corta, a pedido dos fornecedores de contedo, a distribuio para o
Boxee, software que permite assistir a contedo em televisores (Stone, 2009). O limite
exibio atravs de computadores se encerra com o lanamento em 06/2010 de um
servio premium, o Hulu Plus, garantindo um segundo tipo de rendimento.

iTunes-AppleTV
A estratgia de Apple a difere de seus concorrentes. As caractersticas da
corporao esto ai presentes. Firma independente, e no uma aliana criada para tal
projeto, distingue-se por entrar no negcio de difuso de contedo devido ao
amadurecimento do mercado de desktops, tendncia percebida desde o investimento em
seu equipamento prprio para reproduo de udio, o iPod. Logo, a ateno
necessidade de reunir a comercializao do equipamento eletrnico distribuio de
contedo surge como problema essencial.
Traos utilizados durante a experincia com venda de msica foram
reapropriados neste segundo momento. A importncia rede de produtos administrada
pela Apple surge como ponto essencial. Em 03/2007, a corporao disponibiliza um

154

servio capaz de permitir a recepo de contedo em aparelhos televisores, o Apple TV

(SEC, 2007b). Embora oferecesse acesso a material distribudo por Netflix, YouTube,
Flickr e MobileMe, sua diferena reside na associao com servios proprietrios
administrados pela prpria Apple. Na verdade, o set-top box se conectava diretamente
loja iTunesStore, primeira opo para compra de material, oferecendo outra dinmica ao
servio.
Este modelo comeou a ser delimitado em 2001 com a comercializao dos
iPods. Inicialmente um hardware com contedo executado como num walkman digital,
transforma-se posteriormente num instrumento capaz de permitir a venda de msica
atravs da loja online, o iTunesStore, em operao desde 04/2003 (SEC, 2009).
Completando o conjunto de bens complementares que envolve equipamento e contedo,
este ltimo servio se associa ao software para execuo de arquivos de udio iTunes.
Explica-se tal elo pela tentativa de travar o consumidor tanto ao contedo
quanto ao equipamento da Apple, preocupao ausente em outros servios. Embora
tambm dependa da associao com produtores tradicionais de entretenimento, sua
opo foi internalizar o n relativo ao design e comercializao do equipamento,
afirmando-o como um complemento capaz de expandir o consumo de contedo. A
prxima seo indica como os novos negcios negociam a fim de reorganizar as janelas
para lanamento de material, na tentativa de afirmar sua importncia frente ao modelo
de licenciamento em prtica.

Corporaes de audiovisual e proteo de contedo

Frente ao cenrio de concentrao e sinergia, a questo relevante se refere ao

intervalo para licenciar um produto em diferentes formatos. Corporaes verticalmente
integradas definiriam tal intervalo unilateralmente: possivelmente, grandes grupos
restringiriam o streaming distribuio de acervos, sem interferir no contedo indito.
Como empreendimentos autnomos, porm, duas destas firmas no se encontram
integradas s corporaes tradicionais de entretenimento e uma delas foi criada
buscando exatamente a autonomia para tais acertos. Logo, tal relao demanda
negociaes nas quais as diferenas de poder e a apropriao de oportunidades

155

produzem um equilbrio tenso de variados acordos. A tabela abaixo indica o primeiro

momento em que contedo licenciado para cada um delas.

Tabela 1: Acordos iniciais de licenciamento entre firmas de streaming e estdios/redes

Corpor
aes

de

contedo

N
etflix

ulu
d

ABC

ez/10

ul/09
n

CBS

.d.

.d.
a

Fox

br/10

ut/07

.d.

ut/07
n

NBC

ov/07

ut/07
n

Sony

.d.

Warner
Bros.

ut/07
j

an/10

o
ut/05

ar/06
m

ai/06
o

.d.
o

ez/05
o

.d.
m

ar/08

Tunes

n
MGM

.d.

Fonte: elaborao prpria

Os acordos envolvem filmes e sries, deixando de lado produtos como, por

exemplo, o jornalismo. Desta forma, restringe-se o tipo de regulamentao a definir.
Um negcio baseado na difuso de notcias possuiria uma tolerncia diferente em
relao a material antigo. No caso da fico, os intervalos podem ser mais extensos, sem
deixar de conter interesse. A principal restrio estava na imposio de Netflix, Hulu e
Apple respeitarem o intervalo para lanamento de DVDs, primeiro e mais lucrativo
espao. A partir dai, o tema seria definir o lugar ocupado em relao a servios de payper-view e televiso a cabo e satlite.
A Apple a primeira a negociar acordos para difuso de audiovisual. Os
contratos com ABC, NBC, Viacom e Fox, em 2005 e 2006, voltados inicialmente para

156

distribuio de sries, envolvem 51 ttulos (Apple Announces iTunes, 2005; NBC

Universal & Apple, 2005; MTV Networks Hit , 2006; Hit Programming from Fox
, 2006). Este seria o foco at a associao com Lionsgate em 02/2007 para a distribuio
de filmes. Em 03/2007, vem o lanamento de seu set-top box. Em 01/2008, a Apple
disponibiliza um servio conhecido como iTunes Movie Rentals, oferecendo uma
espcie de pay-per-view, com taxas cobradas por filme locado, envolvendo um intervalo
mximo para assistir o material (SEC, 2009). O iTunes Movie Rentals distribua
contedo com uma janela de 30 dias aps o lanamento do DVD. No lanamento, o
acervo do servio era pequeno, com aproximadamente 1.000 ttulos (Apple Premieres
iTunes, 2008).
O Hulu, associao entre duas corporaes de contedo, teria garantias de
acesso a catlogos de NBC e News, com os programas da ABC distribudos meses aps
o acordo entre ambas (Hulu Starts Showing , 2009). Ao mesmo tempo, garantem-se
acordos com MGM e Sony desde o incio (Hulu Pulls Back, 2007). Por outro lado, a
resposta da NBC em relao a seu relacionamento com YouTube e Apple indicam a
tenso criada ao defender o servio. Em 10/2007, a NBC remove contedo e fecha um
canal promocional do YouTube (Stone, 2007b). Em 09/2007, impe novas exigncias
de preo Apple, no aceitas (NBCU Declines to Renew, 2007). O contedo
retornaria ao iTunes apenas em 09/2008 (NBC Universal Returns , 2008).
Ao entrar no negcio de streaming, o Netflix busca, a despeito dos acordos
com redes e estdios, criar relaes tambm com distribuidoras e canais de televiso por
assinatura. Afinal, o acervo inicialmente licenciado para streaming foi de material
bastante antigo. Em 10/2008, os contratos de distribuio ganham flego atravs do
acordo com Starz, servio de TV paga de propriedade da Liberty Media. O acerto prev
acesso a 2.500 ttulos de propriedade da Disney e Sony (Netflix and Starz
Entertainment, 2008). A Starz j buscara, no passado, modelos de distribuio via
web semelhantes aquele estabelecido com Netflix, mantendo-se mais ativo que outros
concorrentes neste quesito (Harmon, 2002; Gnatek, 2004; Hansell, 2006).
Em 08/2010, Netflix fecha acordo com Epix, canal de TV por assinatura de
propriedade de Paramount, MGM e Lionsgate, mas sem distribuio por servios de
transmisso via satlite de importncia. No se divulga o valor do acordo, mas estima-se
o pagamento de US$ 900 milhes por cinco anos (Stelter, 2010b; Arango, Stelter,

157

2009). Do mesmo modo, efetiva dois acordos com estdios: Relativity Media, em
07/2010, e Millennium Films, em 09/2010 (Netflix and Relativity Media, 2010;
Netflix and Nu Image/Millennium Films, 2010), prevendo distribuio de material 90
dias aps a estria em TVs por assinatura, preservando uma janela, mas abrindo novas
possibilidades para a firma encurtar intervalos. Logo, enquanto a Apple d incio ao
processo de licenciamento com sries, Hulu e Netflix desenvolvem modelos de
assinaturas para filmes e, progressivamente, todos os trs empreendimentos iro
oferecer ateno a ambos os produtos.

Concluso

Os servios de streaming pela internet bem poderiam ser compreendidos como

uma alternativa em choque com negcios j estabelecidos de audiovisual, especialmente
os empreendimentos de TV por assinatura. Porm, a sequncia de acordos entre redes,
produtoras e distribuidoras de filmes e sries torna difcil aceitar esta interpretao.
Outra leitura apresenta o streaming como uma forma de criar novos elementos na cadeia
que compe o ciclo de produtos do setor audiovisual.
Deste modo, compreendem-se tais servios como formas de explorar
capacidades detectadas por determinados empreendedores. Para eles, a principal questo
est em reutilizar um velho modelo organizacional, baseado na criao de verses que
permitam a diferenciao de produtos de comunicao. No caso do audiovisual, as
etapas de distribuio envolvem a exibio em salas de cinema, o licenciamento para o
mercado de DVDs, a autorizao para difuso em servios de televiso por assinatura, a
liberao para TVs abertas. Os servios de streaming, ao invs de romper esta cadeia,
constituem-se como outra possibilidade para licenciamento e difuso.
Todavia, considerando a extensa consolidao das ltimas dcadas, sero os
negcios de streaming um experimento a ser internalizado por grandes corporaes aps
se identificar modelos viveis de negcios? Sua dependncia em relao aos produtores
de contedo os coloca numa situao delicada. O cenrio espelha um trao tpico
organizao da indstria de comunicao, discutido h dcadas pela economia poltica:
o intenso poder proporcionado a tais corporaes atravs do controle de contedo. De
qualquer modo, a importncia de ttulos conhecidos contm mais relevncia que

158

renovaes tecnolgicas por si mesmas. Tal indica a possibilidade da inovao tcnica

ter, neste setor, importncia muito menor que discusses sobre novas tecnologias
atriburam.

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