Estudo de Caso 1 Etica empresarial

tica e choque cultural na empresa

Caractersticas da empresa e do colaborador
Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificao tcnica, grande
experincia e profundo senso de responsabilidade, que estava h muito tempo em uma
organizao. Ele tinha qualificao para ser promovido a diretor mas estava estacionado no
posto de gerente. Qual o motivo? Choque cultural, de acordo com o consultor. Tratava-se de uma
empresa alem cujo ambiente de trabalho era circunspecto, silencioso e formal. O
temperamento do gerente era oposto. Alegre e expansivo, gostava de contar casos engraados
e de rir, chegando a fazer algumas ironias com a seriedade dos outros. Os diretores viam seu
comportamento como imaturo e no confivel. "No d para confiar, ele meio moleque", disse
um dos diretores. " inteligente, muito bem preparado, mas um pouco fora do padro."
Diagnstico do consultor
O consultor apresentou direo da empresa o diagnstico de falta de afinidade cultural. Os
diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliao com extrema correo e sentido tico
e deixaram-no vontade para encontrar outra oportunidade para aquele profissional. O
consultor assim fez. Encontrou e ofereceu ao gerente um cargo de direo em outra companhia,
proposta que ele prontamente aceitou.
Questes para discusso
1. O caso realmente de conflito de valores? Para responder essa pergunta, identifique os
valores comumente professados pelas empresas. Voc pode conseguir esses dados pesquisando
na pgina de valores dos sites de grandes corporaes. Nessas pginas, existem valores
organizacionais tais como circunspeco, seriedade (restrio ao riso) e formalidade, que,
de acordo com o consultor, so caractersticas da cultura da empresa em pauta? Se no
existem, ento o que significam esses termos?
2. Se voc fosse diretor da empresa, teria coragem de tornar pblico que voc recusou a
promoo ao gerente em razo de sua falta de maturidade e de confiabilidade? Voc
sustentaria que era justo recusar a promoo porque ele era inteligente e bem preparado, tinha
excelente qualificao tcnica, grande experincia e um profundo senso de responsabilidade,
mas tinha o pecado de ser alegre e expansivo, de gostar de contar casos engraados e de rir?
Voc teria coragem de enfrentar um debate no Sindicato dos Metalrgicos? De ir ao programa
Roda Viva da TV Cultura? De enfrentar uma CPI?
3. Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa no tinha inteno de promover o gerente.
A companhia, porm, no o informou desse fato. Pergunta-se: foi tica a conduta da companhia?
Para responder esta pergunta, responda trs outras questes: 1) Independentemente da
iniciativa do profissional, a organizao tinha o dever de lhe comunicar que ele no seria
promovido? 2) Os diretores tinham obrigao de lhe dizer o que pensavam dele? 3) Ao silenciar
e deix-lo estacionado no mesmo cargo por um longo tempo, a empresa causou-lhe algum dano,
por exemplo, causou-lhe humilhao ou prejudicou sua carreira profissional ou seus
rendimentos?
4. O que confiabilidade? Como uma pessoa se torna confivel aos olhos de outra? De acordo
com os dados disponveis, a empresa tinha razes concretas para no confiar no profissional?
Quais razes? Se no tinha, qual o verdadeiro problema?
5. Qual a relao entre esse caso e a questo da diversidade no ambiente de trabalho?

Estudo de Caso 1 Etica empresarial

tica e choque cultural na empresa

Caractersticas da empresa e do colaborador
Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificao tcnica, grande
experincia e profundo senso de responsabilidade, que estava h muito tempo em uma
organizao. Ele tinha qualificao para ser promovido a diretor mas estava estacionado no
posto de gerente. Qual o motivo? Choque cultural, de acordo com o consultor. Tratava-se de uma
empresa alem cujo ambiente de trabalho era circunspecto, silencioso e formal. O
temperamento do gerente era oposto. Alegre e expansivo, gostava de contar casos engraados
e de rir, chegando a fazer algumas ironias com a seriedade dos outros. Os diretores viam seu
comportamento como imaturo e no confivel. "No d para confiar, ele meio moleque", disse
um dos diretores. " inteligente, muito bem preparado, mas um pouco fora do padro."
Diagnstico do consultor
O consultor apresentou direo da empresa o diagnstico de falta de afinidade cultural. Os
diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliao com extrema correo e sentido tico
e deixaram-no vontade para encontrar outra oportunidade para aquele profissional. O
consultor assim fez. Encontrou e ofereceu ao gerente um cargo de direo em outra companhia,
proposta que ele prontamente aceitou.
Questes para discusso
1. O caso realmente de conflito de valores? Para responder essa pergunta, identifique os
valores comumente professados pelas empresas. Voc pode conseguir esses dados pesquisando
na pgina de valores dos sites de grandes corporaes. Nessas pginas, existem valores
organizacionais tais como circunspeco, seriedade (restrio ao riso) e formalidade, que,
de acordo com o consultor, so caractersticas da cultura da empresa em pauta? Se no
existem, ento o que significam esses termos?
2. Se voc fosse diretor da empresa, teria coragem de tornar pblico que voc recusou a
promoo ao gerente em razo de sua falta de maturidade e de confiabilidade? Voc
sustentaria que era justo recusar a promoo porque ele era inteligente e bem preparado, tinha
excelente qualificao tcnica, grande experincia e um profundo senso de responsabilidade,
mas tinha o pecado de ser alegre e expansivo, de gostar de contar casos engraados e de rir?
Voc teria coragem de enfrentar um debate no Sindicato dos Metalrgicos? De ir ao programa
Roda Viva da TV Cultura? De enfrentar uma CPI?
3. Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa no tinha inteno de promover o gerente.
A companhia, porm, no o informou desse fato. Pergunta-se: foi tica a conduta da companhia?
Para responder esta pergunta, responda trs outras questes: 1) Independentemente da
iniciativa do profissional, a organizao tinha o dever de lhe comunicar que ele no seria
promovido? 2) Os diretores tinham obrigao de lhe dizer o que pensavam dele? 3) Ao silenciar
e deix-lo estacionado no mesmo cargo por um longo tempo, a empresa causou-lhe algum dano,
por exemplo, causou-lhe humilhao ou prejudicou sua carreira profissional ou seus
rendimentos?

4. O que confiabilidade? Como uma pessoa se torna confivel aos olhos de outra? De acordo
com os dados disponveis, a empresa tinha razes concretas para no confiar no profissional?
Quais razes? Se no tinha, qual o verdadeiro problema?
5. Qual a relao entre esse caso e a questo da diversidade no ambiente de trabalho?