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Congruence Model
Historicamente, a Unilever tinha sido uma companhia em constante adaptao estratgica, o que
sempre ensejou mudanas organizacionais. Para ajudar seus lderes a entender e analisar o
desempenho da sua organizao de maneira integral e objetiva, estruturando um diagnstico
organizacional e propondo as transformaes necessrias, a companhia decidiu utilizar uma
ferramenta prtica, chamada Congruence Model*.
Essa ferramenta enxergava a empresa como um sistema, com entradas (o entorno competitivo,
os recursos da organizao e sua histria), um processo de transformao (as pessoas e suas
caractersticas, os processos de trabalho e a organizao formal e informal da empresa) e as
sadas (produtos, servios e resultados corporativos, divisionais e individuais), que deveriam
entregar as metas estratgicas da empresa. O Anexo 2 detalha os itens analisados em cada
elemento do modelo.
A ideia central do modelo era garantir o alinhamento entre a estratgia da empresa, as pessoas, o
trabalho, a organizao e a cultura. A interao entre esses elementos ainda mais importante
que os elementos em si mesmo quando bem orquestrada (tendo encaixe, ou fit),
levaria a empresa ao pleno xito em seus objetivos. Na tabela 1 (abaixo), observamos os
principais pontos de encaixe que precisavam ser avaliados para alcanar o perfeito encaixe
entre as peas do modelo.
______________________________
* O Congruence Model foi desenvolvido pelos professores David Nadler (Mercer), Michael Tushman (Harvard
Business School) e Charles OReilly (Stanford Graduate School of Business), e transformado em uma ferramenta
gerencial pela consultoria Mercer, que orientou a Unilever em sua aplicao.
Alm disso, oito passos recomendados pela companhia poderiam ajudar a tornar o diagnstico e
as aes para Surgery II mais objetivos, independentes dos vieses individuais e da subjetividade.
1. Identificar os sintomas de desempenho insuficiente
2. Especificar os inputs relacionados com o ambiente (entorno), os recursos, e alguns aspectos
crticos da histria, assim como a estratgia do negcio
3.
Analisar o output nas dimenses de indivduos, grupos e nveis organizacionais,
estabelecendo comparaes entre o output desejado e o obtido (gaps)
4. Determinar os problemas associados aos gaps de desempenho
5. Descrever os componentes organizacionais, enfocando a anlise das causas dos gaps
6. Avaliar o grau de congruncia entre os diferentes componentes organizacionais
7. Gerar hipteses sobre as causas dos problemas
8. Identificar aes a desenvolver
End of the Year Phase (Manager End of the Year Review y Employee End of the Year Review)
Resultados do Workplan
Resultados alcanados nos objetivos individuais, planos de trabalho e responsabilidades
do dia-a-dia
O que foi alcanado e como foi alcanado
Resultados do Plano de Desenvolvimento: progresso em funo dos objetivos de
desenvolvimento estabelecidos
Performance Rating
Todos os WL2 ou acima, deveriam ser avaliados com uma nota de 5 a 1, a Performance
Rating, relacionada a seu desempenho individual no ano anterior. A nota deveria ser
necessariamente relativa (ranking forado), e obedecer aproximadamente a seguinte
distribuio:
5 Sempre supera as expectativas (5% dos avaliados)
4 Supera algumas expectativas (25%)
3 Atinge as expectativas (55%)
2 Atinge algumas expectativas (10%)
1 No atinge as expectativas (5%)
Essa poltica almejava:
Remunerao
Base Pay
Os salrios base da Unilever haviam sido definidos para garantir que a empresa fosse capaz de
atrair, reter e motivar seus funcionrios. O processo comeava com a definio de um ponto
salarial central (Pay Point) para cada degrau de work level (WL 2A, 2B, 2C etc). O Pay Point
equivalia mediana dos salrios em cargos semelhantes nas empresas que competiam pelos
mesmos talentos. A partir da, as faixas de remunerao eram construdas, variando de 80% a
125% de cada Pay Point.
O salrio base de cada gestor, dentro da faixa equivalente ao seu work level, era definido pelo
mrito. Normalmente, aps uma promoo, o gestor passava a receber um salrio de 80% do
Pay Point, e a partir da ganhava aumentos anuais de acordo com sua performance
(Performance Rating) o chamado mrito, seguindo as diretrizes apresentadas na tabela 1 e
com o oramento da empresa.
A maioria dos gestores ficava entre 80% e 110%, como resultado dos mritos acumulados desde
sua ltima promoo. A faixa de 110% a 125% chamada zona premium, ficava reservada para
gestores classificados como high potential ou sustained high performance.
O aumento salarial, assim, poderia ser dado tanto de acordo com o mrito dentro de uma faixa,
como no momento de uma promoo para uma nova faixa (ex: de 2A para 2B). Aumentos fora
dessas circunstncias s poderiam acontecer em trs situaes: quando um talento crtico
Talent Expertise Team
Unilever Brasil
Et.talent@unilever.com
O VPA era composto por duas partes. Uma das partes, que representava 70% do target era paga
de acordo com o nvel dos resultados alcanados (crescimento e contribuio) da regio ou
categoria em que o trabalho era desenvolvido (Ex: Amricas ou Hair Global). Os outros 30%
eram uma combinao do resultado da companhia operacional, do business group em que se
realizava o trabalho e da performance individual de cada gerente, comparada com seus pares.
Para a definio final do VPA individual, utilizava-se, fatores individuais de performance (IPF)
relacionados aos Performance Ratings descritos no tpico sobre o PDP. Esses IPF variavam
de 0 a 2, considerando que, aqueles que estivessem qualificados com performance rating 4 ou 5
deveriam ter atribudo um IPF acima da mdia, aqueles que estivessem qualificados com
performance rating 1 ou 2 deveriam ter atribudo um IPF abaixo da mdia e quem estivesse com
performance rating 3 deveria ter atribudo um IPF de acordo com a mdia das pessoas,
conforme tabela 3.
Resource Committee
Os executivos de RH se aprofundavam em discusses sobre o potencial humano envolvido no
projeto Surgery II, tanto do ponto de vista de liderana como de comportamentos. Era preciso
garantir a pessoa certa no lugar certo, como os executivos costumavam afirmar. Em especial,
por conta da complexidade deste projeto atual, de projetos futuros e da necessidade de
assegurar recursos excepcionais em todas as ocasies.
Para assegurar o acompanhamento e o desenvolvimento dos recursos humanos da
companhia ao longo do projeto de Surgery II, foram constitudos os Resource Committees**.
Durante essas reunies, os executivos envolvidos discutiam os desafios estratgicos da
organizao e que recursos seriam necessrios para garantir seu sucesso. Analisavam o estado
atual das capacidades organizacionais e identificavam possveis gaps. Com base
nisso, definiam as aes para que a empresa construsse as capacidades necessrias para o curto
e longo prazo, o que envolvia o desenvolvimento das pessoas em suas atuais funes e a
construo de um pipeline slido de talentos.
Os RCs eram liderados pelos heads funcionais, e apoiados pelos HR Business Partners.
Usualmente se reuniam duas vezes por ano, com a seguinte pauta.
__________________________
** No nvel nacional, os RC eram compostos pelos line managers de uma mesma funo. Existiam tambm RCs para
o nvel regional, com VPs da mesma funo, e global, com Snior VPs.
Ainda que existisse uma sugesto de que 25% dos avaliados estivessem em boxes verdes, 60%
nos brancos e 15% nos mbar e vermelho, os line managers, responsveis pelo preenchimento
da matriz a partir dos inputs dos RCs, tendiam a concentrar grande parte nos boxes verdes.
A posio de cada empregado na matriz determinava aes que precisariam ser tomadas
(conforme Anexo 5). Claramente, o objetivo primrio das aes deveria ser o de oferecer
oportunidades de desenvolvimento, seja por meio do acompanhamento individual
(coaching e feedback), ou com novas oportunidades de carreira (especialmente para aqueles nos
boxes verdes). Em todos os casos, isso deveria constar do plano de desenvolvimento de cada
um. Neste caso, no plano de desenvolvimento dos executivos envolvidos em Surgery II.
O projeto tinha sido estratgico para a Unilever: tanto pelo processo de renovao da marca
como pelos complexos desafios que os executivos da companhia tinham enfrentado naquele
lanamento. Ou melhor: continuavam enfrentando. Isso porque, no mercado, Seda ainda
passaria por algumas provas como o aumento no volume de vendas, a conquista de novas
consumidoras e o ganho de facing nas gndolas.
Enquanto isso, dentro da companhia, executivos de diferentes reas questionavam seus pares
sobre decises que tinham sido tomadas no desenvolvimento de Surgery II. A equipe de
Finanas, por exemplo, era questionada sobre o aumento de preos da inovao, o que trazia
riscos de uma queda no volume de Seda j no curto prazo. Os executivos de Brand
Development tambm se sentiam pressionados: estavam realmente entregando o melhor mix de
produto com a melhor qualidade e os preos mais competitivos? A comunicao convencia
sobre a nova filosofia e a nova estratgia definida para a marca?
Na rea de Customer Development, muitos executivos duvidavam do engajamento dos gerentes
de vendas na promoo de Surgery II junto aos clientes. Especialmente em Supply Chain, os
problemas com fornecedores e as dificuldades iniciais na produo das embalagens ainda
ecoavam na companhia. Por pouco, Seda no tinha chegado ao mercado como previsto.
Na percepo da equipe de RH, os altos nveis de presso e entropia gerados durante o
desenvolvimento de Surgery II haviam criado dificuldades de relacionamento nas
interfaces, resistncias que se fortaleciam a cada dia e uma acirrada competio interna.
Buscavam-se culpados para os problemas mais corriqueiros. E, muitas vezes, o foco se limitava
ao curto prazo, sem qualquer viso do futuro ou da construo de possveis oportunidades
que poderiam se descortinar. Aquele contexto j atrapalhava o desenrolar de novos projetos na
companhia.
Desde os primeiros steps de Surgery II, a equipe de RH tinha acompanhado todos os desafios e
decises tomadas pelas equipes envolvidas especialmente por se tratar de um dos projetos
mais complexos lanados no Brasil at ento. No entanto, ao longo do processo, as
equipes envolvidas comearam a mostrar dificuldades para gerenciar o aumento de
presso que advinha de uma cultura de performance mais exigente em situaes crticas.
Problemas inesperados e prazos apertadssimos contriburam para elevar o estresse a nveis
extremos.
Naquele momento, enquanto as consumidoras de Seda comeavam a experimentar os benefcios
que a inovao trazia a seus cabelos, a equipe de RH em conjunto com os lderes do projeto se descabelava diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo de presso
crescente e necessidade de entrega impecvel, as reas da companhia mantivessem o mindset de
trabalho em equipe e a cultura de performance? Como aumentar a conexo do time e reduzir
entropia para todas as interfaces? De que maneira a equipe de RH poderia utilizar o
Congruence Model para analisar seu desempenho em Surgery II? Que aspectos priorizar para
a avaliao anual de desempenho do PDP? Que caracterticas deveriam ter os lderes envolvidos
nesse desafio? Era preciso revisar estruturas e processos da organizao?
Anexo 1
HR TRANSFORMATION RELATIONSHIP MODEL
Anexo 2
CONGRUENCE MODEL
1. A ESTRATGIA
3. OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO
a. O TRABALHO: as tarefas bsicas e inerentes que devem ser realizadas pela
organizao e suas partes:
Tarefas comuns de criao de valor
Requerimentos de habilidades e conhecimentos
Recompensas intrnsecas que entrega o trabalho
Incerteza associada ao trabalho, incluindo fatores tais como a interdependncia, etc.
Restries/ exigncias sobre o desempenho - requerimentos inerentes ao trabalho,
dado o design do negcio.
b. AS PESSOAS: As caractersticas dos indivduos que so membros da organizao:
Conhecimento, atitudes e habilidades
Percepes e expectativas
Necessidades individuais e preferncias
Demogrficas
c. A ORGANIZAO FORMAL: As estruturas, processos e sistemas formais que
facilitam que as pessoas realizem suas tarefas:
Unidades e relaes organizacionais bsicas
Estrutura organizacional e relaes de informao
Modelo e processos de gesto e governabilidade
Processo de tomada de decises
Processos de administrao
Sistemas e processos de comunicao
Tecnologias de informao e administrao de conhecimento
Processos de recursos humanos
Administrao do desempenho e dos sistemas de compensao
Desenho do cargo
Papis e responsabilidades
Ambiente fsico de trabalho
d. A ORGANIZAO INFORMAL: Convnios emergentes, incluindo estruturas,
processos, papis e relaes:
Convnios informais de trabalho
Modelos de tomada de decises
Modelos de comunicacao e influncia
Relaes intergrupais
Relaes intragrupais
Cultura organizacional valores, crenas, e normas de comportamento
Comportamento de liderana
ANEXO 3
COMPORTAMENTOS
ANEXO 4
THE STANDARDS OF LEADERSHIP
GROWTH MINDSET
This is competitive leadership. Taking the lead in the marketplace versus following. It's about
the company's future glass half-full but it's realistic. It's passion for winning. Winning
defined as gaining market share. It's placing a fresh emphasis on innovation challenging
the status quo.
CONSUMER AND CUSTOMER FOCUS
This is purpose-driven leadership. It's externally focused on consumers, on customers. First
take care of consumers and customers; financial performance will follow. It's a
heightened passion for the consumer. "I firmly believe in improving the lives of consumers." It's
bringing the voice of the consumer and the customer into everything we do. It's seeing our
brands through their eyes.
BIAS FOR ACTION
This is action-driven leadership: This is what I will do." It's speed and sense of urgency in
making decisions. But it needs to be thoughtful action; intelligent risk-taking. Also its not
wasting time on bureaucracy its output that counts. And it's simplifying my agenda, carefully
choosing priorities and not taking on too much.
ANEXO 5
AES PARA LDT
ANEXO 6