1 - Comportamento Organizacional

Ps-graduao a Distncia
Direitos reservados ao CETEB
Universidade Gama Filho
Organizao e Implementao da Gesto por Projetos
Braslia-DF, 2007.
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Autoria:

Renata Silveira Carvalho
Reviso:
Antonio Isidro da Silva Filho
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.

Verso 1_2007
Sumrio
Apresentao .................................................................................................................................. 04
Organizao da Disciplina .............................................................................................................. 05
Unidade I Unidade I Indivduos Versus Grupos nas Organizaes........................................... 09

Captulo 1 Conhecendo os indivduos............................................................................... 09
Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de trabalho....................................................... 12
Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho........................................................................ 17

Captulo 3 Motivao no trabalho........................................................................................ 17
Unidade III Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho.................................................. 23
Captulo 4 Comunicao interpessoal no trabalho................................................................ 23
Captulo 5 Conflito interpessoal no trabalho........................................................................ 30
Unidade IV Liderana em Organizaes....................................................................................... 37
Captulo 6 Conceitos e teorias de liderana......................................................................... 37
Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................. 44
Apresentao
Prezado(a) Aluno(a),
Bem-vindo disciplina: Comportamento Organizacional!
Este o nosso Caderno de Estudos. A elaborao deste material tem o propsito de contribuir para que voc realize seus
estudos de modo prazeroso e com excelente aproveitamento. Tambm nosso objetivo ofertar contedos que permitam
a ampliao de seus conhecimentos acerca do comportamento de indivduos, grupos e de organizaes. Este um dos
temas centrais na Gesto Estratgica de Pessoas, que merece bastante ateno, investigao e cuidado na elaborao
de aes organizacionais voltadas compreenso, gesto e desenvolvimento de pessoas e de organizaes.
Para que voc se situe sobre o que vai estudar nas prximas 4 semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao
dos temas e o nmero de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 40 horas, cabendo a voc administrar seus momentos de leitura e estudo conforme
sua disponibilidade. Lembre-se, porm, que h uma data limite para a concluso desta disciplina e que voc tambm
dever apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados em folha anexa. Portanto, no perca tempo!
As unidades foram organizadas de forma didtica e objetiva. Elas apresentam os textos bsicos com questes para
reflexo e indicam as leituras e pesquisas complementares.
Esperamos que voc aproveite ao mximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.
Bom trabalho!
Organizao da Disciplina
Organizao da Disciplina:
Objetivos
Conhecer as diferentes concepes de surdez.
Identificar as principais caractersticas individuais e grupais e como estas se relacionam no contexto de
organizaes;
Descrever o que motivao;
Descrever o processo de motivao;
Relacionar os fundamentos das principais teorias motivacionais com o desempenho no trabalho;
Descrever o processo de comunicao;
Enumerar barreiras comuns comunicao eficaz;
Distinguir as trs vises acerca do conflito;
Sintetizar o processo de conflito;
Descrever o que liderana;
Descrever as principais teorias de liderana;
Identificar as contribuies e limitaes das abordagens sobre a liderana.
Unidade I Indivduos versus grupos nas organizaes

Carga horria: 10 horas
Contedo
Conhecendo os indivduos
Conhecendo grupos e equipes de trabalho
Captulo
1
2
Unidade II Aspectos motivacionais no trabalho

Contedo
Motivao no trabalho
Captulo
3
Unidade III Comunicao e conflito interpessoal no trabalho

Contedo
Comunicao interpessoal no trabalho
Conflito interpessoal no trabalho
Captulo
4
5
Organizao da Disciplina
Unidade IV Liderana nas organizaes

Contedo
Conceitos e teorias de liderana
Captulo
6
Introduo
As ltimas dcadas so marcadas por constantes e profundas transformaes scio-culturais, econmicas e polticas.
Nunca se falou tanto em mudar constantemente para se manter no mercado. Empresas e profissionais esto cada dia mais
atentos e interessados em mudar de comportamento para tornarem-se mais competitivos. Mas, para isso, necessrio
compreender nosso comportamento, entender como ele ocorre, como influenciado e como pode ser modificado.
Nesta disciplina vamos abordar vrios aspectos do comportamento organizacional com o objetivo de embasar a
compreenso sobre indivduos, grupos, equipes e organizaes, no que se refere a suas aes. Bons estudos!
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Unidade I
Indivduos Versus Grupos nas
Organizaes
Captulo 1 Conhecendo os indivduos
Objetivos especficos:
Identificar as principais caractersticas individuais e como estas
se relacionam no contexto de organizaes.
Iniciaremos com algumas perguntas. Como voc descreveria um indivduo? Quais as principais caractersticas que voc
apontaria? As respostas parecem um pouco complexas. Entretanto, para responder as questes, vamos tentar entender
mais sobre ns mesmos.
De acordo com Robbins (2002), nossa personalidade, nossas experincias, ou seja, o nosso dia-a-dia influencia nossos
comportamentos. Para esse autor, nossas caractersticas biogrficas (personalidade, habilidades, capacidades) e a
aprendizagem so os principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfao dos funcionrios.
As principais caractersticas biogrficas estudadas em comportamento organizacional so:
Idade;
Sexo;
Estado civil;
Tempo de servio.
At agora falamos de caractersticas biogrficas e habilidades. Vamos tratar, ento, de um conceito muito falado, mas
pouco conhecido pelas pessoas: a personalidade.
Voc provavelmente j fez essas perguntas: Por que algumas pessoas so to tmidas e outras to extrovertidas? Ser
que a minha personalidade adequada para o trabalho que eu fao? Vejamos o que podemos dizer sobre esse tema.
A personalidade definida por Gordon Allport como a organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do
indivduo que determinam seu ajuste especfico ao ambiente. Essa noo refere-se a a soma total de maneiras pelas
quais um indivduo reage e interage com os outros (ROBBINS, 2002, p.88).
Para muitos estudiosos, a personalidade o resultado das influncias de fatores hereditrios e de fatores ambientais e
As habilidades podem ser definidas como capacidades do indivduo de desempenhar as vrias atividades e tarefas de
um cargo ou funo. Segundo Gagn (1980), as habilidades podem ser intelectuais ou fsicas / motoras. Vejamos alguns
exemplos de habilidades intelectuais: memorizar o nmero de telefone de um amigo, descrever o que significa a palavra
gravidade, saber como preparar um bolo de chocolate. Vejamos tambm alguns exemplos de habilidades fsicas ou motoras:
dirigir um carro, utilizar o teclado de um computador, amarrar o cadaro de um tnis, jogar futebol.
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Indivduos Versus Grupos nas Organizaes
Unidade I
situacionais. A hereditariedade refere-se a todos os fatores determinados na concepo de um ser humano. Ou seja, o
resultado da combinao das caractersticas genticas dos pais. J os fatores ambientais e situacionais referem-se aos
contextos e situaes a que somos expostos ao longo da vida.
Vamos conhecer alguns tipos de personalidade segundo a Teoria de Ajuste Personalidade-Trabalho, formulada por John
Holland e descrita por Robbins (2002). O quadro a seguir descreve os tipos de personalidade de acordo com a teoria
citada anteriormente.
Exemplos de ocupaes
congruentes
Realista: Prefere atividades fsicas
Mecnico, operador de mquina
Tmido, autntico, persistente, estvel,
que exijam habilidade, fora e
de furar, trabalhador de linha de
condescendente, prtico
coordenao
montagem, fazendeiro
Investigativo: Prefere atividades que
A n a l t i c o , o r i g i n a l , c u r i o s o , Bilogo, economista, matemtico,
envolvam pensamento, organizao e
independente
reprter
entendimento
Social: Prefere atividades que envolvam Socivel, amigvel, cooperativo, Assistente social, professor,
ajudar e desenvolver outros
compreensivo
conselheiro, psiclogo clnico
Convencional: Prefere atividades
Condescendente, eficiente, prtico, Contador, gerente corporativo,
regidas por regulamentos, ordenadas
sem imaginao, inflexvel
bancrio, arquivista
e no-ambguas
Empreendedor: Prefere atividades
Advogado, corretor de imveis,
verbais onde existam oportunidades Autoconfiante, ambicioso, dinmico,
especialista em relaes pblicas,
para influenciar outros e ganhar dominador
gerente de pequenos negcios
poder
Artstico: Prefere atividades ambguas
Imaginativo, desordenado, idealista,
e no-sistemticas que permitam a
Pintor, msico, escritor, decorador
emocional, no-prtico
expresso criativa
Tipo
Caractersticas de personalidade
Quadro 1. Tipos de personalidade e ocupaes congruentes de Holland.

Fonte: Robbins (2002, p. 98)
12
A teoria de Holland baseia-se essencialmente na compatibilidade entre as caractersticas de personalidade do indivduo

e seu ambiente ocupacional. O argumento de que, quanto maior a concordncia entre a personalidade e a ocupao
profissional, maior ser a satisfao e menor tendncia de o indivduo pedir demisso. Importa destacar que a teoria
apresentada uma das concepes de personalidade. Existem outras teorias e noes sobre este tema. A inteno
mostrar como podemos compreender um pouco mais sobre nossos comportamentos e sua relao com o trabalho.
Estamos chegando ao final da primeira parte da Unidade 01. Vamos entender agora sobre algo que est presente
constantemente em nossas vidas. Sabemos que ns evolumos enquanto espcie ao longo dos milnios. Isso s foi
possvel porque somos capazes de aprender, ou seja, de mudar nossos comportamentos de acordo com as necessidades
com as quais nos deparamos. Ento, o que aprendizagem?
A aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experincia (ROBBINS, 2002, p. 37). Quatro aspectos merecem destaque:
Aprendizagem envolve mudana;
A mudana deve ser relativamente permanente;
A aprendizagem acontece quando h uma mudana nas aes;
Alguma forma de experincia necessria para a aprendizagem.
Unidade I
A aprendizagem um processo vital para o ser humano e, consequentemente, para as organizaes. Vejamos algumas
aplicaes da aprendizagem no contexto organizacional.
Programas de treinamento: envolve o desenvolvimento de aes educacionais de curto, mdio e longo prazo
para a formao e aperfeioamento de habilidades, conhecimentos e capacidades dos funcionrios, com o
objetivo de melhorar o desempenho individual e organizacional e contribuir para a formao profissional dos
indivduos.
Programas de mentores (mentoring): refere-se ao acompanhamento do desempenho de um novato por
funcionrio mais experiente durante certo perodo, at o mais novo adquirir experincia suficiente para um
melhor desempenho.
Autogerenciamento: envolve tcnicas de automonitoramento que funcionrios utilizam para observar seu
prprio comportamento, compar-lo a um padro e recompensar-se quando o comportamento estiver de acordo
com o padro estabelecido pela organizao. Algumas pesquisas mostram que o autogerenciamento reduz a
necessidade de controle administrativo por parte da organizao.
Chegamos ao final da primeira parte da Unidade 01. Vimos os principais temas que envolvem o estudo dos indivduos
nas organizaes. Na segunda parte desta unidade, veremos como empregar conceitos e tcnicas para o gerenciamento
de grupos e equipes de trabalho.
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Unidade I
Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho
Objetivo especfico:
Identificar as principais caractersticas de grupos e equipes e como estas se relacionam
no contexto de organizaes.
Como j sabemos, os grupos esto presentes nas mais diversas formas de convvio social. As famlias, os amigos, os
colegas de trabalho, enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto especfico. Nas organizaes
no diferente. Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reunies, nas pausas
para o caf.
Voc deve estar pensando: Ento, qual a diferena entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.
Segundo Spector (2005, p. 310), um grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras
e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de
ensino de sua cidade formam um grupo, pois tm um objetivo comum (educao, ministrar aulas etc.), tm atividades
relacionadas e se encontram em reunies pedaggicas e administrativas. J os alunos das diversas escolas no formam
um grupo, visto que muitos no interagem entre si e tm objetivos individuais diferentes dos demais.
Vejamos o que uma equipe. Equipe considerada um tipo de grupo, com trs propriedades especficas (SPECTOR,
2005, p. 311):
1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. Cada membro deve ter um papel especfico determinado;
3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
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Observem o exemplo. Vamos pensar em nossa vitoriosa seleo masculina de vlei. Cada jogador (levantador, atacante
de ponta, atacante de meio de rede, atacante oposto, lbero) tem um papel determinado e a realizao do trabalho de
um depende do trabalho do outro: o levantador s realizar o levantamento se receber o passe (a recepo da bola)
corretamente pelo lbero ou atacante; o bloqueio s funcionar se o saque for efetuado com preciso; o atacante s far
o ponto se receber a bola corretamente do levantador, e assim vai. Podemos observar claramente que existe um objetivo
comum na equipe, de conseguir os pontos com sucesso, e vencer o set e o jogo.
Daqui em diante, vamos falar de alguns conceitos importantes que valem tanto para grupos quanto equipes. Todo grupo
e equipe necessita de papis, normas, coeso, e pode sofrer perdas na realizao das atividades. Vejamos cada um
deles.
Papis. So conjuntos de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em
uma unidade social (ROBBINS, 2002, p. 221). Por exemplo, esperado que um orador de uma turma de formandos em
Administrao fale corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasio, use uma roupa formal
e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhao brinque, faa caretas, use roupas engraadas,
sorria de modo exagerado etc.
Os papis podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais
(surgem da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os
papis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor,
mas outra o lder verdadeiro e informal.
Unidade I
Normas. So padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo (ROBBINS, 2002, p.
221). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou no fazer em determinadas circunstncias. Quando
so aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos
indivduos. Entretanto, caso o indivduo no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreenses
e punies. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antitico, quebrando o decoro
parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comisso Parlamentar de Inqurito), apuram os fatos e decidem
pela cassao do mandato do parlamentar. O problema que nem sempre isso ocorre.
Coeso. a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido (SPECTOR, 2005, p. 313). A coeso de
um grupo depende da motivao de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas
so muito enfatizadas, o que pode torn-las mais importantes que o prprio desempenho do grupo.
De acordo com Spector (2005), a coeso est relacionada satisfao no trabalho dentro do grupo. Os membros de um
grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.
Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos
em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode
envolver:
Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros;
Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta com
o desempenho produtivo.
Chegamos ao final de nossa primeira unidade. Vimos aspectos que esto diretamente relacionados ao comportamento
de indivduos e grupos no contexto organizacional. Esperamos que voc tenha aproveitado os conhecimentos aqui
destacados.
Para fixar o contedo desta unidade, vamos realizar nossa primeira atividade.
Atividade 01
Tema para reflexo:
Leia os textos abaixo, que representam o ponto e o contra-ponto a respeito dos benefcios da formao de equipes em
organizaes, e discuta com seus colegas, no frum destinado a esta atividade.
Seguem algumas questes que nortearo a discusso no frum da atividade 01.
Vocs chegam a um consenso sobre o valor das equipes de trabalho?
Ponto
O Valor das Equipes
O valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefcios que os especialistas concordam que
podem resultar da introduo de equipes de trabalho.
Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente
tornam os trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas tambm
criam presses sociais sobre os preguiosos para exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas
boas graas da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitao social, indivduos tm a probabilidade de se
sair melhor quando esto na presena de outras pessoas.
Concordam com os dois textos ou tomam partido de uma das vises apresentadas?
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Unidade I
Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo
de equipes na maioria das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que a administrao faz
usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais
altos de produtividade.
Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar
a atender essa necessidade ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da
equipe. Alm disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatrio lidam melhor com o estresse e gostam
mais de seus empregos.
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo.
O processo de desenvolver um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia sobre metas
especficas - combinadas com as presses sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificao de compromisso
com as metas da equipe.
Comunicao melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependncias interpessoais que exigem que os membros interajam
consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada
criam dependncias interfuncionais e aumentam a comunicao na organizao inteira.
Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase sempre vem com treinamento de extenso
profissional. Atravs desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de tomada de deciso
e interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funes. Elas incentivam o treinamento
cruzado, assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No raro a compensao
de equipes basear-se no nmero de habilidades que um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a
flexibilidade organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para
atender a condies em mutao.
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A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que
formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas nas organizaes
que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas
de desempenho mdio, o estudo descobriu que resultados finais no foram afetados pelas atividades das equipes. Nas
empresas de alto desempenho, a introduo de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu
o desempenho.
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem
ser: tarefas que se beneficiem da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio por melhoria
de qualidade ou inovao; com empregados que valorizam a aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e
onde as relaes administrao-empregado j tm uma base forte de confiana mtua. Apesar disso, no podemos ignorar
a realidade de que o movimento de equipe atualmente est com um tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de
que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.
Contra-Ponto
A Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no estudo das organizaes. Contudo,
equipes no so uma panacia. Vamos dar uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar
esta ideologia de equipe.
Unidade I
Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso as influncias negativas de outras foras
de grupo. Equipes orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em comum
com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqentemente sofrem com brigas sobre as designaes e resultados
decisrios, baixas taxas de participao e apatia de membros.
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao
que supem os defensores de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realizao
supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente,
os membros da equipe apiam e se ajudam uns aos outros enquanto idias e questes difceis esto sendo trabalhadas.
Alm disso, contrariamente noo de que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que
indivduos passam por estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experincia da equipe
satisfatria. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para situaes
de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho especiais nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa
fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizao pessoal, o culto ao jogador de equipe
provavelmente produzir apenas frustrao e estresse.
A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigncia
de liderana. Ela diminui a importncia da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou
ignorar, as preocupaes de liderana. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica
todas as aes da equipe e, em conseqncia, reduz a necessidade de liderana. Tericos de processos de grupo so
unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com
autoridade. Esse processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de grupos. Abdicar da liderana
pode, na verdade, paralisar equipes.
O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito que desviam os grupos de executarem
eficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso,
comunicao, coeso, clareza e aceitao de metas, aceitao de vises de minorias e outros critrios. Essas receitas
traem o fato de que equipes so compostas de pessoas com interesses prprios que esto preparadas para fazer acordos,
recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses interesses prprios. O resultado
que equipes so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem
treinamento nem aes organizacionais alteraro a natureza intrinsecamente poltica das equipes.
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefcios para todos, ignora que as equipes so
freqentemente usadas para camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o disfarce do
consenso; converter condescendncia em aparente criatividade; atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria;
legitimar a falta de liderana; e disfarar argumentos teis e agendas pessoais. Equipes no necessariamente fornecem
atendimento s necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a satisfao e desempenho pessoais
ou eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e a transformao de todo empregado em
parte de uma equipe resultem em organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 190-191.
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Unidade II
Aspectos Motivacionais no Trabalho
Captulo 3 Motivao no Trabalho
Descrever o que motivao;
Descrever o processo de motivao;
Relacionar os fundamentos das principais teorias motivacionais com o desempenho no
trabalho.
Motivao um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento (SPECTOR,
2005, p. 198). Essa definio tem a ver com:
Direo: escolha de comportamentos especficos dentro de uma srie de comportamentos possveis;
Intensidade: esforo que uma pessoa empenha na realizao de uma tarefa;
Persistncia: contnuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.
Por outro lado, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar algo ou algum objetivo. Para Spector (2005), a
motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Por exemplo, uma pessoa que tem o desejo de ser promovida
na empresa trabalhar com mais esforo do que algum que no tenha tal vontade. Outro exemplo: quando estamos
com frio (necessidade de calor), imediatamente estaremos motivados a encontrar um meio de nos livrarmos dele, seja
com um casaco, um cobertor etc.
Para compreender a motivao, necessrio que discutamos suas principais teorias. Cada teoria tem um pressuposto
e descreve o processo de motivao de modo singular. A seguir apresentaremos algumas das principais teorias de
motivao.
1. Teorias da Motivao no Trabalho
1.1. Teorias da Necessidade
As teorias da necessidade entendem a motivao como resultante dos desejos pessoais por determinadas coisas. So
elas: Teoria da Hierarquia da Necessidade, Teoria ERC e Teoria dos Dois Fatores.
Podemos, tambm, definir motivao no contexto das organizaes como a vontade de empregar altos nveis de esforo
em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do
indivduo (ROBBINS, 1999, p. 109).
19
Unidade II
Teoria da Hierarquia da Necessidade

Essa teoria foi formulada em 1943 por Abraham Maslow, que sups que cada indivduo tem uma hierarquia de necessidades
(fsicas, sociais e psicolgicas). A figura a seguir mostra a hierarquia de necessidades formulada por Maslow.
Figura 1. Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).
Segundo a teoria proposta por Maslow, a satisfao de uma necessidade de nvel mais alto requer que as necessidades
de nveis mais baixo sejam satisfeitas primeiro. Assim, uma pessoa s poder ir a uma festa com os amigos se estiver
com a necessidade de segurana ou alguma necessidade fisiolgica (sono, por exemplo) satisfeita ou atendida.
Segundo Spector (2005), as pesquisas sobre essa teoria nunca foram conclusivas por falta de sustentao emprica.
Dessa forma, seu uso em organizaes requer cuidado.
Teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento)
Tambm conhecida como Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), a Teoria ERC foi formulada por Clayton Alderfer
em 1969. Alderfer redefiniu a hierarquia de Maslow em um fluxo contnuo, a partir de 3 categorias:
Figura 2. Os continuum da necessidade de existncia, relacionamento e crescimento de Alderfer.

Fonte: Spector (2005, p. 201)
Existncia (E): envolve as necessidades fisiolgicas e de segurana;
20
Relacionamento (R): envolve as necessidades de associao e de estima;

Crescimento (C): envolve a necessidade de auto-realizao.
A teoria de Alderfer sugere que quando o indivduo satisfaz uma necessidade, ele experimenta um desejo menor por
aquela necessidade e maior por uma necessidade menos concreta, ou seja, mais psicolgica.
Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos Dois Fatores, ou Teoria da Motivao-Higiene, foi formulada por Frederick Herzberg em 1968. Sua teoria
prope a existncia de dois conjuntos de fatores que determinam a motivao humana, a saber:
Fatores higinicos: fatores externos, como salrio, superviso, colegas de trabalho e polticas organizacionais.
Estes fatores podem levar insatisfao, mas em seu melhor grau podem produzir a falta de insatisfao e
no a satisfao em si.
Fatores motivadores: realizao, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estes fatores
podem levar satisfao. Na ausncia destes pode ocorrer a falta de satisfao e no a insatisfao.
Aspectos Motivacionais
Trabalho
Indivduos
Versus Gruposnonas
Organizaes
Unidade
Unidade II
I
A satisfao, nessa teoria, refere-se a um estado psicolgico positivo, enquanto que a insatisfao refere-se a um estado
psicolgico negativo. A ausncia de satisfao no significa insatisfao necessariamente, e vice-versa.
At o momento apresentamos as teorias da motivao baseadas na necessidade. Entretanto, essas teorias no mostram
como o indivduo faz para atingir a satisfao, ou seja, os passos necessrios para isso. Dessa forma, veremos algumas
outras teorias.
1.2. Teoria da Expectncia ou Expectativa
Victor Vroom, em 1964, props a Teoria da Expectncia, tambm conhecida como Teoria da Expectativa. Essa teoria
busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando a motivao para a realizao
de algo. O pressuposto de que as pessoas sero motivadas quando acreditarem que seus comportamentos resultaro
em recompensas ou resultados que elas desejam.
Vroom sugere que a motivao ou fora compe uma funo matemtica de trs fatores: a valncia, o meio e a
expectativa.
Motivao (Fora) = Expectativa x (Valncia x Meio)
A valncia se refere importncia do resultado ou recompensa da ao para o indivduo, representando o
quanto uma pessoa quer algo.
O meio ou instrumentalidade o quanto o indivduo percebe uma relao entre a ao e a obteno do resultado
ou da recompensa. Ou seja, a probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento resulte em
uma recompensa.
A expectativa se refere intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e
visualizar sua concretizao (GONDIM; SILVA, 2004, p. 153).
Figura 3. Teoria da Expectncia (VIE)

Fonte: Gondim e Silva (2004, p. 154)
De acordo com a Figura 3, a pessoa estar mais motivada para trabalhar alm do horrio (ao): se ela desejar muito
uma promoo (valncia); se ela acreditar que poder conseguir essa promoo (expectativa ou expectncia); e se ela
acreditar que muito provvel ser promovida caso trabalhe alm do horrio (meio ou instrumentalidade). Vejamos uma
outra teoria.
Vejamos a figura abaixo para compreender melhor essa teoria.
21
Unidade II
1.3. Teoria da Fixao de Metas

Essa teoria foi formulada por Edwin Locke e Gary Latham em 1990. Para eles, o comportamento das pessoas motivado
por suas intenes e objetivos. Por exemplo, um vendedor de seguros para automveis tem uma meta de vendas de 30
seguros em um ms. A partir dessa meta, esse profissional procurar os melhores comportamentos em seu repertrio
para alcanar esse objetivo ou super-lo.
A meta aquilo que uma pessoa conscientemente deseja adquirir. Ela pode:
Gerar comportamentos especficos e claros;
Fazer com que o indivduo mobilize mais esforos;
Aumentar a persistncia.
Dessa forma, a fixao de metas permite que as pessoas se empenhem na consecuo de seus objetivos e que o
desempenho no trabalho seja diretamente relacionado aos objetivos estabelecidos.
Vejamos agora alguns fatores que interferem na motivao, segundo essa teoria.
ACEITAO DA META PELO FUNCIONRIO
FEEDBACK SOBRE O PROGRESSO EM DIREO S METAS
METAS DIFCEIS E DESAFIADORAS
METAS ESPECFICAS
Quadro 2. Fatores importantes para que o estabelecimento de metas melhore o desempenho.
Fonte: Spector (2002, p. 213)
As duas ltimas teorias apresentadas, de Expectativa e da Fixao de Metas so classificadas como teorias de processo,
pois se preocupam em explicar como a motivao ocorre. Elas so consideradas tambm, ao contrrio das teorias de
necessidades, mais prximas da ao. Essas ltimas teorias seriam consideradas, ento, mais apropriadas para o estudo
da motivao e sua aplicao nos contextos de trabalho.
22
Em termos de validade emprica das teorias de motivao, Gondim e Silva (2004) destacam que as teorias baseadas na
necessidade tm menos validade, enquanto que as teorias que descrevem o processo de motivao tm maior validade
emprica. Essas concluses foram tiradas de inmeras pesquisas realizadas nos ltimos 50 anos, o que contribui para o
desenvolvimento de aes gerenciais e organizacionais mais apropriadas para a motivao dos funcionrios.
Chegamos ao final de mais uma unidade. Esperamos ter contribudo para a sua compreenso sobre o processo de motivao
e sobre como ele se insere no contexto das organizaes de trabalho. O desafio agora adquirir uma viso crtica sobre
elas, indicando limitaes e contribuies para a interveno em organizaes.
1.4. Atividade 2
Estudo de Caso:
O Sonho da Classe Mdia Americana: Aonde Foi Ele?
Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em vez de uma. Est, definitivamente, custando
mais para alcanar o sonho americano. Tenho dois empregos, no apenas durante a semana mas tambm no fim de
semana. Estes comentrios representam um sentimento crescente entre a classe mdia americana. Americanos da
classe mdia esto perdendo a esperana e o otimismo sobre o futuro e esto tendo que trabalhar mais para manter seu
status de classe mdia.
Aspectos Motivacionais
Trabalho
Indivduos
Versus Gruposnonas
Organizaes
Unidade
Unidade II
I
Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem melhores do que eles prprios. Em 1991, essa
porcentagem caiu para 66%. Agora est em 54%. H uma perda definitiva de f no sonho americano. Um nmero
crescente de pessoas da classe mdia aquelas que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano - no esperam que
seus filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada vez mais, acreditam que no esto se saindo
to bem quanto seus pais. Mesmo pessoas que esto se saindo to bem quanto seus pais dizem que esto trabalhando
mais para manter o mesmo padro de vida.
O que causou essa queda no otimismo? Vrios fatores: a necessidade de duas rendas para manter-se tona; menos
tempo livre para desfrutar com a famlia; pouca ou nenhuma economia ou dinheiro para frias familiares; impostos altos;
despesas para cuidar das crianas; medo de que um membro da famlia perca o emprego; o estresse de tentar manter o
status de classe mdia em tempos de salrios estagnados; e comparaes com famlias dos anos 50 e 60, que pareciam
viver melhor com apenas uma renda e menos estresse.
Nos 30 anos que se seguiram ao trmino da Segunda Guerra Mundial, o americano mdio usufruiu de uma maneira de
viver sem precedentes na histria - uma renda constante real, de crescimento rpido e ascenso para a classe mdia.
Trabalhadores com e sem qualificaes passaram a esperar segurana no emprego e crescimento de renda. Os ltimos
20 anos, entretanto, contam uma histria diferente. Para a maioria dos americanos, desde meados dos anos 70 tem
havido uma verdadeira estagnao do pagamento e constantes quedas no padro de vida. Para a maioria das famlias,
agora, so necessrias duas rendas para fazer o que seus pais faziam com uma.
Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial, casas de baixo custo estavam sendo construdas
em todos os lugares. Qualquer famlia jovem, com umas poucas centenas de dlares, podia ter um pedao do sonho
americano - uma casa prpria. Hoje, uma casa normal custa perto de US$100.000 e poucos casais jovens tm os 20%
necessrios para a tradicional entrada. Entre aqueles que vem uma casa em seu futuro prximo, esta no muito parecida
com a de seus pais ou avs. Em vez de uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a famlia de hoje quer
trs ou quatro quartos com banheiros mltiplos, uma cozinha com o que h de mais moderno e uma garagem para dois
carros. E poucos na classe mdia podem conceber sustentar uma casa como esta com a renda de apenas uma pessoa.
A Amrica est beira de tornar-se uma nao do Terceiro Mundo? A classe mdia continuar a encolher, enquanto os
ricos ficam mais ricos e os trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante?
Questes para discusso no frum da atividade 2
1. Como as tenses financeiras e pessoais discutidas no caso podem influenciar a motivao e o comportamento
do empregado?
2. O que as organizaes podem fazer, se que algo pode ser feito, para atenuar os problemas mencionados
neste caso?
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 128.
23
24
Unidade
UnidadeIIII
Comunicao e Conflito Interpessoal no
Trabalho
Captulo 4 Comunicao Interpessoal no Trabalho
Um dos grandes desafios do ser humano se comunicar.

Por que um desafio? A resposta muito simples.
Veja essa frase de G. Romney:
Eu no disse que no disse isso.
Eu disse que no disse que disse isso.
Descrever o processo de comunicao;
Enumerar barreiras comuns comunicao eficaz.
Viram s? Uma boa comunicao garante que mensagens ou informaes sejam compreendidas e corretamente
transmitidas, no alterando seu significado essencial.
A comunicao pode ser definida como um processo ou fluxo de informaes. Esse processo envolve um propsito
expresso em forma de mensagem a ser transmitida (ROBBINS, 2002).
Figura 4. O modelo de processo de comunicao.

Fonte: pessoa que inicia a comunicao e codifica a mensagem a ser transmitida.

Mensagem: produto fsico codificado pelo emissor ou fonte.
Codificao: converso de uma mensagem em um formato simblico.
Canal: mdia atravs da qual a mensagem transmitida.
Processo de comunicao Segundo 120
Robbins (2002), so os passos, entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferncia e na compreenso de um significado presente em uma mensagem
Vejamos mais claramente o processo de comunicao.
25
Comunicao
e Conflito
Interpessoal no Trabalho
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
Decodificao: traduo da mensagem enviada pelo emissor.

Receptor: pessoa que recebe a mensagem e a decodifica.
Feedback: devolve a mensagem ao sistema para verificar sua compreenso.
Vejamos agora a aplicao da comunicao nas organizaes. Um processo de comunicao utilizado para:
Controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientaes formais que
devem ser obedecidas pelos funcionrios.
Proporcionar um canal para a expresso emocional dos sentimentos.
Fornecer informaes que subsidiam a tomada de decises.
A comunicao vital para as organizaes, pois por meio dela que a alta direo comunica as estratgias organizacionais,
que os funcionrios informam seus gerentes sobre o desempenho da equipe, que os gerentes comunicam as metas da
unidade etc. Podemos notar que a comunicao , essencialmente, toda e qualquer troca de informaes entre duas ou
mais pessoas.
importante destacarmos alguns fatores que interferem na qualidade da mensagem. Ao iniciarmos uma comunicao,
codificamos uma mensagem a ser transmitida a um receptor. Muitas vezes nossas habilidades (de falar, de escrever),
nossos conhecimentos sobre o assunto que queremos compartilhar, nossas atitudes (pr-conceitos, julgamentos) e nosso
prprio sistema scio-cultural (crenas e valores) podem prejudicar a comunicao.
Portanto, nem sempre seremos imparciais em nossas mensagens. importante que estejamos atentos a todos esses
fatores que interferem na qualidade da mensagem.
1. Tipos de comunicao
A comunicao pode se dar de vrias formas. Veremos algumas de suas modalidades nas organizaes.
Comunicao vertical (de cima para baixo): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nvel mais
baixo na hierarquia da organizao. Por exemplo, quando a diretoria de uma empresa encaminha um memorando
unidade de produo determinando padres de qualidade de um produto.
26
Comunicao vertical (de baixo para cima): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nvel
mais alto na hierarquia da organizao. Por exemplo, quando a unidade de produo encaminha um relatrio
diretoria da empresa explicando que os padres de qualidade de um produto foram seguidos e mostrando o
desempenho da equipe.
Comunicao horizontal ou lateral: ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente na
hierarquia da organizao. Por exemplo, quando os membros de um mesmo grupo de trabalho discutem sobre
a distribuio de tarefas entre eles, ou quando gerentes discutem melhores formas de realizar um processo
de trabalho.
Geralmente, a comunicao vertical tambm caracterizada como descendente (de cima para baixo) ou ascendente
(de baixo para cima). A comunicao descendente til para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, fornecer
feedback de desempenho, etc. J a comunicao ascendente til para fornecer feedback de atingimento de metas, relatar
problemas existentes na organizao, comunicar idias, sentimentos e opinies de funcionrios (ROBBINS, 2002).
A comunicao horizontal ou lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao, diminuir o circuito da
comunicao vertical (atalho), agilizar a ao. Entretanto, esse tipo de comunicao pode ser fonte de conflitos, por
exemplo, quando membros passam por cima de seus superiores e tomam decises sem o seu consentimento.
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
Um outro tipo de comunicao a no-verbal. Muitas vezes um olhar, uma expresso facial ou a voz embargada dizem
mais do que as palavras. A comunicao no-verbal refere-se a mensagens enviadas atravs dos movimentos do corpo,
das entonaes ou nfases que colocamos nas palavras, das expresses faciais e da distncia fsica entre o emissor e
o receptor (ROBBINS, 2002, p. 285).
Vamos fazer um exerccio. Escreva abaixo de cada figura o sentimento que cada uma se refere.
Observando as imagens acima percebemos o que as pessoas podem estar sentindo. Muitas vezes podemos identificar
arrogncia, agressividade, insegurana, timidez, alegria, medo e tantas outras caractersticas que jamais seriam percebidas
em um e-mail, carta ou memorando.
Em sntese, vimos que aes dizem muito mais do que apenas palavras. A seguir trataremos das escolhas dos canais
de comunicao.
2. Escolhendo o canal de comunicao mais adequado
A escolha de um canal ou mdia de comunicao depender de alguns fatores: riqueza do canal, tipo de mensagem e meio
de informao. Veja a figura a seguir.
De acordo com Robbins (2002), pesquisas recentes indicam que os canais de comunicao diferem em relao sua
capacidade de transmitir informaes. A riqueza do canal maior quando oferece mltiplas fontes de informao (palavras,
posturas, expresses faciais, gestos, entonaes), retorno imediato e uma comunicao mais pessoal. Uma conversa
face-a-face um canal rico, ao contrrio de um memorando interno, por exemplo.
A escolha do canal depende tambm do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens rotineiras e de pouca ambigidade
podem ser transmitidas por canais mais pobres, como boletins ou memorandos. J mensagens ambguas, complexas, que
podem gerar dvidas e ansiedade, deveriam ser emitidas por canais mais ricos (reunio, por exemplo), por oferecerem
mais possibilidade de troca e contato interpessoal.
Figura 5. Hierarquia da riqueza de canais.

Fonte: Robbins (2002, p. 287).
27
Comunicao
e Conflito
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
Em virtude das rpidas transformaes que as organizaes tm enfrentado, muitos gerentes tm preferido reunies com
suas equipes, permitindo que haja uma comunicao mais pessoal. Agir assim parece apropriado em situaes complexas
como: reestruturaes, cortes de pessoal, introduo de novos produtos e servios etc., pois exigem o uso de canais que
permitam divulgar uma grande variedade de informaes.
Estamos chegando ao final da unidade 3. Vejamos agora alguns aspectos importantes da comunicao: as barreiras.
3. Barreiras ao processo de comunicao
Veremos algumas das principais barreiras ao processo de comunicao. Discutiremos a filtragem, a percepo seletiva,
a defesa e a linguagem.
A filtragem refere-se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja compreendida de forma mais favorvel
pelo receptor (ROBBINS, 2002). Essa barreira acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o
contedo que considera mais importante ou que trar a resposta que ele quer. Um exemplo muito comum em organizaes
se d quando um gerente diz exatamente aquilo que seu superior gostaria de escutar.
Em organizaes muito hierarquizadas, com uma cadeia de comando muito rgida, muito comum observar a ocorrncia
da filtragem. Por outro lado, em organizaes mais flexveis percebemos que o processo de comunicao sofre menos
a ao dessa barreira.
A percepo seletiva, ao contrrio da filtragem, uma barreira do receptor da mensagem. O receptor decodifica a
mensagem com base em suas necessidades, motivaes, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. Alm
disso, podem tambm projetar no emissor seus interesses e expectativas.
Por exemplo, em uma seleo de gerentes, o entrevistador pode ter uma expectativa de que os candidatos preferiro a
carreira profissional em vez da dedicao de tempo famlia. Isso poder influenciar a deciso de uma contratao por
homens em vez de mulheres para um cargo gerencial.
A defesa ocorre quando as pessoas percebem alguma ameaa e passam a se comportar de modo agressivo, questionando
ou julgando os motivos dos outros. Isso, com certeza, atrapalhar a comunicao eficaz.
Por fim, a linguagem, ao mesmo que facilita a comunicao, pode ser uma barreira. Em geral, a idade, o nvel educacional
e a formao cultural dos envolvidos na comunicao influenciaro a compreenso e transmisso de mensagens. As
palavras utilizadas e conseqentes interpretaes podem gerar muitos mal-entendidos.
28
Vejamos alguns exemplos:

Professores que ministram aulas utilizando jargo tcnico para explicar algum conceito;
Um funcionrio americano explicando uma tarefa para um funcionrio chileno que no domina fluentemente
o ingls;
Um mecnico explicando o funcionamento de um motor de automvel para um cliente que s sabe dirigir.
Para que a comunicao seja realmente eficaz, no basta ter um bom emissor e um receptor motivado. necessrio que
todos os fatores do processo de comunicao sejam cuidadosamente adequados para o contexto em que ele ocorre.
Para encerrarmos esta unidade, vamos realizar a atividade 3.
4. Atividade 3.
Leia o texto a seguir e discuta com seus colegas no frum da atividade 3. Utilize as seguintes perguntas para nortear a
sua discusso:
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
Voc concorda com a necessidade desses 5 elementos crticos, para que o processo de comunicao seja
eficaz?
Como voc imagina a atuao de um gestor que necessite melhorar os processos de comunicao de sua
equipe?
Voc acredita que possui os 5 elementos desenvolvidos em voc? Caso contrrio, como voc poderia desenvolvlos?
COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZ
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CINCO ELEMENTOS CRTICOS
Existem cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. Tais componentes
so: Auto-Imagem, Saber Ouvir, Clareza de Expresso, Capacidade para Lidar com Sentimentos de Contrariedade
(Irritao) e Auto-Abertura.
1. AUTO-IMAGEM ou AUTO-CONCEITO
O fator isolado mais importante que afeta a comunicao entre pessoas a sua auto-imagem - a imagem que tm
de si mesmas e das situaes que vivenciam. Enquanto as situaes podem variar em funo do momento ou do
lugar, as crenas que as pessoas possuem acerca de si prprias esto sempre determinando seus comportamentos
na comunicao. O eu a estrela em todo ato de comunicao.
Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo: quem , o que significa para seu meio
social, o que faz e no faz, o que valoriza, no que acredita. Estas autopercepes variam em clareza, preciso e
importncia de pessoa para pessoa.
A Importncia da Auto-Imagem
A auto-imagem o centro do universo do que ele para ele (??? No entendi!!!), seu quadro referencial, sua
realidade pessoal, o seu ponto de vista particular. um visor atravs do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende
todas as coisas. o seu filtro individual do mundo que o cerca.
A Baixa Auto-Imagem
Algum que tenha a seu prprio respeito uma impresso negativa poder encontrar dificuldades em conversar com
outros, em se posicionar numa discusso ou reunio, em admitir que est errado, em expressar seus sentimentos,
em aceitar crticas construtivas que lhe forem feitas ou em apresentar idias diferentes das dos outros. Sua
insegurana o leva a temer que deixem de apreci-lo se discordar deles.
Formao de Auto-Imagem
Da mesma forma que o autoconceito que algum tem sobre si mesmo afeta sua capacidade de se comunicar, a
comunicao que trava com outros modela tambm sua auto-imagem. Uma vez que o homem , antes de tudo,
um ser social, ele forma os conceitos acerca do seu prprio eu a partir de suas experincias com outros seres
humanos.
A auto-imagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com os outros. Um autoconceito forte, positivo,
necessrio para haver interaes seguras e satisfatrias. Por outro lado, uma baixa auto-imagem, freqentemente
modifica a percepo dos outros quanto a sua performance, o que gera sentimentos de insegurana no seu
relacionamento interpessoal.
29
Comunicao
e Conflito
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
O autoconceito constitui um fator crtico para que algum seja um comunicador eficaz. Em essncia, a auto-imagem
de um indivduo delineada pelas respostas dos outros s suas posturas e posicionamentos.
2. SABER OUVIR
Toda a aprendizagem relativa comunicao tem focalizado as habilidades de expresso oral e de persuaso.
At bem pouco tempo atrs, dava-se pouca ateno capacidade de ouvir. Esta nfase exagerada dirigida para
a habilidade de expresso levou a maioria das pessoas a subestimarem a importncia da capacidade de ouvir, em
suas atividades dirias de comunicao.
O ouvir, naturalmente, algo muito mais intricado e complicado do que o processo fsico da audio, ou de escutar.
A audio um processo fsico-biolgico, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional que
integra dados (inputs) fsicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e de compreenso. O ouvir eficaz
ocorre quando o destinatrio capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente. S
assim atingido o objetivo da comunicao.
3. CLAREZA DE EXPRESSO
Ouvir eficazmente uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas consideram
igualmente difcil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. que, com freqncia, elas
presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em
sua fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros. E esta suposio
uma das maiores barreiras ao xito da comunicao humana.
Uma Tbua Mais Comprida: H o caso criado numa famlia quando o pai mandou que seu filho fosse ao depsito
de madeira pegar uma tbua mais comprida. A criana pensou saber o que seu pai desejava e, obedientemente,
dirigiu-se ao depsito, no entanto, a tbua mais comprida que trouxe ainda era curta, cerca de quarenta
centmetros. O pai ficou zangado e acusou o filho por sua burrice e por no t-lo ouvido. Ele simplesmente
presumira que, se ele sabia o que queria dizer por mais comprida, seu filho tambm saberia. Ele no se importara
em comparar a sua interpretao com a de seu filho.
30
O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da premissa de que est, de
fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinhaes. O resultado bvio disto um
mal-entendido recproco.
O indivduo capaz de comunicar aos outros - de forma eficaz - aquilo que quer dizer, tem formado na mente uma
imagem perfeita daquilo que est tentando expressar. Ao mesmo tempo ele pode esclarecer e detalhar aquilo que
est dizendo. Ele demonstra boa receptividade ao feedback que lhe dirigido e o utiliza para orient-lo em seus
esforos posteriores de comunicao.
4. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE (irritao)
A incapacidade de algum para lidar com manifestaes de irritao e contrariedade resulta, com freqncia, em
curtos-circuitos na comunicao.
Represso
Algumas pessoas administram sua irritao recalcando-a, pelo receio de que o outro possa reagir da mesma
forma. Tais indivduos tendem a pensar que a manifestao de uma reao emocional desfavorvel resultar numa
ruptura. Eles podem sentir-se contrafeitos at mesmo quando os outros to somente discordam deles.
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
Expresso
A exteriorizao das emoes importante para construir bons relacionamentos com os outros. As pessoas
precisam expressar seus sentimentos de tal modo que eles influenciem, remodelem e modifiquem a si prprias e
aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de forma construtiva e no destrutivamente.
As seguintes orientaes podem ser teis:
* Esteja alerta para suas emoes
* Admita suas emoes. No ignore ou renegue.
* Seja dono de suas emoes. Assuma responsabilidade pelo que fizer.
* Investigue suas emoes. No procure vencer uma discusso, ou dar o troco.
* Relate suas emoes. A comunicao consistente significa uma combinao satisfatria entre o que voc est
dizendo e aquilo que est vivenciando
* Integre suas emoes, o seu intelecto e a sua vontade.
As emoes no devem ser reprimidas. Devem ser identificadas, observadas, relatadas e integradas. A ento as
pessoas podem fazer instintivamente os ajustamentos necessrios.
5. AUTO-ABERTURA
a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo - necessria comunicao eficaz. A pessoa
no pode se comunicar com outro ou chegar a conhec-lo, a menos que se esforce pela auto-abertura. Este, sem
dvida, um processo recproco. Quanto mais eu sei a seu respeito e quanto mais voc sabe a meu respeito, mais
eficaz e mais eficiente ser a nossa comunicao.
A Dinmica da Confiana
A dinmica do medo pode ser substituda pela dinmica da confiana. Ningum est inclinado a se empenhar pela
auto-abertura numa situao ameaadora. A auto-abertura s tem lugar numa atmosfera de boa-vontade. s
vezes, necessrio que uma pessoa assuma o risco de revelar-se para estimular boa vontade noutras pessoas.
Confiana gera confiana, auto-abertura gera auto-abertura. O comunicador eficaz aquele que consegue criar
um clima de confiana em que a abertura recproca pode florescer.
Resumindo, a comunicao eficaz tem por base estes cinco componentes: uma auto-imagem adequada, a capacidade
de ser ouvinte, a habilidade de expressar claramente os prprios pensamentos e idias, a capacidade de lidar com
emoes tais como a ira, de maneira funcional, e a disposio para se expor, para se revelar aos outros.
Respostas do exerccio da pgina 24:

1. Alegria, felicidade
2. Tristeza, desnimo
3. Raiva, indignao
4. Medo, surpresa
Fonte: http://www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm
31
Comunicao
e Conflito
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
Captulo 5 Necessidades Educacionas dos Surdos
Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma

delas desnecessria. W. Wrigley Jr.
Distinguir as trs vises acerca do conflito;
Sintetizar o processo de conflito.
1. O que so conflitos?
Podemos definir conflito como um processo que tem incio quando uma das partes envolvidas na comunicao percebe
que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente algo que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). O
conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, pois, se algum considera que ele no existe, pode ocorrer o
efeito bomba relgio. Ou seja, em algum momento o conflito pode explodir e causar efeitos danosos aos envolvidos e
organizao.
Geralmente, o conflito pode ser compreendido com base em trs vises: a tradicional, a de relaes humanas e a
interacionista. Vejamos cada uma delas de acordo com Robbins (2002).
Viso tradicional: assume que o conflito algo ruim, danoso e deve ser evitado. Resulta da falha na
comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas, bem como do fracasso de administradores em
atender s necessidades e s aspiraes dos funcionrios de uma organizao. Essa corrente de pensamento
prevaleceu entre as dcadas de 1930 e 1940.
32
Viso de relaes humanas: afirma que o conflito algo natural nos grupos e nas organizaes. Para essa
corrente de pensamento, o conflito no pode ser evitado e pode ser benfico para o desempenho do grupo.
Essa viso prevaleceu do final dos anos 1940 at a metade da dcada de 1970.
Viso interacionista: essa corrente de pensamento acredita que o conflito deve ser estimulado e uma fora
positiva e necessria para um grupo manter seu desempenho eficaz. Essa viso do conflito a mais atual e
permanece at os dias de hoje.
A partir da viso interacionista, apresentaremos os tipos de conflito. importante ressaltar que os conflitos podem ser
bons ou ruins, dependendo de sua natureza (ROBBINS, 2002).
Segundo a viso interacionista do conflito, este pode ser funcional, uma vez que pode apoiar os objetivos de um grupo
e melhorar seu desempenho; ou pode ser disfuncional, pois muitas vezes pode atrapalhar o desempenho do grupo de
forma destrutiva.
Portanto, o que determina se um conflito funcional ou no o seu efeito sobre o desempenho do grupo.
Vejamos o caso a seguir descrito por (ROBBINS, 1999, p. 274):
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu

o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Trs anos antes, Kazarian
assumiu a empresa quando ela estava na falncia. Ele vendeu barato negcios
em prejuzo, reestruturou a operao dos recursos remanescentes e transformou
uma perda de US$ 40 milhes em 1990 em um lucro US$ 47 milhes em 1991.
Alguns dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos
lucros trimestrais. Porm, o crime de Kazarian foi que ele pressionou muitas
pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou gerentes, empregados e
fornecedores agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era rude.
Kazarian, entretanto, defendeu suas aes como necessrio: voc no muda
um empresa na falncia sem fazer algumas ondas. Eu no estava l para ser um
gerente educado. Eu estava l para criar valor para os acionistas.
Analisando o caso apresentado, podemos inferir que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas aes
do diretor Paul Kazarian. Isso seria uma evidncia de conflito disfuncional. Entretanto, o diretor estava convencido de
que o conflito era funcional, porque poderia melhorar e melhorou o desempenho da Sunbeam.
Vejamos agora como o conflito ocorre, ou seja, como ele se d em termos de processo.
2. Processo de conflito
Vejamos agora como se d o processo de conflito. A Figura 6.1 ilustra os estgios, que comentaremos a seguir.
Estgio I Oposio potencial ou Incompatibilidade

Neste primeiro estgio, so identificadas as condies potenciais para que o conflito surja. Tais condies no precisam
levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que o conflito ocorra. As possveis fontes de conflito
so a comunicao, a estrutura e variveis pessoais.
A comunicao. Como vimos na unidade 3, este o item mais citado quando se fala em conflito. Segundo Robbins
(2002), as diferentes conotaes das palavras, falta de informaes e os rudos nos canais de comunicao so exemplos
de obstculos comunicao, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito.
Figura 6. O processo do conflito.

33
Comunicao
e Conflito
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
A estrutura. Algumas variveis podem contribuir para a existncia de um conflito no trabalho, a saber:
Tamanho da equipe;
Tamanho da organizao;
Grau de especializao nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto
mais especficas suas atividades, maior a probabilidade de conflito);
Clareza de autoridade;
Compatibilidade entre metas e membro;
Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre custa de outro, h potencial para conflito);
Nvel de dependncia entre grupos;
Estilos de liderana (tema da prxima unidade).
As variveis pessoais. Como visto na unidade 1, as caractersticas individuais podem contribuir para o conflito. Dentre
elas, destacamos os sistemas de valores de cada pessoa e as caractersticas de personalidade.
Estgio II Cognio e Personalizao
Visto que o conflito necessita ser percebido por uma das partes, neste estgio que ele se torna concreto. Alm disso,
o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando as pessoas se envolvem emocionalmente com a questo. Os sentimentos
podem ser de ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade.
Aqui se define o conflito e, portanto, a partir dessa definio que sero delineados os acordos possveis.
Estgio III Intenes
Intenes so decises de agir de determinada maneira. Muitas vezes, as intenes localizam-se entre percepes e
emoes e o comportamento explcito das pessoas (ROBBINS, 2002).
A seguir, veremos algumas das intenes possveis em situaes de conflito.
34
Figura 7. Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos.

AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
A afirmao refere-se ao grau com que a parte envolvida no conflito tenta satisfazer seus prprios interesses. A
cooperao refere-se ao grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte. Agora, vamos detalhar
cada tipo de inteno.
Competir: o indivduo procura satisfazer seus prprios interesses, em detrimento da satisfao do outro.
Colaborar: ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas.
Evitar: ocorre quando o indivduo reconhece o conflito, mas esfora-se para retirar-se dele ou ignor-lo.
Acomodar: uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa
acima dos prprios.
Conceder: cada parte pretende desistir de algo para chegar a um resultado comprometido.
Estgio IV Comportamento
Este o estgio em que o conflito se torna visvel. Inclui declaraes, aes e reaes feitas pelas partes envolvidas no
conflito. Os comportamentos das partes so as tentativas de implementar as intenes descritas anteriormente.
Soluo do problema
Metas superordenadas
Expanso de recursos
Evitao
Suavizao
Compromisso
Comando autoritrio
Alterao da varivel
humana
Alterao das
variveis estruturais
Comunicao
Trazer pessoas
externas
Reestruturao da
organizao
Designao de um
advogado do diabo
TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITO

Reunio cara a cara das partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e
resolv-lo atravs de discusso aberta.
Criao de uma meta partilhada que no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma
das partes em conflito.
Quando um conflito causado pela escassez de um recurso digamos, dinheiro, oportunidades
de promoo, espao no escritrio -, a expanso de recursos pode criar uma soluo ganhaganha.
Retirada ou supresso do conflito.
Amenizar diferenas enquanto d nfase a interesses comuns entre as partes.
Cada parte do conflito desiste de algo de valor.
A administrao usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e ento comunica seus
desejos s partes envolvidas.
Uso de tcnicas de mudanas comportamentais como treinamento de relaes humanas para
alterar atitudes e comportamentos que causam conflito.
Mudana da estrutura organizacional formal e dos padres de interao das partes conflitantes
atravs de redimensionamento do cargo, transferncias, criao de posies coordenadoras
e similares.
TCNICAS DE ESTIMULAO DE CONFLITO
Uso de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito.
Adio de empregados a um grupo cujas formaes, valores, atitudes ou estilos administrativos
sejam diferentes daqueles do membros presentes.
Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento de
interdependncia e realizao de mudanas estruturais semelhantes para quebrar o status
quo.
Designao de um crtico para argumentar propositalmente contra as posies majoritrias
defendidas pelo grupo.
Quadro 3. Tcnicas de administrao de conflitos.
Vejamos, ento, algumas tcnicas de resoluo e de estmulo de conflitos.
35
Comunicao
e Conflito
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
UnidadeIII
I
Visto o Estgio IV do processo de conflito, seguimos para o Estgio V.

Estgio V Conseqncias
As conseqncias do conflito podem ser funcionais ou disfuncionais. Retomando a classificao dos tipos de conflito,
o conflito funcional resulta na melhoria do desempenho do grupo, enquanto que o conflito disfuncional atrapalha seu
desempenho.
Complementando as caractersticas de cada tipo de conflito, quando o conflito construtivo ou funcional, ele melhora a
qualidade de decises, estimula a criatividade e a inovao, estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo,
fornece o meio pelo qual os problemas podem ser expostos, reduz as tenses e gera um ambiente aberto a mudana.
Por outro lado, quando o conflito disfuncional ou destrutivo, este gera conseqncias indesejveis, como atraso de
comunicao, reduo na coeso do grupo, reduo da eficcia do grupo, subordinao das metas do grupo.
Por fim, devemos pensar em aes que permitam a gesto dos conflitos, com o intuito de gerar mudanas necessrias
competitividade de organizaes e desenvolvimento profissional para seus membros. Para isso, algumas aes de
empresas norte-americanas sero apresentadas para fins didticos, no representando, necessariamente, as melhores
formas de gesto de conflitos na realidade brasileira. A saber:
Recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinaes contrrias;
Implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus chefes;
Designar advogados do diabo no processo decisrio, para defender os casos para os vrios lados da
questo.
Conclumos mais uma unidade de estudos sobre o comportamento organizacional. Esperamos ter contribudo para voc ter
uma compreenso abrangente sobre as diversas vises que envolvem o tema conflito, bem como conceitos e estratgias
de atuao para gerentes.
Vamos, ento, fazer uma atividade sobre esta unidade.
3. Atividade 4
36
Debate:
Para continuar a polmica sobre conflito, propomos um debate entre dois grupos na turma. Cada grupo dever defender
um ponto de vista, baseado no texto abaixo. O grupo 1 defender o texto Conflito bom para uma organizao e o
grupo 2, o texto Todos os conflitos so disfuncionais!.
Ao final, discutam abertamente, com o auxlio do professor, sem necessariamente defender um ou outro ponto de vista,
e tentem chegar a pontos em comum. (Veja se possvel montar dois grupos separados na turma. Se no, podemos
usar o debate de outra forma, usando os dois textos como base para discusso no frum; ou seja, cada um deve dar sua
opinio, a partir da leitura dos dois textos.)
Texto 1 Conflito Bom para uma Organizao
Fizemos considervel progresso nos ltimos 25 anos em termos de superar o esteretipo negativo dado ao conflito.
A maioria dos cientistas comportamentais e um nmero crescente de gerentes praticantes agora aceitam que a meta
da administrao eficaz no eliminar conflito. Melhor, criar a intensidade certa de conflito para assim colher seus
benefcios funcionais.
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Comunicao
e Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Surdez:
Indivduos
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
II
I
Como o conflito pode ser bom para uma organizao, apenas lgico reconhecer que deve haver momentos em que os
gerentes querero propositalmente aumentar sua intensidade. Vamos rever brevemente como estimular o conflito pode
proporcionar benefcios para a organizao.
O conflito um meio para trazer mudana radical. um mecanismo eficaz pelo qual a administrao pode mudar
drasticamente a estrutura de poder existente, os padres de interao atuais e atitudes entrincheiradas.
O conflito facilita a coeso de grupo. Ainda que o conflito aumente a hostilidade entre grupos, ameaas externas
tendem a fazer com que um grupo se puxe junto como uma unidade. Conflitos entre grupos aumentam a extenso
em que os membros se identificam com seu prprio grupo e aumentam os sentimentos de solidariedade,
enquanto, ao mesmo tempo, diferenas e irritaes internas se dissolvem.
O conflito melhora a eficcia do grupo e da organizao. A estimulao de conflito inicia a busca por novos
meios e metas e limpa o caminho para a inovao. A soluo de sucesso de um conflito leva a maior eficcia,
mais confiana e abertura, maior atrao dos membros uns pelos outros e despersonalizao de conflitos
futuros. Na verdade, descobriu-se que medida que o nmero de discordncias menores aumenta, o nmero
de grandes desavenas diminui.
O conflito traz um nvel de tenso um pouco mais alto, mais construtivo. Isto intensifica as chances de resolver
os conflitos de uma forma satisfatria para todas as partes interessadas. Quando o nvel de tenso muito
baixo, as partes no esto suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.
Esses pontos no so, obviamente, completos. Conforme observado no captulo, o conflito proporciona vrios benefcios
para uma organizao. Entretanto, grupos ou organizaes destitudos de conflito provavelmente sofrero de apatia,
estagnao, pensamento de grupo e outras doenas debilitantes. Na verdade, mais organizaes provavelmente fracassam
porque tm muito pouco conflito, no porque tm demais. D uma olhada numa lista de grandes organizaes que
tenham fracassado ou sofrido srios contratempos financeiros durante as ltimas duas dcadas. Voc v nomes como
E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbels, Kmart, Morrison Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital
Computer. O fio comum a estas empresas que elas estagnaram. Suas administraes tornaram-se complacentes e
incapazes ou sem disposio de facilitar a mudana. Essas organizaes poderiam ter-se beneficiado tendo mais conflito
- do tipo funcional.
Texto 2 Todos os Conflitos So Disfuncionais!
Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo ou organizao. Pode no ser possvel
elimin-Io completamente. Entretanto, s porque conflitos existem no razo para endeus-Ios. Todos os conflitos
so disfuncionais, e uma das principais responsabilidades da administrao manter a intensidade de conflito to baixa
quanto humanamente possvel. Uns poucos pontos iro apoiar este caso.
Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente desenvolve uma equipe coordenada.
O conflito trabalha contra este objetivo. Um grupo de trabalho de sucesso como uma equipe esportiva de
sucesso; cada membro sabe seu papel e apia seus colegas de equipe. Quando uma equipe trabalha bem, o
todo se torna maior do que a soma das partes. A administrao cria trabalho em equipe minimizando conflitos
internos e facilitando a coordenao interna.
A competio boa para uma organizao, mas no o conflito. Competio e conflito no devem ser confundidos.
Conflito comportamento dirigido contra uma outra parte, enquanto competio comportamento dirigido
para obter uma meta sem interferncia de uma outra parte. A competio saudvel; a fonte da vitalidade
organizacional. O conflito, por outro lado, destrutivo.
As conseqncias negativas do conflito podem ser devastadoras. A lista de negativas associadas ao conflito
espantosa. As mais bvias so rotatividade aumentada, satisfao do empregado diminuda, ineficincias
entre unidades de trabalho, sabotagem, reclamaes trabalhistas, greves e agresso fsica.
37
Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Gerentes que aceitam e estimulam o conflito no sobrevivem em organizaes. O argumento todo sobre o
valor do conflito pode ser discutvel j que a maioria dos executivos senires nas organizaes v o conflito
tradicionalmente. Na viso tradicional, qualquer conflito ser visto como ruim. Como a avaliao de desempenho
de um gerente feita por executivos de nveis mais altos, os executivos que no conseguem eliminar conflitos
provavelmente sero avaliados negativamente. Isto, por sua vez, reduzir as oportunidades de progresso.
Qualquer gerente que aspire a subir num ambiente como esse dever seguir a viso tradicional e eliminar
quaisquer sinais exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode resultar numa sada prematura
do gerente.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 292-293.
38
Unidade
UnidadeIVI
Liderana nas Organizaes
Captulo 6 Conceitos e Teorias de Liderana
Um dos grandes desafios do ser humano se comunicar.

Por que um desafio? A resposta muito simples.
Veja essa frase de G. Romney:
Eu no disse que no disse isso.
Eu disse que no disse que disse isso.
Descrever o que liderana
Descrever as principais teorias de liderana;
Identificar as contribuies e limitaes das abordagens sobre a liderana.
1. Conceitos de liderana
Existem muitos fatores que contriburam para o aumento de pesquisas e interesse de consultores, gestores, professores
sobre liderana. Dentre os vrios fatores, destacamos trs:
Os eventos de liderana so prontamente identificveis em uma realidade emprica;
a varivel que mais impacta o desempenho humano e organizacional;
Desde 5.000 a.C., existem registros egpcios que tratam da liderana, entretanto, esse tema ainda apresenta problemas de
definio. Muitas vezes, liderana associada influncia para expressar um adjetivo que se refere a um comportamento
do indivduo.
Visto que um tema que desperta a curiosidade de muitos, necessrio que apresentemos algumas definies do que
vem a ser liderana. Para Chemers (2000), liderana um processo de influncia social no qual um indivduo capaz de
recrutar ajuda e suporte de outros para a realizao de uma tarefa em comum.
O termo influncia pode ser entendido como a capacidade de convencimento exercida por algum na relao com outras pessoas. Em relao liderana, influncia pode ser
resumida nesta frase: capacidade de convencer pessoas a trabalharem de modo entusiasmado, para alcanarem objetivos reconhecidos para o bem comum.
As teorias e pesquisas sobre liderana precisam de explicaes mais apuradas e de identificao de suas
funes preditoras (DAVIS; LUTHANS,1979)
39
Liderana
nasSurdos
Organizaes
Educao
de
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
Unidade
Unidade IV
II
I
Bass (1990) define liderana como interao entre dois ou mais indivduos de um grupo que envolve estruturao e
reestruturao de situaes, percepes e expectativas desses indivduos. Em outras palavras, os lderes so agentes
de mudana, cujos comportamentos afetam outros indivduos.
Uma discusso recorrente em estudos de liderana envolve a concepo desse tema como sinnimo de gerenciamento.
Liderana contempla prticas gerenciais, pois envolve aspectos como influncia e confiana, uma vez que lderes e
gerentes, se efetivos, fixaro objetivos para os subordinados e daro suporte para sua consecuo (MELO, 2004). Assim,
sempre que ouvirmos falar de estilos de liderana, vamos entender que um sinnimo de estilos de gesto.
A histria da liderana mostra um processo de amadurecimento de sua compreenso. Segundo Torres (2005), os estudos
da liderana no se deram de forma linear ao longo do tempo, isto , vrios pesquisadores enfatizaram de maneiras
diferentes esse conceito em momentos concomitantes.
Veremos, na prxima seo, as abordagens sobre a liderana e sua construo ao longo do tempo.
2. Principais teorias da liderana
Para facilitar a compreenso das teorias ou abordagens da liderana, vamos apresent-las em quatro categorias: teorias
dos traos, teorias comportamentais, teorias contingenciais e teorias neocarismticas.
2.1. Teorias dos traos
Os primeiros estudos da liderana datam do incio do sculo XX, com o advento da Escola das Relaes Humanas.
Com isso, a liderana passou a ser estudada em termos de traos de personalidade, com o intuito de se identificar que
indivduos seriam mais apropriados para as funes de liderana.
Melo (2004) destaca a teoria de liderana do grande homem proposta por Thomas Carlyle, que admitia o lder como
uma pessoa dotada de qualidades hereditrias que o diferenciava das demais.
Entretanto, muitos estudos sustentados na hiptese de que os traos de personalidade predizem um bom lder no
comprovaram que certas caractersticas indicavam o sucesso da liderana (DAFT, 2005; LUSSIER; ACHUA, 2004;
ROBBINS, 2002; SPECTOR, 2002). Tais concluses levaram ao enfraquecimento das teorias dos traos, e ao surgimento
de outro enfoque da liderana.
2.2. Teorias comportamentais
40
Na dcada de 1950, as pesquisas sobre liderana mudaram de enfoque, deixando as teorias de traos de lado e se
voltando para analisar o que faz o lder no desempenho de suas atividades. Essas teorias ganharam notoriedade com
estudos realizados na Universidade de Iowa, na Universidade Estadual de Ohio, na Universidade de Michigan, e com o
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Em meados de 1930, Kurt Lewin e colaboradores conduziram estudos na Universidade de Iowa que enfatizavam os estilos
de liderana do gerente: autocrtico e democrtico. O estilo autocrtico caracteriza-se pelos comportamentos de decidir,
dizer o que fazer e controlar diretamente os subordinados. Por outro lado, o lder democrtico encoraja seus subordinados
a participarem das decises, a conceberem o que deve ser feito e favorece uma superviso mais aberta.
Entre as dcadas de 1940 e 1950, na Universidade de Michigan, estudos foram empreendidos para identificar que
estilos determinavam a efetividade da liderana, sob a direo de Robert Likert. Os resultados foram caracterizados nas
dimenses comportamentais orientao para o empregado e orientao para a produo. O estilo da liderana voltado
para o empregado caracterizado pela nfase nas relaes interpessoais, enquanto que o voltado para a produo ou
trabalho enfatiza a realizao das tarefas e alcance de metas.
Na dcada de 1920 e incio dos anos 1930, Elton Mayo e seus colaboradores sustentavam que o verdadeiro poder numa organizao estava concentrado nas relaes interpessoais desenvolvidas nas unidades de trabalho.
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Liderana
Educao
de
nas
Surdos
Comunicao
eOrganizaes
Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Indivduos
Surdez:
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
IV
II
I
Aps a Segunda Guerra Mundial, as pesquisas desenvolvidas na Universidade Estadual de Ohio, mostraram dois estilos
predominantes na maneira como o lder se comporta: estrutura inicial e considerao.
Estrutura inicial. Refere-se ao comportamento do lder de definir e estruturar seu papel e o dos subordinados na busca
da consecuo das metas;
Considerao. Refere-se s relaes de trabalho de um lder, caracterizadas pela confiana mtua, respeito s idias
dos liderados e interesse por seus sentimentos (MELO, 2004). A figura a seguir mostra a combinao das duas dimenses
encontradas.
Figura 8 Os quadrantes da liderana.

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 111) com adaptaes.
Em 1964, Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o Grid Gerencial baseado em duas dimenses de preocupao do
gerente: com a produo e com as pessoas. O grid foi representado num plano cartesiano, onde o eixo X representava a
preocupao com a produo, e no eixo Y a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton buscavam encontrar o estilo
ideal de liderana que atendesse igualmente s duas dimenses.
As abordagens comportamentais com duas dimenses no conseguiram apreender adequadamente o fenmeno da
liderana. Em adio, Torres (2005) afirma que a excluso de fatores situacionais em estudos desse conceito fez com
que outras teorias surgissem, o que corrobora a principal crtica das teorias comportamentais, a qual enfatiza que o
contexto onde a liderana ocorre no explorado (MELO, 2004). Sendo assim, emergem as abordagens contingenciais.
Vejamos tais teorias.
2.3. Teorias contingenciais
A primeira teoria que discutiremos aqui a de Fiedler. A Teoria Contingencial de Fiedler integra as dimenses orientado
para a tarefa e orientado para o relacionamento, e trs critrios situacionais: relaes lder-subordinado, estrutura
da tarefa e poder da posio. Segundo Hersey e Blanchard (1986), interaes lder-subordinado significam as relaes
interpessoais entre lder e liderados; estrutura da tarefa quer dizer o grau de estruturao da tarefa que o grupo dever
realizar; e poder de posio o poder e autoridade que sua posio confere ao lder.
A complexidade das variveis situacionais prejudica a percepo das pessoas, visto que difcil determinar a qualidade
das relaes lder-subordinado, da estruturao das tarefas e quanto poder de posio o lder detm. Da surge uma
nova forma de compreender a liderana.
A abordagem da troca lder-subordinado foi desenvolvida por George Graen em 1973 com o pressuposto de que as
pessoas no so tratadas de modo igual pelo lder. Spector (2002) diz que, para essa abordagem, o lder se relaciona de
duas formas com os subordinados: com aqueles em quem confia e que so influentes no grupo (grupo de dentro), e com
aqueles que tm pouca participao nas decises (grupo de fora).
Grupo de dentro. No relacionamento com os subordinados do grupo de dentro, o lder se comporta de maneira
participativa.
Para Spector (2002), a teoria de Fiedler se preocupava em verificar em que medida as aes do supervisor resultariam
em determinados comportamentos dos subordinados. Em outras palavras, Fiedler pressupunha que o estilo de liderana
de um indivduo fixo, onde o lder deveria ser colocado na situao em que seu estilo fosse mais eficaz.
41
Liderana
nasSurdos
Organizaes
Educao
de
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
Unidade
Unidade IV
II
I
Grupo de fora. O lder age de forma diretiva.

A crtica a essa abordagem reside na falta de critrios bem definidos para a incluso de pessoas no grupo de dentro e
no grupo de fora (MELO, 2004).
Outra teoria contingencial a caminho-objetivo. Essa teoria afirma que o subordinado se comporta conforme o estipulado
pelo lder, desde que esse ltimo assegure a compreenso, por parte do subordinado, de como fazer para alcanar os
objetivos estabelecidos. Ao mesmo tempo, o lder deve garantir que objetivos pessoais tambm possam ser atingidos
pelos subordinados durante o processo de execuo das tarefas.
O modelo de liderana participao-lder de Vroom e Yetton pressupe que o lder pode ajustar seu estilo a diferentes
situaes. Nesse modelo, em uma situao, qualquer um dos cinco comportamentos a seguir pode ser adequado:
Autocrtico I o lder soluciona o problema ou decide por si mesmo;
Autocrtico II o lder ouve os subordinados e decide por ele mesmo;
Consultador I o lder compartilha o problema com os subordinados um por um e decide sozinho;
Consultador II o lder partilha o problema com seus liderados, com um grupo, e toma a deciso;
Grupo II o lder partilha o problema com o grupo e juntos tomam a deciso.
Veja a seguir as combinaes possveis para o comportamento do lder.
Qual a importncia da qualidade tcnica da deciso?
Qual a importncia do comprometimento do subordinado com a deciso?
Voc tem informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?
O problema est bem estruturado?
Se voc tivesse que tomar a deciso sozinho, razoavelmente certo que seus subordinados estariam comprometidos
com a deciso?
F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a soluo desse problema?
G provvel que haja conflito entre subordinados sobre solues preferidas?
H Os subordinados tm informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?
A
B
C
D
E
42
AI autocrtico I AII autocrtico II CI consultador I CII consultador II GII grupo II

Figura 9. O modelo de Vroom-Yetton.
Fonte: Daft (2005) com adaptaes.
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Liderana
Educao
de
nas
Surdos
Comunicao
eOrganizaes
Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Indivduos
Surdez:
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
IV
II
I
Em seguida ao surgimento do modelo participao-lder de Vroom e Yetton, Hersey e Blanchard (1986) desenvolvem um
modelo de Liderana Situacional. A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de orientao e a
direo que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional dado pelo lder e o nvel de maturidade dos subordinados
no desempenho da tarefa.
Maturidade definida por Hersey e Blanchard (1986) como a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, Refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica do indivduo
ou grupo que permitem realizar a tarefa.
A figura a seguir mostra a liderana situacional e a relao entre o comportamento de lder e a maturidade dos
liderados.
Figura 10 Liderana Situacional.

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189) com adaptaes.
A curva mostrada na Figura 10 chamada curva prescritiva, pois indica o estilo de liderana mais adequado para a
situao, considerando a maturidade dos indivduos. Vamos entender a figura.
O comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige e orienta o que fazer, quando, como e onde fazer, alm
de estabelecer objetivos e definir os papis dos liderados. O comportamento de relacionamento o quanto o lder se
empenha em comunicar-se de modo bilateral com seus liderados, apoiando, encorajando e dando suporte emocional, alm
de ouvir-lhes atentamente e apoiar-lhes os esforos.
Vejamos agora o que quer dizer cada estilo mostrado na Figura 10. O quadro a seguir apresenta os quatro comportamentos
do lder, bem como a relao de cada um com o nvel de maturidade do indivduo ou grupo.
43
Liderana
nasSurdos
Organizaes
Educao
de
Surdez: Concepes
e Caractersticas
COMPORTAMENTO
DETERMINAR
(E1)
PERSUADIR
(E2)
COMPARTILHAR
(E3)
DELEGAR
(E4)
RELAO COM
MATURIDADE
Maturidade baixa (M1)
Tarefa alta e
pessoas com no tm
relacionamento baixo capacidade nem disposio,
ou so inseguras.
Entre maturidade moderada
e baixa (M2) pessoas que
Tarefa alta e
no tem capacidade, mas
relacionamento alto
so dispostas ou confiam
em si.
Entre maturidade moderada
e alta (M3) pessoas que
Relacionamento alto
tm capacidade, mas no
e tarefa baixa
tm disposio ou so
inseguras.
Unidade
Unidade
Unidade IV
II
I
COMBINAAO
ENTRE ESTILOS
DEFINIO
Estilo no qual o lder define as funes
e especifica o que as pessoas devem
fazer, como, quando e onde devem
executar as tarefas.
Estilo no qual o lder procura conseguir
que os liderados se sintam convencidos
a adorarem comportamentos desejveis,
de acordo com a direo dada pelo
lder.
Estilo no qual lder e liderados participam
juntos na tomada de deciso, sendo que o
lder facilita a tarefa e a comunicao.
Estilo no qual o lder oferece pouca

Maturidade alta (M4) direo e pouco apoio aos liderados,
Relacionamento
pessoas capazes e dispostas, permitindo que estes desenvolvam o
baixo e tarefa baixa
projeto de decidam como, quando e onde
e seguras de si.
fazer as coisas.
Quadro 4 Comportamentos do lder e relao com maturidade dos liderados.
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189-192).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), para determinar o estilo do lder mais adequado situao necessrio:
Identificar a rea de atividade do indivduo ou grupo que se deseja influenciar;
Identificar a capacidade ou motivao (nvel de maturidade) do indivduo ou grupo;
Identificar qual dos quatro estilos mais apropriado.
44
No Brasil, Melo (2004) destaca que o modelo de liderana situacional o mais utilizado em pesquisas em virtude de sua
lgica buscar identificar os estilos presentes em determinadas situaes, e de resumir os principais pontos de abordagens
anteriores de liderana.
Para finalizar esta unidade, vamos tratar agora das teorias neocarismticas.
2.4. Teorias neocarismticas
Com foco na interao entre lideres e subordinados, surgiram as abordagens mais recentes da liderana. A primeira delas
a Liderana Carismtica. Essa teoria geralmente definida em termos dos efeitos do lder sobre os subordinados, ou
do relacionamento entre lderes e liderados.
Segundo Melo (2004), na liderana carismtica, os subordinados fazem atribuies de capacidades hericas ou
extraordinrias do lder quando percebem certos comportamentos. Para Spector (2002), o lder carismtico pode modificar
as aspiraes, necessidades, preferncias e valores de seus seguidores, fornecendo uma viso de algo que valha a pena
alcanar.
A segunda abordagem mais recente da Liderana Transformacional e Transacional. Kuhnert e Lewis (1987) afirmam que
a liderana transformacional baseada no engajamento dos subordinados, e envolve a mudana de crenas, necessidades
e valores dos liderados. Esses autores tambm afirmam que o sucesso do lder transformacional depende dos seguintes
aspectos:
AspectosConcepes
Motivacionais
nonas
Trabalho
Liderana
Educao
de
nas
Surdos
Comunicao
eOrganizaes
Conflito
Interpessoal
no Trabalho
Indivduos
Surdez:
Versus
Grupos
e Caractersticas
Organizaes
Unidade
Unidade
UnidadeIII
IV
II
I
Metas articuladas com seus liderados;

Construo de uma imagem;
Demonstrao de confiana;
Incentivo motivao dos subordinados.
A liderana transacional, por sua vez, ocorre quando uma pessoa busca a interao com outra visando estabelecer uma
relao de troca que envolve valores. Esse lder se comporta de modo a acompanhar e orientar o subordinado, distribuir
as recompensas, educar e motivar os membros se sua equipe para atingirem metas e objetivos organizacionais (MELO,
2004).
Alm do exposto anteriormente, a liderana transacional se baseia nos seguintes comportamentos do lder:
Recompensar o desempenho de seus subordinados de acordo com contratos de trabalho e esforos necessrios
para a realizao de tarefas;
Direcionar o trabalho de seus liderados para que se mantenham no caminho que leve ao alcance das metas.
Percebe-se que existem semelhanas entre a liderana transformacional e transacional, principalmente no tocante ao papel
do lder como motivador e como algum que promove a infuso de valores. Entretanto, diferenciam-se no que se refere
nfase ao comportamento do lder, ou seja, o lder transformacional age visando estabelecer relaes de confiana com
seus subordinados, motiv-los para a mudana e influenciar suas crenas e valores. Em contrapartida, o lder transacional
tem um papel de orientador e apoiador para a realizao das tarefas, alm de gerenciar as recompensas e educar seus
liderados para atingirem metas e objetivos estabelecidos.
Com isso, encerramos nossa unidade de estudos sobre liderana. Esperamos que voc tenha gostado de compreender
um pouco mais sobre liderana em organizaes.
Agora, para fixar o contedo estudado, podemos realizar nossa ltima atividade.
3. Atividade 5
Tema para discusso no frum da atividade 5:
Discuta as afirmaes:
Nos grupos autoritrios,

as relaes entre os seus membros tendiam a ser mais agressivas
e mais dominadoras do que nos grupos democrticos.
Voc acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de liderana? Como as abordagens mais atuais sobre a
liderana explicariam esses fenmenos?
Nos grupos autoritrios,

os elementos do grupo eram mais submissos ao lder,
e tambm procuravam chamar a sua ateno.
No grupo democrtico,
havia atitudes mais amistosas e mais ligadas tarefa.
45
Liderana
nasSurdos
Organizaes
Educao
de
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
Unidade
Unidade IV
II
I
Encerramento da disciplina
Esperamos que voc seja capaz de compreender o comportamento organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias
dos principais temas desta rea do conhecimento. Nosso material foi elaborado com o objetivo de contribuir para a sua
formao como gestor de pessoas, ampliando a sua viso da organizao, para envolver as pessoas que dela participam
nos processos organizacionais.
Encerramos com uma citao que refora a idia principal da disciplina:
Hoje, o nico fator crtico de sucesso so as pessoas. A existncia
de talentos e seu uso na empresa o que determina o sucesso.
Jack Welsh
Executivo da GE General Eletric
46
Educao
Liderana
de
nasSurdos
Organizaes
Referrncias
Bibliogrficas
Surdez: Concepes
e Caractersticas
Unidade
Unidade
Unidade IV
II
I
Referncias Bibliogrficas
ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizaes de trabalho. In: J. C. ZANELLI; J.
E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
p. 237-275.
BASS, Bernard M. Bass & Stogdills handbook of leadership: theory, research and managerial applications. 3. ed.
New York: Free Press, 1990.
CHEMERS, Martin M. Leadership research and theory: a functional integration. Group Dynamics: Theory, Research,
and Practice, vol. 4, n. 1, p. 27-43, 2000.
DAVIS, Tim R. V.; LUTHANS, Fred. Leadership reexamined: a behavioral approach. The Academy of Management
Review, vol. 4, n. 2, p. 237-248, 1979.
GAGN, Robert M. Princpios essenciais da aprendizagem para o ensino. Porto Alegre: Globo, 1980.
GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivao no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS.
Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 145-176.
HERSEY; Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana
situacional. So Paulo: EPU, 1986.
LUSSIER, Robert N.; ACHUA, Christopher F. Leadership: theory, applications, skill development. Minnesota: Thomson,
2004.
MELO, Eleun Antnio de Andrade. Escala de avaliao do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validao.
Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, vol. 4, n. 2, p. 31-62, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 1999.
_____. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2005.
_____. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
47

1 - Comportamento Organizacional

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DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

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Captulo 1 Conhecendo os indivduos............................................................................... 09

Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de trabalho....................................................... 12

Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho........................................................................ 17

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................. 44

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Unidade I Indivduos versus grupos nas organizaes

Unidade II Aspectos motivacionais no trabalho

Unidade III Comunicao e conflito interpessoal no trabalho

Carga horria: 08 horas

Unidade IV Liderana nas organizaes

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Conceitos e teorias de liderana

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Indivduos Versus Grupos nas Organizaes

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Quadro 1. Tipos de personalidade e ocupaes congruentes de Holland.

A teoria de Holland baseia-se essencialmente na compatibilidade entre as caractersticas de personalidade do indivduo

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Indivduos Versus Grupos nas Organizaes

Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho

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3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.

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Aspectos Motivacionais no Trabalho

Teoria da Hierarquia da Necessidade

Figura 1. Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).

Figura 2. Os continuum da necessidade de existncia, relacionamento e crescimento de Alderfer.

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Existncia (E): envolve as necessidades fisiolgicas e de segurana;

Relacionamento (R): envolve as necessidades de associao e de estima;

Figura 3. Teoria da Expectncia (VIE)

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Vejamos a figura abaixo para compreender melhor essa teoria.

Aspectos Motivacionais no Trabalho

1.3. Teoria da Fixao de Metas

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Um dos grandes desafios do ser humano se comunicar.

Figura 4. O modelo de processo de comunicao.

Fonte: pessoa que inicia a comunicao e codifica a mensagem a ser transmitida.