A INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO

PÚBLICA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – O MODELO FLUMINENSE

Alessandro Sathler Leal Da Silva

Monografia apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Educação Tecnológica do
Centro Federal de Educação Tecnológica
Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Especialista em Educação
Tecnológica.

Orientador:
Manuel Joaquim de Castro Lourenço

Rio de Janeiro
Agosto – 2010
 A INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO
PÚBLICA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – O MODELO FLUMINENSE

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Educação Tecnológica do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso
Suckow da Fonseca CEFET/RJ, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Especialista em Educação Tecnológica.

Alessandro Sathler Leal da Silva

Aprovada por:

___________________________________________
Presidente, Prof. Manuel Joaquim de Castro Lourenço

___________________________________________
Prof.

___________________________________________
Prof.

Rio de Janeiro
Agosto – 2010
Sathler, Alessandro

A informação como instrumento de gestão da Educação Pública no Estado do Rio de

Janeiro – O Modelo Fluminense / Alessandro Sathler Leal da Silva – 2010. x, 78 f.
Monografia – Especialização em Educação Tecnológica – Centro Federal de Educação
Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ, 2010.
Bibliografia: f. 75-78

1. Gestão da Informação na Educação 2. Educação Pública Fluminense I. A informação

como instrumento de gestão da Educação Pública no Estado do Rio de Janeiro – O Modelo
Fluminense
 RESUMO

A INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO

PÚBLICA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – O MODELO FLUMINENSE

Alessandro Sathler Leal da Silva

Orientador:
Manuel Joaquim de Castro Lourenço

Resumo da Monografia apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Educação Tecnológica do Centro Federal de Educação
Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Especialista em Educação Tecnológica.

A presente pesquisa, de cunho bibliográfico, foi desenvolvida com a

análise de fontes primárias e secundárias que tratam do gerenciamento da
informação como recurso de gestão e suporte a processos decisórios. Partindo
do conceito de informação, sua correlação com a construção do conhecimento
e instrumento próprio dos processos decisórios de grandes organizações,
procedeu-se com análise do modelo adotado pela Secretaria de Estado de
Educação do Rio de Janeiro, versando sobre sua correlação com os conceitos
de cidadania e políticas públicas de gestão da informação e construção dos
processos decisórios relacionados à avaliação e gerenciamento da Rede
Pública Estadual de Ensino, de modo a promover o diálogo entre a eficiência
proposta aos procedimentos operacionais e sua relação direta com a
preservação do princípio constitucional de qualidade do ensino.

Palavras-chave:
Informação; Gestão; Educação Pública.

Rio de Janeiro
Agosto – 2010
 ABSTRACT

THE INFORMATION AS INSTRUMENT OF MANAGEMENT OF THE PUBLIC

EDUCATION IN THE STATE OF RIO DE JANEIRO - THE OF THE STATE OF
RIO DE JANEIRO MODEL

Alessandro Sathler Leal da Silva

Advisor:
Manuel Joaquim de Castro Lourenço

Abstract of the Monograph submitted to Programa de Pós

Graduação em Educação Tecnológica - Centro Federal de Educação
Teconlógica Celso Sukow da Fonseca CEFET/RJ as partial fulfillment of the
requirements for the degree of Specialist in Technological Education.

The present research, of bibliographical matrix, was developed with

the analysis of primary and secondary sources that deal with the management
of the information as management resource and has supported the power to
decide processes. Leaving of the information concept, its correlation with the
construction of the knowledge and proper instrument of the power to decide
processes of great organizations, proceeded with analysis from the model
adopted for the State secretary from Education from Rio de Janeiro, turning on
its correlation with the concepts of citizenship and public politics of management
of the information and construction of the power to decide processes related to
the evaluation and management of the State Public Net of Education, in order to
promote the dialogue enters the efficiency proposal to the operational
procedures and its direct relation with the preservation of the constitutional
principle of quality of education.

Keywords:
Information; Management; Public Education.

Rio de Janeiro
August – 2010
Sumário

Introdução 1
I Contexto 2
I.1 Conceito de informação 2
I.2 Tipos de informação 4
I.3 Informação e conhecimento 6
I.4 Formação do conhecimento 8
I.5 Conhecimento como capital 10
II Gestão da informação 13
II.1 Gestão da informação 13
II.2 Tecnologia da informação 13
II.3 Sistema de informação 18
II.3.1 Sistemas formais de informação 20
II.3.2 Sistema informais de informação 22
II.4 Pessoas na gestão do conhecimento e na tecnologia da informação 25
II.4.1 Gatekeepers tecnológicos e os fluxos de informação 25
III Processo decisório 30
III.1 Conceito de decisão 30
III.2 Níveis de decisão 32
III.3 Conceituação de processo decisório 33
III.3.1 Fases do processo decisório 34
III.3.2 Tipos de processos decisórios 35
III.3.3 As armadilhas do processo decisório 37
III.4 Decisão estratégica 38
IV A Secretaria de estado de educação e a gerência da informação 42
IV.1 Cenário institucional 42
IV.2 A SEEDUC e a informação 45
IV.3 A gerência da informação como política pública 46
IV.4 A gerência da informação como política pública de governo eletrônico e processos 48
decisórios.
IV.5 A utilidade da informação 52
IV.6 As pessoas na gestão da informação na SEEDUC 53
IV.7 O fluxo de informações na SEEDUC 55
IV.8 Portal corporativo 59
Conclusões 63
Referências Bibliográficas 65
 Lista das Figuras

FIGURA I.1 – FLUXOS DE INFORMAÇÃO 4

FIGURA I.2 – PIRÂMIDE DE FLUXOS E ESTOQUES (BARRETO, 2002, p. 68) 9

FIGURA II.1 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO E SEUS COMPONENTES 19

FIGURA III.1 – FASES DA DECISÃO ESTRATÉGICA – ADAPTADO DE MINTZBERG

40
ET AL 1976
FIGURA IV.1 – POLÍTICA PÚBLICA DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO E
PROCESSOS DECISÓRIOS – ADAPTADO DE VAZ (2003) E RESOLUÇÃO SEEDUC 51
Nº 4.455/2010

FIGURA IV.2 – O USO DA INFORMAÇÃO PELA SEEDUC 52

FIGURA IV.3 - FLUXO DE INFORMAÇÃO – ADAPTADO DA RESOLUÇÃO SEEDUC

57
Nº 4.455/2010

FIGURA IV.4 INFORMAÇÃO EM UM PORTAL CORPORATIVO – ESQUEMA

62
ADAPTADO DE WHITE (1999), DIAS (2001) E RESOLUÇÃO SEEDUC Nº 4455/2010
 Lista das Tabelas

TABELA I.1 – CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO 3

TABELA I.2 – CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO 6

TABELA II.1 – CLASSIFICAÇÃO DAS REDES DE INFORMAÇÃO – ADAPTADO DE
23
MACEDO (1999)
TABELA III.1 – TIPOS DE DECISÃO 30
TABELA III.2 – NÍVEIS DE DECISÃO – FONTE: SHIMIZU (2000) APUD MURAKAMI
32
(2003)
 1

Introdução

O presente de caráter bibliográfico, desenvolveu-se partir da pesquisa em

fontes primárias e secundárias que tratam do conceito de informação e sua gerência
como instrumento próprio dos processos de gestão de grandes corporações com
vistas a subsidiar o processo decisório em seus mais diversos níveis. A revisão da
literatura tem por objetivo traçar um paralelo entre os pressupostos teóricos que tratam
da temática e os preceitos da Educação com vistas a preservação do princípio
constitucional de qualidade de ensino.
O objeto de pesquisa é o modelo adotado pela Secretaria de Estado de
Educação para a gestão de informação no universo da Rede Estadual de Ensino,
considerando aqui todos os espaços e atores envolvidos, desde o cotidiano escolar
até as esferas responsáveis pelo planejamento e decisão estratégica, passando pela
relação direta junto a discentes, docentes, técnicos e gestores.
No capítulo I é tratado o conceito de informação, sua classificação, a
relação entre informação e conhecimento e seu valor enquanto capital. No capítulo II
são discutidas as formas de gestão da informação, sua relação com a tecnologia, os
sistemas de informação constituídos, a participação das pessoas nos processos de
gerência da informação e a atuação dos gatekeepers tecnológicos na estrutura e
manutenção dos fluxos de informação. O capítulo III trata do conceito do processo
decisório e seus desdobramentos, com foco em sua operacionalização, considerando
tanto suas diversas formas, fases e atores quanto dificuldades, tendo por referencial
maior a decisão estratégica. No capítulo IV é analisado o modelo de gerenciamento da
informação adotado pela Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro,
partindo da análise dos documentos legais que regulamentam essa relação no âmbito
institucional. É proposto m diálogo com os respectivos pressupostos teóricos,
versando a discussão no cenário da operacionalização desses mesmos pressupostos
e sua relação direta com as políticas públicas de gerenciamento eletrônico da
informação e do princípio constitucional da qualidade de ensino.
 2

Capítulo I – Contexto

I.1 Conceito de informação

Um estudo que pretenda discutir o gerenciamento estratégico da

informação necessita delimitar de fato o que é a informação, como a mesma se
constrói, sua utilidade e caráter operacional.
Ao se tratar essa temática é comum a confusão entre dado e informação.
Diferenciar esses conceitos é essencial para que se compreenda todo gerenciamento
da informação. Oliveira (2002b, p.36) apud Castro (2005) define dado como “qualquer
elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma
compreensão de determinado fato ou situação.”, idéia completada por Cassaro (2001)
apud Moraes (2005) que qualifica os dados como itens básicos da informação. Nesse
sentido, Oliveira (2002 b) apud Castro (2005) esclarece que informação “é o dado
trabalhado que permite ao executivo tomar decisões”
Para McGee e Prusack (1994) apud Moraes (2005), o conceito de
informação ultrapassa a simples idéia de dados coletados, passa pela organização e
ordenamento desses mesmos dados, aos quais são atribuídos significados e
contextos. Destacam que a informação tem por objetivo informar, sendo limitada, já os
dados não, estes podem ser ilimitados. Completando essa idéia, Cassaro (1999, p.35)
apud Moraes (2005) qualifica a informação “como fato, um evento comunicado”. Ela é
resultado de uma compilação de fatos e números previamente preparados de modo a
possibilitarem a elaboração de dada informação.
Foina (2001) apud Moraes (2005) destaca a informação como um valor
que possua algum tipo de aplicação, sendo necessário que essa esteja associada a
um conceito claro, não ambíguo e de conhecimento dos interessados, possuindo ainda
referenciais que permitam comparações e análises que se fizerem necessárias.
A informação, aqui entendida como instrumento indispensável para a
tomada de decisões, necessita ter características mínimas que servem como
 3

indicadores para qualificá-la como relevante. Stair (1998, p.6) apud Moraes (2005) no
quadro abaixo apresenta as características que a informação deve conter:

Características Definições

Precisa Que não contém erros, pois sua entrada de dados foi correta.

Completa Que contém todos os fatos importantes.

Deve-se fazer um balanço do valor da informação com o custo de
Econômica sua produção, para que sua produção seja relativamente
econômica.
Flexível Que pode ser usada para várias finalidades.

Confiável A confiabilidade depende de sua fonte ou da coleta de dados.

Relevante Quando tem importância para o tomador de decisões.

Não deve ser exageradamente complexa, muito sofisticada e
Simples
detalhada.
Em tempo Deve estar disponível quando necessária.

Verificável Pode ser checada para saber se está correta.

TABELA I.1 – CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO

Diante desse contexto, afere-se a crescente importância da informação no

bom desempenho de uma instituição, devido a razões diversas, tornando a mesma um
importante vetor estratégico, como destacam Lesca e Almeida (1994) apud (2005):

 Apoiar a decisão: por ser capaz de reduzir a incerteza na tomada de

decisão;
 Ser fator de produção: por ser importante para projetar e introduzir no
mercado produtos e serviços com maior valor adicionado, aumentando
sua qualidade e diferenciação;
 Ser fator de sinergia: pois melhora o desempenho global de uma
empresa, uma vez que há qualidade nas ligações e relações entre as
unidades, permitindo associar esforços;
 Ser fator determinante de comportamento: influenciando o
comportamento dos indivíduos, tanto internos quanto externos, a fim de
que suas ações sejam condizentes com os objetivos da empresa;
 4

 Proporcionar maior interação e participação em uma rede.

I.2 Tipos de Informação

A classificação da informação, assim como toda proposta de classificação,

está relacionada a parâmetros definidos que vão caracterizar e organizar em
categorias o grupo/conceito que se pretende classificar. No caso específico, será
tomada por referencial a classificação a partir dos fluxos de informação Lesca e
Almeida (1994) apud Moraes (2005), conforme gráfico abaixo:

FIGURA I.1 – FLUXOS DE INFORMAÇÃO (LESCA e ALMEIDA 1994, apud MORAES 2005)

Antes de iniciarmos a análise prévia de cada fluxo, cabe destacar que não
existe, especificamente, um fluxo de informações desenhado para a ação pública
institucional, que o modelo adotado será utilizado como referencial, tendo por princípio
utilidade da informação e do conhecimento, e não seu fim em si. Ainda que não exista
uma relação mercadológica, existe o movimento de diálogo e integração, sendo esses
os pilares que sustentarão a discussão e adaptação do presente modelo ao contexto
público institucional.
Sobre os fluxos, Lesca e Almeida (1994) destacam que os mesmos
apresentam duas componentes interdependentes chamadas de informação de
atividade e informação de convívio. A informação de atividade é aquela que permite a
empresa garantir seu funcionamento, de natureza operacional são tipos de
informações de atividades. Já a informação de convívio é definida como:
 5

“A informação de convívio é aquela que permite "que os indivíduos

convivam em relação uns com os outros" permitindo também
influenciar seus comportamentos. Ela tem uma característica de
relacionamento e é o "cimento" da organização. A informação de
convívio é vital dentro da empresa. Por exemplo um jornal interno,
uma reunião de serviço, um relatório comercial contendo impressões
de um cliente, uma ação publicitária são informação de convívio. A
proporção de informação "informal" é maior no caso da informação de
convívio que no caso da informação de atividade.” (LESCA e
ALMEIDA, 1994, p.8)

Os autores destacam ainda a importância desses tipos de informação na

existência de uma empresa salientando que “Se a informação de convívio é
indispensável para a existência da empresa e se a informação de atividade é
indispensável ao seu funcionamento, os dois tipos de informação são indispensáveis à
continuidade de sua existência e à sua evolução.”
Com base nos estudos de Lesca e Almeida (1994) podemos, com o
objetivo de melhor compreensão da classificação da informação através dos fluxos,
construir o seguinte quadro:
 6

Fluxo Caracterização
Permite aos participantes da empresa conviver em relação e em
interação uns com os outros. Uma empresa é formada de um
Informação criada pela
conjunto de indivíduos que criam um esforço de união mas com
empresa para uso próprio
a condição de que estes indivíduos saibam porque trabalham e
– informação de convívio
que trabalhem em uma mesma direção e de maneira
coordenada.
Informação criada pela A informação de atividade engloba todo tipo de informação
empresa para uso próprio necessária a iniciar, realizar e controlar as operações
– informação de atividade relacionadas ao funcionamento da empresa.
A empresa forma um todo, é um ator (inclusive dotado de
personalidade), e este ator deve viver em relação com outros
atores situados fora da empresa. Estes "outros atores" são
numerosos e diversos: clientes (atuais e potenciais),
Informação produzida pela
fornecedores, concorrentes, provedores de fundos (acionistas,
empresa e orientada para
bancos, etc), provedores de recursos humanos (universidades,
fora da empresa –
escolas, etc.), poder público. Para conviver com estes outros
informação de convívio
atores a empresa deve lhes fornecer uma certa quantidade de
informação (e esconder outras), e ao mesmo tempo tentar
influenciar o comportamento dos atores externos segundo uma
orientação que lhe seja favorável.
Informação produzida pela
Este tipo de informação diz respeito a todas as transações
empresa e orientada para
realizadas em conjunto com os atores externos: compra, venda,
fora da empresa –
etc.
informação de atividade
Dentro da relação com os atores externos é importante que a
Informação coletada
empresa se mantenha informada sobre os outros "atores", saber
externamente e orientada
o que eles estão fazendo e conseguir obter o mais
para dentro da empresa –
antecipadamente possível informação sobres suas ações
informação de convívio
futuras.
Informação coletada
externamente e orientada Este tipo de informação é simétrico à informação produzida pela
para dentro da empresa – empresa orientada para fora.
informação de atividade
TABELA I.2 – CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO (LESCA e ALMEIDA, 1994)

Do movimento de classificação ilustrado pode ser observado o dinamismo

próprio da informação e sua correlação direta com as ações e espaço de influencia e
subsidio para as decisões. A relação apresenta uma faceta de interdependência quase
cíclica, onde a forma que se estrutura/conduz um dos grupos incide direta, e
decisivamente, sobre o outro, podendo em razão disso serem criados
condicionadores/dificultadores, ou ainda, facilitadores, dependendo da gestão desses
espaços de relação.

I.3 Informação e Conhecimento

A confusão que se faz entre dado e informação, muitas vezes se aplica a

relação entre informação e conhecimento. Enquanto informação pode ser entendida
“como fato, um evento comunicado” (CASSARO 1999, p. 35 apud MORAES 2005), o
 7

conhecimento possui um caráter mais amplo. Bouthillier e Shearer (2001) apud

Moraes (2005) definem conhecimento como abstração pessoal, definido como algo
experimentado, vivenciado por alguém, não sendo desta forma passível de descrição,
o que se descreve é a informação.
Nesse sentido a relação entre informação e conhecimento, se dá no
mesmo sentido entre dado e informação, ou seja, esta precede aquela, contudo, não
se faz pela simples soma ou acúmulo, tem relação direta com a vivência de cada
indivíduo, com o meio e a geração do pode se dar de formas diferentes, seja pelo
aumento do estoque de saber acumulado, pela sedimentação de um saber prévio ou
pela reformulação de um saber já existente.

“O conhecimento, destino da informação, é organizado em estruturas

mentais por meio das quais um sujeito assimila a “coisa” informação.
Conhecer é um ato de interpretação individual, uma apropriação do
objeto informação pelas estruturas mentais de cada sujeito. Acredita-
se que estruturas mentais não são pré-formatadas, com intuito de
serem programadas nos genes. As estruturas mentais são
construídas pelo sujeito sensível, que percebe o meio. A geração de
conhecimento é uma reconstrução das estruturas mentais do
indivíduo realizado por meio de suas competências cognitivas, ou
seja, é uma modificação em seu estoque mental de saber
acumulado, resultante de uma interação com uma forma de
informação. Essa reconstrução pode alterar o estado de
conhecimento do indivíduo, ou porque aumenta seu estoque de
saber acumulado, ou porque sedimenta saber já estocado, ou
porque reformula saber anteriormente estocado.” (BARRETO, 2002,
p. 72)

Indo além de perspectivas estruturais e subjetivas, a formação do

conhecimento se dá a partir de um diálogo amplamente complexo com referenciais
múltiplos, marcado pela inter-relação direta de valores, contexto, fins e formas de
consolidação, sendo possível perceber a materialização desenvolvida mentalmente no
universo institucional, como destaca Davenport (1998) apud Cândido e Araújo (2003)

“(...) conhecimento é definido como uma mistura fluida de

experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e
é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
(DAVENPORT, 1998, apud CÂNDIDO e ARAÚJO, 2003, p. 40)
 8

Pode se apreender que a informação é parte da base estrutural do

conhecimento, e não a estrutura em si. Que sua forma final será diferente para cada
indivíduo, na medida que pende da experiência sensível, e que, apesar desse caráter
essencialmente subjetivo, pode ser materializado institucionalmente, corporificando
base para ações/decisões, bem como proporcionando estruturas que gerarão novos
conhecimentos.

I.4 Formação do Conhecimento

A informação em si, fora de contexto, resume-se a dado, a registro, já a

informação relacionada a um objetivo específico torna-se conhecimento, Barreto
(1994) destaca que o fenômeno da informação é melhor explicado quando a
compreendemos sob a ótica da produção de conhecimento no indivíduo e das
transformações que opera no próprio, no seu grupo de convivência e na sociedade
como um todo, e completa, destacando que nesse sentido a informação

“Deixa de ser uma medida de organização para ser a organização em

si; é o conhecimento, que só se realiza se a informação é percebida e
aceita como tal e coloca o indivíduo em um estágio melhor de
convivência consigo mesmo e dentro do mundo em que sua história
individual se desenrola. (...) A informação, quando adequadamente
assimilada produz conhecimento, modifica o estoque mental de
informações do indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e
ao desenvolvimento da sociedade em que ele vive. (...) Assim, como
agente mediador na produção do conhecimento, a informação
qualifica-se, em forma e substância, como estruturas significantes
com a competência de gerar conhecimento para o indivíduo e seu
grupo.” (BARRETO, 1994, p. 2)

Destaca ainda a necessidade de criação de uma estrutura que transforme

a informação em conhecimento.

“(...) por ser estático, não produz por si só, qualquer conhecimento, as
estruturas significantes armazenadas em bases de dados, bibliotecas,
arquivos ou museus possuem a competência para produzir
conhecimento, mas que só se efetiva a partir de uma ação de
comunicação mutuamente consentida entre a fonte (os estoques) e o
receptor.” (BARRETO, 1994, p. 2)

Nesse sentido verifica-se que o conhecimento é ato próprio do ser humano

e fruto direto dessa condição. Independente das especificidades ou do fim que assume
sua origem está no ato de criação, no trabalho e nas representações que assume,
 9

como pontua Barreto (2002) “A condição humana do trabalho é a mundanidade. Uma

das qualidades dessa condição humana é criação, e o registro, em código próprio, da
informação e de sua representação. Com a apropriação e elaboração gera-se o
conhecimento.”
Barreto (2002) salienta ainda o movimento dinâmico existente entre a
formação do conhecimento e seu impacto sobre a vida dos indivíduos, e
consequentemente da sociedade, tendo como pano de fundo da discussão a clara
percepção da função instrumental desta sobre o contexto e as modificações que causa
e seu caráter libertador.

“As configurações, que relacionam a informação com a geração de

conhecimento, são as que melhor explicam sua natureza, conforme
finalistas, pois são associadas ao desenvolvimento do indivíduo e à
sua liberdade, pelo poder de decidir sua vida. Aqui a informação é
qualificada como instrumento modificador da consciência do homem.
Quando adequadamente apropriada, produz conhecimento e
modifica o estoque mental de saber do indivíduo; traz benefícios
para seu desenvolvimento e para o bem-estar da sociedade em que
ele vive.” (BARRETO, 2002, p. 70)

A perspectiva dinâmica e relacional da formação do conhecimento e sua

relação direta com o trabalho e posterior inserção na realidade é ilustrada por Barreto
(2002) no esquema abaixo:

FIGURA I.2 – PIRÂMIDE DE FLUXOS E ESTOQUES (BARRETO, 2002, p. 68)

 10

Sobre a ilustração o autor explica que:

“A estrutura piramidal refere-se com a quantidade, mais na base

menos no ápice, em uma qualificação de valor subjetivo em que
menos é mais.A pirâmide ilustra a condição da informação, e sua
vida activa é determinada pelo conhecimento, a inteligência e o
saber. O saber tem, quando se nasce, uma condição de vida igual ao
labor; o conhecimento surge pela conquista, pelo trabalho e é
inserido nas práticas de uma ação de inteligência com a realidade.”
(BARRETO, 2002, p. 67)

A questão da informação e do conhecimento, nessa percepção, tem uma

leitura ampliada, descrita na forma de fluxo. Para o autor a base é formada por um
conjunto de fatos, idéias e da própria sensibilidade, e em um estágio mais organizado,
a informação, ambas etapas qualificadas como estoque. Estoque esse sucedido por
dois fluxos, o de conhecimento e o da inteligência, o qual subsidia por fim um novo
estoque, o do saber. Sobre essa etapa final, Barreto (2002) esclarece que pode se
falar em saber quando se

“(...) pensa no conhecimento que aceitou e acumulou nos recipientes

de sua mente. É um estoque que se pode chamar para re-elaborar. É
um acervo pessoal; mas em uma comunidade adiciona-se,
implicitamente, para dar sinais do estado de aprimoramento ou
desenvolvimento social e cultural atingidos.” (BARRETO, 2002, p. 68)

Por fim cabe destacar que o conhecimento configura-se por um ato

humano, dinâmico, relacional, nascido de fatos, ora entendidos como dados, ora como
informação, que se estrutura considerando a subjetividade tendo por objetivo a
transformação pessoal, e como conseqüência a modificação nas estruturas sociais e
culturais.

I.5 Conhecimento como capital

A idéia da informação, e mais precisamente o conhecimento serem

encarados como fatores essenciais tanto nos processos de transformação humana e
social, bem como na gerência institucional, remete a seguinte questão: de fato, qual é
o valor da informação e do conhecimento?
Rezende (2002) partindo das características próprias da chamada
civilização digital trata a questão sob a ótica econômica
 11

“A informação passa, portanto, a figurar como principal bem

econômico na medida em que é o ingrediente fundamental na
geração do conhecimento (...) As empresas passam a valer mais pelo
conhecimento que detêm ou comercializam do que pelo patrimônio
físico (...). Com o advento da civilização digital, o intangível passa a
compor a parte de maior valor de uma empresa.” (REZENDE, 2002,
p. 124)

E continua qualificando o conhecimento como capital intelectual,

“Capital intelectual é, enfim, o conhecimento existente em uma

organização e que pode ser usado para criar uma vantagem
diferenciada. Quanto mais inteligente, sofisticada e integrada à nova
economia, caracterizada por um alto grau de diversificação,
velocidade e complexidade, mais chances a empresa terá em
sobreviver e crescer.” (REZENDE, 2002, p. 123)

Rezende (2002) destaca ainda a relação direta entre o capital, o

conhecimento e o trabalho, salientando para seus aspectos relacionais, influencias
diretas e a renovação econômica que denota cada vez mais o conhecimento como
sinônimo de riqueza.

“Se a nova riqueza é o conhecimento, capital e trabalho passam a ser

menos antagônicos. Capital é cada vez mais o capital intelectual,
capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E trabalho é
cada vez mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar-se,
comunicar-se e relacionar-se com pessoas, sejam elas clientes,
parceiros, outros profissionais e até mesmo o círculo familiar e de
amigos, já que qualidade de vida influencia o resultado final do
trabalho. Por mais de um século, o homem mais rico do mundo foi
associado ao petróleo. Hoje, está associado ao conhecimento.”
(REZENDE, 2002, p. 123)

Segundo Moresi (2000) apud Felcar (2007), existe um consenso que a

sociedade pós-industrial passa a perceber a informação como capital, com status
semelhante ao dado a recursos naturais, de produção e financeiros.
Stewart (1998) apud Rezende (2002), completa essa idéia ao destacar que
o capital intelectual constitui a matéria intelectual, como o conhecimento, a informação,
a propriedade intelectual e experiências que podem ser utilizadas para gerar riqueza.
A compreensão do efetivo papel ocupado hoje pela informação e pelo
conhecimento no universo das relações humanas, principalmente seu papel no
 12

contexto institucional, remete a necessidade de entender esse fenômeno de forma

mais completa possível com vistas a seu gerenciamento, como destaca Ruggles “O
conhecimento requer contexto e entendimento para ser aplicado apropriadamente.”
(RUGGLES, 1999, apud MACEDO 1999)
Nesse cenário que entende a informação e o conhecimento como valores
essenciais ao sucesso de uma organização e fatores de geração de riqueza, Beck
(2003) apud Cândido e Araújo lembra que para se lograr sucesso nesse contexto deve
se agregar valor a partir do acesso a informação, passando por seu tratamento, sua
utilização e disseminação.
O conhecimento como capital infere não só na geração de riqueza, mas
passa, necessariamente, pela urgência de mapeamento de todo processo operacional.
Percebe-se que a posse da informação em si não representa uma solução, ao
contrário, é parte do processo, e que seu tratamento desde a entrada no sistema até
sua saída é que a qualificará como instrumento de geração de riquezas.
 13

CAPITULO II – Gestão da Informação

II.1 Gestão da informação

Para Terra (2006) apud Carvalho et al (2006) a Gestão do Conhecimento

significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e
tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração,
identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os
colaboradores.

II.2 Tecnologia da informação

A Tecnologia da Informação, aqui identificada como TI, tem sua origem em

outra tecnologia específica, a informática, termo esse genérico e que engloba em si
diversas formas e recursos do tratamento da informação. Albertin (2001) apud
Murakami (2003) define a informática como “a ciência que tem como objetivo viabilizar,
garantir e suportar o tratamento e comunicação das informações de uma organização”,
completa a idéia ainda ao destacar seu caráter de suporte a informação “ela não pode
existir só ou por si só”.
Murakami (2003) destaca que a mudança de informática para TI é o
resultado da conceituação de Sistemas de Informação e Engenharia da Informação.
Lucas (1986) apud Murakami (2003) define Sistema de Informação como “ (...)
conjunto de procedimentos orgnaizados que, quando executados, provêm informação
para suportar a tomada de decisão e o controle numa organização” (LUCAS, 1986,
apud MURAKAMI, 2003, p. 18), já Engenharia da Informação é definida por Martin
(1990) apud Murakami (2003) como “(...) conjunto de técnicas para a construção de
estruturas corporativas de dados que apóiem os procedimentos operacionais de
controle administrativo, de apoio aos processos de tomada de decisão e a estratégia
 14

competitiva da empresa, pelo uso da Informática e de sua tecnologia.” (MARTIN, 1990,

apud MURAKAMI, 2003, p. 18)
Boar (2002) apud Murakami (2003) define TI como,

“(...) a preparação, coleta, transporte, recuperação, armazenamento,

acesso, apresentação e transformação de informações em todas as
suas formas: voz, gráficos, texto, vídeo e imagem. A movimentação
de informação pode ocorrer entre seres humanos, entre humanos e
máquinas e/ou entre máquinas. O gerenciamento da informação
garante seleção, distribuição, administração, operação, manutenção e
evolução dos bens de TI de forma coerente com as metas e objetivos
da organização.” (BOAR, 2002, apud MURAKAMI, 2003, p. 18)

O´Brien (2001) apud Murakami (2003) ao discutir as questões de TI e suas

relações com o universo das organizações e seus fluxos econômicos destaca que

“A tecnologia de informação está redefinindo os fundamentos dos

negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégia de produto e
marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes totalmente,
dos SI. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer
parte integrante do dia a dia das empresas.” (O´BRIEN, 2001, apud
MURAKAMI, 2003, p. 18)

Já Luftman et al (1993) apud Murakami (2003) tratam TI por uma

perspectiva mais operacional, focam mais em recursos e procedimentos do que no
processo em si, relacionam a mesma a uma gama de recursos como equipamentos
(computadores, dispositivos de armazenamento de dados, de rede e comunicações),
aplicações e serviços usados pelas organizações para fornecer dados, informações e
conhecimentos, de uma forma geral a TI proveria valores estratégicos a todas as
partes do negócio.
Cianconi (1991) ao tratar de TI e sua relação direta com a informática
ressalta que,

“Essa tecnologia, que representa essencialmente a convergência da

computação e das telecomunicações, permitiu a comercialização de
inúmeros sistemas e serviços, tais como acesso a bases de dados
(serviços de disseminação de informações); mensagens (correio
eletrônico, quadro de avisos); atividades transacionais (ordens de
pagamento, reservas de passagens etc.).” (CIANCONI, 1991, p. 204)

E continua sua discussão sob o prisma do desenvolvimento não planejado

e suas conseqüências naturais,
 15

“A proliferação descoordenada desses sistemas e serviços vem

exigir, agora, racionalização, análise de seus custos e nível de
utilização, além de estabelecimento de normas e padrões para maior
intercâmbio de informações e da realização de discussões sobre o
impacto na economia, na administração pública e no direito do
cidadão.” (CIANCONI, 1991, p. 204)

E finaliza a discussão destacando o desenvolvimento dessa tecnologia no

universo das organizações e a leitura da mesma como bem econômico,

“A tendência natural no processo de informatização da sociedade é a

incorporação gradual da máquina até que ela se torne "invisível" e
haja uma tomada de consciência do seu real objeto: a informação,
cuja importância em uma sociedade pós-industrial é comparável à da
energia1. Tal conscientização do objeto "informação" significa encará-
la como um bem económico e estratégico e deixar de administrar
"máquinas" para administrar as informações. A informatização das
sociedades mais adiantadas leva a uma mudança na estrutura
industrial que, inicialmente centrada na produção de bens e serviços,
passa a ser baseada na informação. A informática vai, gradualmente,
substituindo também o trabalho intelectual, não somente o trabalho
manual.” (CIANCONI, 1991, p. 204)

Porat apud Cianconi (1991) discute a TI sob a ótica da economia da

informação e a atividade laboral, qualificando a informação como setor quaternário da
economia,

“(...) a idéia de uma economia da informação, estudo que serviu de

base para a identificação do setor quaternário da economia - o setor
informacional -, a maior parte da força de trabalho dos países mais
desenvolvidos está envolvida com atividades informacionais. Os
trabalhadores de diferentes ramos ocupacionais vêm se distanciando
dos aspectos físicos das atividades agrícolas, industriais ou
artesanais e se envolvendo com atividades baseadas na capacidade
intelectual, que pressupõe a capacidade de manusear informações.”
(PORAT, 1987, apud CIANCONI, 1991, p. 204)

Cianconi (1991) traça um paralelo entre o uso da TI e o sucesso

econômico e hegemônico de nações e empresas que as dominam em detrimento das
que não dominam,
 16

“A eficiência na produção, distribuição e emprego das informações

científicas, tecnológicas, gerenciais e de negócios é hoje um dos
principais fatores de vantagem comparativa entre países e empresas.
As nações que detêm as tecnologias de organizar, tratar e disseminar
informações se tornam dominantes em relação àquelas que não
possuem tais tecnologias.” (CIANCONI, 1991, p. 204)

Laurindo (2002) amplia a discussão sobre o conceito de TI reforçando

outros aspectos importantes, ultrapassando a visão meramente operacional, fazendo
uma leitura mais ampla para o autor TI é mais abrangente do que os de
processamento de dados, sistemas de informação engenharia de software, informática
ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos,
administrativos e organizacionais.
MacFarlan (1984) apud Albertin (1996) ao tratar da importância da TI na
estratégia de negócio destaca que “(...) em muitos casos, a nova tecnologia tem
propiciado um ótima oportunidade para a organização encontrar uma melhor utilização
de seus ativos e repensar sua estratégia, além de ser determinante na sua estratégia
competitiva.” (MACFARLAN, 1984, apud ALBERTIN, 1996 p. 62)
A importância da TI pode ser identificada no contexto das organizações a
partir da fala de um presidente de divisão de uma grande corporação industrial, fala
essa registrada por Parsons (1983) apud Albertin (1996),

“Eu penso que a TI contribui em pelo menos 3% para nosso lucro

marginal final; porém, operacionalmente, nós não poderíamos passar
uma semana sem o suporte de sistemas e no mercado, eu não
acredito que nós pudéssemos manter nossa participação sem
tecnologia.” (PARSONS, 1983, apud ALBERTIN, 1996 p. 64)

Albertin (2001) ao tratar da inserção da TI no planejamento das

organizações, sua relação com a tecnologia e melhora da qualidade cita Baldwin
(1991) ao destacar que “as diretrizes fundamentais da mudança são tecnológicas e
irreversíveis. As modernas tecnologias de informação e de comunicação permitem
melhorar a qualidade de vários aspectos de negócio.” (BALDWIN, 1991, apud
ALBERTIN, 2001 p. 43)
Finalizando a discussão sobre o papel da TI podemos citar as
contribuições identificadas por Albetin (2001) dessa tecnologia no todo das relações
organizacionais, a saber:
 17

“Relacionamento – A visão tradicional de uma empresa com

fronteiras claras, relações limitadas com parceiros e mercados
estáveis está evoluindo. (...) As empresas se comunicam com seus
clientes por meio de várias mídias. (...) Os ambientes intermediados
por computadores, tal como a Internet, permitem uma outra maneira
de alcançar os consumidores e incentivam compradores e
vendedores a incrementarem sua utilização, por possibilitar melhora
na comunicação com seus clientes, mais eficiência nas relações de
vendas e mais atratividade nos seus mercados.

Customização em massa – A natureza baseada em informação dos

processos de TI permite que os novos produtos a serem criados ou já
existentes sejam customizados de maneiras inovadoras.
Inovação de produtos – A flexibilidade e o poder de resposta são as
novas regras no ambiente empresarial atual, facultadas pela TI. A
estratégia de produzir e vender da era industrial foi substituída pela
de sentir e responder rapidamente às mudanças das necessidades e
particularidades dos clientes.

Novos canais de venda e distribuição – Em virtude de seu alcance

direto e sua natureza bidirecional na comunicação de informações, os
sistemas de TI representam um novo canal de vendas e distribuição
para os produtos, existentes ou novos.

Promoção de produtos – Por meio de um contato direto, rico em

informação e interativo com os clientes, a TI pode melhorar a
promoção dos produtos e serviços.

Novas oportunidades de negócio – Alterando as estruturas dos

setores, os sistemas de TI ensejam o surgimento de novos modelos
de negócios, baseados na ampla disponibilidade de informações e
sua distribuição direta aos clientes e fornecedores.

Estratégia competitiva – A TI pode colaborar com a estratégia

competitiva das empresas são: proporcionar vantagens de custos;
permitir a diferenciação de seus produtos e serviços; possibilitar
melhor relacionamento com clientes; permitir a entrada mais fácil em
alguns mercados; possibilitar o estabelecimento de barreiras de
entrada; auxiliar a introdução de produtos substitutos; facilitar a
eliminação de intermediários; facultar o surgimento de novos
intermediários que adicionem valor por meio de informação; permitir
novas estratégias competitivas com o uso de sua tecnologia.

Economia direta – Utilizando uma infra-estrutura digital pública e

compartilhada, tal como a Internet, comparada a uma infraestrutura
própria, a TI pode reduzir significativamente os custos de
comercialização, distribuição e serviços a clientes.

Infra-estrutura pública – A criação e utilização de uma infra-estrutura

pública, que seja composta de equipamentos de acesso, estruturas
de alcance local e redes globais de informações, é a forma de
garantir o fácil e livre acesso a um custo não proibitivo ao ambiente
digital da TI.” (ALBERTIN, 2001 p. 45)
 18

II.3 Sistemas de informação

Sistema de informação (SI), parte integrante do conjunto de recursos

próprios da Tecnologia da Informação é definido por Gonçalves (2005) como

“Todo sistema que manipula dado e gera informação, usando ou não

recursos tecnologia da informação, pode ser genericamente
considerado como um sistema informação. Por exemplo, o sistema
de informação organizacional pode ser conceituado como a
organização e seus vários subsistemas internos, contemplando ainda
o meio ambiente externo.” (GONÇALVES, 2005, p. 49)

Laudon e Laudon (1994) apud Gonçalves (2005) definem sistema de

informação como

“(...) um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando

juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenação, a análise e o processo decisório em organizações.”
(LAUDON e LAUDON 1994, apud GONÇALVES 2005, p. 50)

Não existe uniformidade ou ainda modelos estáticos de SI, os mesmos

assumem formas diversas de acordo com as características e demandas de cada
organização, sobre os tipos de SI Gonçalves (2005) esclarece que,

“Existem diferentes tipos de sistemas de informação, e eles podem

assumir diversas formas convencionais, tais como: relatórios de
controle (de sistemas ou de determinadas áreas funcionais) gerados
em uma empresa; documentos de processos diversos para facilitar a
gestão da organização; coleção de informações expressa em um
meio de veiculação, como um jornal interno de uma empresa;
conjunto de procedimentos e normas de organização, estabelecendo
uma estrutura formal; e, por fim, conjunto de partes (quaisquer) que
geram informações.” (GONÇALVES 2005, p. 50)

Assim como qualquer outro sistema, SI também possui o movimento de

entrada – input – e o de saída – output – de dados. O primeiro caracteriza-se pela
captação ou coleta de fontes de dados brutos dentro da empresa ou do ambiente com
a qual a mesma se relaciona; já o segundo consiste na transferência da informação
processada aos que irão utilizá-las, sendo facultativa a existência de um mecanismo
de feedback que tem por meta controlar a operação. Segue abaixo a representação
gráfica desse movimento sistêmico.
 19

FIGURA II.1 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO E SEUS COMPONENTES (GONÇALVES, 2005)

Gonçalves (2005) destaca a importância de regulamentação, com

definição clara das regras e da forma de tratamento dos dados, com ênfase para o
movimento de entrada, sob pena de perder sua funcionalidade caso não se observe o
necessário.

“A entrada de um SI é composta pelos dados e/ou informações que

servirão de insumos para a continuidade operacional. O material que
servirá de entrar para o SI necessita, obrigatoriamente, respeitar uma
série de regras de negócio, podendo quebrar toda uma sequencia de
encadeamentos caso não seja respeitada.” (GONÇALVES 2005, p.
51)

Continua a discussão apresentando os objetivos de um SI, seus fluxos

graus de controle

“O processamento de um SI tem por objetivo transformar a entrada

em uma saída desejável. Para o desempenho de tal tarefa, o
conhecimento é indispensável – ora esse pode estar com a pessoa
que irá desempenhar o processamento, ora com o programa de
computador que desempenha a tarefa desejada. (...) A saída de um
SI representa o resultado de um processamento. Essa saída fica
representada em um SI, com auxílio do computador, em formatos de
vídeo, em documentos impressos ou em armazenamentos digitais.
(...) O grau de controle de um SI demonstra o nível gerencial do
programa. Quanto maior o nível gerencial do programa, maior a
interação com o usuário do sistema. Na maioria dos casos, pode
auxiliar os gestores na tomada de decisões por meio de resultados
apontados, ou com o sistema agindo por conta própria.”
(GONÇALVES 2005, p. 51)
 20

Por fim, Laudon e Laudon (1999) apud Gonçalves (2005) destacam que os
sistema de informação são por sua própria constituição sociotécnicos, visto que
envolvem a coordenação de recursos tecnológicos com organizações e pessoas,
existem uma relação dialógica de cooperação mútua com vistas a otimização de
desempenho do sistema completo, propiciando assim ajustes ao longo do tempo.

II.3.1 Sistemas formais de informação

Turban, Mclean e Wetherbe (2004) apud Albertin (1996) ao tratarem de

sistemas formais de informação destacam que esses fazem referência a
procedimentos predefinidos (processos), entradas e saídas padronizadas e definições
fixas, como no caso de sistemas de contabilidade, de controle de cartão de ponto, de
transações financeiras, entre outros.
Os sistemas de informação não se resumem aqueles que fazem uso do
computador, existem processos mais simples, como no caso das fichas de controle de
consulta, diário de classe, dentre outras, contudo, nosso objeto de trabalho está
limitado as estruturas que fazem uso do computador e das tecnologias decorrentes.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004) apud Albertin (1996) um sistema
baseado no uso do computador, sistema esse identificado de forma geral como
sistema de informação, caracteriza-se pelo uso da computação para execução de
grande parte das tarefas, ou ainda, da totalidade delas. Sua composição vai variar de
acordo com seu fim, pode se resumir a um computador pessoal e software, como pode
incluir milhares de equipamentos através do compartilhamento por redes.
Albertin (1996), trata o sistema de informações como instrumento essencial
no gerenciamento e sucesso das organizações, destacando sua relação direta com o
uso da tecnologia e os resultados decorrentes das formas de como esse uso se
concretiza.

“Uma das armas utilizadas para ganhar um avanço competitivo é o

uso de Sistemas de Informações (SI). Nos últimos anos, encontramos
muitos exemplos de organizações que passaram a frente de seus
concorrentes por utilizarem melhor a Tecnologia de Informação (TI);
ou, por outro lado, de organizações com declínio de ganhos, às vezes
a beira da falência, porque seus concorrentes usaram computadores,
microeletrônica, redes ou informações em um impulso competitivo.”
(ALBERTIN 1996, p. 62)
 21

King (1978) apud Albertin (1996) “define que o conjunto de estratégias

para SI emana diretamente de outro conjunto de informações: o conjunto de
estratégias da organização.”, Albertin (1996) completa esse raciocínio ao destacar que

“A implementação de um SI deve estar de acordo com a estratégia de

uso da tecnologia de informação da organização, que, por sua vez,
deve ser coerente com a sua estratégia de negócio. Este alinhamento
é que deve garantir a alocação de recursos para os projetos de TI e
dar as diretrizes para o seu planejamento e suas prioridades.”
(ALBERTIN 1996, p. 62)

McFarlan (1984) apud Albertin (1996) relaciona o uso da TI ao sucesso do

SI na organização, nos desenhos de uso de seus ativos e revisão de estratégias “(...) a
nova tecnologia tem propiciado uma ótima oportunidade para a organização encontrar
uma melhor utilização de seus ativos e repensar sua estratégia, além de ser
determinantes em sua estratégia competitiva”. (MCFARLAN 1984, apud ALBERTIN
1996, p. 62)
Rezende (2002) amplia a discussão ao ressaltar a percepção das
organizações em reestruturar sua sistemática de gestão da informação em face dos
processos de evolução histórica as quais estão inseridas e sua relação direta com o
ordenamento mundial

“A evolução e o amadurecimento da própria atividade de gestão

empresarial em face da nova ordem econômica e tecnológica,
somados ao aumento qualitativo e quantitativo de informação que as
empresas passam a ter acesso através das atividades de brokerage,
fizeram com que naturalmente as empresas percebessem que, para a
superação dos seus atuais desafios, exigiam-se sistemas de
informação ainda mais flexíveis e eficientes, os quais pudessem triar
e digerir rapidamente crescentes quantidades de informação.”
(REZENDE 2002, p. 127)

Rezende (2002) completa a discussão caracterizando a forma operacional

que deve assumir o modelo de sistema de informação que pretenda atender de forma
eficaz o contexto da organização,
 22

“Em um mundo de competitividade global, não basta somente ter ou

saber onde encontrar ou acessar a informação. É necessário analisá-
la, interpretando-a à luz dos cenários econômico, tecnológico e de
mercado, entre outros. Assim, o modelo de sistema de informação
plenamente voltado para negócios passa a ser o de um sistema que
combina acesso, análise e interpretação da informação, que, na
seqüência, irá se transformar em conhecimento a ser utilizado nos
diversos processos de tomada de decisão e planejamentos
estratégicos da empresa.” (REZENDE 2002, p. 127)

II.3.2 Sistemas informais de informação

As organizações complexas, por sua própria natureza, dimensões e

estrutura são construídas por um grande número de colaboradores que, em número
igual constroem diversificadas teias de relação, não somente as pré-definidas pela
sistemática adotada pelos princípios de gerenciamento, mas também aquelas
formadas a partir de demandas e necessidades específicas dos indivíduos que
participam dessa estruturação. Macedo (1999) ao tratar dessa questão recorre a
Krackhardt & Hanson (1997) destacando que

“(...) as redes informais são tomadas aqui como as redes de relações

que os indivíduos formam dentro das organizações para o
cumprimento de suas tarefas mais rapidamente, ou seja, como
desdobramentos agenciados pela mobilização humana nas
organizações, sem, no entanto, implicarem delimitações muito
restritivas de funções e objetivos.” (MACEDO 1999, p. 2)

Macedo (1999) completa essa idéia definindo as redes informais

ressaltando sua natureza de auto-gerenciamento e origem, essa associada a
necessidade de enfretamento de problemas dentro do contexto da sociedade da
informação.

“As redes informais nas organizações constituem estruturas auto-

organizantes que, respondendo em grande parte pela capacidade de
as organizações lidarem com os problemas imprevistos, configuram-
se como instrumentos importantes ao enfrentamento dos desafios
associados à sociedade da informação.” (MACEDO 1999, p. 1)

Krackhardt & Hanson (1997) apud Macedo (1999) caracteriza a os

sistemas informais de informação, aqui identificados como organização informal,
utilizando como referencial uma comparação com a organização formal e sua
eficiência frente operacional,
 23

“Confrontadas com a organização formal – muito eficiente em lidar

com os problemas previstos – a organização informal, por sua
natureza altamente adaptativa, é capaz de responder melhor do que
aquela aos problemas inesperados, o que indica a necessidade de
uma visão integradora de suas operacionalidades.” (MACEDO 1999,
p. 1)

A importância e diversidade dessas redes é tão grande que alguns autores

apresentam tipologias específicas dessas teias de relação,

Denominação Características Fonte

Redes de confiança (trust Nas quais são compartilhadas informações
networks) politicamente delicadas.

Hanson (1997)
Krackhardt &
Que envolvem o uso da estrutura informal para o
Redes de trabalho ou contato com indivíduos que possuem informações
consulta (advice networks) técnicas que facilitam o cumprimento de objetivos
de trabalho
Relativas aos indivíduos que trocam com
Redes de comunicação
regularidade informações de trabalho
Redes sociais Para assuntos não relacionados ao trabalho

Grosser
McClur
e apud
Para comunicações relativas à autoridade e
Redes de autoridade
responsabilidade entre membros da organização
Redes de experts Para informações técnicas.
TABELA II.1 – CLASSIFICAÇÃO DAS REDES DE INFORMAÇÃO – ADAPTADO DE MACEDO
(1999)

Grosser (1991) apud Macedo (1999) discute sobre o papel essencial que
as redes informais possuem na sobrevivência das organizações complexas, sobretudo
em razão de seu caráter suplementar enquanto fonte de informação.

“(...) a sobrevivência de organizações que operam em ambientes

complexos e turbulentos depende de canais de comunicação
suplementares ou alternativos, sustentando que, no caso dos
profissionais de informação, a efetividade ótima no uso dos recursos
informacionais disponíveis passa pelo reconhecimento da existência
das redes humanas e pelo aprendizado de como trabalhar com essas
redes no planejamento e provimento dos recursos de informação.”
(MACEDO 1999, p. 1)

Leonard (1996) apud Macedo (1999) discute o papel das redes informais
nos processos de tomada de decisão. O autor considera o diálogo existente entre os
pressupostos adotados nas estratégias de gerenciamento com as subjetividades de
todos os envolvidos importante aspecto no contexto das organizações,
 24

“(...) as decisões e estratégias adotadas pelas organizações como

efeitos que se relacionam às questões políticas e processuais das
tomadas de decisão, que levam em conta a própria natureza do
trabalho gerencial e as subjetividades dos atores envolvidos.”
(MACEDO 1999, p. 6)

Mintzberg citado por Leonard (1996) apud Macedo (1999) complementa

essa idéia ao desenvolver o conceito de estratégia emergente, que seria aquela que
apesar de não planejada deliberadamente frequentemente é utilizada em processos
de decisão ad hoc ou incrementais e ocorrem em resposta as forças, tanto internas
quanto externas presentes nas relações estabelecidas no todo da organização.
Macedo (1999) ao tratar da coexistência de modelos racionais e não
racionais, bem como de sua interação nos procedimentos gerenciais discorre sobre a
importância das decisões, tanto individuais quanto coletivas e sua natureza
instrumental nos processos decisórios.

“A existência de estratégias não intencionais, que refletem a

coexistência de modelos não racionais de decisão, ressalta a
importância das decisões individuais e grupais – tanto no nível dos
decisores quanto em todos os outros níveis. (...) Nesse sentido, as
redes informais, paralelamente às estruturas formais, fazem parte do
conjunto de instrumentos utilizados, por todos dentro da organização,
ao longo das microestruturas decisórias, para debate, esclarecimento
de questões e feedbacks.” (MACEDO 1999, p. 6)

Macedo (1999) finaliza a discussão pontuando sobre a necessidade

organizacional em reconhecer as redes informais, entendendo por reconhecimento a
construção de estruturas tecnológicas que possam otimizar as mesmas as colocando
a favor da sistemática de gerência e organização com vistas a, da melhor forma
possível, auxiliar na tomada de decisões.

“Não se tratando de propor a replicação de redes pessoais, até

porque elas incorporam relações de confiança, mas acreditando que
parte do processamento de informações nas organizações se dá no
nível das várias redes informais, onde o conhecimento e expertise
estão dispersos e freqüentemente guardados em indivíduos e grupos,
o reconhecimento da existência desses “clusters” de saber e o
estabelecimento de ambientes eletrônicos adequados para o seu
armazenamento, como, por exemplo, conferências eletrônicas, pode
efetivamente contribuir para o aprendizado organizacional,
ultrapassando as barreiras organizacionais, evitando “reinvenções de
roda” e incrementando processos de inovação, além de –
naturalmente – otimizar os processos de tomada de decisão pela
introdução do espaço “rico” da heurística cognitiva distribuída.”
(MACEDO 1999, p. 6)
 25

II.4 Pessoas na gestão no conhecimento e na tecnologia da informação

Grosser (1991) apud Macedo (1999) reconhece, expressamente, que as

redes humanas são indispensáveis as organizações complexas, devendo as
organizações que quiserem sobreviver aprender a utilizar esse instrumento como
recurso gerencial.
Auster e Choo (1994) apud Felcar (2007) relacionam o papel das pessoas
no que tange a informação de forma relacional. Para os autores as informações tem
sua fonte em quatro categorias diferentes: pessoais e impessoais e internas e
externas. O aspecto relacional repousa nas formas de transmissão da informação,
definida como cadeia alimentar informacional, segundo esse entendimento as várias
fontes de informação se alimentam umas das outras, compondo inter-relações que
possibilitam a transferência da informação por meio de vários consumidores
intermediários, até chegar ao usuário final.
Dentro desse fluxo relacional o papel das pessoas é cada vez mais
múltiplo e margeado por nuances que vão caracterizar sua ação, classificando os
grupos e os respectivos papéis que desempenham. Nesse universo, muitos são os
papéis assumidos, tanto aqueles que expressamente assumem seu lócus enquanto
profissional da informação, como aqueles que por suas características próprias
desempenham, de forma tácita, essa função. É exatamente sobre os segundos que
versaremos a discussão. Os chamados gatekeepers tecnológicos.

II.4.1 Gatekeepers tecnológicos e os fluxos de informação

As organizações, independente de sua natureza, possuem fluxos próprios

de informação, alguns sistematizados segundo as necessidades e características do
negócio e outros constituídos informalmente, esses marcados por iniciativas
individuais, alicerçados muito mais no funcionário que no processo em si. Allen apud
Macedo (1999), ao estudar a comunicação informal em laboratórios de pesquisa
científica e tecnológica nos anos 60 identifica esse tipo de indivíduo, o qual classifica
como gatekeeper tecnológico, em sua concepção esse grupo seria formado por
 26

“(...) indivíduos que, pelo grau de exposição a fontes de informação

externas à sua organização, pelo seu conhecimento e ligações
profissionais e pessoais fora de sua comunidade próxima de trabalho,
representam papel informacional vital dentro do seu grupo, tanto
como fontes de informação – pela capacidade de entendimento e
tradução das informações obtidas pela leitura de jornais científicos
em termos de sua importância para os profissionais com os quais
mantêm contato, quanto como “consultores internos” – pela
capacidade de discussão técnica e expertise.” (MACEDO 1999, p.3)

O chamado gatekeeper tecnológico não tem sua ação resumida a

laboratórios de pesquisa, ao contrário, estudos mostram que está presente em vários
tipos de organização, exercendo nelas um importante papel no fluxo de informação em
razão de sua grande rede de contatos profissionais, Holland apud Vieira citado por
Macedo (1999) assim identifica o gatekeeper,

“(...) o gatekeeper é um indivíduo presente em variados tipos de

organizações, como um excelente receptor e transmissor de
informação, um extensor e amplificador da pesquisa de informação
para todos aqueles com quem faz intercâmbio. Sua grande rede de
contatos profissionais permite-lhe abrir mais portas e a sensibilizar
maior número de fontes potenciais de informação.” (VIEIRA 1998,
apud MACEDO 1999, p.3)

Grosser apud Macedo (1999) destaca a ação integradora desse tipo de

indivíduo, ressaltando a relação da formação e difusão do conhecimento com as
tecnologias da informação e construção de redes,

“A existência dos gatekeepers, no entanto, não está restrita à

proximidade física dos laboratórios de ciência e tecnologia. Foi
observado que, nos “colégios invisíveis”, compostos por cientistas
geograficamente dispersos, há indivíduos que atuam também como
os gatekeepers estudados por Allen, ou seja, apesar de
geograficamente dispersos, os especialistas chaves dentro de uma
rede internacional de um colégio invisível desempenham o mesmo
tipo de papel que os gatekeepers tecnológicos dos laboratórios.”
(GROSSER 1998, apud MACEDO 1999, p.3)

Macedo (1999) complementa a discussão pontuando sobre a importância

desse grupo no universo das organizações,
 27

“O provimento de informações técnicas para uma organização de

pesquisa e tecnologia passa, portanto, por determinados indivíduos,
que, mais do que simples “nós” das redes de comunicação,
configuram um recurso estratégico para a cooperação técnico-
científica entre os pesquisadores, contribuindo com o
desenvolvimento de suas áreas de conhecimento.” (MACEDO 1999,
p. 3)

Allen (1984) citado por Macedo (1999) reforça a idéia da presença dos
gatekeepers em outros espaços e o papel que desempenham junto ao fluxo de
informações

“O próprio Allen constatou que as características dos gatekeepers

não são particulares de um determinado tipo de instituição, mas
fazem parte de uma classe muito mais geral de fenômeno,
destacando que sempre existirão pessoas que, por várias razões,
tendem a se tornar mais familiarizadas com as fontes de informação
fora de sua comunidade imediata, tanto lendo mais extensivamente
que a maioria quanto desenvolvendo mais contatos pessoais fora da
organização à qual pertencem.” (MACEDO 1999, p.3)

Nesse contexto os gatekeepers assumem um papel estratégico

constituindo um verdadeiro recurso no universo de construção do conhecimento e
condução dos processos de pesquisa, Macedo (1999) assim define essa faceta

“O provimento de informações técnicas para uma organização de

pesquisa e tecnologia passa, portanto, por determinados indivíduos,
que, mais do que simples “nós” das redes de comunicação,
configuram um recurso estratégico para a cooperação técnico-
científica entre os pesquisadores, contribuindo com o
desenvolvimento de suas áreas de conhecimento.” (MACEDO 1999,
p.3)

No contexto das organizações os gatekeepers recebem denominações

diversas tais como especialistas em informação, consultores internos ou experts sendo
comuns a todos eles algumas características,

“(...) eles têm em comum, entre outras coisas, o fato de saberem

onde obter informações – tanto de fontes informais quanto formais e
semiformais e serem capazes de filtrá-las para transmitir apenas o
que é relevante de fora da organização para dentro do grupo com o
qual interagem – desempenhando uma espécie de alerta corrente.”
(MACEDO 1999, p. 3)
 28

Macedo (1999) lembra que a ação dos gatekeepers nas organizações se

difere do conceito de gatekeeper tecnológico próprio dos laboratórios onde o mesmo
se desenvolveu, esse possui um papel de destaque, sua existência se caracteriza por
uma relação mais dialógica, a qual favorece a formação de uma rede informal de
conhecimento baseada geralmente em competências técnicas.

“Assim, da mesma forma que os gatekeepers tecnológicos, nas

comunidades científicas e tecnológicas, há indivíduos dentro das
organizações que desenvolvem uma rede de contatos internos e
externos às suas estruturas e contribuem para o trabalho dos outros
indivíduos que fazem parte do seu círculo de contatos pessoais.
Devido às suas características de competência técnica e elemento de
ligação, eles constituem fontes importantes de informação e novas
idéias, ocupando um papel de destaque na rede informal.” (VIEIRA
1998, apud MACEDO 1999, p.3)

Price (1963) apud Macedo (1999) lembra que não se deve entender o
papel dos gatekeepers nas organizações da mesma forma que no contexto de
pesquisa, ou seja, sua motivação é diferenciada, a analogia, segundo o autor está
relacionada a uma tentativa de desenho mais preciso do contexto das organizações,
ele completa salientando que as mesmas

“(...) foram feitas no sentido de iluminar a existência de uma dinâmica

informal nas organizações que já responde por parte das respostas
que a organização apresenta ao lidar com os desafios de suas
necessidades de informação de forma auto-organizante, em termos
da gestão de conhecimento que efetuam.” (PRICE 1963, apud
MACEDO 1999, p.2)

A discussão sobre essa teia de relações construídas a partir do

desempenho dos gatekeepers no universo organizacional é finalizada por Krackhardt e
Hanson (1997) apud Macedo (1999) ao registrarem sua importância, sobretudo na
abertura de novos gaps comunicacionais, aqui entendidos como novos canais de
conhecimento, novos fluxos de informação.
 29

“(...) um de seus benefícios poderia ser a identificação de gaps

comunicacionais onde relacionamentos fortes deveriam ser
desejáveis, permitindo o incentivo a que essas interações ocorram –
o que, se não assegura, em um primeiro momento, a formação das
relações necessárias, aumenta a possibilidade de sua ocorrência pela
contínua exposição a elas, o que incrementaria a performance
organizacional.” (KRACKHARDT e HANSON 1997, apud MACEDO
1999, p.4)

Por fim, podemos identificar a importância da presença humana nos fluxos

de informação, mesmo em condições complementares e não planejadas, como no
caso dos gatekeepers, que mesmo sem constar em fluxos pré-definidos de processos
comunicacionais desenvolvem procedimentos operacionais de extrema importância,
onde suas características e teias de relações pessoais enriquecem o trabalho da
organizações sendo sua atuação ainda, não raras vezes, a principal fonte de
informação externa para muitos funcionários, sendo assim indispensável que as
organizações atentem para sua existência e para formas de integrá-los ao processo de
modo a conseguir agregar, cada vez mais, o que o elemento humano pode oferecer ao
todo de uma organização.
 30

Capítulo III – Processo Decisório

O uso estratégico da informação com fins de gerenciamento pode ser

classificado como um tipo específico de gestão estratégica, visto que pretende com
base na condução desse conjunto alicerçar a tomada de decisões. Ansoff e McDonnell
(1993) destacam que a gestão estratégica se preocupa com as atividades
relacionadas ao estabelecimento de metas e objetivos para a instituição e com a
manutenção de um grupo de relações entre a instituição e seu contexto, permitindo
que se alcance seus objetivos, sendo possível ainda o acompanhamento das
exigências que se colocam.
Seja qual for a perspectiva ou o teor da decisão, quando essa ocorre no
universo de uma organização está diretamente subjugada a complexidade desse ente,
Mintzberg (1995, p. 11) ressalta que “o mundo não é linear, em particular o mundo das
organizações. É a resultante de fluxos complexos que se combinam uns com os outros
– paralelos, circulares, recíprocos.”, é exatamente sobre o universo organizacional que
irá se desenvolver a presente pesquisa.

III.1 Conceito de decisão

Decisão refere-se a escolha entre possibilidades segundo critérios

específicos estabelecidos previamente, sendo a natureza dessas possibilidades
definidas segundo a atividade a que se relacionam, por exemplo, no caso de
atividades de planejamento essas possibilidades irão girar em torno de objetivos,
programas, políticas ou outros aspectos similares, caso se trate de uma atividade de
caráter organizacional essas possibilidades irão fazer menção a procedimentos,
estruturas e recursos (CASSARO 1999, apud MORAES 2005).
Maldonado (2005) apud Junior (2009) destaca que o conceito de decisão
tem sua origem no latim de-cidere (separar, cortar), indicando assim um processo que
remete a redução das alternativas de ação, segundo o autor, esse é um dos mais
problemáticos núcleos da racionalidade, uma vez que se estrutura sobre a relação
 31

entre a razão e a ação, revestida de interrogações sobre os princípios de atuação

humana.
Simon (1965) apud Chagas e Freitas (2001) destaca o dinamismo da
decisão, dinamismo no sentida desta constituir uma ação de caráter imperativo,
influindo diretamente na mudança de comportamentos futuros.

“(...) as decisões são algo mais que simples proposições factuais.

Para ser mais preciso, elas são descrições de um futuro estado de
coisas, podendo essa descrição ser verdadeira ou falsa, num sentido
empírico. Por outro lado, elas possuem, também, uma qualidade
imperativa pois selecionam um estado de coisas futuras em
detrimento de outras e orientam o comportamento rumo à alternativa
escolhida.” (SIMON, 1965, apud CHAGAS e FREITAS 2001, p. 3)

Jones (1973) apud Chagas e Freitas (2001) ressalta que a decisão é em

certa medida uma trajetória de ação definida por aquele que decide, a opção é feita
por julgá-la mais adequada a meta definida, ressalta ainda que a decisão se constitui
um processo muito diferente do acontecimento que a deu origem, representa a
conclusão de alguém sobre o que deve ser feito em seguida, na verdade é uma
escolha fruto da análise de alternativas. Chagas e Freitas (2001) completam essa idéia
ao registrar que “uma decisão baseia-se em conhecimentos ou crenças sobre as
relações de causa e efeito das opções disponíveis, e visa a alternativa cujas
conseqüências são preferíveis”. (CHAGAS e FREITAS 2001, p. 3)
Junior (2009) ao tratar da temática ressalta alguns pontos importantes,
sobretudo sua relação com a sociedade e os fatores que influenciam na sua
resolução.

“As decisões não são feitas em um vácuo social. Muitos fatores

sociais influenciam a tomada de decisão (Tetlock, 1985). Para Payne,
Bettman & Johnson (1993), as três grandes classes de fatores que
influenciar que estratégia é utilizada para resolver um particular
problema de decisão: características do problema, características da
pessoa e as características do contexto social.” (JUNIOR 2009, p. 82)

Guimarães e Évora (2004) acrescentam ainda que “a decisão nem sempre

é resultado de um processo seqüencial, estruturado e dirigido para uma única
solução.” (GUIMARÃES e ÉVORA 2004 p. 74). Conceito esse que vem de encontro
com o pontuado por Kaufmann (1975) apud Murakami (2003), para o autor a decisão
não se resume a um evento, ao contrário, é constituída por um processo que se
 32

desdobra por períodos tempo indeterminados, podendo se estender de semanas a

anos dependendo da sua natureza. Processo esse impregnado pelas características
pessoais e institucionais envolvidas, bem como pela política e pelos jogos de poder
que carrega.

III.2 Níveis de decisão

Determinar níveis de decisão passa, necessariamente, por sua tipologia.

Simon (1960) apud Murakami (2003) distingue os problemas em dois grupos: a)
decisões programadas e b) decisões não programadas, pontuando ainda que as
técnicas de tomar decisão podem ser divididas em a) tradicionais e b) não tradicionais.
Paralelo ao desenho estruturado por Simon (1960) apud Murakami (2003)

Técnicas de Tomar Decisão

Tipos de decisão
Tradicionais Modernas
1. Hábito
2. Rotina administrativa:
 Procedimentos
Programadas: padronizados de 1. Pesquisas operacionais:
operação;  Análise matemática;
 Decisões repetitivas e de 3. Estrutura da organização:  Modelos de
rotina;  Expectativas simulação com
 A organização comuns; computador.
desenvolve processos  Um sistema de sub- 2. Processamento eletrônico
específicos para tratá-las. objetivos; de dados.
 Canais de
informação bem
definidos.
Técnicas heurísticas de
Não Programadas:
resolver problemas aplicados
1. Julgamento, intuição e
a:
 Decisões políticas mal criatividade;
a) Treinamento de indivíduos
estruturadas; 2. Normas práticas;
que tomam decisões;
 Tratada por processos 3. Seleção e treinamento de
b) Montagem de programas
gerais de resolver executivos.
heurísticos de computadores.
problemas.
TABELA III.1 – TIPOS DE DECISÃO (SIMON 1960, apud MURAKAMI 2003)

Mintzberg (1995, p.81) ao conceituar as decisões as divide em

estratégicas, táticas e de rotina, a saber: a) estratégicas, decisões de grande impacto,
envolvendo muitos membros e todos os níveis organizacionais. São sempre decisões
não programadas, que envolvem o futuro da organização, isto é, com impacto no
longo prazo e com duração que pode variar desde 6 meses a vários anos; b) táticas,
 33

de coordenação ou administrativas, com impacto de médio prazo, e duração de até

três meses; c) rotinas operacionais, de curto prazo, isto é, as decisões tomadas de
maneira bastante rotineira, quase automática, nos processos que geralmente são
programados.
Shimizu (2001) apud Murakami (2003) classifica a tomada de decisão em
três tipos de problemas: a) estruturados; b) semi-estruturados e c) não estruturados.

Níveis de Decisão
Operacional Tático Estratégico
Objetivo bem
Bem definido, Processo definido, definido.
ESTRUTURADOS

Características
repetitivo resultado variável Alternativas a
serem escolhidas
Duração –
Dias/um mês Meses/um ano Um a cinco anos
freqüência
Decisor Chefe de seção Gerente Diretoria
Complexidade Nenhuma Baixa Média
TIPOS DE PROBLEMAS

Bem definido, Definido em níveis Novos serviços,

Características
ESTRUTURADOS

rotina variada diferentes planejamentos

Duração –
SEMI –

Dias/semana Meses/um ano Anos

freqüência
Decisor Chefe de seção Gerente/Diretoria Diretoria
Complexidade Baixa Média Alta
Rotina sujeita a Novos
Características Não rotineiras
ESTRUTURADOS

imprevistos empreendimentos
Duração –
Dias/por períodos Caso a caso Anos
NÃO

freqüência
Chefe de seção –
Decisor
Gerente/Diretor Diretoria, acionistas
Gerente
Complexidade Média Alta Muito Alta
TABELA III.2 – NÍVEIS DE DECISÃO – FONTE: SHIMIZU (2000) APUD MURAKAMI (2003)

III.3 Conceituação de processo decisório

O processo decisório, ou tomada de decisão como é tratado por alguns

autores, trata essencialmente de um conjunto complexo de ações permeada por
elementos objetivos, subjetivos e interesses diversos, March (1994) apud Murakami
(2003) ressalta que esse é um processo marcado por uma escolha racional,
entendendo aqui racional como inteligente. O autor entende a racionalidade como um
tipo próprio de conjunto de procedimentos familiares e particulares de fazer escolhas,
tendo por base as conseqüências das ações ou ainda preferência dos decisores.
O autor destaca nesse processo o uso da lógica da conseqüência, fazendo
a escolha estar atrelada as respostas de quatro questões básicas:
 34

 Questão das alternativas: que ações são possíveis?

 Questão das expectativas: quais conseqüências futuras de cada
alternativa?
 Questão das preferências: para o decisor, qual o valor das
conseqüências associadas a cada alternativa?
 Questão da regra de decisão: como será feita a escolha entre as
alternativas em termos de importância das suas conseqüências?

Thomaz (2000) apud Murakami (2003) ao tratar do papel da subjetividade

na tomada de decisão destaca a relação dessa ação aos juízos de valores “esses
juízos de valores são feitos em relação a uma “nuvem” de elementos primários de
avaliação, de natureza objetiva e subjetiva, em que as suas características e objetivos,
face à sua importância, tem de ser considerados.”
Para Bana e Costa apud Thomaz (2002) citado por Murakami (2003) um
processo de decisão se constitui como um complexo sistema onde elementos
objetivos (próprios das ações) e subjetivos (próprio dos sistemas de valores dos
envolvidos) coexistem e dialogam, formando um todo indivisível, não podendo ser
desconsiderados, onde por mais importante que seja a objetividade no processo
decisório, essa ação é desempenhada por pessoas e toda subjetividade a elas
adjacente.

III.3.1 Fases do processo decisório

Ainda que revestida de aspectos diversos e constituída da soma de

questões objetivas e subjetivas, variando de decisão para decisão, alguns momentos
principais se repetem no processo decisório, Russo e Schoemaker (1993) apud
Murakami (2003) destacam que todo bom tomador de decisões necessariamente tem
que, conscientemente ou não, passar por cada um deles. Esses momentos principais,
ou ainda, elementos, como tratam os autores, são:

1. Estruturar: relaciona-se ao fato de definir o que será decidido e que

critérios são adotados de modo a preferir uma opção em detrimento de
outra;
 35

2. Colher informações: consiste em buscar fatos reconhecíveis como as

estimativas razoáveis a respeito dos não-reconhecíveis necessários
para se tomar a decisão;
3. Concluir: uma estruturação, por melhor que seja, não garantem uma
decisão correta, as decisões não devem se basear em critérios
intuitivos, ainda que os dados sejam excelentes;
4. Feedback: acompanhar o processo com objetivo de saber se aquilo
que se esperava efetivamente aconteceu, evitando explicações
marcadas pelo simplismo egoísta e construindo um aprendizado que
poderá subsidiar ações em decisões semelhantes.

O processo de feedback, elemento final apontado pelos autores, define-se

por sua natureza pedagógica, com ele se aprende (ou não), sobre a estrutura de
decisões futuras e procedimentos operacionais, podendo ser muito útil na otimização
de tempo e recursos, ficando mais uma vez evidente a relação necessária e
interdependente que existe entre o objetivo (registro de dados históricos e desenhos
operacionais) e o subjetivo (predisposição para aprendizagem) nos processos
decisórios.
Ainda sobre os elementos que constituem o processo decisório, Heller
(1988) apud Camões (1995) discorre sobre as variáveis que influenciam as diversas
fases do processo de decisão

“1. Confirmação plena da importância da hierarquia na vida das

organizações e na tomada de decisão, como fator mais importante; 2.
Demonstração da utilidade e praticabilidade do continuum poder-
influência; 3. Não é possível identificar um melhor método de tomada
de decisões. A distribuição de influência varia com o tipo de decisão e
com a organização. 4. Os empregados exercem mais influência sobre
as decisões simples do que sobre as decisões complexas; 5. A
influência dos níveis inferiores e conselhos de trabalhadores é
limitada; 6. A satisfação não é fortemente influenciada pelas decisões
pariticpadas; 7. A eficácia, segundo várias medidas, é superior
quando são usados métodos participativos; 8. Ao contrário dos
estudos anteriores, um moderado nível de conflito está associado
com um comportamento mais participativo; 9. A influência de pessoas
e grupos exteriores a organização – metapoder – é mais freqüentes
do que é geralmente defendido na literatura; 10. O processo
longitudinal de tomada de decisão pode ser dividido em fases
distintas, que mostram padrões de comportamento diferentes; 11. A
sub-utilização das capacidades de poder disponíveis é substancial e
desempenha um importante papel nas organizações; 12.
Reconhecimento da variável ‘poder do status’ como uma nova
variável na investigação sobre organizações.” (HELLER at AL, 1988
p. 7 a 9)
 36

III.3.2 Tipos de processos decisórios

Assim como existem níveis diferentes de decisão, também existem

classificações diversas dos processos a elas inerentes, uma classificação interessante
é a descrita por Mintzberg et al (1976) apud Bataglia e Yu (2008) ao tratar de
processos de decisão não estruturados integrados ao modelo geral de processos
decisórios:

 Processos de decisão de impasse simples, são decisões não

complexas com soluções dadas, estimuladas por problemas e o
reconhecimento e diagnóstico passam por múltiplas interrupções;
 Processo de decisão político, marcado por interrupções extensas
inerentes à atividade política, as soluções dadas são modificadas para
soluções prontas para usar;
 Processo de procura modificada, processo mais complexo, constituem
uma decisão geralmente particular (compra de equipamento por
exemplo);
 Processo de decisão de procura básica, assemelha-se ao processo
racional na medida que existem poucas interrupções;
 Processo de decisão de design básico, são de curta duração, as
interrupções e atividades políticas são escassas, as oportunidades são
oes estímulos principais e as soluções complexas e inovadoras;
 Processo de decisão de configuração bloqueada, são os projetos
públicos e encontram fortes resistências de grupos de cidadãos que
protestam pelas desvantagens desses projetos;
 Processo de decisão de configuração dinâmica, é o processo de
decisão mais complexo, podendo demorar anos devido as múltiplas
interrupções que tornam o fluxo muito complexo.

Os processos decisórios acima descritos ilustram parte desse movimento,

lembrando sempre que estes sempre vão variar em função da natureza da decisão, do
contexto em que a mesma se dá e dos atores envolvidos, considerados os diversos
aspectos objetivos e subjetivos, bem como o diálogo entre essas esferas de
percepção e leitura.
 37

III.3.3 As armadilhas do processo decisório

Na dinâmica do processo decisório existem, segundo seu resultado, pelos

menos dois tipos de decisões, as boas e as más. Sobre as segundas Hammond et al
(1998) apud Murakami (2003) chama atenção para suas causas, o que o autor
denomina como “armadilhas ocultas”. Para o autor em razão da complexidade em
estruturar e formular um problema e o alto índice de subjetividade nos julgamentos as
más decisões ocorrem com freqüência. Shimizu (2001) apud Murakami (2003) registra
que “as armadilhas ocultas que acompanham o processo de decisão podem causar
erros na formulação e estruturação do problema, e também na escolha da alternativa
correta.” (SHIMIZU 2001, apud MURAKAMI 2003, p. 44). O perigo dessas armadilhas
reside exatamente na forma que são qualificadas, ou seja, sua invisibilidade, podendo
ter resultados que comprometem todo processo, além de ações e decisões futuras.
Hammond et al (1998) apud Murakami (2003) defendem a premissa de que a forma
mais eficaz de defesa contra essa problemática consciência. Tomadores de decisão
que tentam conhecer esse tipo de fenômeno estarão mais preparados para a tomada
de decisões mais sãs para a organização e todos que a integram. Os autores
enumeram as principais armadilhas identificadas:

 Armadilha da âncora, considerar de sobremaneira as informações

preliminares recebidas em detrimento do todo, é ligada a idéia das
“primeiras impressões”, muito ligada ao passado e tendenciosidades;
 Armadilha do “status-quo”, ligada a manutenção de condições, ela é
relacionada a preconceitos e paradigmas particulares e ao sentimento
de auto-preservação, quebrar essa idéia significa mudança, tomada de
ação e abertura a auto-crítica;
 Armadilha do custo investido, está relacionada a escolhas passadas, é
realizar escolhas justificando, em certa medida, escolhas passadas,
ainda que está não mais pareçam válidas;
 Armadilha da evidência confirmada, trata-se de uma escolha de
informações tendenciosas que sustentem a escolha evitando
contrariedades, leva o decisor a dar mais peso a informações que
ratifiquem sua decisão do que as que contrariam;
 38

 Armadilha de tabelas comparativas, o primeiro passo para a tomada de

decisão é a formulação da pergunta, dependendo de como está é
formulada irá incidir diretamente nas escolhas a serem feitas;
 Armadilha da estimativa e da previsão, é natural do ser humano
estimar tempo, peso, distância, volume, custos, isso porque esse tipo
de julgamento integra o cotidiano de cada um, contudo, no julgamento
de eventos incertos esse fator pode influenciar negativamente em
razão da auto-confiança típica desse tipo de estimativa pessoal;
 Armadilha do excesso de confiança, essa é uma tendência que pode
levar a comprometer os julgamentos levando a decisões ruins na
medida que impede uma leitura efetiva do todo.

Essa listagem não se esgota nas armadilhas descritas, outros autores ao

tratar da mesma temática sugerem uma tipologia diversa, contudo, seu estudo se
justifica no fato de sua origem estar atrelada essencialmente as fragilidades do
processo de julgamento e sua estreita relação com as subjetividades do tomador de
decisões, urgindo que sempre se atente para esse aspecto e as questões a ele
adjacentes.

III.4 Decisão estratégica

Antes de debruçarmos sobre o conceito de decisão estratégica em si, cabe

destacar apontamentos sobre a idéia de estratégia, fenônemo esse que abarca
processos e procedimentos diversos e onde está circunscrita ação decisória.
Ansoff (1977) apud Rocha (1999) ao tratar da temática parte do foco
contrário a decisão, ou seja, do problema. O autor defende que problemas
estratégicos exigem mais dos gestores por serem de mais difícil identificação, sugere
ainda que existe por parte das organização uma aplicação incorreta de esforços com
vistas a maior eficiência operacional, para ele valorizar mais a preocupação com as
oportunidades e ameaças poderia levar a melhorias significativas e imediatas do nível
de desempenho. Completa ainda a discussão resumindo suas idéias sobre o conceito
de estratégia da seguinte forma,
 39

“a) estratégia significa “regras de decisão em condições de

desconhecimento parcial”; b) decisões estratégicas são aquelas que
dizem respeito “ao que se relaciona ao ajustamento entre a empresa
e o seu ecossistema”; c) decisões estratégicas ocorrem em todas as
categorias de problemas: estratégicos, administrativos e operacionais
(porém é nos problemas estratégicos que predominam condições de
desconhecimento parcial); d) todos os tipos básicos de decisões
podem ser aplicáveis a níveis organizacionais inferiores ao da
empresa como um todo. Assim, por exemplo, áreas de pesquisa e
desenvolvimento, finanças, marketing, possuem um relacionamento
interno com o ambiente externo, e frequentemente enfrentarão
condições de ignorância parcial, que exigirão estratégias
apropriadas.” (ANSOFF, 1977, p. 101)

Gaj (1986) apud Rocha (1999) analisa a temática enfocando seu caráter
dinâmico, seu caráter enquanto ação “(...) é um enfoque dinâmico, uma forma de ver e
incorporar nas atitudes e no comportamento dos administradores ação estratégica
explícita. (...) Sistema de administrar com ênfase no equilíbrio entre: turbulência,
capacitação e estratégica. Sistema voltado para ação.” (GAJ 1986, apud ROCHA
1999, p. 6)
Hax & Majluf (1984) apud Rocha (1999) tratam essa temática sob a ótica
corporativa, pontuando que o objetivo maior desse tipo desse tipo de ação é
desenvolver valores corporativos, capacidade gerenciais, responsabilidades
organizacionais, a todos os níveis hierárquicos.

“A decisão é estratégica quando considerada importante pelos

gestores da alta administração em termos das ações tomadas, dos
recursos comprometidos ou dos precedentes estabelecidos. Além
disso, seu processo decisório é não-estruturado, ou seja, é novo,
incerto, não ocorreu anteriormente; para ele não existe um conjunto
explícito e predeterminado de respostas ordenadas na organização.
Operacionalmente, a decisão é estratégica quando: envolve
posicionamento estratégico, apresenta altos riscos, envolve diversas
funções organizacionais, e é considerada representativa das decisões
da organização.” (BATAGLIA e YU 2008 p. 85)

Mintzberg et al (1976) apud Bataglia e Yu (2008) identifica três fases

principais que podem ser reconhecidas no processo de decisão estratégica:
identificação, desenvolvimento e seleção, fases essas que se desdobram em rotinas e
processos operacionais com vistas a tomada de decisão estratégica.

1. Identificação: essa fase é formada por duas rotinas, a primeira o

reconhecimento da decisão, onde são considerados o estimulo, a
oportunidade, a crise e problema preparando para a necessidade de decisão.
 40

Já a segunda rotina, classificada como diagnóstico, é o momento em que o

decisor tenta compreender o estimulo, determinar a relação causa-efeito e
avaliar a situação de decisão;

2. Desenvolvimento: é o momento central do processo decisório, é nele que são

fixadas as atividades que levam ao desenvolvimento de uma ou mais soluções,
neste momento surgem as rotinas de procura (busca por soluções já feitas) e a
de concepção (desenvolver soluções feitas sob medida, ou ainda modificar
soluções já feitas);

3. Decisão: é o momento da seleção que, segundo os autores, possui múltiplos

estágios. O primeiro é o escrutínio, onde as alternativas de solução existentes
são reduzidas a um número razoável; o segundo é da avaliação-escolha, aqui
é investigada a praticabilidade das opções e selecionada a ação; o terceiro é
da autorização, cabe ao mais alto nível da hierarquia e traduzido como um
processo binário, tratando de aceitar ou não a decisão proposta.

Decisão Estratégica
Fases Reconhecimento

Crise, oportunidade, estímulos e

problema

Desenvolvimento
Identificação
Compreender os estímulos,
determinar a relação causa-efeito
e avaliar a situação
Encontrar soluções já feitas

Desenvolver soluções ou

Diagnóstico
modificar as feitas

Concepção
Procura

Rejeitar?
Decisão Autorização

Aceitar?
Avaliação-
escolha

Escrutínio
Decisão

FIGURA III.1 – FASES DA DECISÃO ESTRATÉGICA – ADAPTADO DE MINTZBERG ET AL

1976
 41

Quinn apud Rocha (1999) reforça as idéias de planejamento, processo,

coesão e sua relação direta com as decisões de caráter estratégico, pontuando que:

“(...) uma estratégia é o modelo ou o plano que integra as principais

políticas, metas e sequências de ações de uma organização em um
todo coeso (...) decisões estratégias são aquelas que determinam a
direção geral de uma empresa e sua viabilidade à luz das mudanças
predizíveis, impredizíveis e das não conhecíveis, que podem ocorrer
em seu mais importante ambiente próximo.” (ROCHA 1999, p. 7)

A decisão estratégica, conforme a discussão acima, apesar de marcada

pela imprevisibilidade é um processo passível de definição e desenho, com
identificação de suas etapas, atores, diálogos, relações e inter-relações, podendo
ocorrer em níveis diferenciados, segundo a dinâmica da organização e sempre
possibilitando momentos de aprendizagem, avaliação e destacando, sobretudo, a
necessidade de planejamento e estruturação com vistas a atender a necessidade de
ação integrada da organização.
 42

CAPÍTULO IV – A Secretaria de Estado de Educação e a Gerência da

Informação

IV.1 Cenário Institucional.

A SEEDUC/RJ, parte integrante da estrutura de governo do Estado do Rio

de Janeiro está, em razão de sua natureza institucional, submetida à regulamentação
administrativo-burocrática adotada pelo ente público a qual pertence, estando a
gerência de seus atos organizada segundo os preceitos burocrático-administrativos
que norteiam toda administração pública. Nesse sentido, a questão da informação e
seu gerenciamento estão condicionadas aos princípios gerais aplicados a estrutura
estatal de uma forma geral.
A informação no universo público-institucional do Estado do Rio de Janeiro
está hoje regulamentada pela Lei nº 4480/2004 de 28/12/2004 que altera o nome e
atualiza as atribuições do centro de processamento de dados do Estado do
Rio de Janeiro - PRODERJ, e dá outras providencias. Ato esse que define, em
linhas gerais, o tratamento que deverá ser dado à informação, entre outros assuntos.
Uma característica essencial dessa linha de gerenciamento é a
centralização e padronização das ações, como define o artigo 2º da Lei 4.480/2004:

“Art. 2º - Ao Centro de Tecnologia de Informação e Comunicação do

Estado do Rio de Janeiro - PRODERJ caberá o desempenho das
seguintes atribuições: (...) I - propor ao Governo do Estado as
diretrizes e orientações técnicas para o estabelecimento da Política
de Tecnologia de Informação e Comunicação — TIC, assim como
normas e padrões a serem adotados nessa área;” (Lei nº 4480/2004)

Ainda sobre esse apontamento pode ser observado que a proposição

versa, desde bases gerais, definindo a regulamentação das políticas até ações
operacionais definidas por meio da proposta de normatização e padronização a serem
adotadas, deixando ainda aberta a possibilidade de iniciativas individuais de cada
 43

órgão em organizar sua gerência de dados, como completa o inciso II do mesmo

artigo:

“II - atuar como agente central na oferta de todos os serviços e da

infra-estrutura centralizados de Tecnologia de Informação e
Comunicação corporativa necessários no paradigma atual, que inclua
um ponto de convergência para as redes WAN dos diversos
órgãos, bancos de dados corporativos operacionais, data
warehouses e sistemas de interesse da administração do Estado,
bem como pessoal capacitado a projetar, desenvolver, operar e
manter a referida estrutura e todos os serviços, sem oposição
às iniciativas individualizadas de cada órgão da administração
estadual, desde que de acordo com o inciso 1 deste artigo;” (Lei nº
4480/2004 - grifo próprio).

A mesma regulamentação trata, ainda que de forma incipiente, e

apontando para caminhos burocráticos, o uso dos dados como base para tomada de
decisões, ao definir que é prerrogativa da instituição

“Art. 2º (...) II - projetar, desenvolver, sediar, manter e operar bases

de dados corporativas operacionais e de suporte à decisão, de
sistemas sediados no Centro de Tecnologia da Informação e
Comunicação do Estado do Rio de Janeiro, e de outros geridos pelos
órgãos da administração direta e indireta cuja integração seja
necessária para uso corporativo do Governo do Estado;” (Lei nº
4480/2004 - grifo próprio)

O conceito da informação como base estratégica com vistas à tomada de

decisão aparece como subsídio para definição das políticas públicas “Art. 2º (...) IV -
fornecer informações estratégicas para subsidiar a Chefia do Poder Executivo no
planejamento e execução de políticas públicas;” (grifo próprio), cabendo ainda
destacar o reforço dado a idéia inicialmente destacada da centralização das
informações, limitando seu acesso a ação executiva, desconsiderando, a princípio,
outras esferas de decisão.
Ainda sobre a ação direta na gerência desse recurso cabe salientar o
compromisso com a eficiência da gestão pública, onde através de um conjunto de
atos, com destaque para a pesquisa, existe a preocupação com a modernização e
adoção de tecnologias da informação como solução de questões pertinentes, “Art. 2º
(...) IX - executar as atividades de pesquisa, análise, avaliação, teste e
homologação de novas tecnologias de informação e comunicação, de forma a
 44

propor soluções inovadoras para modernizar a gestão pública estadual, tornando-

a mais eficiente;”.
Um ponto interessante nesse contexto é a preocupação com o acesso da
população a tecnologia da informação, ainda que não especifique a qualidade dos
dados disponibilizados, define, claramente, seu caráter prático-operacional, elegendo
a idéia de prestação de serviços eletrônicos integrados com o objetivo de
democratização do acesso e racionalização de recursos.

“Art. 2º (...) XIV - gerenciar o programa de Governo Eletrônico do

Estado do Rio de Janeiro, coordenando a implementação e a
disponibilização de novos serviços eletrônicos à população, via
lnternet e outros meios, numa visão integrada e sistêmica, junto aos
demais órgãos da administração estadual; (...) XV - envidar esforços
no sentido da democratização do acesso aos serviços públicos
disponibilizados na lnternet ou outros meios, através da instalação
de microcomputadores ou terminais de auto-atendimento para o
acesso gratuito da população; (...) XVII - coordenar as iniciativas,
no âmbito do Governo do Estado, voltadas para o atendimento ao
cidadão, com o objetivo de implementar os serviços presenciais,
os serviços disponibilizados nos terminais de auto-atendimento,
os serviços eletrônicos acessados via lnternet ou os serviços
disponíveis em centrais de atendimento telefônico, sob uma gestão
focada na ótica de integração, de eficiência e de racionalização de
custos, principalmente no que se refere aos aspectos de Tecnologia
de Informação e Comunicação;” (Lei nº 4480/2004)

Outro aspecto essencial relacionado à informação no âmbito do Poder

Público é seu caráter instrumental. Instrumental no sentido de corporificar o
compromisso da administração pública com o acesso e/ou garantia de um direito. A
informação, nesse caso em particular, se materializa através de documentos recebidos
pela Administração Pública.

“Art. 21 – Os documentos recebidos no âmbito da Administração

Pública, tendo por fim imediato a aquisição, resguardo, transferência,
modificação ou extinção de direitos, serão autuados, registrados,
classificados e ordenados no momento de seu recebimento, bem
como da respectiva juntada, anexação ou apensação.” (DECRETO Nº
31.896/2002)

A tramitação dessa informação, seja ela física ou eletrônica, responde aos

parâmetros definidos no corpo do Decreto nº 31.896/2002, contudo os
encaminhamentos burocráticos próprios dessa ação não interessam ao presente
estudo.
 45

IV.2 A SEEDUC e a informação

A Secretaria de Estado de Educação do Estado do Rio de Janeiro, no uso

da relativa autonomia que goza enquanto ente público institucional, construiu uma
proposta própria de gerenciamento da informação baseado em um modelo de gestão
acadêmica ampliada. O modelo adotado tem seus parâmetros definidos nos termos da
Resolução SEEDUC nº 4.455 de 05 de maio de 2010.
O ponto inicial a ser destacado nessa iniciativa é o entendimento que a
SEDDUC faz do conceito de informação e sua gerência, caracterizando o mesmo
expressamente como política a ser implementada, uma vez que define, na ementa de
seu marco regulatório, todo processo como política de modernização.

“Resolução SEEDUC nº 4.455 de 05 de maio de 2010 – Dispõe sobre

a política de modernização e a regulamentação do Sistema de
Gestão Acadêmica da Rede Pública Estadual de ensino intitulado
Conexão Educação e dá outras providências.” (SEEDUC, 2010)

Outro ponto a ser destacado no universo da questão é o caráter

operacional definido para o trato da temática,

“Art. 1º- Regulamentar, no âmbito da política de modernização

desenvolvida pela Secretaria de Estado de Educação de melhoria da
infraestrutura das unidades escolares e das condições de trabalho
dos professores e gestores da Rede Estadual de Ensino, o novo
Sistema de Gestão Acadêmica da Rede Escolar intitulado Conexão
Educação.” (SEEDUC, 2010)

O viés ligado aos procedimentos operacionais fica caracterizado quando o

marco regulatório em seu texto esclarece que o objeto de trabalho terá como veículo a
“melhoria da infraestrutura das unidades escolares”, denotando assim a preocupação
em construir propostas que não só subsidiem a gestão da informação por si só, mas
que também garantam de forma objetiva a criação de estruturas físicas para esse
gerenciamento a nível regional, observando ainda os aspectos relacionados às
condições de trabalho das equipes ali lotadas.
O tratamento da informação como instrumento a ser operado nos
processos de gestão é ainda identificado ao elencar como objetivos gerais a relação
direta entre a melhoria na gestão escolar e o desempenho dos seus respectivos
 46

alunos, bem como da decorrente racionalização de gastos públicos, tanto no âmbito

escolar quanto da própria SEEDUC,

“Art. 3º - O Conexão Educação tem como objetivos gerais: I -

melhorar a gestão da unidade escolar permitindo à escola
levantamento e mapeamento de informações sobre desempenho
escolar de seus alunos; II - melhorar a gestão da rede estadual de
ensino; (...) IV - racionalizar os gastos públicos no âmbito da escola e
no nível central;” (RESOLUÇÃO SEEDUC nº 4455/2010)

Verifica-se, diante do quadro desenhado, a adoção de uma proposta de

trabalho marcada pela informação obtida e gerenciada a partir do contexto imediato
dos processos escolares em seus diversos aspectos, caracterizando assim um fluxo
objetivo de trabalho, focado no cotidiano da escola com o objetivo de subsidiar os
diversos níveis gerenciais da SEEDUC em todos seus respectivos processos de
decisão, indo do operacional ao estratégico.

IV.3 A gerência da informação como política pública

A compreensão do ideal de políticas públicas, ou ainda políticas sociais,

está ligado ao conceito de cidadania, possuindo um espectro amplo de ações e
relações, sendo decorrentes de direitos previstos em lei e demandas sociais, conforme
destaca Teixeira (1985) apud Fernandes (2007)

“(...)o campo das políticas sociais pode ser melhor definido sob a
égide do conceito de cidadania. Assim, as políticas sociais tratariam
dos planos, programas e medidas necessários ao reconhecimento,
implementação, exercício e gozo dos direitos sociais reconhecidos
em uma dada sociedade como incluídos na condição de cidadania,
gerando uma pauta de direitos e deveres entre aqueles aos quais se
atribui a condição de cidadãos e seu Estado.” (TEIXEIRA, 1985, pp
400-417).

Para Pereira (2008), o conceito de políticas públicas sob o prisma

procedimental que as mesmas possuem, qualificando as mesmas como um conjunto
de esforços que tem por objetivo a resolução pacífica de conflitos mediante alocação
de bens e recursos públicos,
 47

“A política compreende um elenco de ações e procedimentos que

visam à resolução pacífica de conflitos em torno da alocação de bens
e recursos públicos. As políticas públicas - com destaque para as
áreas de economia, trabalho, saúde, educação, segurança, sócio-
ambiental, ciência e tecnologia e inovação -, são ações e medidas
adotadas pelo Estado para atender as demandas da sociedade.”
(PEREIRA, 2008)

O autor destaca ainda a necessidade de organização objetiva dos Poder

Público no sentido de garantir sua implementação efetiva em prol da sociedade,

“As políticas públicas, no seu processo de estruturação, devem seguir

um roteiro claro de prioridades, princípios, objetivos, normas e
diretrizes delineadas nas normas constitucionais. Esses esforços
buscam suprir as necessidades da sociedade em termos de
distribuição de renda, dos bens e serviços sociais no âmbito federal,
estadual e municipal.” (PEREIRA 2008 p. 47e 48)

Silvério (2009) acrescenta à discussão a natureza governamental “política

pública é ação de governo”, ideário esse complementado por Souza (2006) para quem
o entendimento a cerca da questão deve registrar que as políticas públicas na sua
essência estão ligadas fortemente ao Estado este que determina como os recursos
são usados para o beneficio de seus cidadãos,
Já Fernandes (2007) trata o conceito de políticas públicas sob o prisma do
resultado em seu contexto social, quando ao citar Bolívar Lamounier destaca que,

“(...) a compreensão do significado das políticas públicas corresponde

a um duplo esforço: de um lado entender a dimensão técnico-
administrativa que a compõe buscando verificar a eficiência e o
resultado prático para a sociedade das políticas públicas; e de outro
lado reconhecer que toda política pública é uma forma de intervenção
nas relações sociais em que o processo decisório condiciona e é
condicionado por interesses e expectativas sociais.” (FERNANDES
2007, p. 1)

Pereira (2007) ao tratar desse contexto unifica a questão do acesso aos

direitos, as demandas e anseios da população a efetiva ação governamental,

“(...) as políticas públicas têm sido definidas e implantadas como uma

resposta do Estado para atender as demandas que surgem a partir
dos anseios da população. Essas políticas podem ser traduzidas
como uma manifestação efetiva dos governantes de atuar numa
determinada área no longo prazo. Por sua vez, o processo de
aprimoramento das políticas públicas, em especial no campo da
educação, depende dos esforços de acompanhamento e avaliações
sistemáticas. A desatenção nessas áreas sujeita essas políticas
públicas à fragilidade e a descontinuidade.” (PEREIRA, 2007, p. 48)
 48

Sobre o gerenciamento de informações no universo da SEEDUC do

Estado do Rio de Janeiro, cabe destacar que esse, conforme regulamentação
específica, observa preceitos constitucionais ligados a oferta e qualidade de ensino
quando reconhece expressamente que,

“(...) para alcançar a sua missão de oferecer um ensino de qualidade

a todos os seus alunos, a Secretaria de Estado de Educação precisa
de informações confiáveis e em tempo real sobre todos os integrantes
da rede de ensino e o dia a dia de cada turma em cada escola que
possibilitem realizar diagnósticos, estabelecer metas, acompanhar o
progresso, atuar preventivamente, direcionar ações e investimentos
de acordo com a necessidade real de cada escola,” (RESOLUÇÃO
SEEDUC nº 4455/2010)

Ao reconhecimento da qualidade de ensino como meta, soma-se no

mesmo documento o expresso compromisso com a sociedade e suas respectivas
demandas por meio da interação entre escola e responsáveis através da tecnologia,

“(...) a necessidade de aproximar a sociedade e os responsáveis

pelos educandos das escolas estaduais, permitindo que a vida
escolar de cada aluno seja acompanhada via web, usando a
tecnologia para manter os responsáveis informados sobre o
progresso de cada aluno” (RESOLUÇÃO SEEDUC nº 4455/2010)

Fernandes (2007) destaca que para a construção de políticas públicas

eficazes e de qualidade é preciso entender que as mesmas estão necessariamente
relacionadas ao processo de produção por parte do Estado de bens e serviços que
geram bem-estar à população de um país. Neste sentido a proposta de gerenciamento
da informação no universo da SEEDUC pode ser qualificada como política pública na
medida em que seu desenho possibilita não só a garantia de acesso a um direito
constitucional, mas também o diálogo e, em certa medida, a oitiva de seus
administrados.

IV.4 Gerência da informação como política pública de governo eletrônico e processos

decisórios.

A política de governo eletrônico reside na necessidade de atendimento as

crescentes demandas sociais. Demandas essas cada vez maiores, tanto como
resultado do crescimento populacional, como pela assunção do conceito de direitos
sociais, próprio de uma sociedade democrática.
 49

Moreira et al (2010) ao tratar do conceito registra que a política pública de

governo eletrônico é,

“Mais que um canal de aproximação, as ações desenvolvidas pelos

governos através do meio eletrônico são caracterizados como
políticas sociais de interesse público, facilitando a vida das pessoas e
colaborando com o desenvolvimento social.” (MOREIRA et al, 2010)

O autor continua a discussão destacando as razões de seu surgimento e o

uso da tecnologia da informação como ferramenta para seu implemento,

“O Governo Eletrônico surgiu da necessidade de se manter uma

maior interação entre governos, entre os governos e os cidadãos, e
entre governo e fornecedores, funcionando de forma a democratizar o
serviço público, tornando-o mais moderno, eficiente, eficaz e
transparente. Para isso utiliza-se da tecnologia da informação para o
desenvolvimento destas relações.” (MOREIRA et al, 2010)

O princípio de integração entre os governos e cidadãos elucidado pelo

autor encontra eco na proposta de gerência de informação adotada pela SEEDUC na
medida em que está cria instrumentos de comunicação direta entre essas esferas,

“Art. 2º - O Conexão Educação é composto por dois módulos, o

Escola e o Gestão. §1º- O Módulo Escola consiste em um sistema
informatizado direcionado aos professores e à direção da escola, que:
(...) IV - permite a comunicação via mensagem de texto via celular
com os educandos e seus responsáveis.” (RESOLUÇÃO SEEDUC nº
4455/2010)

Prado e Loureiro (2004) apud Moreira et al (2010) ao tratarem da

implementação de políticas de governo eletrônico situam a mesma no universo da Era
da Informação tendo em vista a rapidez, facilidade de acesso e o grande fluxo de
informações presentes nesse tipo de sistema. A mudança para esse novo paradigma
vem causando impacto tanto na sociedade civil quanto na estrutura e no modo de
governar dos diversos governos.
Prado e Loureiro (2004) apud Moreira et al (2010) ampliam a discussão e
análise da questão ao desenharem o quadro de surgimentos dessas políticas e suas
respectivas caracterizações,
 50

“(...) destacam que o governo eletrônico surgiu em meio a um

contexto amplo, caracterizado de um lado pelos movimentos de
reforma do Estado e emergência de temas como accountability e
transparência, e, de outro, pelo surgimento de novas tecnologias na
área da informática que permitiram a criação de sistemas de
informações mais abrangentes, assim como do desenvolvimento da
microinformática e da própria internet.“ (LOUREIRO apud MOREIRA,
2010)

Vaz (2003) apud Moreira et al (2010) ao caracterizar o governo eletrônico

enfatiza que

“(...) o governo eletrônico não se resume ao uso da tecnologia da

informação para a oferta de serviços aos cidadãos, mas uma
interação de práticas de trabalho determinadas pela utilização
intensiva de recursos integrados de tecnologia da informação.” (VAZ
apud MOREIRA, 2010)

Vaz (2003) elenca ainda os principais pontos dessa política, a saber:

“A desintermediação (ou a intermediação eletrônica) nas relações

entre governos e indivíduos, empresas, organizações e outras
instâncias governamentais; Privilegiar a realização de transações
eletrônicas entre governo e indivíduos, fornecedores, empresas e
outras entidades governamentais; Utilizar a Internet como principal
canal de comunicação, interação e prestação de serviços; Abarcar a
utilização da internet pelos governos, mas não restringir-se a ela;
Substituir a centralidade da departamentalização e das atividades-
meio, pela preocupação com oferecimento de serviços desenhados a
partir das necessidades dos cidadãos-usuários e pela formação de
redes colaborativas; Promover a prestação de serviços e informação
de forma preponderantemente contínua e remota, e Integrar
processos governamentais entre si e processos de outros atores.”
(VAZ apud MOREIRA, 2010)
 51

Conexão Educação

Governo
Internet – Telefonia móvel
(SMS)
Desintermediação
Docentes, Alunos e
o e Transações
Responsáveis
Eletrônicas
Comunicação

Unidades Escolares Interação

Prestação de Serviços

Alunos

Redes, blogs e Formação de Descentralização

sites de Profissionais Redes
relacionamento das escolas Colaborativas
Módulo Escola
Professores

Módulo Gestão

Necessidades dos
cidadãos-usuários
Fluxo contínuo e remoto de informações

Bibliotecas Pessoas Rede Ensino Escolar Gestão

Processos Decisórios

Estratégico

Tático
INTEGRAR PROCESSOS
GOVERNAMENTAIS
ENTRE SI E Operacional
PROCESSOS DE
OUTROS ATORES.

FIGURA IV.1 – POLÍTICA PÚBLICA DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO E PROCESSOS

DECISÓRIOS – ADAPTADO DE VAZ (2003) E RESOLUÇÃO SEEDUC Nº 4.455/2010
 52

IV.5 Utilidade da informação

A informação, base de trabalho de todo sistema de TI, como já foi discutido

anteriormente tem seu valor quando transformada em conhecimento, para tanto deve
estar revestida de uma série de características determinadas de modo a possuir valor
estratégico nos processos decisórios. Para efetivo reconhecimento da informação
enquanto base de trabalho se faz necessário oportunizar desenhos operacionais
determinados. Nesse sentido o mapa conceitual abaixo trata da relação direta entre as
características da informação, seu valor estratégico e as formas de implementação
adotadas pela SEEDUC para sua consecução.

Características da Informação
Stair (1998)

Econômica Precisa Completa Flexível Em tempo Verificável Simples Relevante Confiável

Valor Estratégico
Lesca e Almeida (1994)

Proporcionar maior
Apoiar a Ser fator de interação e participação
Determinante de Ser fator de
Decisão comportamento
produção em uma rede sinergia

Operacionalização
Resolução SEEDUC nº 4.455/2010

Acompanhamento online do Cartão do Controle de freqüência,

desempenho escolar Estudante merenda e rendimento

Gratuidade do transporte
público - RIOCARD

Professores Diretores

SEEDUC

FIGURA IV.2 – O USO DA INFORMAÇÃO PELA SEEDUC (Adaptado da Resolução SEEDUC

nº 4455/2010)
 53

IV.6 Pessoas na gestão da informação na SEEDUC.

Carvalho et al (2006) ao tratar do papel dos indivíduos na prática da gestão

do conhecimento recorre a Wiig (2000),

“(...) a prática de gestão do conhecimento deve levar em

consideração os benefícios que os indivíduos envolvidos receberão,
devido ao foco do conhecimento estar nos indivíduos e não em
sistemas de processos de trabalho ou em ferramentas dentro de
organizações.” (WIIG, 2000 apud CARVALHO et al, 2006)

Sobre a perspectiva do sucesso dos processos de gestão da informação

com foco no indivíduo, Terra (2006) esclarece que

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas,

processos e ferramentas gerenciais e tecnológicos à luz de uma
melhor compreensão dos processos de geração, identificação,
validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos
conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para
a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos
(stakeholders).” (TERRA, 2005, p. 8)

A idéia de benefício direto para os colaboradores, tanto internos quanto

externos, pode ser identificada no corpo da proposta da SEEDUC no momento em
que, expressamente, são identificados os atores envolvidos e a respectivas formas de
inter-relação com o todo, seja através de informações encaminhadas aos
responsáveis por meio de telefonia móvel, dos diversos espaços de discussão – blogs,
sites de relacionamento, etc – disponibilizados a docentes e alunos, ou ainda do
conjunto de informações disponibilizados para consulta e interação dos gestores, tanto
locais quanto dos órgãos centrais.
Carvalho et al (2006) recorre a Rodriguez (2002, p. 151) para conduzir a
discussão, para o autor o sucesso da prática da gestão do conhecimento na
organização possui relação direta com as pessoas envolvidas e os diálogos que estas
firmam com os processos apoiados na tecnologia da informação como ferramenta de
organizar e disseminar o conhecimento no sistema. Davenport e Prusak (1998, p. 3-7),
também citados por Carvalho et al (2006) destacam que “o processo de
gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração, codificação e
coordenação e disseminação do conhecimento.”
 54

O formato de gerência desenhado pela SEEDUC observa estes aspectos

em sua operacionalização. Dentro do contexto do Sistema de TI desenvolvido existem
espaços online próprios para os diversos atores que integram o todo, a saber:

 Boletim online: página da web onde responsáveis e alunos, mediante

um processo de cadastro e validação tem acesso direto aos
rendimentos escolares praticados em cada bimestres;

 Conexão Gestão: página de acesso restrito a diretores das unidades

escolares públicas estaduais e técnicos cadastrados como usuários da
Secretaria de Estado de Educação, o objetivo desse espaço é o
lançamento de informações operacionais, bem como canal institucional
de informação;

 Docente online: página de acesso restrito aos docentes mediante

validação, o objetivo é o registro das informações acadêmicas, com
destaque para os resultados finais dos processos bimestrais de
avaliação escolar;

 Conexão professor: página destinada a prática docente, conta com

acesso livre, possui espaços de formação, divulgação de experiências,
registro de saberes, fóruns temáticos. Tem como característica
principal a informalidade, não se trata de um processo pré-definido
previsto no corpo do sistema, ao contrário, sua marca maior é a
liberdade, constituindo um espaço rico de avaliação para o próprio
sistema, dada sua natureza democrática;

 Conexão aluno: página com as mesmas características da anterior,

acrescentando ainda um espaço destinado a estimular os alunos a
construírem suas próprias páginas, com orientações e dicas. Assim
como na página dedicada a docentes, a liberdade, tanto de expressão
quanto das formas de comunicação é marca característica, permitindo
ao sistema constante avaliação e integração.
 55

Para Davenport e Prusak (1998. p. 123) apud Carvalho et al (2006) só

existe a disseminação do conhecimento quando existe por parte do receptor absorção.
Probst, Raub e Romhardt (2002) apud Carvalho et al (2006) ressaltam que a
disseminação do conhecimento no todo da organização é condição básica para que
informações ou experiências isoladas em algo sejam transformadas em algo que toda
a organização possa utilizar, registram ainda que

“(...) a primeira condição para sua disseminação é a sua própria

existência. Esses autores buscam demonstrar que não é necessária a
disseminação de todo conhecimento para toda organização; a
amplitude da disseminação deve estar em acordo com a estratégia
organizacional, com as políticas de pessoas, com o modelo de
estrutura da empresa e com a tecnologia existente.” (PROBST, RAUB
e ROMHARDT, 2002, apud CARVALHO et al, 2006)

Desta maneira verifica-se no desenho da proposta alinhada pela SEEDUC

as condições necessárias ao trânsito qualitativo da informação, uma vez que a mesma
circula e é produzida nas mais diversas esferas, com destaque ainda para os perfis
assumidos em cada momento e os respectivos objetivos definidos.

IV.7 O fluxo de informações na SEEDUC

Angeloni (2003) ao tratar do processo de decisão destaca o processo de

comunicação sob o prisma do trabalho de equipe, a autora recorre a Gutierrez (1999),
registrando que

“No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis

dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão
dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e
sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento, o
processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham
papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais
no processo de tomada de decisão. Pelo processo de comunicação,
pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos
planos individuais de ação em função do convencimento, e não da
imposição ou manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se
conseguir obter o maior número de informações e perspectivas de
análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no
confronto argumentativo dos demais.” (ANGELONI, 2003 p. 19)

Angeloni (2003) reforça a importância dos fluxos coletivos de informação e

do trabalho em equipe ao destacar os processos de tomada de decisão e sua
correlação com a qualidade, a qual a autora entende como pensamento comum,
 56

“A tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais

trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em
equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo baseados
na idéia de que, em uma organização, a comunicação deve ser
estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum
(Angeloni, 1992). O estabelecimento de um pensamento comum
consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as
decisões tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade
superior. O processo decisório passa então do nível individual para o
nível de equipe.” (ANGELONI, 2003)

O estabelecimento do pensamento comum, segundo a autora, tem como

cenário organizações que atuam em um grande universo, com relações e atores
diversos envolvidos, bem como objetivos e processos operacionais variados. Nesse
sentido é ressaltada a necessidade de envolvimento do maior número possível de
elementos no processo decisório com vistas a resultados mais qualificados,

“A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas

tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da
situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e
conhecimentos, as distorções da visão individualizada. (...) Decisões
tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres,
homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade.
Pessoas com pontos de vistas e experiências diferentes decodificam
a situação de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar
compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões. As
decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as
tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem
mais tempo.” (ANGELONI, 2003)

Reconhecida a importância da comunicação no processo de tomada de

decisão, cabe entender como o mesmo se processa. O conjunto dessas informações é
genericamente identificado como tecnologia da informação. Johnson (1997) apud
Angeloni (2003) lembra que,

“A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicação e

armazenamento dos dados, das informações e dos conhecimentos
como na integração dos tomadores de decisão. Exerce também
enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De
qualquer parte do mundo, o tomador de decisão pode acessar a
experiência passada de outras pessoas e aprender com elas”
(ANGELONI, 2003)
 57

Angeloni (2003) completa a discussão acrescentando que,

“A troca de informações e de conhecimentos e sua qualidade e

rapidez estão no coração do sucesso das organizações. Quanto
maior a capacidade das tecnologias da informação e da
comunicação, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a
capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da
informação e do conhecimento. (...) O aumento constante do volume
de informações e conhecimentos tem constituído crescente
dificuldade em momentos de decisão. O executivo do início do século
tomava decisões baseado na escassez de informações. Nos dias de
hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de
informações disponíveis. Soterrados em um mar de dados,
informações e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e
competências para separar o "joio do trigo", pois, para a informação e
o conhecimento serem considerados úteis, devem ser compreendidos
e utilizados pelo tomador de decisão.” (ANGELONI, 2003)

O princípio da comunicação construída pelo trabalho em equipe ganha

espaço nos processos decisórios adotados pela SEEDUC quando esta alinhava o uso
do sistema por todas as unidades escolares, elegendo ainda um servidor em cada
uma delas com o papel de interlocutor. Ainda sobre o processo comunicativo e sua
ação coletiva, cabe destacar que nesse desenho existem previstos espaços para os
gestores, tanto das escolas quanto da SEEDUC; os docentes; os alunos e a
comunidade escolar representada pelos responsáveis dos alunos menores.
 58

Conexão Educação

Base de dados de
Informação Fontes
origem coletiva

Alunos
Primárias
Comunidade

Secundárias

Diretores

Professores Gestores

SEEDUC

Lançamento da Informação

Módulo Escola

Módulo Gestão

FIGURA IV.3 - FLUXO DE INFORMAÇÃO – ADAPTADO DA RESOLUÇÃO SEEDUC Nº

4.455/2010

O fluxo de informação se corporifica nos procedimentos operacionais

decorrentes das ações previstas em razão das demandas da SEEDUC e todos os
atores nela inseridos, indo desde o caráter primário atribuído as informações
prestadas por alunos e comunidade escolar – fonte primária porque não alimentam
diretamente o sistema, dependem da ação de servidores e não participam,
diretamente, dos processos decisórios – ao caráter decisório próprio dos envolvidos no
Módulo Gestão, consideradas aqui as diversas especificidades de acesso e
gerenciamento de cada um, garantindo o fluxo de informações na mesma medida que
preserva o diálogo e possibilita a tomada de decisão.
 59

IV.8 Portal corporativo

O contexto contemporâneo, tanto no que tange ao crescimento das

demandas individuais e coletivas, quanto o advento das tecnologias da informação e
seus diversos desdobramentos, faz urgir das grandes organizações uma nova maneira
de gerenciamento. Dias (2001) assim descreve essa realidade,

“Com os inúmeros avanços tecnológicos, muitas instituições sofrem

com o excesso de informações, sendo imprescindível a aplicação da
gestão da informação para administrar esse caos informacional do
mundo digital. Muitas vezes as informações estão armazenadas em
equipamentos de informática de forma não integrada, espalhadas em
seus bancos de dados, dificultando seu acesso e, conseqüentemente,
o desempenho das atividades necessárias ao pleno funcionamento
da instituição. Devido à proliferação de arquivos eletrônicos
produzidos individualmente pelos funcionários, sem o intuito de
compartilhamento de informações, e de várias aplicações de bancos
de dados, desenvolvidas ao longo do tempo para atender a
demandas específicas, falta, a essas instituições, uma visão global de
seus próprios dados e informações.” (DIAS, 2001)

Esse cenário fomentou o surgimento do chamado portal corporativo,

“Recentemente, surgiu um novo conceito, o portal corporativo, que

utiliza metadados e a linguagem XML (Extensible Markup Language)
para integrar dados não estruturados aos dados estruturados dos
bancos de dados institucionais, fornecendo acesso às informações a
partir de uma interface individualizada, disponível na rede hipertextual
3
corporativa – Intranet . O portal corporativo é tido, por Collins, como o
mais importante projeto de gestão da informação da próxima década.
4
Como uma evolução do data warehouse , o portal corporativo
estende sua aplicação à Intranet e se constitui em um único ponto de
acesso a todos os recursos de informação e conhecimento em uma
instituição.” (DIAS, 2001)

Dias (2001) lembra que por se tratar de um conceito novo ainda são muitas
suas denominações, sendo identificado na literatura como "portal corporativo", "portal
de informações corporativas", "portal de negócios" e "portal de informações
empresariais". Independente da terminologia a caracterização da idéia de portal é
explicada por White (...) apud Dias (2001) “como uma ferramenta que provê, aos
usuários de negócios, uma única interface web às informações corporativas
espalhadas pela empresa.”
Shilakes & Tylman (1998) apud Dias (2001) ampliam a definição de Portais
Corporativos sob o prisma de uniformização do acesso a informação,
 60

“Portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às

empresas libertar informações armazenadas interna e externamente,
provendo aos usuários uma única via de acesso à informação
personalizada necessária para a tomada de decisões de negócios.”
(SHILAKES & TYLMAN, 1998 apud DIAS, 2001)

Dias (2001) ao citar Eckerson (2000), corrobora a visão operacional do

conceito de Portal Corporativo como ferramenta que unifica o acesso da informação,

“Eckerson por sua vez, utiliza outro termo – portal de negócios – e o

define como um aplicativo capaz de proporcionar aos usuários um
único ponto de acesso a qualquer informação necessária aos
negócios, esteja ela dentro ou fora da corporação. Eckerson compara
o portal de negócios a um "shopping center para trabalhadores do
conhecimento", explicando que a maioria dos consumidores prefere
fazer suas compras em um shopping, por ter certeza de lá poder
encontrar tudo de que precisa, evitando a busca cansativa em
sucessivas lojas em diferentes localidades.” (DIAS, 2001)

Um ponto a ser destacado é que o conceito de Portal de Informações é

amplo, não se resume a uma ferramenta operacional de registro e acesso de
informações, ao contrário, possui um espectro amplo que reúne ferramentas de gestão
diversas, promove o diálogo entre os ambientes internos e externos da organização e
subsidia a gestão. Dias (2001) assim o define,

“(...) o portal de informações empresariais ou EIP (Enterprise

Information Portal) é considerado uma oportunidade emergente de
mercado, uma estratégia de negócios, constituindo-se em um
conjunto de aplicativos de software que consolida, gerencia, analisa e
distribui informações não só internamente, como também para o
ambiente externo à organização, incluindo ferramentas de inteligência
de negócios, gestão de conteúdo, data warehouse, gestão de dados
e informações.” (DIAS, 2001)

O ideal do Portal de Informações como ferramenta de gerenciamento é

completado por White (1999) apud Dias (2001),

“(...) White define o EIP como uma ferramenta que provê, aos
usuários de negócios, uma única interface web às informações
corporativas espalhadas pela empresa. Dentro desse conceito mais
genérico, White ressalta as duas funções mencionadas
anteriormente, subdividindo os EIPs em duas categorias : "EIP para
processamento de decisões" e "EIP para processamento cooperativo"
(...) o EIP para processamento de decisões auxilia executivos,
gerentes e analistas de negócios no acesso às informações
necessárias para a tomada de decisões de negócios, enquanto o EIP
para processamento cooperativo organiza e compartilha informações
de grupos de trabalho, tais como mensagens de correio eletrônico,
relatórios, memorandos, atas de reunião etc.” (DIAS, 2001)
 61

Considerando os aspectos discutidos pode se perceber que a Política de

Gerenciamento da Informação adotada pela SEEDUC e denominada como Conexão
Educação se enquadra no conceito de Portal de Informação, visto que a mesma é
definida como fonte oficial de informação que reúne, tanto formas de registro de dados
institucionais, quanto ferramentas de diálogo com entes internos e externos e módulos
específicos direcionados tanto a alimentação de dados quanto aos processos de
tomada de decisão nos diversos níveis, como ilustra o esquema a seguir:
 62

PORTAL CORPORATIVO

Conexão Educação

Qualidade de Ensino

Informações Corporativas
Processo Educativo

Frequência
Sobre o Processamento Coorporativo
Ocorrências
aluno Módulo Escola
Observações

Merenda

Sobre a
Prestação de Contas
escola
Processamento de Decisões
Transporte Escolar
Módulo Escola

Movimentação

Alocação Docente

Ferramentas de
inteligência de negócios.

Processamento de Decisões
Gestão de conteúdo.
Módulo Escola

Gestão de dados e
informações.
SEEDUC

Organiza e compartilha
Escolas
informações

Sociedade
FIGURA IV.4 INFORMAÇÃO EM UM PORTAL CORPORATIVO – ESQUEMA ADAPTADO DE
WHITE (1999), DIAS (2001) E RESOLUÇÃO SEEDUC Nº 4455/2010
 63

CONCLUSÕES

Com o acelerado crescimento populacional, o advento da modernidade e

os recentes avanços da educação no período posterior as ações de modernização,
com destaque para a universalização do Ensino Fundamental no período pós LDB –
Lei 9394/96 – gerenciar a Educação Pública tem se tornado um desafio cada vez
maior. Não basta planejar e avaliar a sistemática de oferta, ao contrário, cabe hoje
mais do que em qualquer época uma dinâmica de organização que garanta não só o
princípio constitucional de qualidade de ensino como também a plena efetivação
desse direito, hoje, entendido como social.
Esse contexto sócio-político integra o cenário da pós-modernidade e seus
desafios específicos. Tem pela frente o compromisso de conciliar o atendimento a
população a mesma dinâmica rápida de evolução tecnológica, onde todos, seja por
ascensão social, seja pelo conjunto de instrumentos e meios de comunicação
disponíveis tem vez e voz garantida. Nesse sentido, cabe perceber a importância da
informação, do conhecimento e de sua base como capital. Capital que de fato gera
riquezas, como também capital que provê demandas, que apresenta desafios e exige
respostas do Poder Público.
As experiências de gerenciamento desse recurso – a informação –
enquanto instrumento próprio dos processos decisórios elencam, dentre tantas
questões, o uso qualitativo da informática como meio efetivo de alcance dos objetivos
empresarias através da percepção das demandas, sua estruturação e conseqüente
atendimento. As instituições, com o foco em se adequar as exigências de seu tempo e
espaço, desenvolveram formas de compreensão e otimização desse recurso.
O uso da informação respeita tanto o uso dos recursos próprios da
Tecnologia da Informação como também o desenho dos processos de gestão em suas
mais diversas esferas, reconhecendo para tanto a existência das redes formais e
informais, como a importância potencial de cada indivíduo na construção de condução
dessas mesmas redes, provendo a estes meios de interação, acesso e colaboração,
seja como profissionais da informação ou como usuários da sistemática desenvolvida,
 64

estendendo essas relações do cliente ao gestor, passando, necessariamente, pelo

usuário técnico com poder moderado de decisão.
O modelo de gestão da informação adotado pela Secretaria de Estado de
Educação do Rio de Janeiro para o gerenciamento de sua rede escolar, seguindo os
princípios alinhavados pela literatura e as demandas próprias identificadas por
grandes instituições, tem como referencial o fluxo contínuo de informações entre os
administrados – clientes – e a equipe da SEEDUC em seus mais diversos níveis
decisórios, indo desde o docente que constrói junto a seu aluno o processo de ensino-
aprendizagem ao gestor de pessoal que decide, em razão de um conjunto de dados,
os concursos a serem realizados e sua alocação.
Muito mais que um meio, o modelo é um conjunto de ferramentas
inteligentes de TI integradas em uma perspectiva de diálogo direto com a população
com vistas a encurtar distâncias, otimizar recursos, viabilizar os processos de gestão
e, sobretudo, desenhar um quadro real da educação fluminense de modo a fomentar
políticas públicas que, de fato e de direito, possam assegurar a efetivação do princípio
constitucional da qualidade de ensino.
A presente pesquisa tratou, sob o prisma bibliográfico, da implementação
de uma política pública no âmbito estadual, pontuando, a partir do diálogo entre
preceitos acadêmicos e operacionais as suas formas de consecução. Um tema dessa
natureza, envolvendo a gerência de direitos e deveres de administrados e
administradores abre precedentes para o desenvolvimento de estudos de caso e
pesquisas exploratórias a cerca da efetivação dessa política, seu gerenciamento e
respectivos impactos no cotidiano do universo educacional fluminense, bem como a
provável definição de parâmetros de gestão da informação e suas demandas
específicas.
 65

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