Livro de Teoria Da Administracao I

9 788561 608712
Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
TEORIAS DA ADMINISTRAO I
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

Neiva de Arajo Marques
2009
2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivos autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e
gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o
contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao
expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos
1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
T828t
Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

Teorias da Administrao I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Arajo
Marques. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] :
CAPES : UAB, 2009.
170p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-61608-71-2
1. Teoria da administrao. 2. Administrao de empresas. 3. Processo decisrio. 4.
Educao a distncia. I. Marques, Neiva de Arajo. II. Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA
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METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
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Capa
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Editorao
Rita Castelan
Reviso Textual
Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea
educacional do pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vrias
instncias administrativas. O Ministrio da Educao est
enfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional de
Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino
fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao
dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no
atendimento ao interior do pas, atravs dos Polos da UAB.
O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em
primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma
rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de
Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas
de ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram na
elaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo
lugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende
manter um padro de qualidade em todo o pas, mas abrindo
margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa

incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e
culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das instituies
um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da administrao
pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do ensino superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9
Unidade 1 Introduo Administrao
Introduo................................................................................................... 13
As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos............................. 14
A formao profissional no campo da Administrao.......................................... 22
Teorias da Administrao e das Organizaes................................................ 26
Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais

Funes desempenhadas pelos administradores................................................. 35
Nveis de administrao............................................................................ 38
Nmero de empregados e atividades nos nveis................................................... 40
Funes organizacionais................................................................................. 42
Habilidades dos administradores......................................................................... 46
Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Ambientes organizacionais............................................................................... 55
Macroambiente................................................................................................ 57
Ambiente de tarefa.............................................................................................. 75
Microambiente................................................................................................ 82
Teorias da Administrao I
Unidade 4 Processo administrativo integrado

Planejamento............................................................................................. 89
Organizao............................................................................................... 97
Liderana......................................................................................................... 101
Execuo e controle............................................................................ 104
Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Estrutura formal da organizao........................................................................... 113
Tipos de organizao........................................................................... 116
Departamentalizao............................................................................. 119
Delegao e poder..................................................................................... 125
Responsabilidade e prestao de contas.............................................................. 129
Centralizao e descentralizao.............................................................. 131
Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Administrao nos novos tempos......................................................................... 139
Paradigma da administrao......................................................................... 142
Papel dos administradores................................................................................... 147
Consideraes finais ................................................................................. 166

Referncias.................................................................................................... 168
Minicurrculo.................................................................................................... 172
Apresentao
APRESENTAO
Caro Estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao I e
ao universo desta cincia, responsvel por estudar e conhecer
sistematicamente as organizaes, sejam elas de fins lucrativos ou
no. Esta disciplina tem como objetivo abordar os fundamentos
tericos que regem o funcionamento, a estrutura, as funes e a
importncia das organizaes.
Para isso, voc vai estudar os seguintes temas: conceitos,
habilidades do administrador; funes administrativas e seus
desenhos organizacionais; alm de aprender sobre a anlise dos
ambientes e das atividades do administrador.
Procuramos redigir esse livro didtico em linguagem de fcil
entendimento, a fim de que voc compreenda temas s vezes pouco
conhecidos e estabelea interao conosco, autores, por meio
desta leitura.
Queremos lembr-lo que a competncia de um gestor ou de
outro profissional est intimamente ligada ao seu conhecimento,
pois pesquisas tm revelado que este melhora consideravelmente a
ao prtica. Assim, a relevncia dessa disciplina se d pelas bases
tericas fundamentais para a formao do futuro administrador.
Mas, lembre-se de registrar durante a leitura suas anlises,
avaliaes, consideraes e idias novas que lhe surgirem, pois no
temos a pretenso de esgotar o assunto, e sim apresentar um olhar
dentre os inmeros que abordam os assuntos aqui citados.
Desejamos a voc uma tima leitura e xito nos estudos!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e
Mdulo 1
UNIDADE 1
INTRODUO
ADMINISTRAO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:
f
Conceituar Organizao e Administrao;
Contextualizar e relacionar esses conceitos;
Explicar o processo de formao legal e pedaggica do Curso de

Administrao;
Identificar os princpios fundamentais da Administrao, como

a eficincia e eficcia; e
f Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administrao
e suas teorias.
12
INTRODUO
Ol participante!
Seja muito bem-vindo primeira Unidade de nosso livro.
com muito orgulho e entusiasmo que vamos comear esta
verdadeira viagem pela Teoria Geral da Administrao,
termo este que voc j deve ter lido ou escutado.
Mas voc sabe qual o significado da palavra administrao?
Conhece a evoluo histrica dessa Cincia ou campo do
conhecimento humano? Voc sabe por que as organizaes
precisam de um administrador?
No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo

desta Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas para
estudo:
X as organizaes e a administrao: conceitos e

fundamentos;
X administrao na histria da humanidade;

X Teorias da Administrao e das organizaes; e
X formao e legislao profissional.
Mdulo 1
13
AS ORGANIZAES E A
ADMINISTRAO: CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
O que voc compreende por administrao? J parou

para pensar? Quando ouve a palavra administrao,
o que lhe vem mente, de imediato?
Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de

administrao, seja ela: de empresas, de hospital, de escola, de
condomnio, do lar, e vrias outros.
Pois bem, a palavra administrao, vem do latim ad, que
significa direo e minister, subordinao ou obedincia; isto ,
uma atividade realizada por algum sob o comando de outro.
Megginson et al. (1998) conceituam administrao como
sendo o trabalho atravs de recursos humanos, financeiros e
materiais a fim de atingir objetivos organizacionais por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
J para Maximiano (2006a, p. 6), a administrao
[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos de funes: planejamento, organizao, liderana,
execuo e controle.
14
Observe que o conceito acima caracteriza a administrao

de um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organizao, sejam
elas de fins lucrativos ou no. por meio da administrao, que as
organizaes funcionam, j que necessitam de diretrizes, aes
estratgicas e instrumentos que controlem os resultados e o
desempenho pretendido. Assim, podemos afirmar que a funo do
administrador consiste em fazer com que as pessoas exeram
suas atividades, ao mesmo tempo em que atende aos anseios do
cliente ou pblico, dos parceiros e colaboradores.
Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade da
administrao estabelecer e alcanar objetivos* e metas*.
Observe o fluxo da administrao, a partir das funes do
administrador passando pelo processamento dos recursos at atingir
os objetivos da organizao conforme a Figura 1.
*Objetivo propsito a
ser atingido por uma organizao, instituio,
empresa, grupo empresarial ou por uma pessoa. Fonte: Lacombe
(2004).
*Meta resultado a ser
atingido como conseqncia de um plano, pro-
Figura 1: Fluxo da Administrao

Fonte: Elaborada pelos autores
As empresas com fins lucrativos buscam, alm de aumentar

seus lucros, tambm atender s necessidades de diversos pblicos
de interesse, tais como os: clientes, fornecedores, comunidade,
governo, funcionrios e outros com os quais mantenham
relacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem fins
lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atender
aos anseios da sociedade, no caso de uma empresa pblica ou de
uma Organizao No-Governamental (ONG).
grama ou projeto, os
quais normalmente tm
um prazo estabelecido
para sua execuo. Fonte: Lacombe (2004).
Para isso, as empresas necessitam organizar as funes

administrativas como planejamento e liderana e utilizam-se de
pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e
edifcios, equipamentos e matrias-primas (recursos materiais).
Mdulo 1
15
Na Unidade 2 vamos analisar as funes administrativas e,

na Unidade 4, o processo administrativo integrado, detalhando as
atividades essenciais da administrao.
Aps estudar o conceito de administrao, vamos agora

compreender as organizaes e como as mesmas precisam da
administrao.
comum a palavra administrao estar relacionada com

empresas privadas que visam lucro. como se s essas empresas
fossem cientificamente administradas. E ainda, s elas
necessitariam de certos controles. Pois essa uma idia errnea e
vrios so os autores que se pronunciam a respeito, como Megginson
et al. (1998). Esses autores afirmam que relacionar administrao
somente s empresas privadas uma relao parcialmente correta,
mas incompleta uma vez que a administrao necessria em
todos os tipos de atividades e em todos os tipos de organizao.
*Terceiro Setor conjunto de organizaes e iniciativas privadas que visam produo de bens
e servios pblicos. Este
o sentido positivo da expresso. Bens e servios
pblicos,
nesse
caso, implicam uma dupla qualificao: no geram lucros e respondem

a necessidades coletivas. Fonte: Fernandes
(1994).
16
Vivemos na Sociedade de organizaes. Vivemos em um

mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as
chamadas de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas esto
organizadas e esto inseridas em um ambiente cada vez mais
mutvel e complexo: so diversas empresas que desenvolvem
produtos e servios para atender pessoas ou outras organizaes,
que mudam constantemente, de acordo com os problemas e
necessidades que se apresentam. Podem se diferenciar quanto a:
objetivos, setores (pblico, indstria, comrcio, servios) e portes
(micro, pequenas, mdias e grandes).
Assim, para que as organizaes alcancem seus objetivos,
processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio
ou comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias,
pessoas, estrutura, informao, conhecimento e insumos. No
entanto, para fazer uso adequado desses recursos, precisaro de
um profissional de administrao, de algum que consiga estabelecer
interao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para
compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido,

voc precisa estudar administrao. Provavelmente, poder fazer
parte de alguma organizao, seja pblica ou privada, se j no
faz parte.
A administrao conduz as organizaes de forma integrada,
de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, por
exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, no
final das contas, significa contribuir com o desenvolvimento
scioeconmico do pas, por meio de produtos e servios de
qualidade. O desempenho das organizaes no mundo
contemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento
de uma sociedade. Maximiano (2006a) afirma que as organizaes
tm assumido importncia, sem precedentes, na sociedade e na
vida das pessoas.
Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente

s empresas?
Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de

relacionamento chamado orkut, que voc com certeza conhece ou
acessa, que em pouco tempo, pelo menos, aqui no Brasil, reuniu
milhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades,
troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma
virtual. um exemplo tpico de organizao. Neste exemplo
conseguimos observar a importncia e impacto exercidos pelo site
sobre o comportamento das pessoas.
Mas o que organizao para voc?
No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo

arrumado para projetar aes etc.. J na literatura voc encontrar
diferentes definies. Vamos conhecer algumas delas:
Mdulo 1
17
X existe uma organizao todas as vezes que duas ou

mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo
(MEGGINSON et al., 1998);
X a organizao consiste num grupo humano, composto

por especialistas que trabalham em conjunto numa
atividade comum (DRUCKER, 1994 apud
CARAVANTES, 1998);
X organizao a reunio de duas ou mais pessoas

trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificveis, para alcanar um objetivo ou meta
comum (SILVA, 2005); e
X uma organizao um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos
(MAXIMIANO, 2006a).
Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados

identifique o que h de comum nessas definies.
Muito bem, podemos dizer que organizao toda e qualquer

atividade que rene pessoas em busca de determinados fins, seja o
lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realizao de
um projeto social (Organizao No-Governamental) ou a
segurana pblica (como os presdios). Veja a Figura 2.
Figura 2: O papel da organizao na sociedade

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
18
Como j vimos, existem diferentes maneiras de nomear as

organizaes. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou pblicas.
As diferenas fundamentais entre elas voc encontra, de forma
sucinta, a seguir:
X Organizaes privadas: visam o lucro, so

responsveis pela produo de bens e servios, muitos
deles essenciais para a humanidade, como alimentos,
roupas e moradias.
X Te r c e i r o s e t o r: desde a dcada de 1980,

principalmente, vm ocupando o espao deixado pelo
Estado, na oferta de servios sociedade, como sade,
educao e lazer.
X Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,

Estadual e Municipal, e entre elas temos as que se
configuram em A d m i n i s t r a o D i r e t a * e
Administrao Indireta*.
Amplie seus
conhecimentos
acessando o site <http://

www.filantropia.org/
OqueeTerceiroSetor.htm>,
onde voc encontrar
vrios artigos sobre o
Terceiro Setor.
*Administrao Direta
conjunto dos rgos integrados diretamente
na estrutura administra-
Seu estudo sobre organizaes pblicas ser aprofundado na
tiva em mbito Federal,
disciplina Teorias da Administrao Pblica, no mdulo 3.
Estadual ou Municipal.
*Administrao Indireta
conjunto de entes com
Todos os trs tipos distintos de organizao anteriormente

citados so fundamentais para a sociedade. Sendo as organizaes
pblicas essenciais, por interferirem diretamente na produo de
bens, no nvel de consumo e emprego, nos impostos e tributos.
Segundo Delfim Neto, em artigo publicado na Revista Carta Capital,
de 27 de fevereiro de 2008, p. 17:
personalidade jurdica
prpria, executam atividades do governo que
so desenvolvidas de
forma descentralizada.
Fonte: Matias-Pereira
(2007).
Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organizao

o Estado capaz de prover alguns bens pblicos, ordem,
segurana, justia, infraestrutura, assistncia aos desvalidos e estabilidade do valor da moeda, que o sistema de
mercado no pode produzir. Para financiar seus servios, o
Estado cobra um imposto sobre tudo o que produzido.
Mdulo 1
19
Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem

em servios pblicos essenciais oferecidos populao, tais como:
segurana, educao, sade, transportes etc.
Em um nvel macro, temos o Estado, considerado aqui a
Repblica Federativa do Brasil, que responsvel pela conduo
do pas nos aspectos econmicos, sociais, culturais, educacionais
(especialmente o nvel superior), tributrios, legais e constitucionais,
internacionais etc.
No nvel intermedirio, temos os Estados da Federao, como
Mato Grosso, Paraba e Santa Catarina. So organizaes
responsveis pela administrao dos recursos pblicos regionais
para atendimento das necessidades da sociedade.
Por fim, temos o nvel micro, composto pelas prefeituras, que
so responsveis pela administrao pblica das cidades brasileiras.
Cada municpio regido pela Lei Orgnica, que elaborada por
sua cmara municipal. Alm da Constituio Federal, a
Lei Orgnica deve respeitar as normas da Constituio Estadual.
A Lei Orgnica oferece ao

municpio instrumentos
Mas como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor
legais capazes de
ou pblicas esto realizando o que deveriam realizar?
enfrentar mudanas que

a cidade passe,
proporcionando nova
ordem ao
desenvolvimento do
municpio.
Temos conceitos e princpios fundamentais em Administrao

que vo possibilitam identificar se a organizao est em direo
realizao de suas propostas/metas ou se est fazendo outro
caminho no especificado/no esperado. Dentre esses conceitos
podemos indicar dois que so fundamentais para medir o seu
desempenho: a eficincia e a eficcia.
Quando as empresas satisfazem seus diversos pblicos, como
clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral e
o governo, entre outros, e ainda por cima resolvem seus problemas
e atingem seus objetivos, elas esto sendo eficientes e eficazes em
sua administrao.
20
Mas voc sabe o que significam eficincia e eficcia? Quais

as suas diferenas?
Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um

conceito matemtico. a relao entre entrada e sada (input e
output). Um administrador eficiente aquele que consegue maior
produtividade ou desempenho em relao quantidade de insumos
(mo de obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) utilizados para
a sua consecuo. Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra
usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou
de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa
usar menor quantidade de recursos para produzir mais.
J a eficcia consiste na capacidade de fazer as coisas certas
ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais
adequados e os melhores meios de alcan-los (MEGGINSON et al.,
1998). Para Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para
indicar que a organizao est realizando seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realizao dos objetivos, maior a eficcia organizacional.
Assim, por exemplo, uma empresa pode desenvolver um
produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais,
financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obter
xito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz,
porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.
D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Para verificarmos se
voc compreendeu o que administrar escreva um pequeno texto,
de apenas uma pgina, completando a frase: Para mim
administrao ... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!
Agora que voc j sabe o que organizao e o que

administrao e, principalmente, a diferena entre ambas vai
conhecer como se forma um administrador e a parte legal da
profisso. Bons estudos!
Mdulo 1
21
A FORMAO PROFISSIONAL NO
CAMPO DA ADMINISTRAO
A formao do profissional de administrao exige estudo
dos conceitos e fundamentos da Administrao, do corpo terico
cientfico, bem como a aplicao dos princpios da Administrao
nas organizaes existentes em todas as pocas, sejam elas pblicas,
privadas ou do terceiro setor. Agora, vamos estudar como se deu a
implantao dos cursos de Administrao no Brasil.
Voc sabia que os primeiros cursos de Administrao surgiram

nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profisso?
Estas e outras questes sero analisadas a seguir.
A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer

o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV),
em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao
Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar
profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em
um ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo
(USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA),
mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963.
Com o desenvolvimento do pas, no governo de Getlio
Vargas e, posteriormente, no de Juscelino Kubitschek (anos 1950),
com a industrializao, principalmente de bens durveis
(automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de contratar
22
profissionais com conhecimento suficiente para compreender a nova

sociedade que comeava a se consolidar. Marcada pela
urbanizao e novas tecnologias esta sociedade precisava de
profissionais para gerenciar e dar suporte a essas novas empresas.
As mudanas econmicas e sociais, bem como nas
estruturas organizacionais das empresas, acentuaram a importncia
do Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meio
da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a
profisso de Tcnico de Administrao. Com esta Lei, definiu-se a
designao profissional, o exerccio da profisso, o campo de
atuao (financeira, material, oramento, administrao
mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao
da produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises,
planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes de
chefia ou direo, magistrio) e a obrigatoriedade da Carteira de
Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional,
dentre outras prerrogativas.
No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o
Conselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66
(aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo do
Curso de Administrao. Em 1967, a Lei foi regulamentada por
meio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto,
criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao da
categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de
Administrao. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar e
fixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo a
contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Em
seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao
nas diversas capitais brasileiras, formando
o atual sistema CFA/CRAs.
Em 1985, no 20 aniversrio da
profisso de Administrador, a Lei Federal
n. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou a
denominao Tcnico de Administrao
para Administrador, aps intensa campanha
Mdulo 1
Saiba mais
CFA/CRAs
Pesquise a lei que regula a profisso de Administrador; o cdigo de tica da profisso; alm
do smbolo e juramento, histria da profisso
e papel do Conselho Federal de Administrao, dentre outros no site <www.cfa.org.br>.
23
coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades

e outros conselhos regionais.
Mas foi em 4 de outubro de 1993, que a Resoluo do
Conselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculo
mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumental
era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia,
Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e
Informtica. As disciplinas de formao profissional incluam
Teorias da Administrao, Administrao (Mercadolgica, de
Produo, Financeira e Oramentria, de Recursos Humanos, de
Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao,
Sistemas e Mtodos. O Artigo 4 estabeleceu que os mnimos de
contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a
partir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies para
tanto e assim desejarem, aplic-los a partir de 1994.
Com a redemocratizao do pas e a abertura econmica,
em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para o
desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio,
secundrio e tercirio. Neste cenrio competitivo as organizaes
precisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e
eficaz. Para isso, precisam ser gerenciadas por profissionais capazes
de compreender a dinmica, o processo, a interdependncia das
partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores
tm habilidades para envolver os elementos essenciais no
planejamento e execuo de cada ao a ser realizada.
Foi nesse novo panorama que em 2005 o MEC instituiu as
novas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de
13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior do
Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem
se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais
capacitados e habilitados. nesta adequao que voc se destacar
no mercado de trabalho como sendo um profissional altamente
capacitado e habilitado para planejar, organizar, liderar, coordenar
e controlar as organizaes a fim de alcanar os objetivos
estabelecidos de forma eficiente e eficaz.
24
Contribuindo com estas novas diretrizes temos o Artigo 3

da Resoluo n. 4/05, que diz:
A formao na rea de Administrao deve ensejar como
perfil desejado do formando, capacitao e aptido para
compreender questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados
nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem
como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e
apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade
contextualizada no trato de situaes diversas, presentes
ou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuao
do administrador.
E aborda como competncia e habilidades essenciais o

pensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao na
arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa,
criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para dar
consultoria e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas;
equacionar solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da
produo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia tica
do seu exerccio profissional, dentre outros.
A Cincia da Administrao dinmica, pois as

organizaes so sistemas abertos capazes de receber
e exercer influncia com o ambiente externo e interno.
Mdulo 1
25
TEORIAS DA ADMINISTRAO
E DAS ORGANIZAES
Neste tpico iremos lhe apresentar as diversas teorias que
constroem o corpo terico da Administrao e das
Organizaes. Mas o que teoria? E Teoria da Administrao
e das Organizaes?
Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria no

senso comum. De acordo com o que dispe o Dicionrio Aurlio
(2001) a expresso senso comum significa: Conjunto de opinies
to geralmente aceitas em poca determinada que as opinies
contrrias aparecem como aberraes individuais. Assim,
podemos dizer que cada ser humano em determinado perodo tem
uma teoria prpria que explica aparentemente como as coisas
funcionam e os respectivos porqus. So explicaes bvias para
o leigo no assunto e nem sempre correspondem realidade descrita
por um especialista.
J no campo cientfico a teoria pode ser definida segundo
Kerlinger (1973, p. 9) como
[...] um conjunto de construes, definies e proposies
inter-relacionadas que apresenta uma viso sistemtica dos
fenmenos atravs de uma especificao de relaes entre
variveis com o objetivo de explicar e prever os fenmenos.
26
O que o autor quis dizer que uma teoria deve:
X explicar os fatos observados (do modo mais simples

possvel);
X ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento

e fornecer meios para a sua verificao (testes
investigativos de relaes entre variveis resultando
na confirmao de tais afirmaes ou no); e
X ser til (uma teoria sempre um modelo).
E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes,

voc sabe qual ?
As Teorias da Administrao, segundo Maximiano (2006a),

so conhecimentos organizados e produzidos pela experincia
prtica das organizaes. J para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria
das organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa
do estudo das organizaes em geral. Enquanto as
[...] teorias da administrao so conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da experincia prtica e
emprica da administrao em organizaes.
Na Administrao, ao longo do tempo, os resultados de

estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas
organizaes deram origem a um conjunto de teorias, que podem
ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as
caractersticas do Trabalho de Administrao. A classificao das
escolas de Administrao nos permite visualizar estas etapas lgicas
de aprendizado.
importante observarmos que as Teorias de Administrao
praticadas, no passar dos anos, receberam contribuies e
influncias variadas, de importantes correntes de pensamento
Mdulo 1
27
administrativo e tambm de cientistas de diversas tendncias.

Tiveram como base modelos diversos de conduo de organizaes,
como por exemplo: organizao da Igreja Catlica (modelo de
hierarquia simples); organizao Militar (conceitos de: unidade de
comando, linha, centralizao, descentralizao, estratgia);
Revoluo Industrial (modelo de administrao hoje conhecido),
entre outras.
Vimos neste tpico que no campo da Administrao as
teorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito do
funcionamento das organizaes e da forma como so
administradas. Nesse sentido, estamos tratando da rea cientfica
da Administrao. No entanto, Administrao tambm
considerada uma arte.
Mas o que cincia? E arte? Por que o profissional de

administrao precisa ter o conhecimento cientfico e, ao
mesmo tempo, ter habilidades artsticas?
Pois bem, arte e cincia tm em comum o fato de nunca

serem conclusivas, e de ambas serem exposies imprecisas da
realidade. A cincia conhecimento organizado, a arte corresponde
tcnica da obteno do memorvel. A cincia interpreta a
realidade com base em mtodos e a arte a retrata com smbolos.
Na administrao voc vai precisar da arte para implantar
mudanas e da cincia para implantar as mudanas certas. Vai
precisar tambm dominar a arte de trabalhar com pessoas e a cincia
da compreenso desses talentos no ambiente organizacional.
Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente,
cincia e arte, razo e emoo, em propores variveis caso a caso.
E afinal, em que consiste administrar? Conhea a seguir o

que alguns dos pensadores da rea de Administrao assumem
que seja administrar.
28
Levitt (1985), afirma que administrar consiste em analisar

racionalmente uma situao e selecionar os objetivos a serem
alcanados, desenvolvendo sistematicamente estratgias para
atingir tais objetivos, coordenando os recursos, desenhando
racionalmente a estrutura, dirigindo e controlando com preciso, e
finalmente motivando e recompensando as pessoas que trabalham
para que os objetivos sejam efetivamente alcanados, isto ,
Administrao uma cincia.
De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrar

consiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra,
a capacidade de compreender as necessidades e os desejos dos
outros para compartilhar com eles uma viso que aceitam como
prpria, isto , administrar uma arte.
Este termo nasceu das

situaes de
concorrncia: guerra,
jogos e negcios. uma

palavra herdada dos
gregos, que a usavam

para designar a arte dos
generais, pelo que se
conclui que sua origem
militar.
Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que em

muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato
com o elemento humano, os administradores tambm usam as
abordagens artsticas, baseando suas decises em julgamento,
intuio ou simplesmente em palpite.
A Administrao cincia, o ato de administrar uma

arte. Levitt (1985) assevera que o sucesso est nas
mos daqueles que encaram a funo que exercem
com a paixo do artista e o mtodo do cientista.
A cincia tenta descrever o que , mas evita tentar determinar

o que . J as cincias sociais so todas as atividades que esto
preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos
da relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte
(LUPTON, 1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utiliza
o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das
Cincias Sociais Aplicadas.
A Administrao denominada Cincia Social Aplicada,
pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que
possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
Mdulo 1
29
Saiba mais
Peter Drucker
Nascido em novembro de 1909, faleceu em novembro de 2005. Filsofo e economista, de origem

austraca, considerado por todos o pai da gesto moderna (cincia que trata sobre pessoas nas
organizaes). Publicou 39 livros e inmeros artigos acadmicos sobre como os seres humanos
esto organizados em todos os setores da sociedade, nas empresas, rgos governamentais e nas
organizaes sem fins lucrativos. Disponvel em:
princpios, contribuindo assim, com o

desenvolvimento das mesmas. uma
cincia que aplica os conhecimentos
ao, como afirmava Peter Drucker. Da
devemos observar que se trata de uma
cincia no-exata, possibilitando a cada
ao receber reaes distintas porque
vai depender do momento, das pessoas
envolvidas, do modo como se definiu o
problema, do local onde se agiu etc.
<ht tp://www.endireitar.org /site /endireitar/301peter-drucker-o-outro-austriaco>. Acesso em: 24

jun. 2009.
Complementando......
Verifique o que separamos de complemento ao que voc estudou nesta
Unidade e perceba como importante diversificar as leituras sobre cada
assunto, pois nos possibilita novas abordagens e novos olhares sobre os
mesmos assuntos.
Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional de

Administrao do Cear, em setembro de 2005. Disponvel em: <http:/
/www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2009.
Esse artigo mostra de um modo criativo toda a trajetria da
Administrao. Vale a pena voc fazer a busca para conhecer mais
dessa histria.
Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gerncia

de Estudos Setoriais (GESET); Cludia Soares Costa; Gabriel Rangel.
Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/
tsetor.pdf.> Acesso em: 15 jun. 2009.
Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,

monografias e notcias relacionadas ao mundo da Administrao. Para
tanto acesse o site: <http://www.administradores.com.br/>.
30
Agora, antes de continuar, d uma parada, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Faa uma leitura do
artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social, disponvel em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/tsetor.pdf> e
aps esta leitura faa uma reflexo a respeito do papel das
organizaes do terceiro setor na sociedade brasileira. Escreva
sobre essa reflexo e compartilhe com os colegas e com o seu
tutor, postando a resposta no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem AVEA!
Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a Administrao uma
cincia relativamente nova, mas que os seus princpios fundamentais j eram aplicados desde a Antiguidade. Isto porque na Administrao Pblica das antigas civilizaes, as
funes de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle foram relevantes na construo de Estados
fortes, como o Egito Antigo. Com a evoluo da humanidade,
as organizaes privadas, pblicas e as do Terceiro Setor passaram a fazer parte da vida das pessoas. A sociedade, de um
modo geral, depende da atuao eficiente e eficaz dos administradores, a fim de permitir o desenvolvimento das organizaes e, consequentemente, dela prpria. As Teorias da Administrao e das Organizaes foram criadas, a partir de 1900,
aproximadamente, com o objetivo de explicar os acontecimentos da realidade social nas organizaes e de como estas
eram e/ou deveriam ser administradas. A construo do conhecimento constante na rea da Administrao, conforme
estudamos, e este deve ser amplamente aplicado.
Mdulo 1
31
Atividades de aprendizagem
A partir de observao nas empresas, nas quais voc
trabalha ou trabalhou, ou onde pessoas que lhe so prximas
trabalham escolha pelo menos duas empresas , procure
responder s questes a seguir. Em caso de dvida faa uma
releitura do material e, se necessrio, no hesite em
consultar o seu tutor.
1) Qual o setor em que atuam? (pblico, privado ou terceiro setor)?

2) Quais os objetivos da existncia dessas organizaes (escola, comrcio, indstria ou servios etc.) ?
3) Voc as considera importantes? Por qu?
4) Essas organizaes possuem administradores profissionais no seu
quadro de funcionrios? Se sim, em quais cargos se encontram
esses Administradores (diretores, gerentes e afins)? Se no, que
outros profissionais trabalham nessas empresas (advogado, psiclogo, economista, etc.)? So formaes que figuram entre as
disciplinas do curso de Administrao, como Psicologia, Direito,
Economia? Analise a importncia dessas cincias na formao do
administrador.
32
Unidade 1 Introduo Apresentao

Administrao
UNIDADE 2
AS
FUNES ADMINISTRATIVAS
E ORGANIZACIONAIS

f
Definir as funes da Administrao: planejamento, organizao,

direo e controle;
Delimitar os nveis da Administrao, bem como as atividades e

nmero de funcionrios em cada nvel;
Descrever as principais funes organizacionais: marketing,

operao, finanas e recursos humanos; e
Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.
Mdulo 1
33
34
FUNES DESEMPENHADAS
PELOS ADMINISTRADORES
Caro estudante!
Nesta Unidade, apresentaremos as funes e habilidades
inerentes profisso de administrador; e discutir sobre as
funes organizacionais e os diferentes nveis de
administrao dentro de uma organizao, para que voc
tenha melhor embasamento para exercer a profisso.
Vamos, ento, iniciar pelas funes desempenhadas pelos
administradores.
Primeiramente, interessante voc retornar Unidade 1 onde

definimos o termo administrao como sendo o uso dos recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organizao atravs das funes de planejamento, organizao,
liderana e controle. Observe como esses objetivos podero ser
alcanados e quem que tem a competncia para atuar, a fim de
que tudo possa ser concretizado.
De acordo com suas observaes, ou at mesmo com sua

prtica, o que fazem os administradores? Quais so as suas
funes? Atividades? Habilidades?
Mdulo 1
35
A sigla ONG (Organizao

No-Governamental), na
realidade, expressa
genericamente, o
Uma das primeiras classificaes das funes administrativas

foi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funes
principais, a previso, a organizao, a coordenao, o comando e
o controle. Em qualquer que seja a organizao privada (indstria,
comrcio, servio), pblica (autarquias, empresas pblicas, Estado,
etc.) ou do terceiro setor (ONGs, OSCIPs, associaes), pelo menos
quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador:
planejamento, organizao, liderana e controle das atividades
organizacionais. Essas quatro funes esto inter-relacionadas e
coordenadas de forma a atingir os objetivos. Dependem umas das outras.
conjunto de organizaes
do terceiro setor tais
como associaes,
cooperativas, fundaes,
institutos, etc. No caso
das OICIP's (Organizaes

da Sociedade Civil de
Interesse Pblico), tratase de uma qualificao

decorrente da Lei
n 9.790, de 23/03/99 (ou

Lei do Terceiro Setor).
Nesta Unidade, conceituaremos cada funo de acordo com
Assim, pode-se dizer que
Megginson et al. (1998) e a anlise do processo administrativo
as OSCIPs so ONGs, que
integrado ns faremos mais frente, na Unidade 4. Ento,
obtm um certificado
emitido pelo poder
vamos conhecer cada funo?
pblico federal ao
comprovar o
cumprimento de certos
requisitos por serem
entidades privadas
atuando em reas tpicas
do setor pblico de
interesse social com
iniciativas sem retorno
econmico. Fonte: Lei
n 9.790 (23/03/99)
36
X Planejar: significa escolher ou estabelecer a misso

da organizao, seu propsito e objetivos, e depois
determinar diretrizes, projetos, programas,
procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos,
padres e estratgias necessrias para atingi-los. Na
Iniciativa Privada, temos o planejamento da abertura
de uma unidade fabril e na Administrao Pblica o
Plano Plurianual (PPA), institudo pela Constituio
Federal de 1988, e que estabelece diretrizes, objetivos
e metas da administrao pblica por um prazo de
pelo menos quatro anos, mas pode definir o destino
de toda uma gerao. Elaborar um PPA decidir quais
so os investimentos mais importantes dentro de um
projeto de desenvolvimento nacional, regional ou
municipal.
X Organizar: determinar os recursos e atividades

necessrias para se atingir os objetivos da organizao,
combinar esses recursos e atividades em grupos
prticos, designar a responsabilidade de atingir os
objetivos a empregados responsveis e delegar a esses
indivduos a autoridade necessria para realizar essas
tarefas. Em ambas administrao privada e pblica
contratar pessoas e alocar recursos financeiros para
os projetos criados no planejamento so exemplos de
organizao.
X Liderar: conseguir dos empregados que eles faam

as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto,
abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder,
mas tambm suas atividades relacionadas
comunicao, motivao e disciplina.
X Controlar: delinear os meios para se ter certeza de

que o desempenho planejado seja realmente atingido.
Definir as metas, considerando os indicadores atuais,
para assim medir o desempenho alcanado com as
decises tomadas. Observe que as trs primeiras
funes sero ineficazes sem esta ltima: controlar.
Para executar tais funes nas organizaes, preciso definir
os nveis de administrao, que significa a alocao de autoridades,
gerncia, operadores e suas atribuies.
Lembra-se das empresas que voc observou e pesquisou na

Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido
desempenhada cada uma dessas funes administrativas.
Compartilhe sua anlise com os colegas e com o seu tutor!
Mdulo 1
37
NVEIS DE ADMINISTRAO
Estudamos no tpico anterior as funes administrativas
que so desenvolvidas nas organizaes nos seus mais
diversos nveis. Mas voc sabe que nveis so esses?
Teoricamente, so trs os nveis de administrao: o

estratgico, o ttico e o operacional. Veja na Figura 3:
Figura 3: Nveis de administrao

38
No nvel administrativo ou estratgico a competncia bsica

traduzir as incertezas de um mercado altamente dinmico, visando
o estabelecimento de objetivos. Atravs das atividades de
planejamento, organizao e controle, de forma coordenada,
objetiva-se atingir os macro-objetivos da organizao. As decises
estratgicas so normalmente de longo prazo e tomadas no alto
escalo da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos so
duradouros e mais difceis de inverter.
J no nvel ttico ou intermedirio temos as estratgias, em
planos e projetos, a serem realizadas pelo nvel operacional. O tempo
de planejamento no nvel ttico o de mdio prazo. Neste nvel h
menos dvidas para as tomadas de decises, por isso so mais
facilmente revistas, quando necessrias e de menos impacto no
funcionamento estratgico da empresa. O imperativo que cada
rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam
interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia
como um todo.
Enquanto no nvel operacional ou mais baixo da
organizao, os administradores executam os projetos. Neste nvel
as decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividades
operacionais da empresa e so eminentemente tcnicas. Aqui o
tempo do planejamento o curto prazo.
Mdulo 1
39
NMERO DE EMPREGADOS
E ATIVIDADES NOS NVEIS
Como vimos, temos trs nveis administrativos, de um modo

geral. E qual a relao destes nveis com as atividades
desenvolvidas? Quantos empregados so necessrios em
cada nvel? Vamos aprender tudo isso nesse tpico.
O nmero total de empregados encontrado em cada nvel

diminui medida que subimos nos nveis da organizao. Tal fato
pode ser explicado considerando-se que no nvel operacional onde
ocorre a maior padronizao das atividades e essas no so
formadas somente pela transformao da matria-prima em produto
acabado, mas, tambm, por funes de manuteno, vendas e
entrega dos produtos resultantes da transformao, compras e
armazenamento da matria-prima, entre outras, conforme a
especificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG, 2003). Ou
seja, no nvel operacional o lugar de realizao das aes onde se
necessita do maior nmero de tcnicos das mais variadas reas do
conhecimento.
Na posio intermediria na hierarquia, encontramos os
gerentes mdios, responsveis por supervisores ou por executores
de tarefa, normalmente em nmero bem reduzido em comparao
com o nvel operacional, com autonomia para tomar algumas
decises, enquanto outras so transferidas para o nvel acima; e,
por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aos
executivos da direo, que, geralmente, apresentam-se em nmero
40
muito reduzido e tm a responsabilidade pela organizao como

um todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua misso com
eficcia.
Voc conseguiu visualizar o perfil dos empregados encontrados

em cada nvel da organizao? Vamos ver alguns exemplos?
X Nvel operacional: podemos observar numa fbrica,

onde o pessoal de cho de fbrica representa o maior
volume de empregados, como operadores das linhas
de montagem, engenheiros, tcnicos, supervisores. J
na Administrao Pblica, temos os tcnicos
contratados por meio de concurso para operacionalizar
as atividades de rotina, como compras por licitao.
X Nvel intermedirio: temos as gerncias responsveis

por reas como finanas e gesto de pessoas, mas
tambm podem ser denominados de superintendente,
chefe de departamento, diretores de escolas.
X Topo da estrutura: neste nvel encontramos os

diretores, o Chief Executive Office (Chefe do Setor
Executivo) ou CEO, o presidente da Repblica, o
prefeito, o governador, que so responsveis pela
determinao de programas e diretrizes e pela
alocao de recursos oramentrios e objetivos
estratgicos.
Mdulo 1
41
FUNES ORGANIZACIONAIS
As funes administrativas nas organizaes contemporneas
esto intimamente ligadas s funes organizacionais, porque cada
uma delas como operaes e vendas requer dinheiro, pessoas,
materiais e insumos, equipamentos e tecnologias especficas.
*Habilidade a capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformar a teoria (abstrata)

em prtica (concreta),
aplicando o conhecimento na anlise das situaes, na soluo de problemas, na inovao e na
Para exercer sua atividade profissional, o administrador

ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve
papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos
negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio,
o administrador deve desenvolver vrias habilidades* e algumas
delas so apontadas como fundamentais ao perfil de um bom
administrador.
Stoner (1999) classifica o administrador pelo nvel que ocupa
na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos
administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas
quais responsvel (os chamados administradores funcionais e
gerais). Veja na Figura 4.
conduo do negcio.
Fonte: Chiavenatto (2006,
p. 5).
Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)
42
Com base na figura anterior podemos observar que os

administradores gerais supervisionam uma unidade ou diviso
operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais
dessa unidade. So exemplos de administradores gerais: o CEO, o
presidente, gerente de diviso, o gerente de fbrica, o gerente de
filial, dependendo do tamanho da empresa. Na Administrao
Pblica, temos como exemplo o presidente da Repblica, o
governador ou o prefeito.
Os administradores gerais ocupam o nvel estratgico, que
o centro de tomada de deciso e correspondem direo da
empresa, ou seja, o nvel mais alto de sua estrutura. So responsveis
tambm por determinar objetivos e estratgias organizacionais,
trabalhando com o todo da organizao, coordenando a integrao
das reas, e com assuntos de longo prazo. So tambm eles que se
relacionam com o ambiente externo da organizao.
J os administradores funcionais so os responsveis por
uma das funes principais (marketing, finanas, operao/
produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras,
pesquisa&desenvolvimento, jurdico). Na Administrao Pblica,
temos, por exemplo, os secretrios de Educao, de Esporte, de
Cultura, de Finanas.
No nvel ttico ou intermedirio, os administradores
funcionais so os responsveis pela alocao de recursos
internamente na organizao, e correspondem as principais funes
da organizao. Seu papel consiste em depois de definidas as
estratgias, desdobr-las em planos programas, que sero
executados pelo nvel operacional. neste nvel que se realizam as
tarefas e operaes referentes s funes de apoio, os programas
desenvolvidos e as tcnicas aplicadas, ou seja, aqui o trabalho
relacionado fabricao dos produtos e prestao de servios.
Este nvel segue programas e rotinas de curto prazo, desenvolvidas
pelo nvel intermedirio.
A seguir, vamos definir algumas funes organizacionais:
X Produo: esta funo representa a reunio de

recursos destinados produo de bens e servios.
Mdulo 1
43
Denominam-se como Administrao da Produo as

atividades, decises e responsabilidades dos gerentes
de produo, como afirmam Slack et al. (1997). Por
exemplo, na padaria, diversos ingredientes so
transformados em diferentes tipos de po e outros
produtos. No hospital pblico, equipamentos e mo
de obra so transformados nos mais variados servios
prestados aos pacientes.
Na disciplina Operaes e Logstica I e II dos mdulos 5 e 6,

respectivamente, sero estudados os conceitos, princpios,
fundamentos e aes da funo produo, operao e logstica.
X Marketing: em agosto de 2004, a American Marketing

Association (AMA) elaborou uma definio nova para
o termo marketing: Marketing uma funo
organizacional e uma srie de processos para criao,
comunicao e entrega de valor para clientes, e
gerenciamento do relacionamento com os clientes de
forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de
interesse, ou stakeholders. Por exemplo, uma
atividade essencial o marketing de relacionamento,
que abrange os ser vios de atendimento, de
personalizao, de ps-venda, de satisfao do cliente,
independente da empresa ser pblica ou privada.
X Financeira: esta funo cuida do dinheiro da empresa,

para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso
inclui a maximizao do retorno dos investimentos e
a manuteno de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigaes. As demonstraes
financeiras so relatrios que classificam e
quantificam as contas de uma empresa. E os trs
principais so: o balano patrimonial, a demonstrao
44
dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo

de caixa (MAXIMIANO 2006b).
X Recursos humanos, ou de gesto de pessoas: funo

responsvel por procurar encontrar, atrair e reter as
pessoas de que a empresa precisa. A Administrao
de Pessoas abrange desde o recrutamento at a
resciso de contrato, passando pelo treinamento e
avaliao de desempenho, dentre outras.
Agora sua vez! Para saber se voc est acompanhando as

explicaes at aqui apresentadas volte empresa pesquisada
por voc, na Unidade I, e identifique quais as funes
organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as
atividades desenvolvidas em cada uma das funes. Lembrese de compartilhar sua experincia com seus colegas e seu
tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
Observe que para um administrador cumprir seu papel

funcional, precisam de habilidades necessrias para a gesto
eficiente e eficaz das organizaes, o que apresentamos na
sequncia.
Mdulo 1
45
HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

O trabalho do administrador deve compreender a anlise
dos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, poltica,
cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes,
fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes;
diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes,
conhecimentos e aprendizagens; e inovao.
Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3)
[...] o conhecimento do administrador apenas um dos
mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele
avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade
e estilo de trabalho.
O conhecimento significa o acmulo de informaes,

as experincias, as aes, as idias. o administrador
cientista e artista, conforme voc estudou na Unidade 1,
que aprende a cada anlise sistemtica do ambiente
em sua volta, como tambm age de acordo com seu
feeling (ou sentimento, percepo) e insight (ou
compreenso imediata de uma situao). Para
administrar preciso, enfim, ter habilidades.
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e

buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve
desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Katz (apud
46
CHIAVENATO, 2006) classificou-as em trs grandes grupos:

tcnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 5 que todo
administrador precisa dessas trs habilidades.
Figura 5: Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Katz (apud CHIAVENATO 2006)
Com base na Figura 5 podemos perceber que para um bom

trabalho necessrio que o administrador domine as trs habilidades
e dose-as conforme sua posio na organizao.
Mas o que significa cada habilidade? Voc sabe diferencilas? Vamos ver juntos?
X Habilidades conceituais: so as habilidades mentais

necessrias para se obter, analisar e interpretar
informaes de vrias fontes, e a partir da tomar
decises complexas. Envolve a habilidade de
compreender a relao das partes com o todo, de
identificar e interpretar as informaes advindas das
Mdulo 1
47
variveis ambientais que interagem com a organizao,

como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o
governo, dentre outros.
X H a b i l i d a d e s t c n i c a s : incluem o uso de
conhecimento, instrumentos e tcnicas de uma
disciplina ou campo especfico, como por exemplo,
Contabilidade, Engenharia, produo ou vendas. Outros
exemplos so programar um computador, operar uma
mquina ou preparar declaraes financeiras.
X Habilidades de Relaes Humanas: estas

habilidades envolvem a capacidade para compreender
outras pessoas e para com elas interagir eficazmente.
Precisamos dessas habilidades para criar e manter
rede de contatos, liderar, motivar e fazermos a
comunicao com os colaboradores.
Segundo Faria (2000), para atingirmos a eficcia na gesto
administrativa necessrio que os administradores que ocupam
cargo de direo ou gerncia tenham equilibradas as habilidades:
tcnica, humana e conceitual. medida que o profissional avana,
hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades ter maior
ou menor significado. No nvel operacional a habilidade tcnica
a mais exigida, no nvel institucional o gerente deve ser um bom
lder, deve saber delegar funes e ser eficaz. J o cargo de gerente,
alm das habilidades tcnicas e habilidades humanas, requer
mudana de atitude, ou seja, uma orientao maior s pessoas do
que s tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho
ao insucesso. No entanto, a mudana de atitude, muitas vezes, no
fcil (SILVA, 1995). Elas exigem aprendizagem sistemtica.
Mas ser que um lder j nasce pronto?
48
No, todo mundo pode ser um lder. Segundo Penteado

(1992), o lder no nasce pronto, ele deve desenvolver essas
habilidades por meio de aprendizado sistemtico, e ainda,
profissionais com mais experincia dentro da empresa podem
contribuir para a formao dos novos lderes. Drucker (1990)
tambm acredita que a liderana pode ser aprendida e desenvolvida.
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigos
propostos a seguir e acesse os sites indicados.
Habilidades do Administrador de Ana Maria Romano Carro e Maria

Imaculada de Lima. Disponvel em: <http://www.angrad.org.br/
area_cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/
751/>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Trabalho Tcnico e o Trabalho Administrativo de Osnaldo Arajo.

Disponvel em: <http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/
funcoesAdministrativas.asp>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Portal da Associao Nacional dos cursos de Graduao em

Administrao <http://www.angrad.org.br> neste site voc vai
encontrar artigos e publicaes sobre vrios assuntos da Administrao,
como planejamento, marketing, produo, habilidades etc.
Portal Empreender para todos onde voc tem contedo sobre funes
administrativas, tais como planejamento, organizao, liderana e
controle. Acesse: <http://www.empreenderparatodos.adm.br/
administracao/mat_02.htm>.
Verax consultoria <http://www.veraxc.com/areas_funcoes.htm> este

site destaca as funes organizacionais, como produo, marketing,
finanas e recursos humanos.
Mdulo 1
49
Resumindo
Voc estudou, nesta Unidade 2, as organizaes como
um conjunto de funes integradas Marketing, Recursos
Humanos, Operaes e Produo, Finanas etc. e que dependem de planejamento, organizao, liderana e controle, para que atinjam seus objetivos. E, consequentemente,
de estrutura, pessoas, equipamentos, dinheiro, mas principalmente de liderana e comunicao. Como partes
interdependentes, as pessoas que atuam em determinado
setor devem se relacionar intimamente com as que trabalham em outros setores, pois os resultados so a soma do
esforo conjunto. Nesse sentido, o administrador deve ter
habilidade para conduzir o processo, como analisar as informaes transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os
recursos adequadamente e operar equipamentos.
50
Baseado no contedo do livro didtico, na seo
Complementando e na pesquisa de campo que voc
realizou nas organizaes para as unidades anteriores,
respondas as questes a seguir. Lembre-se: em caso de
dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda no
entendidos ou, se necessrio, entre em contato com seu tutor.
1) O que so nveis administrativos e seus fundamentos? Caracterize-os de acordo com a empresa estudada.
2) Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma
delas e apresente como estas funes so desenvolvidas na empresa em que voc est fazendo o estudo.
3) Identifique as funes organizacionais e cite exemplos dessas funes conforme a empresa estudada.
4) Quais so as habilidades administrativas utilizadas por administradores eficazes? Explique cada uma delas. Como podem ser utilizadas na organizao escolhida?
Mdulo 1
51
UNIDADE 3
AMBIENTES
ORGANIZACIONAIS
E DA ADMINISTRAO

f
Relacionar a interdependncia das foras micro e macro nas

organizaes modernas;
Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambiente

interfere na administrao das organizaes; e
Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambiente

interno das organizaes.
54
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Caro estudante!
Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais, numa
perspectiva de possibilitar a voc, futuro Administrador
Pblico, conhecimento a respeito dos limites e
possibilidades do ambiente externo, para avaliar
eticamente os impactos que a economia ou a natureza
exercem nas organizaes e na vida humana.
Bons Estudos!
Voc j percebeu que, quando se fala em ambiente econmico,

normalmente se fala em crise? J parou para pensar por que
isso ocorre? Qual seria a relao de um com o outro? Vamos
ento, tentar compreender!
Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grande

impacto que o ambiente econmico causou tanto na iniciativa
privada, quanto na Administrao Pblica. Com o fim da Segunda
Guerra Mundial, em 1945, as organizaes passaram a sofrer
influncias significativas do seu ambiente externo, com o aumento,
por exemplo, da concorrncia. Mas foi principalmente no final dos
anos de 1980 que as foras externas e internas influenciam-se
mutuamente. Neste perodo a globalizao e o processo de
internacionalizao dos negcios imprimiram uma nova forma dos
administradores observarem o mundo a sua volta. O grau de
dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como
ressalta Silva (2005, p. 48)
[...] as organizaes podem ser vistas como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de ouMdulo 1
55
tros sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas
para outros sistemas) para alcanar algum objetivo.
Na Disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no

prximo mdulo, voc vai estudar a Abordagem Sistmica,
que tratar dos sistemas abertos.
Trouxemos este cenrio para mostrar que o administrador precisa
avaliar o impacto que a economia ou natureza exerce nos negcios.
Precisamos avaliar a influncia dos concorrentes e fornecedores nas
funes e estratgias organizacionais, ou seja, precisamos considerar o
ambiente e suas variveis, como mostra a Figura 6.
Figura 6: Os ambientes de uma organizao

Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)
Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis

indicadas na figura, elas sero explicadas, uma a uma, com
exemplos de casos brasileiros.
56
MACROAMBIENTE
O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/
poltico, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente
natural que afetam todas as organizaes. Importante lembrar-se
do ambiente natural.
Como voc pode observar so diversos os fatores de influncia

organizacional, certo? Mas o que voc entende por fatores
polticos/legais?
Esses fatores so os que tm relao com as atividades do

governo federal, estadual e municipal que tenham impactos
significativos nas organizaes. Segundo Silva (2005,
p. 55), a legislao [...] afeta os salrios e taxas que as organizaes
pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da
organizao por danos causados aos clientes pelos seus produtos.
As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novos
projetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistas
como restritivas por algumas empresas, mas so oportunidades para
outras que atuam no controle de poluio do ar, tratamento de
resduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no esto livres
das polticas governamentais e sua legislao. O Direito,
objetivamente considerado, o conjunto de regras de conduta
coativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES, 2007, p. 37).
No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos.
Conhea alguns:
Mdulo 1
57
X Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT):

instituda pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de Maio de
1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Artigo
1 explicita que Esta Consolidao estatui as normas
que regulam as relaes individuais e coletivas de
trabalho. Na CLT, esto nor matizadas e
regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de
Trabalho e Previdncia Social, o Contrato de Trabalho,
os Livros de Registros de Empregados, a definio de
Jornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, o
Trabalho Noturno, o Salrio Mnimo e Remunerao,
as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana e
Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteo
Individual, a Organizao Sindical e a Resciso de
Contrato. Desde ento, as empresas tiveram que se
adaptar a nova legislao, que o instrumento de
defesa dos direitos do trabalhador.
X Constituio Federal (CF): promulgada em 5 de

Outubro de 1988, no Governo do Presidente Jos
Sarney, ratifica muitos direitos do trabalhador urbano
e rural institudos na CLT, como a fixao de salrio
mnimo, a jornada de trabalho (que no deve ser
superior a 44 horas semanais), o seguro-desemprego,
o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimo
terceiro salrio e a licena gestante (que mais
recentemente foi ampliado para seis meses no setor
pblico), dentre outros. A CF de 1988 tambm
determina os tributos que devem ser recolhidos e o
que compete Unio, Estados e Municpios e que afeta
a Administrao Financeira das empresas.
X Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei n. 8.078,

de 11 de setembro de 1990, que dispe sobre as
relaes de consumo.
X Leis ambientais: instituem a poltica de educao

ambiental e oferecem outras providncias como, por
58
exemplo, a proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87,

de 18 de dezembro de 1987).
Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos,

como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no
varejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em alguns
municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo de
Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novo
decreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao
Consumidor (SAC) ou Call Center.
Conhea as principais
Leis ambientais do Brasil

no site <http://
www.anc.org.br/
meioamb01.htm>.
Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores

polticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores
econmicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?
Comumente ouvimos falar em economia de um pas, regio

ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso
econmica; ela medida principalmente pelo Produto Interno
Bruto* (PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana
comercial, o cmbio e o nvel de emprego e renda influenciam
bastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo
Governo e o comportamento do mercado consumidor, so exemplos
de fatores econmicos.
*Produto Interno Bruto

valor de mercado de todos os bens e servios
produzidos por um pas
em determinado perodo.
Fonte:
Lacombe
(2004).
Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente

monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo
a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam
planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o
ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos
juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo
Gremaud et al. (2004, p. 8), uma cincia social que estuda a
administrao de recursos escassos entre usos alternativos e fins
competitivos. Assim, os administradores devem investir os
recursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter
retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a
diminuio dos custos e o alcance dos resultados.
Mdulo 1
59
Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de

suma importncia para a vida em sociedade, principalmente
nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?
*Sistema Especial de Liquidao e de Custdia

(Selic) o depositrio
central dos ttulos emitidos pelo Tesouro Nacional e pelo Banco Central
do Brasil e nessa condio processa, relativamente a esses ttulos, a
emisso, o resgate, o pagamento dos juros e a
custdia. Fonte: <http://
w w w. b c b . g o v. b r /
?SPBSELIC>. Acesso em:
15 jul. 2009.
X Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*

(Selic): esta taxa bsica de juros no Brasil,
considerada uma das mais altas do mundo, a qual
afeta os gastos com investimentos nas organizaes e
no consumo do mercado, pois encarece o crdito e o
preo do produto final. Segundo Triches e Caldart
(2004), a taxa de juros tem se constitudo numa das
mais importantes variveis macroeconmicas na
conduo da poltica monetria e no desempenho das
economias. Definida pelo Comit de Poltica Monetria
(Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros,
confor me ressaltam Triches e Caldar t (2004),
determinam de forma interdependente as demais
variveis globais da economia, como o nvel de
emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras.
Em 20 de novembro de 2008, o Dirio Oficial da Unio
publicou a nova taxa de juros no Brasil 13,75% ao
ano logo podemos observar que ela exerce papel
fundamental na determinao do comportamento dos
mercados macroeconmicos.
X Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vrios

planos econmicos, tais como o Plano Cruzado I
(1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser
(1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91),
Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994).
O objetivo era controlar a inflao e proporcionar o
crescimento slido das empresas, do pas e da
sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e
emprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigor
do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a
noo de preos relativos na economia contribuindo
60
assim para o surgimento do consumidor moderno

brasileiro. Neste cenrio correto afirmarmos que as
organizaes precisam modificar suas prticas,
relacionadas comercializao de produto e/ou
servio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boa
distribuio nos pontos de venda para conquistar o
mercado so alguns dos fatores que influenciam o
comportamento do consumidor.
O consumidor moderno
aquele que est cada vez

mais seletivo e
consciente de seus
direitos e de seu poder

nas relaes de
consumo.
X Renda: as polticas de renda e o impacto na economia

so enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) por
serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diversos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como
exemplo de polticas de renda, teramos todos os esquemas de congelamentos de preos e salrios introduzidos na
economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.
Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuio da

renda tem reflexo no nvel de consumo das pessoas, pois aumentar
ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda
aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No
entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de
escolha, o que significa que o aumento na renda no sinnimo de
vendas para determinadas empresas. importante incluirmos outros
fatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidade
dos produtos, a entrega, o atendimento e outros servios.
X Balana comercial: registra todas as exportaes

de mercadorias brasileiras e todas as importaes de
mercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al.
2004, p. 433). No caso do Brasil, a balana cresceu
exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, o
que afetou as empresas brasileiras positivamente, pois
representa novos mercados consumidores dos bens
produzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi
Mdulo 1
61
*Dficit calculado pela

diferena entre pagamentos e recebimentos
em determinado perodo
onde os pagamentos su-
de 46 bilhes de dlares aproximadamente, segundo

o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhes de
dlares. Com a crise de 2008, a balana teve dficit*
de US$ 435 milhes, segundo dados do Banco Central.
No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%,
chegando a US$ 21,990 bilhes de dlares.
peram os recebimentos.
Fonte: Lacombe (2004).
Mas voc sabe o que significa o aumento das importaes?

Vamos ver juntos?
Aumentar as importaes significa que os produtos nacionais

passam a disputar espao com os importados no mercado
consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade
aps a abertura econmica, em 1990.
X Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004) a

taxa de cmbio a medida pela qual a moeda de um
pas qualquer pode ser convertida em moeda de outro
pas. Com a globalizao e a abertura econmica a
taxa de cmbio passou a representar uma varivel forte
na economia brasileira e, consequentemente, no
ambiente das organizaes. Podemos visualizar esta
situao diante da valorizao que a moeda brasileira,
o real, vinha ganhando frente ao dlar, chegando a
R$ 1,68 em 03 de maro de 2008. Mas com a crise
financeira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, a
cotao disparou desde setembro, fechando em 29 de
dezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundo
informou o Banco Central. Quando pensamos em taxa
de cmbio importante destacar que a valorizao
impacta positivamente nas exportaes, mas para as
empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada
ao dlar, a situao se inverte.
62
X Inflao: esta afeta toda a economia. Segundo

Gremaud et al. (2004, p. 336), a inflao significa
aumento contnuo e generalizado de preos. A
consequncia imediata da inflao a queda do poder
de compra, em funo da desvalorizao da renda
frente ao aumento superior dos preos dos produtos.
Para Sorj (2000, p. 39)
[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculo
econmico, da formao de expectativas e da sociabilidade em economias de mercado. A inflao funciona como
destruidor de expectativas, produz desconfiana generalizada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na
medida em que este no capaz de oferecer condies de
funcionamento da sociedade.
No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo ao

Consumidor Amplo (IPCA). O ndice fechou 2007 em 4,46%. Em
2008, a alta nos preos chegou a 5,61% (dados acumulados de
janeiro a novembro). Em novembro, a inflao medida pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,36%.
importante saber que quando a inflao
medida supera o reajuste de salrios, o
IBGE
Saiba mais
aumento real da renda efetivamente
Amplie seus conhecimentos atravs de notcias e
no ocorre, o que compromete o poder
indicadores econmicos, sociais e geocincias,
de compra dos consumidores e a queda
dentre outros, no site governamental <http://
na procura de bens e servios.
www.ibge.gov.br/home/>.
Na disciplina Macroeconomia, mdulo 2, voc estudar os

temas inflao, juros e renda entre outros. E no mdulo 3,
disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo
recente da economia no Brasil, como a implementao dos
planos.
Mdulo 1
63
Outro fator que afeta as organizaes so os fatores

socioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que so
[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam as
aes de uma organizao e a demanda por seus produtos
ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social
que compreende certas crenas e valores.
Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedade

consiste nas
[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual os
elementos da vida social esto ligados. Estas relaes devem ser vistas como construdas umas sobre as outras, pois
so sries de ordens diversas de complexidade.
Alm disso, os fatores socioculturais incluem as

caractersticas demogrficas de uma sociedade, como o tamanho
da populao, densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio,
escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante.
Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo, o

envelhecimento da populao exige um novo tratamento por
parte das empresas e administradores?
Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidade

precisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas nas
embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes
como viso e coordenao motora, de modo a evitar acidentes no
consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas devero
passar por mudanas para atender essas pessoas nas relaes
estabelecidas entre sociedade e organizaes.
importante observarmos que as foras sociais dizem
respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia
64
da cultura de um povo direta e significativa nos negcios e na

Administrao de uma organizao. Por exemplo, a busca pela forma
fsica e a procura por uma vida mais saudvel tem levado muitas
pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de
cirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade,
como as denominaes light, diet e, mais recentemente, Zero.
Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes &
Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto de
comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais
partilhados pelos seus membros.
J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura
[...] por sua vez no nada mais que o prprio social, mas
considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distintivos que apresentam os comportamentos individuais dos
membros desse grupo, bem como suas produes originais
(artesanais, artsticas, religiosas...).
Quando falamos de fatores socioculturais importante nos

lembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores das
organizaes. Estes que desde a dcada de 1980 vm sendo
intensificando, em funo de diversos problemas presentes na
sociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a
poluio, a explorao de mo de obra. Diante desta realidade
surgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, que
defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as
mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho.
Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivas
de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes
a diferentes classes e camadas sociais.
Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados

publicados pela revista Exame sobre transformao social
Brasileira e analis-los.
Mdulo 1
65
Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil

est em transformao social, principalmente no que diz respeito
ao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida.
Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, a
tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao
acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1
milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes de
habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dos
brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue
a 76,1 anos.
Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmar
que um desafio para o governo e empresas privadas, porque
necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura
de prdios pblicos e privados para atender populao idosa,
mudanas na previdncia social e investimentos em educao e
sade. As mudanas tambm tero carter de comportamento e
estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e
exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de
qualidade.
Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de

ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa
se dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.
Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes

do macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o
uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na produo de produtos e servios e na realizao de outros
trabalhos na organizao.
Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evoluo

da tecnologia, como a internet, os bancos de dados e sistemas de
66
informao sofisticados, que modifica a forma de produo, de

comercializao, de comunicao, de gerenciamento e tomada de
deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de
sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos
produtos, servios e modelos de negcio; relacionamento mais
estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decises;
vantagem competitiva; e sobrevivncia.
Certamente que voc conhece alguns desses fatores
tecnolgicos bem de perto. Alguns deles sero descritos a seguir:
X Internet: segundo Castells (2003), a internet teve

origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de
uma rede de computadores chamada ARPANET,
criada por um dos departamentos da Advanced
Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao
departamento de defesa dos Estados Unidos. No
Brasil, a histria da Internet comeou em 1991 com a
RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operao
acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia
e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a
EMBRATEL lanou o servio experimental da Internet.
Em 1995, o Ministrio das Telecomunicaes e o
Ministrio da Cincia e Tecnologia abriram a
tecnologia ao setor privado, para explorao comercial
da populao brasileira.
A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises

administrativas, as estratgias de marketing e o setor pblico,
com a instituio dos preges eletrnicos.
X ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil): esta
tecnologia permite integrar as vrias reas da
organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso,
otimizar tempo e espao, atender s necessidades de
Mdulo 1
67
clientes, fornecedores, funcionrios e demais pblicos

de interesse da organizao. De acordo com Cavalcanti
(2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados
da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos
processos produtivos e administrativos. Veja, exemplo,
desta integrao na Figura 7.
Figura 7: Sistema de Gesto Integrado

Fonte: Adaptada de <http://tinyurl.com/n3pmx8>
Na disciplina Sistema de Informao e Comunicao no

Setor Pblico, apresentada no mdulo 4, voc ir conhecer algumas
Tecnologias da Informao, como o Governo Eletrnico, por
exemplo.
Outro fator que representam um forte impacto nas
organizaes diz respeito aos fatores internacionais referentes a
acontecimentos no cenrio internacional, seja ele, econmico,
poltico ou social. Para Silva (2005, p. 56) os fatores internacionais
so foras indiretas que se aplicam quando a organizao se apia
em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com
competidores internacionais.
A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais
que afetam as empresas e o processo decisrio dos administradores.
Quebras de barreiras alfandegrias, acordos de livre comrcio,
instituio de moeda nica e a formao de blocos econmicos
so uma das formas de globalizao.
68
Outro ponto que devemos destacar que a globalizao dos

negcios permite que investidores apliquem dinheiro em naes
seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na
Revista Gesto e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil
foi o segundo pas onde o investimento estrangeiro mais cresceu.
O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relao a
2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em
primeiro lugar est a Holanda, com investimentos na ordem de
104 bilhes de dlares.
Vamos refletir: qual a implicao tica na formao de blocos

econmicos? Realize uma pesquisa e socialize, os resultados
encontrados por voc no Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem AVEA.
Quanto aos blocos econmicos, conhea os principais a

seguir:
X Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/

NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canad
o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a
incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro
de 1994.
X Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o

Governo Collor, em julho de 1990, implementou
medidas para a abertura internacional da economia
brasileira, como reduo nas tarifas alfandegrias. Em
maro de 1991, o Tratado de Assuno criou o
Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a
Argentina, em 1995 e
Paraguai e Uruguai, em 1996.
Saiba mais
NAFTA
Para ampliar seus conhecimentos sobre este acordo consulte o site <ht tp://www.camara.gov.br/
mercosul/blocos/NAFTA.htm>.
Mdulo 1
69
Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliogrfica sobre

o processo de envolvimento dos pases do Mercosul. Quais
as implicaes na Economia de cada pas? Est havendo de
fato a integrao do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem AVEA e discuta o resultado de sua
pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor.
X Unio Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi

estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade
Europia, formada pela Blgica, Frana, Holanda,
Itlia, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer
dos anos, outras naes foram ingressando, como
Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os
trabalhos para tornar a Europa um nico mercado de
bens, servios e capital. O Tratado de Maastricht
determinou a criao de moeda nica, o Euro, em vigor
desde 1 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia,
Letnia e Litunia se associaram a UE.
Agora sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros

pases da Europa a no fazer parte da Unio Europia. Busque
tambm as razes pelas quais os pases do Leste Europeu se
integraram ao bloco.
Embora no inclusos na figura 6, fundamental que

analisemos os fatores naturais como uma parte importante do
macroambiente. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponveis para a organizao ou
afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os
animais podem ser parte do ambiente natural de uma
empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir
seus bens ou servios.
70
Os recursos naturais podem ser classificados em finitos

(petrleo, carvo mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas
renovveis (flora e fauna) e infinitos (gua e ar). Mas a
disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados
pelas pessoas e organizaes.
Para Kotler & Keller (2006, p. 87), a deteriorao do
ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas
cidades do mundo, a poluio do ar e da gua j atingiu ndices
perigosos. Quando nos referimos aos fatores naturais, precisamos
destacar a grande preocupao existente com o efeito estufa,
causado pela queima de combustveis fsseis, com a diminuio
da camada de oznio, devida a certos produtos qumicos e com a
crescente escassez de gua.
Mas, na prtica, como a falta de cuidado com os fatores

naturais pode comprometer o funcionamento de uma
organizao?
Imagine, por exemplo, que sua empresa faa o uso

irresponsvel do solo. Como consequncia podemos ter a falta de
uma terra frtil para plantar e colher alimentos e os insumos
necessrios para o funcionamento de sua organizao.
O impacto que a produo sem controle causa na

natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente
reage causando problemas, muitos deles at
irreversveis, para as empresas, governo e sociedade
em geral. Veja alguns exemplos: gripe aviria, degelo
na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global,
poluio de gua e solo, extino de plantas e animais,
dentre outros.
Mdulo 1
71
Quando abordamos a questo relacionada a fatores naturais,

devemos considerar as muitas aes que vem sendo realizadas,
desde os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlntica, Projeto
Tamar (preservao das tartarugas marinhas), o Programa de
Conservao do Mico Leo-Dourado, o desenvolvimento de produtos
orgnicos (sem agrotxicos), a extino do CFC (CloroFlorCarbono)
na elaborao de produtos, a prtica de reciclagem e
reaproveitamento de embalagens, o reflorestamento de reas
degradadas, dentre vrias outras. Pois, medida que nos
conscientizarmos dos problemas ambientais, mudaremos nosso
comportamento e cobraremos mais do governo, fabricantes de
produtos e prestadores de servios.
Em 1992, na Conferncia
Mundial sobre o Meio
Ambiente, realizada no
Rio de Janeiro, os
problemas ambientais
foram discutidos e
levados ao
conhecimento da
populao.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da

BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre
cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar seu estilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global.
[...]. De acordo com o estudo, na mdia global, 41% dos
entrevistados afirmaram que, definitivamente, teria de
haver mudanas, 37% disseram que, provavelmente,
dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as pessoas
definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para
combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO
GLOBAL, n 3, Ano I, p. 6).
Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos

problemas ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo
Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica (IBOPE 2007),
que revela ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre
inteno e hbito, conforme mostra a Quadro 1:
72
DISSONNCIA
INTENO
HBITO
GAP
Separar lixo para reciclagem

uma obrigao da sociedade.
(92%)
Na minha casa separo lixo para

reciclagem. (61%)
31
p.p
Pilhas e baterias so extremamente prejudiciais ao

meio ambiente. (85%)
Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%)
53
p.p
Pirataria um crime contra a

indstria e contra a sociedade. (68%)
Nunca comprei um produto pirata. (30%)
38
p.p
Os fabricantes devem prevenir possveis problemas ao

meio ambiente. (89%)
Vale a pena pagar mais caro
por um produto que no agrida ao meio ambiente. (85%)
S compro produto de fabricantes que no agridem o meio ambiente, ainda que mais caro.
(52%)
37
p.p
33
p.p
Quadro 1: O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao

Fonte: IBOPE, citada na Revista de Marketing
No quesito reciclagem o Brasil um destaque internacional

Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de
embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e
embalagens PET.
Voc sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de

primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que apresentam
a liderana do Brasil na reciclagem de embalagens ps-consumo,
como vidro, plstico e alumnio. Compare com outros pases e
analise o impacto na vida social, econmica e, claro, no meio
ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus colegas de turma e
seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
De acordo com nossos estudos podemos destacar a

reciclagem como uma das prticas empresariais que contribuem
para a conservao ou preservao da natureza. No Brasil esta
Mdulo 1
73
tcnica tem se destacado nas polticas para retorno das embalagens

de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de
Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o
Brasil liderou, em 2007, o ranking dos pases que recolhem as
embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha
com 60%, seguida da Austrlia com 50%, Frana com 45% e Estados
Unidos com 20%.
Em 1991, tivemos o incio do projeto para a criao da Lei
n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o
retor no das embalagens de agrotxico, especificando a
responsabilidade do poder pblico, indstria, fabricante,
intermedirio (atacadista ou varejista), agricultor, quanto coleta
das embalagens vazias.
No Brasil, a reciclagem
de latas de alumnio
A sociedade tambm tem papel importante no combate

poluio do meio ambiente por meio desses produtos.
movimenta cerca de
R$ 1,8 bilho, o
equivalente gerao de
emprego e renda para
180 mil pessoas. Alm
dos benefcios sociais e

econmicos, esse
processo
reconhecidamente
benfico ao meio
ambiente. Fonte: <http://

www.adec-df.org.br/
noticias/
847_noticias.htm>.
Um destaque brasileiro no quesito reciclagem diz respeito a

latas de alumnio, na qual nosso pas segue na liderana. Segundo
a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas
comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero
recorde e equivale a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2%
das latas foram recicladas.
Como futuro Administrador Pblico, importante buscarmos
instituir polticas pblicas em defesa do meio ambiente, para que
outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no
ranking das reciclagens.
Acesso em: 16 jun. 2009.
Na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade, que ser

apresentada no mdulo 8, voc vai conhecer mais sobre os
novos padres ambientais e do sistema de gesto ambiental.
74
AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem
diretamente com a organizao, como clientes, concorrentes,
agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores.
Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de
tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as
organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele mais
imediato, no qual uma organizao especfica deve operar.
No entanto, os limites entre os ambientes no so

estticos*, j que o ambiente de tarefa de uma determinada
organizao sofre mais ou menos influncia do ambiente geral que
outras. Por exemplo, se considerarmos, uma indstria que atua no
ramo alimentar, este exige de seus fornecedores certificados ou
registro de rgos do governo, como o Ministrio da Agricultura,
atestando as condies adequadas de processamento e
industrializao da matria-prima. Mas se voc considerar, uma
organizao, que atua no setor de telecomunicaes, vai perceber
que ela recebe a interferncia direta dos clientes, uma vez que h
legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas
organizaes.
*Esttico expressa um
estado sem movimento,
parado, imvel. Fonte:
Houaiss (2007).
As empresas tambm mantm relaes comerciais com

fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58),
[...] so as organizaes que provem os recursos financeiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a
produo de produtos ou servios de xito no mercado, os
quais so as suas sadas e as entradas dos compradores.
Mdulo 1
75
Para escolhermos os fornecedores precisamos levar em conta

a proximidade, o relacionamento, a interao e os recursos
provenientes dos mesmos, pois estes fatores podem afetar positiva
ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo
e comercializao, o prazo de entrega dos produtos e at a aceitao
dos mesmos no mercado.
Tambm as leis e a sociedade influenciam na escolha dos
fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou
mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao
ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio
e boicote da sociedade aos produtos dessa organizao.
Pesquise exemplos de organizaes que escolhem seus

fornecedores baseados em questes legais e de responsabilidade
social. Dica: as organizaes da Unio Europeia. Leve esses
exemplos ao frum e discuta os motivos das escolhas.
Assim podemos perceber que as organizaes, sejam elas

pblicas ou privadas, no so autossuficientes, pois tero sempre
que negociar com seus fornecedores. Por exemplo, uma instituio
varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire
outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como
material de limpeza, de escritrio, equipamentos como prateleiras
etc. Assim, os fornecedores so responsveis pela administrao e
operacionalizao das organizaes, pois um atraso na entrega do
produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente
final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do
ambiente de tarefa influencia essa organizao: os clientes.
Os clientes so a razo de ser das empresas. Todas as

organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, devem
oferecer ao seu cliente produtos e/ou servios de
qualidade, respeit-los e atender suas necessidades e
desejos com tica.
76
Para Silva (2005, p. 56) os clientes so

[...] pessoas que compram produtos ou servios de uma
organizao, e que diferem fortemente em diversas caractersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou
mesmo outras organizaes.
Podemos observar que este conceito compreende os clientes

finais, considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem
alimentos, roupas e eletrodomsticos, e os compradoresorganizacionais, que so empresas que compram produtos de outras
para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos
pargrafos anteriores.
Independentemente do tipo de cliente, final ou organizacional,
as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de
qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros
fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e conhecer
suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e
necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em
detectar mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser
bastante custosa para os resultados organizacionais.
importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os
direitos dos consumidores, que so os atores vitais para as
organizaes. Logo, podemos perceber o quanto o ambiente geral
influencia no ambiente de tarefa das organizaes.
Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a
importncia e necessidade da prestao dos servios de qualidade
em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre
outros. No Brasil, para fiscalizao desses servios, contamos com
rgos de regulao e fiscalizao das organizaes.
Mas voc sabe como so formados esses rgos de

fiscalizao? Como se procede ao controle das agncias
reguladoras? E qual o principal papel desses rgos? Estas e
outras respostas o que estaremos estudando a seguir com a
apresentao dos principais conceitos e exemplos.
Mdulo 1
77
Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores so "os elementos

do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou
influenciar as polticas e prticas das organizaes". Alguns setores
so mais regulados que outros pelo gover no, como as
telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados
servios essenciais para a sociedade.
*Agncias reguladoras
so rgos criados pelo
Governo para regular e
fiscalizar
os
servios
prestados por empresas

privadas que atuam na
prestao de servios, que
em sua essncia seriam
pblicos, tais como: telefonia, energia, rodovias, entre outras. Disponvel em:
<www.direitodoestado.
com.br/codrevista.
asp?cod=113>. Acesso
em: 17 jun. 2009.
As principais agncias reguladoras* so: PROCON

(Programa de Orientao e Proteo ao Consumidor); ANVISA
(Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria); IPEM (Instituto de Pesos
e Medidas); INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e
Qualidade Industrial, criado em 1973); e CADE (Conselho
Econmico de Defesa Econmica), dentre outras.
Essas agncias reguladoras influenciam a relao entre a
empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra
a interdependncia dos elementos do ambiente de tarefa, como
tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de
medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto
fabricao, manuseio, comercializao, distribuio e vendas de
remdios, o que necessariamente vai envolver fornecedores,
relacionamento com os revendedores (farmcias), informaes ao
cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel,
garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento
pertencente ao ambiente poltico/legal).
No mdulo 7, na disciplina Gesto da Regulao, voc vai

poder aprofundar seus conhecimentos sobre a poltica e
estrutura da regulamentao no Brasil. No entanto,
acompanhando a mdia podemos identificar momentos em que
as agncias falham. Estes momentos so evidenciados por
manifestaes da populao.
Outro fator interveniente so os concorrentes que

representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organizao.
Segundo Silva (2005, p. 57),
78
[...] competidores so organizaes concorrentes, com as

quais a organizao compete por clientes e consumidores
e por recursos necessrios (tais como pessoas, matriasprimas e outros).
Foi a partir de 1990, com a abertura econmica iniciada no

Governo Collor, que a concorrncia cresceu de forma significativa.
Em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p. 58), [...] o poder
competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem
mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes.
Neste cenrio, podemos destacar os setores automobilstico
e bancrio, que nos ltimos vinte anos passaram a investir mais
nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua
participao de mercado. Dentre esses diferenciais podemos
apontar o servio de atendimento, ps-venda e relacionamento com
o cliente, as garantias dos produtos, e at a personalizao dos
produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de
acessrios.
Os principais tipos de concorrncia so: concorrncia pura,

concorrncia monopolista e oligoplio. Este ltimo, na verdade, no
significa concorrncia, pois o mercado dominado por uma empresa
somente.
O Conselho
Administrativo de Defesa
Econmica (CADE), no
Brasil, tem o objetivo de
Nesta disciplina Teorias da Administrao I, apenas citamos

os tipos de concorrncia, pois a disciplina Introduo
Economia, mdulo 1, ira abordar o assunto concorrncia com
mais profundidade.
disseminar a livre
concorrncia e evitar
prejuzos aos
consumidores com a
formao de oligoplios
e cartis.
Mas de modo geral podemos caracterizar a concorrncia pelo

nmero relativamente alto de organizaes que oferecem produtos
semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente,
que ter mais alternativas para realizar suas compras. Assim, como
futuro Administrador Pblico, voc precisa planejar e tomar decises
a fim de manter a organizao competitiva. Para isso, voc deve
Mdulo 1
79
reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os

processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos
competitivos e realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros,
dentre outras.
No campo institucionalizado, uma das principais formas de
regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a
relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados,
atravs de seus sindicatos ou associaes.
*Sindicato palavra de
origem latim e grega. No
latim, sindicus denominava o procurador escolhido para defender os di-
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que

surgiram a partir Revoluo Industrial, quando as pessoas
comearam a ser prejudicadas em sua qualidade de vida,
submetidas a situaes exaustivas, nas quais apenas as empresas
ganhavam em detrimento dos trabalhadores.
reitos de uma corporao;

no grego, syn-dicos
aquele que defende a justia. O sindicato est
sempre associado noo de defesa com justia de uma determinada
coletividade. uma associao estvel e permanente de trabalhadores
que se unem a partir da
A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao

de sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste
no direito que tm as associaes profissionais ou
sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme
seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal.
A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito
brasileiro a de pessoa jurdica de direito privado.
constatao de problemas
e necessidades comuns.
Fonte: O Original (abr/maio/
jun 2001 n. 50).
80
De acordo com Melo (1995, p. 169), o sistema de regulao

leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de relaes
profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao cultural
e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos
empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de
racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores
resultados numa relao de poder existente na organizao.
As expectativas por esses resultados vm se modificando,

assim como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte
competio internacional e a globalizao da economia, que exigem
das empresas mudana de foco com relao aos seus recursos
humanos.
necessrio deixar de administrar as pessoas!

Precisamos administrar com as pessoas.
Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das

organizaes tem levado os sindicatos necessidade de modificar
a sua postura, deixando o radicalismo quanto a simples questes
salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos
trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso
de benefcios e/ou participao no dia a dia da vida organizacional,
melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de
competncias. Desse modo, podemos afirmar que a postura atual
dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores
conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes
atinjam seus objetivos.
Agora sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o

papel dos sindicatos durante os perodos da ditadura militar
(1964-1985), da abertura poltica (a partir de 1985) e da
abertura econmica (a partir de 1990). Compare a forma de
atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.
Mdulo 1
81
MICROAMBIENTE
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que
sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores,
diretrizes, tecnologia e cultura.
A partir de agora falaremos de alguns fatores de influncia

direta na Organizao. Os outros fatores sero vistos mais a
frente. Por exemplo, recursos humanos e cultura sero
aprofundados na disciplina de Teorias da Administrao II,
mdulo 2, e estrutura organizacional, na Unidade 5 dessa
disciplina Teorias da Administrao I.
*Input refere-se entrada de qualquer coisa

num processo ou num sistema. Fonte: Lacombe
(2004).
*Output quantidade de
um produto produzido
por uma pessoa, empresa, linha de produo ou
um equipamento. Fonte:
Lacombe (2004).
82
Analisando alguns desses fatores podemos considerar

tecnologia os meios pelos quais as organizaes transformam os
insumos ou entradas (input*) em produto final (output*), que
podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at
mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores,
automao e robs.
Nesta anlise, contamos com a contribuio de Silva (2005),
que considera proprietrias todas as pessoas com direitos legais de
propriedade daquele negcio. Empregados so todos os recursos
de pessoas, do ambiente externo, a par tir dos quais uma
organizao desenvolve a sua atividade. Administradores, como
sendo todo o corpo governante definido pelos acionistas da
organizao, ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da

administrao geral da empresa, para garantir o desempenho das
funes administrativas e os resultados estabelecidos.
Dessa forma, podemos observar que os elementos do
ambiente interno interagem entre si a partir da estrutura
organizacional.
A forma como a empresa
Logo, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas

funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as
organizaes, normalmente na alta direo; e a tecnologia utilizada
em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios
e no departamento de produo e operaes.
depende, muitas vezes,
conduz o negcio e o
envolvimento das
pessoas e lderes
da cultura
organizacional, como
seus valores e crenas.
No mdulo 2, disciplina Teoria da Administrao II, e no

mdulo 4, disciplina Organizao, Processos e Tomada de
Deciso, voc ver que os processos organizacionais
necessitam de estrutura para funcionamento.
Mdulo 1
83
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos
e acesse os links propostos a seguir:
O Ambiente das Organizaes na Era da Globalizao de Leocdio

Meneghelli. Disponvel em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev0103.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2009.
Portal Federao das Industrias do Estado do Cear (FIEC) este portal

oferece acesso a textos e artigos selecionados sobre Responsabilidade
Social. Acesse <http://www.fiec.org.br/artigos/artigos_social.asp> e
amplie seus conhecimentos.
Gesto da tecnologia da informao de Romeu Mendes de Carmo.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/p62.htm>. Acesso em:
19 jun. 2009.
Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc

descobre notcias, artigos, estatsticas e projetos voltados ao meio
ambiente, alm da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse
<www.ambientebrasil.org.br>.
Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social <http://

w w w 1 . e t h o s . o r g . b r / E t h o s We b / p t / 3 1 / o _ i n s t i t u t o _ e t h o s /
o_instituto_ethos.aspx>. Neste site voc tem a oportunidade de
explorar sobre a rede empresarial preocupada com a sustentabilidade.
Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar

dados econmicos, como taxas de juros, taxa cambial, ndices de
inflao etc. Para conhecer acesse <http://www.bcb.gov.br/>.
84
Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os ambientes organizacionais,
seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral. Mostramos tambm que estes ambientes devem ser avaliados
pelos administradores para identificar os impactos que exercem na natureza, no mundo dos negcios e na vida humana.
Em termos do macroambiente, vimos que o impacto da produo sem controle tem levado a natureza a reagir, causando problemas como a escassez de matria-prima; que a economia influencia o futuro das organizaes, por meio do aumento da renda e das taxas de juros praticadas; que as caractersticas demogrficas e culturais de uma sociedade determinam que produtos e servios devam ser produzidos
pelas organizaes. Quanto ao microambiente, chegamos
concluso de que este analisa os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores, diretrizes, tecnologia e cultura. No se refere ao
ambiente de tarefa, vimos que este refere-se aos fatores
que interagem diretamente com a Organizao, quando
colocada em funcionamento, como clientes, concorrentes,
agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores, numa interdependncia entre esses fatores e o
ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionalizado,
sobre uma das principais formas de regulao que , sem
dvida, a negociao coletiva que envolve a relao direta
dos grupos de interesses - empregador e empregados atravs de seus sindicatos ou associaes.
Mdulo 1
85
Agora vamos verificar se voc compreendeu o que foi
abordado at aqui. Para tanto, responda s questes a
seguir. Em caso de dvida, por favor, releia o material e, se
precisar, entre em contato conosco pelo Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem AVEA. Bom trabalho!
1) Reveja a Figura 6, nesta Unidade. Agora faa um breve relatrio

de como esses ambientes interagem em uma das empresas que
voc pesquisou na Unidade 1 e quais so as influncias no funcionamento da mesma.
2) Considerando, empresa e ambiente natural, qual o papel das organizaes na preservao e conservao dos recursos da natureza? Qual o impacto no funcionamento das mesmas?
86
Unidade 3 Ambientes organizacionais e da Apresentao

administrao
UNIDADE 4
PROCESSO
ADMINISTRATIVO INTEGRADO

f
Descrever o processo de planejamento, com a definio de objetivos e estratgias;
Identificar como devem ser organizados os departamentos e alocados

os recursos nas empresas;
Definir o papel da liderana na execuo e integrao dos processos

administrativos; e
Elencar os mecanismos de controle dos planos de ao.
Mdulo 1
87
88
PLANEJAMENTO
Caro aluno!
Nesta Unidade, estudaremos as funes organizacionais de
modo integrado, no sentido de lhe mostrar que cada uma
parte integrante de um processo, e todas se interrelacionam
e interdependem para atingir os objetivos determinados.
Vamos l?
Bons Estudos!
Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo

como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, no
apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de
organizao. Drucker foi um dos autores que institui a estratgia
por meio da Administrao por Objetivos (APO), definida como
um modelo de administrao que considera as metas
organizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual,
por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos

na disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no
mdulo 2.
Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o

conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano
(2006a) e Megginson et al. (1998), implica no processo que
compreende o planejamento estratgico, a implementao, o
controle, a avaliao e o acompanhamento da estratgia.
Mdulo 1
89
Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser

definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas,
determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo de
planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o
futuro, afirma Maximiano (2006a).
Planejamento uma ferramenta para analisar o

ambiente externo e interno, reafirmar a misso da
Organizao, coletar dados e os transformar em
informaes e definir os planos de ao.
O crescimento da populao, principalmente a urbana; o

acirramento da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o
desenvolvimento da administrao da qualidade total; a exigncia
do mercado consumidor; a redemocratizao de alguns pases,
como o Brasil em 1985; a promulgao da Constituio Federal de
1988, que define os direitos, mas tambm deveres das organizaes,
como o respeito ambiental e social; a consolidao da internet e da
tecnologia da informao, dentre outros fatores, exigiram uma
postura mais estratgica por parte da administrao. Internamente,
as organizaes devem analisar de forma
sistmica e integrada todas as partes que
Alfred Chandler
Saiba mais
a constituem. Enfim, podemos defini-las
como sistemas abertos, que segundo
Historiador americano que desenvolveu estuMaximiano (2006a.) so aqueles que
dos de grandes empresas americanas, no perodo de 1850 a 1920, para compreender e analimantm um contnuo intercmbio de
sar o processo de formao do capitalismo momatria/energia/informao com o
derno e do estilo de organizao produtiva. A
ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e,
grande contribuio de Chandler para o pensaportanto, passveis de adaptao de
mento administrativo foi sua contribuio para
acordo com o momento.
a descentralizao, observada durante as dcadas de 60 e 70. Disponvel em: <http://
www.admsf.adm.br/areas_visualiza3.asp?item=
biografia&id_tema=5&id=2>. Acesso em: 19 jun.
2009.
90
Estudos realizados por Alfred

Chandler, entre o final da dcada de 1940
e incio dos anos 1960, definiram trs
nveis administrativos estratgico, ttico
e operacional. Assim, os planos tambm
passaram a ser classificados de acordo com os nveis principais e

abrangncia da organizao.
XPlanos estratgicos: abrangem toda a organizao

e sua relao com o ambiente. So planos que
estabelecem a misso, os produtos e servios a serem
comercializados no mercado, os clientes e mercados
a serem atendidos. A responsabilidade deste plano,
caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos)
da alta administrao.
X Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em

aes especializadas, como marketing, operaes,
recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a
responsvel pela implementao, em um perodo de
mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao
Pblica, podemos incluir as secretarias municipais,
como a de desenvolvimento e promoo social.
X Planos operacionais: responsvel por definir as

atividades e recursos que possibilitam a realizao de
objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de
oramentos (financeiro), lanamento de um produto
(marketing), plano de treinamento (recursos humanos).
A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes
de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano.
O que podemos concluir com esta exposio? Que o

planejamento estratgico um tipo de planejamento que
abrange a organizao como um todo, da a razo de um
aprofundamento do assunto nesta Unidade.
Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir

duas concepes:
X atividade que envolve a definio da misso da

organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
Mdulo 1
91
desenvolvimento de estratgias que possibilitem o

sucesso das operaes no seu ambiente
(MEGGINSON et al. 1998); e
X processo de elaborao da estratgia a relao

pretendida da organizao com seu ambiente,
compreendendo a tomada de decises sobre o padro
de comportamento (ou cursos de ao) que a
Organizao pretende seguir: produtos e servios que
pretende oferecer e mercados e clientes que pretende
atingir (MAXIMIANO, 2006a).
Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre
planejamento estratgico, permeia no seu processo sistemtico, que
compreende em:
X Definio da misso, valores e viso: a misso

organizacional, segundo Megginson et al. (1998),
refere-se ao propsito fundamental e nico que a
organizao tenta seguir e identificar seus produtos
ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a
razo de ser da organizao ou seja, ela descreve
suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e servios
bsicos e seus valores. Tanto as organizaes
lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar
com muita clareza sua misso.
X Anlise da situao atual: ao planejarmos

precisamos saber qual a situao da empresa em
termos mercadolgicos, financeiros, operacionais,
tecnolgicos, colaboradores. Para tanto devemos
perguntar: Onde a empresa est? Como chegou a esse
ponto?
X Anlise do ambiente externo (poltico/legal,

econmico, scio-cultural, competitivo, natural e
tecnolgico). Quais as ameaas e oportunidades do
ambiente no presente e no futuro?
92
X Anlise do ambiente interno: como administradores,

ns precisamos analisar nossa marca, nvel de lealdade
do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de
pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e
fracos de nossa organizao?
Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio
(2005, p. 33) ressaltam que essa anlise, efetuada de
forma sistemtica, permite empresa direcionar o
futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos
que atendam s variaes do mercado.
Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das

organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento
estratgico muito importante considerar aqueles ambientes
e os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?
X Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste

em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para
chegar l? Quanto vai custar? At quando deve-se
conseguir?
A resposta a essas questes o objetivo central da funo
planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados
desejados, que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson
et al. (1998), os objetivos so os resultados ou metas para os quais
todas as atividades organizacionais so direcionadas.
As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em
longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de
mercado e boas relaes com os empregados. Para Maximiano
(2006a), o objetivo pode ser:
X uma situao futura, como: ganhar uma parcela do

mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia
em uma comunidade, passar no vestibular;
Mdulo 1
93
X a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como:

construir um prdio, criar uma marca para um produto,
implantar um sistema; e
X a realizao de um evento, como: organizar e realizar

uma competio esportiva, um festival de cinema, uma
feira dos produtos.
Os objetivos organizacionais formam o eixo central do
planejamento porque eles se tornam o foco na direo das
estratgias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano
(2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao pretende
realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam qualquer indicao de
desempenho que sirva para medir os resultados da Organizao: participao no mercado, retorno sobre investimento, satisfao do clientes e assim por diante.
Consideramos relevante acrescentar que a organizao

escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo
e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia
de objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia
de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que
contemplam os resultados esperados da organizao como
um todo acabam se desdobrando em objetivos divisionais,
que se desdobram em objetivos por unidades de negcios,
que, por sua vez, se desdobram em objetivos por reas,
departamentos, regionais, at chegar a estipular os objetivos por equipe e individuais.
Aps delimitarmos os objetivos, definimos as metas,

polticas, diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas
94
organizaes contemporneas, estas definies marcadas por um

quadro complexo e imprevisvel, na maioria dos casos.
Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu falar

em diretrizes? E quanto poltica? Voc saber definir
programas e estratgias? No se espante, vamos ver a seguir
essas definies.
X Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo.

Devem ser especficas, desafiadoras e realistas.
Quando necessrio, as metas tm de ser quantitativas.
Formuladas em termos numricos, associadas a
indicadores especficos de desempenho, como a
quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de
grandeza e importncia e vinculadas a um prazo. As
metas mais comuns so de produo mensal; de
faturamento mensal ou de cobrana diria etc.
X Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos

ou intenes na organizao como guias orientadores
da ao administrativa.
X Diretrizes: so princpios estabelecidos para

possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar
os meios adequados para atingi-los e canalizar as
decises. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como
recrutar e selecionar os futuros funcionrios).
X Programas: so atividades necessrias para atingir

cada uma das metas. Por exemplo, o programa da
produo (como programar a produo das diversas
reas para atingir a meta de produo estabelecida).
X Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano,

2006a, p. 344) a estratgia consiste em fazer escolhas
e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue
Mdulo 1
95
da eficincia operacional, que compreende os

indicadores de produtividade e qualidade. J Igor
Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta
que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos
vrios conjuntos de regras de deciso para orientar e
comportamento de uma organizao, ou melhor, um
mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer
que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a
empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as
tticas so planos de ao que proporcionam a
execuo das estratgias. Sobre esse assunto,
Chiavenato (2006), afirma que [...] a estratgia
organizacional um dos conceitos mais sofisticados e
complicados de toda a teoria administrativa, devido ao
alto grau de abstrao e de complexidade envolvido.
O planejamento, portanto, a funo que d alicerce

para as demais organizao, liderana, controle pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que
se fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo
e a definio correta do propsito da empresa no
mercado, transmitindo ao cliente o valor da
organizao, nos aspectos administrativos e
operacionais, ticos, sociais e ecologicamente
responsveis. O administrador deve ser criativo,
inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as
mudanas necessrias e ter competncia.
A administrao estratgica e o pensamento
estratgico so fundamentais para que o administrador
cumpra seu papel na era do conhecimento e da
informao.
96
ORGANIZAO
No conjunto das funes administrativas, a organizao,
enquanto atividade de gesto, exige ateno especial e estudo
detalhado, na media em que para se executar os planos, necessrio
organizar os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo
sentido de empresa, entidade, instituio, estado, mas o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal
organizar.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento
das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas,
segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar
os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matria-prima,
informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas
contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o
alcance dos objetivos.
Logo, podemos concluir que organizar tomar decises,
sejam elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades
a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicao e
coordenao conforme exemplificado na Figura 8.
Mdulo 1
97
Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organizao

Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas,

em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo,
as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas
e logstica ou por pessoas, onde cada indivduo realiza determinada
tarefa.
Importante! Diviso de tarefas no significa que o

funcionrio est isolado e extremamente
especialista, sem capacidade de fazer alguma outra
atividade. O envolvimento e a interao das pessoas
so fatores importantes para a eficcia do processo
decisrio.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as

responsabilidades ou obrigaes para a realizao de tarefas so
definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa
responsvel chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na
empresa a qual fazermos parte, a capacitao, o treinamento e a
honestidade so elementos cruciais.
*Equipe multidisciplinar
equipe que se compe
de pessoas de vrias especialidades e experincias diferentes. Fonte:
Dependendo do tamanho da organizao, um departamento

pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma
que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao
contnua das pessoas, transformando-as em equipes
multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira
global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e
Lacombe (2004).
98
que se situa em determinada posio no organograma

organizacional. A posio do cargo no organograma define o nvel
de hierarquia do ocupante, como a quem reportar e sobre quem
exercer autoridade.
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade*
a pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade
implica dois conceitos importantes do processo de organizao:
X Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical,

por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm
responsabilidades e prestam contas para as que esto
acima. Por exemplo, os ministros do governo federal
devem prestar contas ao presidente da Repblica.
*Autoridade (formal)
autoridade
legal
que
uma pessoa - chefe ou

gerente dispe para dirigir o comportamento
dos integrantes de sua
equipe. Fonte: Lacombe
(2004)
X Amplitude de controle: refere-se ao nmero de

colaboradores que esto sob o controle de um gerente.
Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua
equipe vendedores, pesquisadores de mercado,
publicitrios,
promotores
de
vendas
e
merchandising*. Um chefe de departamento de um
curso em uma universidade pblica tem como
amplitude de controle os professores lotados no
departamento, bem como os tcnicos administrativos.
*Merchandising tcnicas de marketing que visam a fixar a imagem de

um produto. Por exemplo, degustao num supermercado.
Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e

responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas
relaes. A primeira a rede de relaes sociais e pessoais que
no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que no aparecem no organograma. Nessa estrutura h
uma autoridade informal desenvolvida por meio das relaes
informais entre as pessoas da empresa.
Fonte:
Lacombe (2004).
Todas as decises sobre diviso do trabalho,

responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura
organizacional, descrita no desenho organizacional ou grfico
chamado organograma, conforme mostra a Figura 9.
Mdulo 1
99
Figura 9: O organograma e seu significado

Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado

de organograma e respectiva explicao do significado de cada
uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma
posio definida no organograma.
A posio do cargo no organograma define o seu nvel
hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os
subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento
ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so
representados no organograma atravs de retngulos, cada qual
com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo
acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os
cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a
outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem
um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores,
chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em
algum departamento, diviso ou rea da empresa.
Na prxima Unidade, voc vai estudar com mais detalhes a

estrutura organizacional e os departamentos.
100
LIDERANA
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como
um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios
tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas
para integrar as pessoas preciso mais do que autoridade
constituda legalmente pelo cargo; preciso liderana.
A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano
(2006a), importante no apenas em estadistas, fundadores de
naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de
equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras,
professores e todos os tipos de administradores de organizaes. A
administrao uma competncia intelectual, mas tambm
interpessoal.
Para Megginson et al. (1998), a liderana se baseia na
capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a
atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepo de
Maximiano (2006a, p. 277) a liderana
a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano,
em uma grande variedade de situaes.
Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana

um processo complexo, que compreende diversas atividades e
competncias dos administradores, como coordenao, direo,
motivao, comunicao e participao.
Mdulo 1
101
Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as

pessoas, incluindo superiores, colegas, subordinados
e grupos externos. A qualidade na liderana est
diretamente pautada no relacionamento do
administrador com os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de

classificar lderes ou estilos de liderana:
X Abordagem usada: uma forma simples de estudar

liderana que define trs abordagens bsicas utilizadas
pelos lderes. So elas:
102
Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so

aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem
permitir que seus seguidores participem delas. Esses
lderes so muitas vezes comparados com um instrutor
militar ou sargento.
Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana

ocorre a participao dos seguidores no processo de
deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer
determinar as funes dos cargos.
Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e

permissivos e deixam os seguidores fazerem o que
querem.
X Orientao para o trabalho: essa forma de

classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes
na realizao de um trabalho. Alguns do nfase
tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados
ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados
para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam
o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento,
programao e processamento do trabalho, e exercem
controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados
para pessoas ou colaboradores esto preocupados
com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores,
tm confiana em si e uma forte necessidade de
desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.
Na disciplina Gesto de Pessoas, mdulo 5, voc conhecer

mais sobre liderana e gesto de equipe, entre outros assuntos.
Mdulo 1
103
EXECUO E CONTROLE
O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a),
consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio
de energia fsica e intelectual. a aplicao das estratgias
definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da
estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo:
X elaborar planos;
X organizar uma equipe;
X cumprir uma tarefa operacional, como montar um
automvel, preencher um formulrio, elaborar uma
tabela de preo;
X realizar pesquisas de satisfao do usurio;

X promover produtos no ponto de venda; e
X ministrar aulas.
Os resultados do processo de execuo so produtos ou
servios, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor,
outras empresas, a populao) como ao cliente interno
(departamentos, setores, assessorias).
Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle

do que est sendo executado. Voc concorda com esta
afirmao? Vamos discutir esse assunto?
104
Para mensurar o resultado do plano continuamente,

importante que se faa o controle. Quando dissemos que o
planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que
possvel devem ser quantificveis, para definirmos melhor os
mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo
de controle est ligado realizao de objetivos e metas. E para
alcan-los, so necessrias informaes. Nesse sentido, o sistema
informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos
objetivos.
Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns
elementos do processo de controle. Veja a seguir:
X Definio de padres de controle: permite avaliar

eficazmente o desempenho e tomar decises corretas.
Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa,
conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de
satisfao dos clientes o objetivo.
X Aquisio de informaes: referente s atividades

que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos
mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais
como: catraca, cartes de ponto e sistemas
computadorizados de informaes. Outra situao
comumente utilizada pelas empresas refere-se ao
sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre
o desempenho dos funcionrios, onde ns como
administradores pblicos podemos saber, por exemplo,
se aumentou a satisfao do usurio em relao aos
servios de atendimento aps a capacitao dos
funcionrios responsveis.
X Comparao e ao corretiva: a informao sobre

o desempenho real comparada com os objetivos ou
padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou
reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de
logstica, o que pode ser feito em relao a isso?
Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte
e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola
Mdulo 1
105
chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do incio

das aulas?
X Recomeo do ciclo de planejamento: a informao

produzida pelo processo de controle permite tomar
decises sobre novos objetivos e novos padres de
controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo
ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico,
no qual trabalhamos, fez lanamento de um novo
servio que foi um sucesso e agora como administrador
voc ter como meta ampliar sua rea geogrfica para
oferecer o tal servio.
Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do
sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos
tipos de planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle
em trs nveis, so eles:
X Estratgico: enfoca o desempenho da organizao

em relao sua misso e acompanhar os ambientes
internos e externos que influenciam a organizao.
Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes
e fracos (internos) e ameaas e oportunidades
(externas).
X Administrativo: focaliza as reas funcionais, como

marketing, produo, finanas, recursos humanos etc.
So controles que produzem informaes
especializadas e possibilitam a tomada de decises em
cada uma dessas reas.
X Controle operacional: enfoca as atividades e o

controle de recursos em qualquer rea funcional. Por
exemplo, cronogramas de desenvolvimento e
lanamento de um produto.
106
Separamos a seguir algumas leituras complementares para voc ampliar
seus conhecimentos.
Os 12 Maiores Atributos da Liderana de Luiz Almeida Marins Filho.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>. Acesso em:
20 jun. 2009.
A Liderana no Servio Pblico de Moacir Marques da Silva.

Disponvel em: <http://www.tcm.sp.gov.br/Escola/artigos.htm>. Acesso
em: 20 jun. 2009.
O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao

Estratgica de Hernan e Contreras Alday. Disponvel em: <http://
w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a _ d a _ f a e / f a e _ v 3 _ n 2 /
o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Planejamento Estratgico e Gesto Pblica por Resultados no Processo

de Reforma Administrativa do Estado de Minas Gerais de Isabela
Moreira Corra. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v41n3/
a06v41n3.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
As Vrias Estruturas Organizacionais de Sandra Regina da Luz Incio.

Disponvel em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/
as-varias-estruturas-organizacionais-uma-explicacao-simples561027.html>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Portal Grupo e Liderana este site dispe de conceitos, artigos e

notcias sobre liderana nas organizaes, disponvel em: <http://
grupolideranca.sites.uol.com.br/>.
Portal Unicamp acesse <http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/

estrutura_organizacional.pdf> e aprofunde seus conhecimentos sobre
organograma e estrutura organizacional.
Mdulo 1
107
Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que as funes administrativas so integradas em um processo nico, que envolve informao, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada
de deciso. Falamos tambm no planejamento, funo administrativa que define as aes futuras da organizao e o
diagnstico dos ambientes internos e externos da empresa.
Aprendemos ainda que com os objetivos e estratgias estabelecidos, o processo requer estrutura organizacional que
contribua para o alcance dos resultados e, para isso, precisa
definir as reas funcionais; os lderes; as pessoas que iro
trabalhar em cada rea; as atividades de cada uma; alm dos
demais recursos, como dinheiro, matria-prima, peas, mveis e equipamentos. Vimos tambm que com os planos elaborados e a estrutura definida, o papel do lder essencial
para conduzir as atividades e envolvimento das pessoas no
ambiente de trabalho, o que comporta a efetiva execuo
das estratgias e aes do dia a dia que permitiro atingir os
objetivos do planejamento. Por fim, aprendemos sobre o
controle e acompanhamento das aes e resultados alcanados, que tm com finalidade corrigir eventuais falhas do
processo.
108
Teste seus conhecimentos respondendo s atividades
propostas a seguir. E, lembre-se: em caso de dvidas retorne
aos conceitos apresentados e tambm busque o auxlio de
seu tutor.
1) Diferencie planejamento estratgico, ttico e operacional, indicando a abrangncia de cada um.

2) Quais os elementos do organograma de uma organizao formalizada? Identifique esses elementos em uma das organizaes estudadas na Unidade 1.
3) Para voc, qual o papel do lder no alcance dos objetivos nas organizaes? Nas empresas estudadas na Unidade 1, qual o estilo de
liderana adotado nas mesmas? Justifique.
4) Qual a importncia dos mecanismos de controle na realizao das
estratgias e objetivos nas organizaes? Cite alguns critrios
utilizados nas organizaes estudadas na Unidade 1, caso tenham
planos, objetivos e metas.
5) A partir dos artigos indicados na seo Complementando responda: quais os atributos e os estilos de liderana? H distino entre lder da iniciativa privada e lder no servio pblico?
Mdulo 1
109
UNIDADE 5
COMPOSIO
ORGANIZACIONAL
E ESTRUTURAL

Definir a estrutura formal de organizaes, como a hierarquia e
linhas de comando;
Descrever os tipos de organizao e departamentalizao;
Analisar os princpios fundamentais relacionados delegao,

poder e responsabilidade; e
f Conceituar downsizing e sua importncia nas organizaes atuais.
112
ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO

Caro estudante!
Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora voc
aprender como se organiza a estrutura formal de uma
empresa ou organizao; compreender que o desenho da
empresa vai indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.),
que reflete o modo como feita a sua departamentalizao;
como est distribudo o poder internamente, e, ainda, qual
o nvel de centralizao desse poder e como est organizada
a questo da delegao desse poder.
Voc est pronto? Podemos comear?
Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar

organizaes os grupos de indivduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridaderesponsabilidade. Logo, nas organizaes necessrio sempre que
um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
As organizaes so representadas formalmente pelos
organogramas. Estes mostram vrios aspectos-chave da
organizao, incluindo a diviso do trabalho ou especializao, via
de comando, unidade de comando e nveis da administrao.
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no

conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia.
Voc sabe o que sinergia?
Mdulo 1
113
A palavra sinergia deriva do grego synerga, sn, cooperao,

juntamente com rgon, trabalho. Em uma definio simples, significa
que o todo maior do que a soma das partes. o trabalho ou
esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma
tarefa complexa, considerada a essncia do sucesso do trabalho
em equipe. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro
das pessoas (COVEY, 1990).
Segundo Megginson et al. (1998), sinergia o conceito pelo
qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e
cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria
isoladamente.
Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por
exemplo, onde os objetivos no so alcanados apenas pela ao
do presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de
ministrios, agncias reguladoras e empresas pblicas. Nas
organizaes privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai
aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento
das reas de produo, de marketing e de logstica.
*Formalizao grau em
que uma organizao
define por documentos
escritos e divulgados
sua estrutura organizacional, suas polticas,
normas e procedimentos. Fonte: Lacombe
Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a

diviso do trabalho um dos smbolos para a formalizao* e
estrutura organizacional das empresas para Megginson et al. (1998),
a diviso do trabalho o princpio que estabelece que dividir o
trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um
grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
sozinho o trabalho todo.
(2004).
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a

especializao, pelo qual os colaboradores (e
administradores) executam as atividades em que so
mais qualificados e competentes. Aqui importante
frisarmos que a especializao no significa alienao
do processo, conforme foi pensado e aplicado na
Administrao Cientfica.
114
Essa relao autoridade-responsabilidade que une os

superiores e subordinados chamada de cadeia de comando e flui
do executivo no topo da organizao at o colaborador do nvel
mais baixo. Nesse processo formal, a hierarquia respeitada e,
para isso, Fayol define a unidade de comando como um princpio
pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe
ordens s de um superior imediato.
Reveja a Figura 10 da Unidade IV, verificando o significado
do organograma, que constitudo por diferentes nveis
administrativos. Observe que as linhas verticais de um nvel para
outro refletem os diferentes graus de autoridade e responsabilidade.
Para o respeito e obedincia na estrutura formal, as organizaes
pblicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar
os cargos, os ocupantes e as atribuies de cada um.
Mas, para voc o que significa o termo burocracia?
Muito bem, burocracia uma forma altamente especializada

de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e
direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e
impessoal (MEGGINSON et al., 1998).
Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocrticas
so muito eficientes, pois proporcionam ordem e direo. Mas
ateno, tarefas altamente especializadas podem se tornar
montonas; as regras muitas vezes so desnecessariamente
restritivas e os administradores no devem ser sempre impessoais.
A formalidade burocrtica significa a rotina oficial e os
procedimentos marcados por uma complexidade excessiva,
resultando em demora desnecessria. Este cenrio nos d hoje uma
conotao extremamente negativa associada burocracia.
A disciplina Teorias da Administrao II, mdulo 2 ir

contemplar esse assunto.
Mdulo 1
115
TIPOS DE ORGANIZAO
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos
examinar os tipos de organizao mais comuns de acordo com
Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).
X Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos

mais antigos, pois j era utilizada pelos exrcitos
antigos e outras organizaes medievais tais como as
religiosas e eclesisticas (Igreja Catlica). Tem a forma
piramidal ou verticalizada, na qual deixam claras as
linhas de autoridade, comando, comunicao, ordem
e obedincia. Incluem tambm como caractersticas a
centralizao, as regras e sistemas de punies. Fazem
referncia aos departamentos de uma organizao que
desempenham atividades mais intimamente
relacionadas sua misso ou propsito.
X Funcional: este tipo de organizao aplica os

*Autoridade funcional
confiada a uma determinada pessoa para estabelecer critrios e normas que dizem respeito a
um conjunto de atividades especficas. Fonte:
Lacombe (2004).
116
princpios da especializao funcional e tem como

caractersticas a autoridade funcional* de acordo
com a rea (recursos humanos, operaes, jurdico,
informtica, atendimento), de forma horizontal, ou
seja, no mesmo nvel. Apresenta linha direta de
comunicao com o responsvel pela rea, como
tambm a descentralizao das decises para cada
funo, ao invs de centralizar na alta administrao.
Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente
de vendas e os operadores de mquinas ao gerente de
produo.
X Linha-assessoria (ou staff): o resultado da

combinao dos tipos de Organizao linear e
funcional para incrementar as vantagens desses dois
tipos de Organizao e reduzir suas desvantagens
(CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos
observar este modelo onde existe posio de assessoria
para servir aos departamentos de linha bsicos a fim
de alcanar os objetivos da organizao de forma mais
eficaz. Por exemplo, imagine uma pequena
organizao de linha que comea a crescer at o ponto
em que parece contratar certas pessoas que no
desempenham diretamente as atividades de produo,
finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos
gerentes de linha ou de departamentos para operar
com mais eficcia. A posio seria, talvez, de um
especialista em contabilidade que executa certos
servios para a Organizao de linha.
So dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.
A assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar servio
a um determinado administrador, enquanto a assessoria
especializada, aconselha, assiste e presta servio linha e todos os
elementos da Organizao. A sua funo limitada e o pessoal
visto como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em
pessoas, segurana, jurdico e ambiental. Agora, conhea as
principais funes de staff:
a) Servios: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda etc. realizadas e
executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas,
como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria
trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao.
c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele inter-
Mdulo 1
117
vir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas,
acompanhamento de processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades
de planejamento e controle so delegadas aos rgos de
staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramentrio, o planejamento e o controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff
(DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006, p. 113).
*Expertise competncia
em determinada especi-
Sabemos que a alta administrao ou as reas funcionais

precisam de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por
exemplo, a rea de vendas pode assessorar a rea de recursos
humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea
de operaes pode focalizar seu negcio central e transferir para o
staff outras tarefas, como a manuteno das mquinas de produo.
Mas preciso que o staff tenha expertise* para aconselhar,
recomendar, assessorar.
alidade. Fonte: Lacombe

(2004).
118
DEPARTAMENTALIZAO
Voc j observou que h diferentes modos de
departamentalizar uma empresa? E que essas vrias formas
resultam em diferenas fundamentais entre uma e outra?
O processo organizacional de determinar o agrupamento das

atividades se chama departamentalizao. Os departamentos so
reas, divises, setores, segmentos, nos quais um administrador
tem autoridade e poder para desempenhar suas funes.
Vamos conhecer os principais tipos.
Departamentalizao funcional
Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para
formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick,
em 1937, este tipo de departamentalizao ocorre quando reunimos
pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma
mesma clientela, em um mesmo lugar.
Assim, todos os indivduos so
Luther Gulick (1892-1983)
Saiba mais
agrupados conforme a semelhana nas
Foi o terico de posies menos dogmticas, confunes, por exemplo, o pessoal de
siderando como elementos fundamentais na cavendas, o pessoal de contabilidade, o
racterizao de uma organizao a diviso do trapessoal de marketing etc., conforme
balho e a coordenao. Quanto s funes admimostra a Figura 10.
nistrativas, props a seguinte diviso: planejamento; organizao; administrao de pessoal; coordenao; informao e oramento.
Mdulo 1
119
Figura 10: Departamentalizao por funes

Agora que voc j sabe o que departamentalizao por funo,

vamos conhecer as principais vantagens e desvantagens.
X Vantagens: manter o poder e prestgio das funes

primordiais, criar eficincia atravs do princpio da
especializao, centralizar o conhecimento dos
especialistas, permitir controle mais cerrado da alta
administrao sobre as funes e diminuir a
duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo,
reunir o pessoal de informtica em um nico
departamento menos dispendioso do que permitir
que vrios departamentos tenham que supervisionar
seu prprio equipamento e sistema.
X Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho

total fica nas mos da alta administrao, a
coordenao entre as funes torna-se mais complexa
e difcil medida que a organizao cresce, e os
indivduos se identificam com suas responsabilidades
funcionais mais limitadas.
Departamentalizao por produto

A departamenta-lizao por produto a forma pela qual so
agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto
veja sua exemplificao na Figura 11. criada para transformar a
organizao em tamanho menor e mais rpida nas decises.
120
Quando preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional

deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta
administrao considera de grande potencial podem no receber a
ateno que merecem.
Figura 11: Departamentalizao por produtos

Assim
como
em
qualquer
outro
processo,
departamentalizao por produtos apresenta vantagens e

desvantagens. Vamos conhecer as principais?
X Vantagens: dar maior ateno a linhas de produtos ou

servios especficos, melhorar a coordenao de
funes no nvel de diviso de produtos, e determinar
melhor a responsabilidade pelo lucro. A
departamentalizao por produto permite tambm o
emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos,
matria-prima, informao e conhecimento e pessoas.
X Desvantagens: exigncia de mais pessoal e recursos

materiais e possvel duplicao desnecessria de
recursos e equipamentos.
Departamentalizao territorial
s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica,
consiste no agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde so localizadas as operaes. Veja a Figura 12.
Mdulo 1
121
Figura 12: Departamentalizao por territrio ou regio

Podemos observar que este agrupamento permite uma

diviso focalizada nas necessidades especficas da regio, como a
cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel
de coordenao e controle da administrao em cada regio.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de
departamentalizao mais indicada para a rea de produo
(operao) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira,
que nem sempre permite descentralizao.
Departamentalizao por cliente

Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o
uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo utilizado,
principalmente, no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo,
as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, alm de
departamentos infantis. Veja a Figura 13.
Figura 13: Departamentalizao por clientes

122
Neste modelo de departamentalizao, encontramos algumas

vantagens e desvantagens. Veja a descrio, das principais, a seguir:
X Vantagem: a maior vantagem da departamentalizao

por cliente ser adaptvel a uma clientela em particular.
X Desvantagens: diz respeito s dificuldades de

coordenao, utilizao mnima de recursos e
competio entre administradores por privilgios para
seus prprios clientes.
Departamentalizao por processo

o agrupamento de atividades que focalizam equipamento
ou processo de produo. usada com mais frequncia em
produo. Por exemplo, as atividades de uma fbrica podem ser
agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o
acabamento, conforme descreve a Figura 14.
Figura 14: Departamentalizao por processos

A abordagem por processo tem vantagens quando as

mquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais
ou tm capacidade to grande que devem ser usadas todo o tempo
para serem econmicas.
Departamentalizao matricial
um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal
de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de
tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de
departamentalizao e usada em resposta a exigncias em caso
de combinaes especiais de habilidades e especializaes
Mdulo 1
123
diferentes na organizao. Por exemplo, imagine uma empresa que

tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vrios
setores funcionais. Agora observe a Figura 15 para melhor entender.
Figura 15: Departamentalizao matricial

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)
Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo

de departamentalizao apresenta vantagens e desvantagens.
Destacamos a seguir as principais:
X Vantagens: permitir uma comunicao livre e coordenao

de atividades entre os principais especialistas funcionais;
oferecer flexibilidade para que a organizao responda
rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias
orientadas para a alta tecnologia.
X Desvantagens: violao da unidade de comando e

introduo de conflitos inevitveis de duplicidade e
superviso, enfraquecendo a cadeia de comandos e a
coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a
coordenao lateral. A rigor, o desenho matricial
impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro
da Organizao (CHIAVENATO, 1997, p.827).
Para que a estrutura funcione importante que os lderes e
autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do
processo decisrio. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegao
nas organizaes.
124
DELEGAO E PODER
Voc sabe o que delegar? Como ocorre a delegao? Por
que os administradores no delegam? Estudaremos estas e
outras questes a partir de agora.
Para darmos inicio a estes questionamentos fundamental

compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e
principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer.
Segundo Megginson et al. (1998), delegao o processo
pelo qual os administradores distribuem e do incumbncia de
realizar atividades e a respectiva autoridade, para tanto a outras
pessoas na Organizao.
Para entendermos esse conceito, importante ainda que
definamos os termos autoridade e responsabilidade.
Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou
de mandarmos algum faz-lo a fim de alcanarmos os objetivos
organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). J no que diz respeito
responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigao
inerente ao processo de delegao, pois quando delega, o
administrador naturalmente espera que o funcionrio cumpra de
forma eficiente e eficaz a tarefa.
As principais razes para delegarmos envolvem:

possibilidade de realizao maior do que se
tentssemos fazer tudo sozinho. Tambm, atravs da
delegao que os administradores conseguem focalizar
sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade
que precisam ser realizadas, tais como planejamento a
longo prazo e coordenao dos outros departamentos.
Mdulo 1
125
Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegao ocorre da

seguinte forma:
X o administrador determina objetivos e deveres para

um empregado de nvel mais baixo;
X o administrador lhe d a autoridade necessria para

atingir os objetivos e cumprir os deveres;
X o colaborador aceita a delegao, criando, portanto,

uma obrigao ou responsabilidade; e
X o administrador atribui ao empregado a responsabilidade

pelos resultados.
Agora que voc j sabe o que delegao, reflita: ser que

todo administrador consegue delegar? Quais as principais
razes que muitas vezes nos impedem de delegar?
Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razes

para explicar este fato, so elas: na maioria das vezes nos sentimos
mais poderosos quando temos a exclusividade no processo decisrio;
temos receio que os funcionrios no cumpram bem a tarefa
atribuda; acreditamos ser mais vivel agir sozinho, pois, muitas vezes,
julgamos que os empregados no tm capacidade para uma boa
deciso; acreditamos que muitos so os empregados que preferem
no ter muita responsabilidade para decidir; e podemos recear
tambm o fato de que os empregados desempenhando as tarefas
delegadas com eficcia ameacem nossa posio na empresa.
Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a
delegao. Em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo
de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade
de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em
terceiro, alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma
presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises
e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a
delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados.
126
Eles se tornam mais visveis e todos devem se tornar mais

produtivos.
Mas qual a relao entre delegao e poder? Voc j teve

experincia no qual o poder exerceu influncia sobre sua vida?
Segundo Maximiano (2006a), poder a capacidade de

influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est
intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm
pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os
administradores de linha, por exemplo.
Para obtermos poder, segundo French e Raven, citados por
Maximiano (2006a), dispomos de seis premissas. So elas:
X Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas que um lder controla ou parece controlar,
como dinheiro, proteo etc.
X Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas

com relao ao castigo que sofrero se no seguirem
as ordens, como demisso, repreenso etc.
X Poder legtimo: valores interiorizados, que determinam

que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus
colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o
subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia
simplesmente porque vem de um chefe ou lder.
X Poder de controle de informao: deriva da posse

de conhecimento que os outros no tm. Algumas
pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou
retm a informao necessria.
X Poder de referncia: procede na identificao com

um lder ou no que o lder representa ou simboliza.
Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so
fatores importantes no exerccio do poder referencial.
Mdulo 1
127
X Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia do lder em uma rea em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas.
O poder pode ser usado de vrias formas. H uma crena
que diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros
(por delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor
maneira de expandimos o poder compartilhando-o. Compartilhar
o poder no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. No se
deve usar o poder de forma autoritria. Se usar de forma autoritria,
ter um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes.
Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque
todos os membros da organizao tm restries ou limitaes
sua autoridade. Alm disso, os executivos de alto nvel das grandes
corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma
autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por fatores
externos, como agncias do governo federal, estadual ou municipal,
contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc.
Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras,
procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes
da organizao.
Para delegar, nas organizaes, importante que as

pessoas tenham responsabilidades e prestem contas
do que lhes foram confiados.
128
RESPONSABILIDADE E
PRESTAO DE CONTAS
Voc sabe o que responsabilidade? O que prestao de
contas? Como a delegao de responsabilidade e do dever
de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados a
esses aspectos. Podemos comear?
Responsabilidade a obrigao criada quando o empregado

aceita a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J
prestao de contas refere-se ao fato de que os empregados sero
avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades
(MEGGINSON et al., 1998).
Logo prestar contas significa ser responsvel perante o
supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo
de como se exerceu a autoridade delegada. Neste mbito um
princpio organizacional que precisamos considerar que ningum
pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para
realizar um trabalho.
Outro princpio importante de organizao afirma que os

indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade
suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se
a responsabilidade de um administrador manter certo nvel de
produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises
que afetem esse nvel de produo.
Mdulo 1
Delegar autoridade a
outra pessoa no o
desobriga da sua
responsabilidade inicial.
129
A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresentase sem defeitos na teoria, porm difcil de conseguirmos identificar
na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo
da administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.
Temos algumas consequncias da desigualdade entre

responsabilidade e autoridade, so elas: pouca
autoridade e muita responsabilidade que podem
resultar em frustrao e ineficincia. Caso a autoridade
seja maior do que a responsabilidade, pode levar a
abusos e arrogncia.
130
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Voc sabe o que centralizar? E descentralizar? Quais as
diferenas entre estes termos? Quais fatores os afetam?
Qual a necessidade da abordagem contingencial? No se
preocupe! Responderemos estas e outras questes no
decorrer deste tpico.
Consideramos a centralizao como sendo a concentrao

de poder e autoridade na chefia da organizao. J a
descentralizao refere-se distribuio de poder e da tomada de
deciso para os nveis sucessivamente mais baixos da organizao.
Megginson et al., (1998) relacionam vrias funes na cadeia
de comando para mostrar o quanto uma organizao centralizada
ou descentralizada, so elas:
X Presidente;
X Vice-Presidente;
X Gerente de diviso;
X Gerente de unidade/rea;
X Chefe de departamento;
X Supervisor; e
X Empregado.
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de
decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vicepresidente e gerente de diviso. Nas organizaes descentralizadas,
uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis
Mdulo 1
131
mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor

e empregado.
So vrios os fatores que afetam o grau de descentralizao
e centralizao de uma organizao. Separamos os principais para
voc. Veja a seguir:
X filosofia de administrao da organizao;

X histria do crescimento da organizao;
X disperso geogrfica da organizao;
X disponibilidade de controle eficaz;
X qualidade dos administradores nos diferentes nveis; e
X diversidade dos produtos ou servios oferecidos.
Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as
divises e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente
interno e externo, como o econmico, o social, o poltico e o natural.
Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional
podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional,
j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais.
Na Administrao Pblica, as circunstncias podem afetar
o nvel de centralizao e descentralizao na tomada de deciso.
Por exemplo, o processo licitatrio, regulado pela lei n 8.666 de 21
de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em
que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como
no caso de catstrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser
realizada de forma descentralizada em relao lei Federal que
dispe sobre Licitao Pblica.
132
Para expandir seu conhecimento separamos alguns materiais para
complementar seus estudos.
Estrutura Organizacional e Departamentalizao de Jos Wanderley

Novato Silva. Disponvel em: <http://jwnovato.sites.uol.com.br/
EstruturaeDepartamentalizacao.htm>. Acesso em: 22 jun. 2009.
O Segredo de Delegar de Diego Pinila. Disponvel em: <http://

www.criarweb.com/artigos/579.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Poder nas Organizaes de Carolina de Camargo Hoffman. Disponvel

em: <http://www.fae.edu/intelligentia/publicador/conteudo/foto/
3082004Carolina%20Hoffmann.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2009
Centralizao x Descentralizao: um Estudo de Caso na Indstria de

Minerao de Antnio Lus Aulicino e Eduardo Pinheiro Gondin de
Vasconcelos. Disponvel em: <http://www.idsust.com.br/
publicacao.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Centralizao
e Descentralizao na Administrao Pblica de
Salvador Infante Sanches. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/

doutrina/texto.asp?id=334>. Acesso em: 22 jun. 2009.
RH portal nesta pgina da internet voc encontra artigos sobre

competio e poder nas organizaes. Para conhecer acesse <http://
www.rhportal.com.br/artigos/>.
Portal professor Bresser Pereira este site traz diversos artigos, notas,
livros, resenhas sobre diversos temas, dentre eles a Centralizao e
Descentralizao. Para contemplar estas informaes acesse <http://
www.bresserpereira.org.br>.
Mdulo 1
133
Resumindo
Nesta Unidade 5 voc estudou que as empresas precisam de uma estrutura organizacional formal para que se
determinem as reas ou departamentos funcionais, a diviso do trabalho, a especializao do funcionrio, a cadeia
de comando, a autoridade, as relaes entre os departamentos, o poder, a responsabilidade de cada membro da empresa e as atividades. Aprendeu ainda que dependendo do tamanho, da rea de atuao, das unidades de negcios, dos
clientes, dos produtos e dos projetos, a organizao pode
escolher um tipo de departamentalizao que seja adequado para competir no mercado, atender eficazmente seu
mercado-alvo, diminuir seus custos, otimizar investimentos e recursos. Observou tambm que muitas empresas mantm suas estruturas extremamente formais, autoritrias e
centralizadoras, no permitindo a participao das pessoas
na tomada de deciso, mantendo-os apenas como meros
executores e obedientes da chefia imediata. E identificou
que as mudanas no ambiente externo tm permitido alteraes na administrao, no qual j possvel descentralizar ou delegar tarefas importantes para os nveis da base da
empresa. Para isso, necessrio que o funcionrio preste
contas e seja responsvel, como tambm haja sinergia e
envolvimento e cooperao entre as pessoas.
134
Atividade de aprendizagem
Teste seus conhecimentos respondendo atividade
proposta a seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne
aos conceitos e exemplos apresentados e tambm busque
o auxlio de seu tutor. Bons estudos!
1) Tome como exemplo uma das Organizaes pesquisadas na Unidade I e defina: sua estrutura formal, como hierarquia e linhas de
comando. Da mesma forma, defina a organizao e
departamentalizao, indicando se as mesmas possuem uma estrutura de poder mais centralizado ou mais descentralizado.
Mdulo 1
135
UNIDADE 6
O PAPEL DO ADMINISTRADOR FRENTE
S MUDANAS NA SOCIEDADE

f
Analisar a Administrao nos novos tempos marcados pela alta

concorrncia e tecnologia avanada;
Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas

da Administrao, como o foco no cliente e no meio ambiente;
e
Avaliar o papel dos Administradores a partir de vrios estudiosos

como Herbert Simon e Cherter Barnard.
138
ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS

Caro estudante!
Chegamos ltima Unidade deste livro, onde vamos estudar
a Administrao nos novos tempos e os seus reflexos nos
novos modelos de gesto exigidos para atender a um mundo
globalizado com novas demandas e novos problemas a
serem resolvidos de modo eficaz e efetivo. Para tanto,
apresentaremos os paradigmas da Administrao e o Papel
dos Administradores, analisados luz do pensamento de
alguns renomados estudiosos, tais como Simon, Bernard,
Stewart e Mintzberg, entre outros.
A partir do fenmeno da globalizao natural haver tanta

transformao no mundo dos negcios com vrios reflexos na vida
em sociedade.
Vamos refletir sobre essa questo?
Vivemos num perodo em que o ritmo e o alcance das

transformaes sociais, decorrentes dos mais diversos fatores, so
de tal ordem, que a competitividade, o consumo e a confuso dos
espritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A
competitividade comanda nossas formas de ao. O consumo
comanda nossas formas de inao. E a confuso dos espritos
impede o nosso entendimento do mundo, do pas, do lugar, da
sociedade e de cada um de ns mesmos (SANTOS 1989).
Mdulo 1
139
Logo, podemos afirmar que a influncia marcante das novas

tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padres de
interao social no que se refere ao intercmbio de informaes na
sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das
sociedades e das relaes dos indivduos sociais com as instituies,
desde a famlia, o Estado, at organismos supranacionais.
*Realidade virtual tecnologia computadorizada que cria uma iluso

muito real de alguma
coisa em um mundo artificial. Fonte: Lacombe
(2004).
O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o

mundo a realidade virtual*. Atravs de dispositivos que
transmitem ao usurio as palavras, as imagens, os sons e as
sensaes dos mundos simulados, possvel atuarmos, movermos
e comunicarmos atravs do computador de forma similar com o
que fazemos na vida cotidiana. No entanto, faz-se necessrio
percebermos que atualmente estamos cercados de instrumentos e
conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes, uma contradio
realidade.
Como futuro Administrador Pblico seu dever pensar e
formular um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais
humana e igualitria. Para lhe auxiliar nesta caminhada estudamos
na Unidade III os ambientes e abordamos assuntos como a escassez
de recursos naturais; o avano da tecnologia da informao; a
globalizao econmica e poltica, causando, por exemplo, o
aumento na concorrncia; as mudanas nas caractersticas
demogrficas e comportamentais das pessoas; e as leis e
regulamentos governamentais.
A partir do final da dcada de 1990, novas relaes entre
empresas e alianas estratgicas foram construdas, visando,
principalmente o posicionamento no mercado globalizado. Neste
cenrio tivemos fuses de empresas, como foram os casos Brahma
e Antrctica, em 1998, e Ita e Unibanco, mais recentemente,
criando grandes corporaes.
*Privatizao transferncia das operaes de

juma empresa estatal
para uma entidade privada sem transferncia da
propriedade.
Fonte:
Quanto s privatizaes*, em agosto de 1990, durante o

Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatizao,
com o objetivo de privatizar empresas e rgos pblicos para
enxugar a mquina pblica. A primeira empresa privatizada no
Brasil foi a Usiminas, em outubro de 1991.
Lacombe (2004).
140
Diante deste cenrio podemos afirmar que o administrador

atual deve ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os
problemas que se apresentam. Sobre este posicionamento
Chiavenato (2006, p. 13) assinala que:
O Administrador um agente no s de conduo do
cotidiano de mudana e transformao das organizaes, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele um
agente educador e orientador, pois sua orientao modifica comportamentos e atitudes de pessoas; um agente
cultural, pois com estilo de administrao modifica a cultura organizacional.
Nos tpicos a seguir, vamos contextualizar os novos

paradigmas e o papel dos gerentes.
Mdulo 1
141
PARADIGMAS DA ADMINISTRAO
Voc sabe o que um paradigma? Sabe qual o seu
significado? uma palavra que vem do grego, Pardeigma,
significando a representao de um padro a ser seguido.
Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou

padres que servem como marcos de referncia para explicar s
pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na
Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de
gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes.
Nessas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que
procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como
devem ser administradas. Por exemplo, a administrao da
qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro
conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos
produtos e servios em toda a cadeia de valor - desde a compra da
matria-prima at o servio de ps-venda.
*Produo enxuta produo por meio de trabalhadores
qualificados,
usando mquinas flex-
Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s

tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na
administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico
de administrao, que objetiva profissionalizar, formalizar e
organizar hierarquicamente uma organizao; ou o modelo japons
de gesto, que procura atingir a qualidade total atravs da
produo enxuta* e da integrao de todos os funcionrios.
veis e automatizadas,
para produzir em grande
quantidade e variedade.
Fonte: Lacombe (2004).
142
As mudanas ocorridas no mundo do trabalho no perodo da

Revoluo Industrial no lhe parecem semelhantes ao que vem
ocorrendo hoje com a Revoluo Digital? Voc sabe apontar
quais as semelhanas e as diferenas?
Na Revoluo Industrial, iniciada no Sculo XVIII na

Inglaterra, o trabalhador ou arteso passou a atuar em uma produo
em larga escala no detendo mais o domnio de todo o processo
iniciando-se a diviso do trabalho. O trabalhador comea a ser
substitudo pelas mquinas em muitas das operaes e a economia
deixa de ser eminentemente agrcola, caracterstica do feudalismo,
e passa a ser industrial, marcando o incio do sistema capitalista.
Agora no incio do sculo XXI, estamos vivendo a Revoluo
Digital, que vem modificando a estrutura de produo, o contato
com o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a
economia. Hoje encontramos uma nova economia, na qual mantm
a mesma a lgica de produo em massa s que agora para atender
ao planeta. Diante desta realidade os trabalhadores, em sua
maioria, vm sendo substitudos por fbricas totalmente
automatizadas e a comercializao passa a ser realizada
virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita empresas de todo
o mundo venderem seus produtos em qualquer parte do planeta e a
comunicao on-line e interativa permeia o relacionamento entre
empresa e pblico-alvo em tempo real.
Diversos autores tm pesquisado a influncia das principais
mudanas e quebras de paradigmas na Administrao. So eles:
Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006)
e Silva (2005).
Voc sabe quais so as principais mudanas que vm

ocorrendo no mundo dos negcios? Vamos juntos
contextualiz-las?
Mdulo 1
143
X Papel dos administradores e gerentes: nos anos

1980 a tendncia foi a eliminao de nveis
hierrquicos de modo a diminuir custos e melhor
alocar os recursos. Com isso, o papel dos
administradores e gerentes passou a possibilitar a
simplificao dos processos, delegando funes e
poderes de deciso para funcionrios operacionais
(empowerment).
X Interdependncia e viso sistmica mundial: a

globalizao no apenas aumentou a concorrncia,
mas tambm a interdependncia entre os pases.
Problemas econmicos em pases fortes e frgeis
deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras
partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados
Unidos, a crise do setor imobilirio naquele pas
derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em
outras crises, como a do Mxico (1994), da sia
(1997), da Rssia (1998/99) e a crise cambial
brasileira (1999), os mercados tambm foram afetados.
X Administrao informatizada: a partir de 1990,

principalmente, a tecnologia da informao passou a
estar presente em todos os processos administrativos,
produtivos e operacionais. Operaes financeiras,
tiragem de pedidos e fabricao de peas passaram a
ser executadas por mquinas ou robs. As grandes
estruturas para arquivar papis e relatrios contbeis
e financeiros foram desfeitas, compactando as
informaes em registros digitais. O suprimento de
mercadorias passou a ser automtico medida que
os estoques so vendidos e os computadores se
comunicam para processar tais atividades.
X Empreendedorismo e Administrao: o desemprego

aumentou significativamente desde 1990. Esta perda
de emprego e a falta de expectativas estimularam
muitas pessoas a abrir seus prprios negcios. Mais
144
importante destacar que o pensamento voltado para o

empreendedorismo no se limita apenas a abrir novos
negcios, mas a desenvolver o esprito visionrio a
cada dia, de modo a procurar inovaes e mudanas
que tragam resultados para a organizao e seus
negcios.
X Foco no cliente e no mercado: at os anos 1950,

as empresas no precisavam se preocupar com os
clientes, porque o que era produzido era vendido, j
que a demanda era bem maior que a oferta. A partir
da segunda metade do sculo XX e, principalmente,
dos anos 1990 at os dias atuais, o foco no mercado e
no cliente passou a ser critrio de sobrevivncia.
Diversas foras contriburam para essa mudana: a
concorrncia nacional e internacional, as leis de defesa
do consumidor e a informao da sociedade em
relao aos seus direitos.
X Meio ambiente: desde a Revoluo Industrial

identificou-se que a poluio vem destruindo o meio
ambiente. Em 1972, na Conferncia do Meio Ambiente,
em Estocolmo Sucia foi discutido o impacto que as
organizaes causavam no meio ambiente. Em 1987,
a expresso desenvolvimento sustentvel criada,
significando que a economia pode crescer ao mesmo
tempo em que preserva os recursos naturais e a vida
na sociedade. Mas somente em 1992 quando se
realizou a Conferncia Mundial do Meio Ambiente, no
Rio de Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva,
dentre outros pontos, a emisso de gases que causam
o efeito estufa e a poluio do ar, dos rios e do solo.
As legislaes ambientais passaram a considerar o
impacto que as embalagens de produtos, a localizao
de fbricas, a construo de estradas, por exemplo,
causam no meio ambiente e no ecossistema.
Mdulo 1
145
X Qualidade de vida: as empresas e os administradores

modernos tm buscado oferecer no somente as
condies materiais, mas tambm as psicolgicas no
ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a
qualidade de vida. Aes como, planos de sade,
educao do empregado e da famlia, benefcios,
participao no resultados e delegao de tarefas, so
praticadas nas organizaes do sculo XXI.
146
PAPEL DOS ADMINISTRADORES

Os gerentes, ou administradores, so agentes ou
protagonistas do processo administrativo. Os gerentes so
funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas
organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No
decorrer da histria da humanidade, o papel do administrador tornase cada vez mais crucial para o sucesso das organizaes, que so
responsveis por suprir desde as necessidades mais bsicas at os
desejos mais exigentes da sociedade.
Voc j parou para pensar nos diversos papis que o

administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor,
assessor, consultor, professor, gerente, lder e outros.
Veja a seguir a anlise do papel do administrador nas vises

de: Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1960), Henry Mintzberg
(1973), Rosemay Stewart (1982), Andrew Grove (1983) e Fred
Luthan (1988). Tais papis desenvolvidos por esses estudiosos foram
abordados no livro Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital, de Maximiano (2006a).
Mdulo 1
147
Saiba mais
Chester Barnard
Nascido em 1886, foi um pensador da escola das

Relaes Humanas. Barnard, tambm tido como
Chester Barnard (1886) e as

Fu n e s d o E x e c u t i v o: suas
principais idias sobre as organizaes
e os gerentes so que:
um pensador do Behaviorismo. Foi o criador da

Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade e a liderana. Para ele, a cooperao essencial para a sobrevivncia da organizao que somente existe quando: h pessoas capazes de se
comunicarem entre si e com disposio e desejo
X a sobrevivncia depende muito

mais do equilbrio com o ambiente
externo em contnua mudana do que
do ambiente interno;
X o executivo deve privilegiar a
comunicao, como forma de obter a

cooperao da Organizao informal;
X a cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode

ser avaliada em termos de eficincia e eficcia.
Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e
eficincia como a capacidade de atender aos objetivos
das pessoas;
X a disposio do funcionrio em cooperar depende do

esforo que dedica Organizao e dos benefcios
que recebe dela;
X o gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele

um senso de propsito moral;
X a arte da tomada de deciso extremamente importante

no papel dos gerentes; e
X os gerentes devem estar conscientes de que dependem

dos subordinados para implementar suas decises.
Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser
revisto.
Regio de indiferena
Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da

autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da
administrao e da relao ente administrador e subordinado.
Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais
poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idia
da regio da indiferena.
significa aquilo que o
empregado aceitaria
fazer sem questionar a
autoridade do gerente.
148
De acordo com Bernard, as funes do executivo, so:
X desenvolver e manter um sistema de comunicao com

a organizao informal, para alcanar a eficcia na
formal;
X promover a formao e manuteno de um sistema de

recursos humanos, incluindo a motivao; e
X formular e definir os propsitos, objetivos e fins da

organizao, o que inclui a doutrinao dos
funcionrios, de modo que permaneam coesos.
fantstico constatar que o trabalho de Bernard, desenvolvido

h 70 anos, ainda continua atual. Voc concorda?
Podemos concluir que as idias defendidas por Barnard, h

70 anos, continuam atuais, pois j contextualizava a influncia do
ambiente externo nas organizaes, como a economia; a
importncia da tomada de deciso e das informaes; a motivao
das pessoas no ambiente de trabalho, e a consequente melhoria na
qualidade de vida no trabalho; a cooperao de lderes e liderados
em busca de objetivos comuns, ao invs
de se utilizar de outros mtodos, como as
Saiba mais
ameaas e punies.
Economista
norte
Herber Simon
americano,
nasceu
em
Milwaukee, W isconsin em 15 de agosto de 1916.

Doutorado em Cincias Polticas pela Universida-
HERBERT SIMON E O PROCESSO

DECISRIO
de de Chicago em 1943. Segundo a sua teoria, a

empresa deve ser encarada como um sistema de
decises onde o indivduo responsvel pela tomada das mesmas. Segundo ele, o planejamento
necessrio a todos os nveis e o substrato da
Para Simon, o processo de tomada

de decises envolve trs fases distintas, so
elas:
racionalidade no comportamento administrativo.

Disponvel
em:
<ht tp://www.citi.pt/
educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/
herbert_simon.html>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Mdulo 1
149
X Inteleco ou prospeco: anlise de um problema

ou situao que requer soluo.
X Concepo: criao de alternativas de soluo para

o problema ou situao.
X Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.

Um exemplo de tomada de deciso com estas trs fases pode
ser a deciso de lanarmos um produto, de contratar mos
funcionrios ou uma consultoria etc.
*Homem econmico
um ser influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Fonte:
Chiavenato, (1997, p. 72).
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon,

tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a
maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. O homem
econmico* seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens.
O modelo simplifica pensamento e ao, j que a
racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a
complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criao
do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa
incapacidade. Aqui, as decises so as satisfatrias, e no as
timas, do modelo econmico.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de
homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias
(em lugar das decises maximizadas). O modelo do homem
administrativo aceito pela abordagem comportamental. As
decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos
mnimos desejados. As limitaes so de ordem humana, de
informao, de domnio, de tempo, entre outros.
Nessa linha, Simon, distingue dois tipos de decises:
X P r o g r a m a d a s:
so repetitivas e tomadas
automaticamente. Por exemplo, hbitos, rotinas,
manuais de instrues e operaes padronizadas so
formas de tomar decises programadas.
X No programadas: so aquelas que no dispem de

solues automticas. Por exemplo, lanar novos
150
produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a

sede da empresa so exemplos de decises no
programadas. Para lidar com as decises no
programadas, Simon indica que os gerentes devem
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e
criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a
complexidade de modo eficiente.
O processo de tomada de decises vincula-se mais

estreitamente ao planejamento, uma vez que todo
planejamento envolve tomar decises.
Segundo Caravantes et al. (2005) quando um gerente se

defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e
para a qual no h procedimentos preestabelecidos que
especifiquem como lidar com o problema ocorre a resoluo de
problema. Ele pode receber informaes de seus chefes,
subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que
algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado.
O processo de tomada de deciso* e de resoluo de
problema est representado na Figura 16:
*Tomar decises o
processo de escolher
uma dentre um conjunto de alternativas. Fonte: Caravantes et al.
(2005).
Figura 16: O processo de tomada de deciso

Fonte: Herbert Simon (apud Caravantes et al., 2005)
Mdulo 1
151
Voc entendeu o processo de tomada de deciso representado

na Figura 16? Vamos analisar juntos?
Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade) o

gerente define o problema e seus parmetros. A anlise das
oportunidades e ameaas, e dos pontos fortes e fracos da empresa,
auxiliando neste processo e na tomada de deciso.
*Brainstorming
ou
tempestade de idias
uma tcnica que prope que um grupo de
pessoas de at dez
pessoas se reunam e
se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que
possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade,
gerando assim ideias
inovadoras que levem o
projeto adiante. Fonte:
Maximiano (2006a).
Na fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai

identificar as alternativas atravs do brainstorming*, que uma
estratgia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras.
A pesquisa extensa e meticulosa outra ao importante para gerar
alternativas.
A terceira etapa, avaliando alternativas, feita depois de
formada uma lista de alternativas aceitveis, e assim o gerente avalia
cada um delas. Sendo que cada alternativa avaliada em termos
de sua viabilidade, satisfao e aceitabilidade de suas
consequncias.
Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa
(quarta fase). Aqui o gerente precisa decidir qual alternativa a
melhor soluo para o problema ou tira maior proveito da
oportunidade. Dependendo das circunstncias e dos planos
contingenciais, o gerente pode separar outras alternativas, caso
coloque em ao outro plano no futuro que se adapte melhor ao
momento.
J a quinta fase corresponde implementao da alternativa.
Em alguns casos, ela relativamente fcil, como telefonar para o
candidato X referente a uma vaga na empresa. Em outras situaes,
entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois
mudanas demandam tempo, esto sujeitas a ar madilhas
inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto.
Os gerentes precisam ter pacincia e buscar entendimento durante
essa fase.
E a ltima fase diz respeito avaliao dos resultados, ou
seja, corresponde s consequncias da implementao da
152
Apresentao
alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas,

ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (followup) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a
situao original.
Analisando o processo de tomada de decises podemos
observar que estas podem ser caracterizadas pela certeza, risco e
incerteza. A tomada de deciso sob uma condio de certeza
ocorre quando o gerente sabe exatamente quais so as alternativas
e que cada alternativa est garantida. J sob uma condio de
risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes disponveis
e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades
associadas a cada alternativa. Mas a condio de tomada de
deciso mais comum que os gerentes enfrentam a incerteza.
Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de avaliar,
mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente
provavelmente no capaz de identificar todas as alternativas
possveis que devem ser consideradas. Essa a situao que os
gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual em pases como
Venezuela, Bolvia e Equador, que apresentam instabilidade poltica
e econmica.
Para estudar o grau de certeza, risco e incerteza, Chester
Barnard definiu dois modelos ou abordagens tomada de decises:
X Modelo racional: este modelo supe que os tomadores

de deciso sejam objetivos, tenham informaes
relevantes para a situao e essas so completamente
acuradas. Segundo, o tomador de deciso tem
conhecimento completo de todas as alternativas. Em
seguida, o modelo sustenta que os gerentes sejam
sempre racionais, com capacidade de avaliar
sistemtica e logicamente cada alternativa e suas
probabilidades associadas e tomem a melhor deciso
para a situao. Por fim podemos afirmar que o modelo
racional supe que o tomador de deciso seja sempre
atuante, mesmo que faa sofrer.
Mdulo 1
153
X Modelo comportamental: reconhece que os gerentes

tm informaes incompletas a respeito da situao,
das alternativas e de sua avaliao, limitando assim
seu potencial para tomar a melhor deciso possvel.
Esse modelo supe informaes incompletas, falta de
possveis alternativas, caracterizando uma
racionalidade limitada, onde mesmo os gerentes sendo
racionais, so restringidos por seus prprios valores,
experincia, reflexos inconscientes, habilidades e
hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira
alternativa minimamente aceitvel no obstante uma
pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas
melhores. Nesse sentido, entra o fator tempo.
Observe, por meio do Quadro 2, uma sntese das principais
caractersticas destas abordagens:
MODELO RACIONAL
MODELO COMPORTAMENTAL
O tomador de deciso tem informaes perfeitas (relevantes e

acuradas)
O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas e

possivelmente imprecisas)
O tomador de decises tem uma

lista exaustiva de alternativas
dentre as quais pode escolher
O tomador de decises no tem um

conjunto completo de alternativas
ou no entende plenamente aquelas que tem disposio.
O tomador de decises racional
O tomador de decises tem uma

racionalidade definida e se restringe a valores, experincias, hbitos etc.
O tomador de decises sempre

tem em mente os melhores interesses da Organizao
O tomador de decises escolher a

primeira alternativa minimamente
aceitvel.
Quadro 2: Caractersticas do modelo racional e modelo comportamental

Fonte: Caravantes et al. (2005)
Com base nas informaes podemos afirmar que hoje, mais

do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado
pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas
154
variveis envolvidas na tomada de deciso, em um grau

significativo de complexidade. Podemos exemplificar com a crise
econmica mundial, que limita o raio de domnio das empresas
para tomar as decises mais acertadas. Por mais que o governo
estimule a produo e consumo, a sociedade fica receosa em se
endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as
empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim,
falta de controle do ambiente.
HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS

No incio dos anos 70 contamos com uma grande
contribuio, ao entendimento do papel dos gerentes, oferecida pelo
professor canadense Henry Mintzberg. Com base em seus estudos,
em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da
Administrao, Mintzberg questiona a idia de Henry Fayol de que
os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam. Os gerentes tm outras responsabilidades alm do
desempenho das funes do processo
administrativo.
Mintzberg estudou um pequeno
grupo de altos executivos, por meio da
tcnica da observao direta e registro
exaustivo de suas atividades em dirios
concentrando-se nas atividades que
realizadas pelos gerentes: o que fazem,
com quem conversam, como se
comunicam, quanto tempo trabalham
sozinhos, e assim por diante. Esta
pesquisa deu-lhe a base para fazer a
proposio de que as atividades dos
gerentes classificam-se em dez papis.
Mdulo 1
Saiba mais
Henry Mintzberg
um renomado acadmico e autor na rea de administrao. Atualmente professor na Universidade McGill, em Montreal, onde leciona desde
1968. autor de materiais sobre estratgia de
Gerncia e de Negcio. Uma de suas obras mais
difundida refere-se ao livro A Ascenso e a queda
do Planejamento Estratgico (PE) que critica algumas
das prticas de hoje de PE, e considerada leitura essencial para quem queira fazer parte do processo de tomada de deciso dentro de uma organizao. Fonte: <http://www.henrymintzberg.com/
about.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
155
Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006a) definiu papel

como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem
a uma funo ou posio identificvel. Ele agrupou os dez papis
gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de
informao e papis de deciso. Observe a Figura 17.
Figura 17: Atividades do Administrador

Fonte: Adaptada de Mintzberg (1973 apud MEGGINSON et al., (1998),
Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006)
Observando a Figura 17 como voc define as trs famlias

que simplificam os dez papeis gerenciais? Vamos ver juntos?
156
X Papis interpessoais: onde os gerentes agem como

um smbolo e representante (relaes pblicas) da
organizao. Aqui a liderana permeia todas as
atividades do gerente. A liderana envolve todas as
atividades interpessoais nas quais h alguma forma
de influncia, seja com funcionrios, clientes,
fornecedores e outras pessoas. O papel de ligao
envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve
manter, principalmente com seus pares. Ela vincula
sua equipe com outra, faz intercmbio de informaes
e recursos necessrios ao trabalho.
X Papis de informao: aqui no papel de monitor, o

gerente recebe ou procura obter informaes que lhe
permitem entender o que se passa em sua organizao
e no meio ambiente. As informaes podem vir da
literatura tcnica e at das conversas informais dos
funcionrios. O papel de monitor tem o complemento
da disseminao, que est relacionado com a
transmisso de fora para dentro, enquanto o papel de
porta-voz envolve o inverso a transmisso de
informao de dentro para o meio ambiente da
organizao. Alm disso, a informao externa para
dentro da organizao, e da informao interna de um
subordinado para outro.
X Papis de deciso: aqui como entrepreneur*, o

gerente iniciador e planejador da maior parte das
mudanas controladas em sua organizao, que podem
ser melhoramentos, identificao e aproveitamento de
oportunidades de novos negcios.
*Entrepreneur palavra
francesa para designar
aquele que organiza os
fatores de produo e
assume o risco de um
negcio.
Empreende-
dor. Fonte: Lacombe

(2004).
O gerente quem lidera os representantes de sua

organizao em negociaes. quem pode lidar com
sindicatos, clientes, credores ou empregados
individuais, entre outras atividades.
Mdulo 1
157
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
X existem trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer

gerente: decises, relaes humanas e processamento
de informaes;
X o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel

hierrquico, especialidade, tamanho da empresa,
conjuntura econmica, e tambm a personalidade e
os valores pessoais; e
X alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho

do gerente ainda inclui a administrao de recursos e
a tomada de deciso.
ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS

Outra contribuio acadmica importante para a
compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa
Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela
professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si
tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo fato de que, ao
desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira
de fazer.
A autora, Stewart, destaca que os cargos gerenciais
apresentam trs dimenses:
X Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do

cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. As
escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho
quanto forma de desempenh-lo. Em sntese
podemos afirmar que as escolhas so as decises que
o gerente toma. Por exemplo, tarefas que o gerente pode
delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere
aprimorar etc.
158
X Exigncias: refere-se s tarefas que o ocupante de

qualquer cargo gerencial deve necessariamente
desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua
natureza ou constam de sua descrio. Por exemplo,
atingir certos padres de desempenho, manter certos
contatos, participar de certos tipos de reunies, ou
cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.
X Restries: faz referncia aos fatores internos ou

externos organizao, que limitam o que o ocupante
do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da
limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de
trabalho de outras unidades, entre outros.
A atuao do administrador na atualidade j era pensada
por Stewart nos incio da dcada de 1980, quando ela enfatizou
que as decises so afetadas ou limitadas pelo ambiente, como
uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de
alguns setores, como o bancrio, de manterem 24 horas por dia,
sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente
funcionando.
ANDREW GROVE E OS PRINCPIOS DA

ADMINISTRAO DE ALTA
PERFORMANCE
Saiba mais
Andrew Grove
Nascido na Hungria, formado em Engenharia Qumica e PhD na Universidade

da Califrnia. consultor Snior de
Em 1983, Grove afirmou que h trs

idias bsicas que orientam a administrao de
alta performance: produo, trabalho em equipe
e desempenho individual.
Produo: todos produzem de alguma
forma. Por exemplo, numa indstria enquanto
uns funcionrios fabricam chips, outros emitem
fatura, ou criam anncios publicitrios. Bem,
Mdulo 1
gerenciamento Executivo. De maio de

1997 a maio de 2005 foi presidente do
Conselho de Administrao da Intel
Corporation. De 1987 a 1998 atuou como
CEO da empresa, e de 1979 a 1997 atuou
como Presidente. Disponvel em: <http:/
/ w w w. i nte l . c o m / p res s ro o m / k i ts / b i o s /
grove.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
159
produo, para Grove, a palavra que define os resultados do

administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio,
das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e
processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de
projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos
para entrar em produo.
X Trabalho em equipe: Grove considera que para o

resultado do administrador necessrio os resultados
das unidades organizacionais sob sua superviso
direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de
outras equipes. Se o administrador tem um grupo de
pessoas que se reporta a ele, ou um crculo de pessoas
sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo
produto criado por essas pessoas.
Grove resume essa idia conforme a Figura 18:
Figura 18: Produo do Administrador

Com base na Figura 18 podemos observar que a

produtividade elevada do administrador depende da escolha de
atividades de alta alavancagem administrativa e das atividades que
maximizam a produo.
Grove recomenda aos administradores que se concentrem
nas atividades com maior potencial de alavancagem, tais como:
X dedicao com antecedncia para as atividades de

planejamento;
X envolvimento pessoalmente em problemas srios, como

reclamao de clientes;
X realizao de reunies sem o devido preparo ou

transmisso de informaes negativas;
160
X diviso do conhecimento com os outros; e

X delegao e acompanhamento.
O papel do gerente, baseado no pensamento de Grove,
norteado pelos resultados em grupo. O autor enfatiza ainda que o
gerente deva acompanhar o desempenho das pessoas as quais foram
confiadas a realizao de atividades importantes, para que o seu
desempenho e de toda a equipe tenha xito.
O sucesso de um processo depende do envolvimento

direto do gerente e das pessoas que atuam com ele.
Cada indivduo responsvel pelo todo integrado, que
culmina nos produtos ou servios produzidos por
aquela organizao.
X Desempenho individual: segundo Grove, uma

equipe s trabalha bem quando cada um de seus
integrantes se empenha ao mximo. O empenho, ou
desempenho, de uma pessoa na realizao de seu
trabalho depende de suas capacidades e sua
motivao. H duas formas de o administrador obter
o mximo desempenho da equipe e alcanar alta
produtividade: o treinamento* e a motivao*.
Vrios novos temas tem sido inseridos nos estudos de
Grove, tais como: delegao, foco no cliente e no
mercado, interdependncia, motivao e qualidade de
vida no trabalho.
*Treinamento toda e
qualquer atividade que
contribua para tornar
uma pessoa apta a exercer uma nova funo ou
tarefa, ou inda para aumentar a capacidade da
pessoa em exercer melhor as funes ou tarefas j exercidas. Fonte:
FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES
Lacombe (2004).
*Motivao aquilo que
faz uma pessoa agir ou
se comportar de deter-
Uma pequena pesquisa fundamental sobre a questo do

desempenho dos gerentes foi realizada por Fred Luthans, da
Mdulo 1
minada maneira. Fonte:

Lacombe (2004).
161
Universidade de Nebraska, no ano de 1988 analisou O que

gerentes bem-sucedidos aqueles que foram promovidos
relativamente rpido tm em comum com gerentes eficientes - os
que tm subordinados satisfeitos, comprometidos e unidades de
alto desempenho?.
Para voc existe algo em comum entre gerentes bem-sucedidos

e gerentes eficientes?
Surpreendentemente, a resposta parece ser que eles tm

pouco em comum. Porem Fred Luthans concluiu que as atividades
dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
X Funes gerenciais: tomar decises, planejar e

controlar.
X Comunicao: trocar e processar informaes,

processar documentao.
X Administrao de recursos humanos: motivar,

resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
X Relacionamentos (networking): manter relaes

sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora
da Organizao.
Os autores Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove,
Stewart enfatizam que a atuao do gerente e a tomada de decises
dependem das pessoas de fora e de dentro das organizaes; dos
relacionamentos internos e externos; da comunicao entre as
pessoas na organizao, entre as pessoas e os pblicos externos
(clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das
organizaes, que restringem a atuao do gerente, como os
regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na conduo da
organizao.
162
Referncias Bibliogrficas
Amplie seus conhecimentos atravs das leituras propostas a seguir:
Papel dos gerentes no sculo 21 de Gustavo Rocha Rodrigues

disponvel em: <http://www.uj.com.br/publicacoes/doutrinas/5191/
Informacao_Tecnologia_da_Informacao_e_Administracao_A_Visao_do_Gerente_
do_Seculo__XXI>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Portal Oficina da Net onde voc tem acesso a informaes e artigos

sobre como administrar empresas na era digital. Para saber mais acesse
< h t t p : / / w w w. o f i c i n a d a n e t . c o m . b r / a r t i g o / 7 3 2 /
administracao_da_empresa_digital>.
Portal Rumo ao sucesso neste portal voc encontra diferentes artigos

que artigos que mostram a importncia do cliente na administrao
atual. Acesse: <http://www.rumoaosucesso.com.br/foconocliente.htm>.
Mdulo 1
163
Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possvel percebemos
que os acontecimentos ocorridos, principalmente aps o final dos anos 80, consolidaram o processo de globalizao da
economia, o que provocou mudanas na formar de administrar as empresas pblicas, privadas e do terceiro setor. Vimos ainda que novos paradigmas se estabeleceram na administrao, tais como: foco no cliente, qualidade total, qualidade de vida, mundo digital, preservao ou conservao
do meio ambiente, viso holstica e sistmica em oposio
aos paradigmas tradicionais que privilegiam a diviso, fragmentao e viso linear, caractersticos do cartesianismo.
Neste cenrio novos papis dos administradores foram identificados por estudiosos como Chester Barnard, Herbert
Simon e Henry Mintzberg e hoje, mais do que nunca, esto
em plena utilizao. So papis que evidenciam a comunicao, a informao, o respeito ao ser humano e ao que est
ao seu redor, o envolvimento na tomada de deciso. a Administrao Participativa que envolve as pessoas no planejamento e ao, e estimula ao pensamento de forma estratgica e sistmica.
164
Voc finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administrao I.
Para verificarmos se voc entendeu os assuntos propostos
separamos algumas questes para voc. Se precisar de
auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1) Analise os papis dos Administradores institudos por Henri

Mintzberg e contextualize se as organizaes estudadas na Unidade I desenvolvem tais papis.
2) Explique os modelos racional e comportamental na tomada de
deciso. Cite exemplos.
3) Quais os fundamentos das funes do executivo definidas por
Chester Barnard? Nas organizaes estudadas na Unidade I,
possvel identificar tais funes? Justifique.
Mdulo 1
165
CONSIDERAES FINAIS
Parabns!
Voc chegou ao final da disciplina Teorias da Administrao I!
Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administrao II,
completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedaggico do
Curso de Bacharelado em Administrao Pblica no que diz respeito
aos conhecimentos das teorias que fundamentam toda a
Administrao como uma cincia.
Mas lembre-se: este apenas o incio do curso de
Administrao Pblica a Distncia! Aproveite muito bem cada uma
das disciplinas e progrida ao mximo. O seu Municpio, Estado,
Regio enfim, o Brasil todo, espera pelas suas contribuies como
profissional para realmente transformar este pas no maior exemplo
de competncia em Gesto Pblica do mundo!
Estudamos tambm os fundamentos da Administrao
atravs dos conceitos e das teorias de Administrao e das
Organizaes. Conhecemos como se forma um Administrador e a
sua importncia no contexto de um mundo globalizado e de
organizaes.
Esta disciplina foi responsvel ainda por lhe mostrar que h
funes do administrador e funes das organizaes e que tanto
em uma como na outra h que se observar os nveis administrativos
onde se inserem, bem como quais as habilidades necessrias em
cada um desses nveis.
Alm disso, obser vamos que h uma ambincia
organizacional interna e externa, que interage continuamente
refletindo e recebendo reflexos das transformaes ocorridas nesses
ambientes. E so essas interaes que exigem uma integrao entre
166
Consideraes finais
todas as partes da organizao para possibilitar tomadas de deciso

apoiadas em informaes confiveis.
Foi possvel ainda, aprender que as estruturas organizacionais
definem os tipos de organizao e indicam a sua estrutura de poder
e nveis de centralizao e descentralizao existentes.
Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores
frente s mudanas na sociedade na perspectiva de manter a
sintonia com o macro ambiente para ir alm de apenas observar as
transformaes. Mas, principalmente, ser um dos criadores de
solues!
Agradecemos a sua participao nesta aventura de ser um
estudante a distncia, desejando-lhe todo o sucesso nos prximos
aprendizados!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e
Mdulo 1
167
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Mdulo 1
171
M INICURRCULO
Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal da Paraba (2001) e mestrado em
Administrao pela Universidade Federal da Paraba
(2005). Atualmente professor da Faculdade de
Administrao e Cincias Contbeis do Departamento de Administrao da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experincia
na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: composto de marketing,
marketing de varejo, comunicao integrada de marketing,
merchandising e promoo de vendas, gerncia de vendas e promoo, marketing de relacionamento, marketing internacional, e teoria
das organizaes.

Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal de Mato Grosso (1979), especializao em Organizao e Mtodos pela Universidade Federal de Mato Grosso (1984), mestrado em
Administrao pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (1992) e doutorado em Economia Rural pela Universidade Federal de Viosa (2004). Atualmente Professor Adjunto Nvel I da
Universidade Federal de Mato Grosso. Tem experincia na rea de
Administrao.
172

Livro de Teoria Da Administracao I

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9 788561 608712

Ministrio da Educao MEC

Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa

Celso Jos da Costa

Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais

Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao

Unidade 4 Processo administrativo integrado

Unidade 5 Composio organizacional e estrutural

Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Consideraes finais ................................................................................. 166

Bacharelado em Administrao Pblica

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Conceituar Organizao e Administrao;

Contextualizar e relacionar esses conceitos;

Explicar o processo de formao legal e pedaggica do Curso de

Identificar os princpios fundamentais da Administrao, como

f Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administrao

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo

X as organizaes e a administrao: conceitos e

X administrao na histria da humanidade;

O que voc compreende por administrao? J parou

Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Observe que o conceito acima caracteriza a administrao

Figura 1: Fluxo da Administrao

As empresas com fins lucrativos buscam, alm de aumentar

Para isso, as empresas necessitam organizar as funes

Na Unidade 2 vamos analisar as funes administrativas e,

Aps estudar o conceito de administrao, vamos agora

comum a palavra administrao estar relacionada com

caso, implicam uma dupla qualificao: no geram lucros e respondem

Vivemos na Sociedade de organizaes. Vivemos em um

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido,

Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente

Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de

Mas o que organizao para voc?

No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo

X existe uma organizao todas as vezes que duas ou

X a organizao consiste num grupo humano, composto

X organizao a reunio de duas ou mais pessoas

X uma organizao um sistema de recursos que procura

Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados

Muito bem, podemos dizer que organizao toda e qualquer

Figura 2: O papel da organizao na sociedade

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao

Como j vimos, existem diferentes maneiras de nomear as

X Organizaes privadas: visam o lucro, so

X Te r c e i r o s e t o r: desde a dcada de 1980,

X Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,

acessando o site <http://

Seu estudo sobre organizaes pblicas ser aprofundado na

tiva em mbito Federal,

disciplina Teorias da Administrao Pblica, no mdulo 3.