TOC - Theory of Constraints

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A TOC teve incio na dcada de 70, quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da
logstica de produo.
Goldratt elaborou um mtodo de administrao da produo totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os mtodos
da administrao da produo tradicionais no fazerem muito sentido lgico.
O mtodo elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a tcnica. Goldratt ento
se dedicou a elaborar mais o seu mtodo e a dissemin-lo. No comeo da dcada de 80 escreveu um livro sobre sua
teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fbrica em
administrar sua empresa. No desenrolar da histria o gerente vai descobrindo os princpios da teoria de Goldratt e a
empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda , enorme. Muitas empresas leram o livro e
comearam a aplicar os princpios da TOC o mais rpido possvel. No livro, Goldratt critica os mtodos de administrao
tradicionais.
Muitas empresas que implementavam a logstica de produo de Goldratt melhoravam to significativamente a produo
que problemas comeavam a aparecer em outras reas da empresa. Goldratt elaborou solues para outras reas das
empresas, como logstica de distribuio e gerenciamento de projetos. Porm ele sabia que as empresas precisavam de
algo mais fundamental que apenas solues prontas: toda vez que uma empresa aplicava as solues que ele tinha criado
ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.
Para resolver esse problema ele ento decidiu ensinar s pessoas o raciocnio lgico que usava para resolver problemas.
Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus prprios problemas para que pudessem garantir o seu
futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocnio lgico que usava
intuitivamente e passou a ensin-las a partir de 1991.
Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos de raciocnio para criar um processo de
melhoria contnua nas organizaes. A frustrao de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava.
Muitas empresas implementavam a TOC em algumas reas (produo, gerenciamento de projetos, etc) e com isso
melhoravam consideravelmente seu desempenho naquela rea, mas sem demora a restrio mudava de lugar, isto , a
melhora no desempenho da rea tinha um impacto de curto prazo no desempenho da empresa mas para continuar a
melhorar era necessrio melhorar outra parte da empresa.
Na maioria dos casos as melhoras logsticas criadas com a implementao das solues da TOC criavam excelncia na
rea operacional da empresa, e com isso o problema quase sempre passava para a falta de demanda pelos
produtos/servios da empresa. Por melhor que seja a logstica da empresa necessrio ter demanda pelos seus
produtos. Quando no h demanda suficiente pelos produtos/servios da empresa a presso grande para cortar
custos. Na maioria das vezes estes cortes de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a
melhorar o desempenho logstico) faziam com que o desempenho logstico piorasse.
No era raro (e ainda no o ) encontrar empresas que implementaram a logstica TOC e com isso tiverem grandes
resultados, e que depois de alguns anos voltaram a ter um desempenho logstico medocre. H duas principais
explicaes para este fenmeno:
1. Como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte presso para reduo de custos que acabou levando
reverso da implementao da TOC. O maior problema no que implementaes TOC aumentam os custos da empresa,
que implementaes TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se no houver demanda suficiente, gera
uma presso por demitir pessoas para aumentar os lucros. Estas demisses levam a falta de motivao e descrdito da
TOC
2. Os mtodos TOC de logstica (como explicado em outros textos deste site) so contrrios a muitas prticas comuns
da administrao tradicional. Para implementar a TOC necessrio quebrar paradigmas, coisa que no fcil. O que
foi verificado que na maioria dos casos as implementaes bem sucedidas de TOC eram feitas por lderes, pessoas que
com o seu carisma conseguiam mudar as prticas e polticas das empresas. Porm, raramente a cultura TOC era
absorvida pela empresa, e assim que o lder saa da sua funo, a tendncia era a forma de se fazer as coisas voltar ao
que era no passado. A implementao da TOC era extremamente dependente de alguns poucos administradores.
O fato de que muitas das implementaes bem sucedidas da TOC acabavam no sendo sustentveis fez com que
Goldratt se dedicasse a encontrar uma soluo. Desde o final da dcada de 90 ele se dedicou a criar estratgias
holsticas para as empresas, estratgias que envolviam todas as reas da empresa e cujo principal desafio era fazer
com que todas as reas trabalhassem juntas para criar, capitalizar e sustentar uma vantagem competitiva decisiva.
Goldratt deu a essas estratgias o nome de Viso Vivel. O objetivo de uma Viso Vivel fazer com que a empresa
tenha um crescimento muito grande e sustentvel. Com esse crescimento impressionante ele tambm acredita que a
cultura da empresa ser mudada para uma cultura que internalize um processo de melhoria contnua.
http://www.goldratt-toc.com.br/s

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Produzido em: 27 June, 2011, 20:54

TOC - Theory of Constraints

Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda vista pela maioria das pessoas como apenas aplicvel
produo. O livro "A Meta", que at agora tem sido o maior divulgador da teoria, baseado nos problemas de logstica de
produo, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo depois e ainda no foram to divulgados
e implementados.

http://www.goldratt-toc.com.br/s

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