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que elas impe para o alcance das metas empresarias definidas pelo novo referencial
estratgico. Destacam-se as polticas de contratao, carreira e de incentivos, conforme
depoimentos abaixo ilustrando a percepo da maioria dos entrevistados:
Devido dinmica do mercado e as inovaes em Telecomunicaes, preciso
ter uma poltica de contratao que reflita as especificidades do seu negcio. O RH
no pode impor modelos e polticas de recursos humanos que eles usam para o
setor eltrico. Eu gostaria de ter a funo RH comigo, aqui na Telecomunicaes,
porque esta funo precisa falar a nossa lngua , que no a do setor eltrico.
Para estar alinhado estratgia da empresa, o RH precisa estabelecer polticas
de desenvolvimento e reconhecimento profissional para reter os novos empregados.
Depois de um ano de investimento em treinamento especializado e depois de ter
conhecido melhor a empresa, os empregados com mais potencial e talento deixam a
[nome da empresa] na primeira proposta de emprego que oferea mais autonomia,
desafios e uma poltica de crescimento e de reconhecimento.
Para o RH se alinhar estratgia empresarial ele tem que resolver as
incoerncias que existe entre as polticas de recursos humanos. Pra voc ter uma
idia, estamos com vrios eletricistas que fizeram o curso de eletrotcnico,
incentivados pela gerncia e patrocinados pela [nome da empresa], e que depois de
formados trabalham frustrados por no poder ser promovidos para a carreira
tcnica, mesmo tendo a vaga e demonstrando o seu potencial.
5.3. Desafios da rea de RH
Apesar de considerarem que as estratgias e polticas de RH esto alinhadas com a
estratgia empresarial, a maioria dos gestores da SRH apontou barreiras legais e trabalhistas e
tambm deficincias da prpria rea de RH que impedem o pleno atendimento das
necessidades das unidades de negcio e de suporte da empresa. Os depoimentos a seguir
ilustram a percepo dos gestores de RH sobre os principais desafios da sua rea:
As polticas de RH esto, na medida do possvel, alinhadas com a necessidade dos
negcios da empresa. Mas na minha opinio elas [polticas d RH] tm mesmo que
estar alinhadas com a legislao do setor e eltrico, a Lei 8.666 [Lei das
Licitaes] e a legislao trabalhista, o que j um desafio para a nossa rea.
Com a criao das unidades de negcio, o RH foi descentralizado e na
reunificao da empresa, muitos profissionais no voltaram para a nossa rea. A
SRH tem carncia de qualificao e reconstituio do quadro. Hoje ns temos
dificuldade de dar resposta rpida para a organizao.
Temos carncia de profissionais com viso generalista e com vivncia nos
negcios da Companhia. Existe relutncia por parte da empresa em dar ao RH
uma experincia multifuncional e temos carncia de profissionais para fazer
rodzio, ento acabamos nos especializando em um processo de RH e passamos a
vida toda agarrados a ele.
Os dados coletados nas entrevistas sinalizaram diferenas de percepes entre os clientes e os
gestores de RH sobre a qualidade dos papeis desempenhados pela SRH. Para verificar essas
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Foco no Futuro
Estratgico
Foco no Futuro
Estratgico
Agente da
Mudana
Processo
Especialista
Administrativo
(37)
Processo
Processo
Defensor dos
Funcionrios
Foco no Cotidiano
Operacional
Agente da
Mudana
(21)
(18)
(38)
(25)
Especialista
Administrativo
Pessoal
Especialista
Administrativo
Defensor dos
Funcionrios
Parceiro
Estratgico
Pessoal
(33)
(27)
Foco no Futuro
Estratgico
Agente da
Mudana
(40)
(34)
Foco no Futuro
Estratgico
(18)
(15)
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
(22)
(17)
Especialista
Administrativo
Defensor dos
Funcionrios
Parceiro
Estratgico
Agente da
Mudana
Pessoal
(41)
Pessoal
(39) (34)
Parceiro
Estratgico
Processo
Parceiro
Estratgico
Defensor dos
Funcionrios
Foco no Cotidiano
Operacional
Figura 3 - Percepo dos Gestores USs (113) Figura 4 - Percepo dos Empregados (102)
O Grupo de Gestores das UNs deu a menor nota (93), apontando maior expectativa em
relao qualidade dos papis desempenhados pelo RH, enquanto que a maior nota dentre os
grupos de clientes de RH foi a dos Gestores das USs (113) que tambm tem como clientes as
UNs e demais USs da empresa, inclusive o RH. Esta nota refora os comentrios durante as
entrevistas com os gestores das UNs sobre os desafios que a regulamentao do setor eltrico
e lei das licitaes impem para a agilidade no atendimento das necessidades dos clientes
internos da empresa.
Na avaliao do papel de defensor dos funcionrios, vale destacar que o grupo dos
empregados atribuiu a menor nota entre os clientes de RH, demonstrando que a expectativa
dos empregados em relao qualidade deste papel bem maior que a percebida pelo grupo.
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As notas globais, de acordo com a faixa proposta por Ulrich (1998), indicam que os clientes
de RH percebem os servios como de mdia para baixa qualidade geral, enquanto que a nota
global da auto-avaliao feita pelos gestores de RH considerada elevada e indica uma
percepo prxima da faixa de alta qualidade na execuo dos seus papis de RH.
De modo geral, os resultados da aplicao do questionrio desenvolvido por Ulrich (1998)
corroboram com as percepes e observaes coletadas durante as entrevistas.
6. CONCLUSES
O presente trabalho investigou a integrao da estratgia de gesto de pessoas na estratgia
organizacional da empresa e fez uma comparao entre as vises do RH e dos gestores e
empregados sobre o papel desempenhado pela rea de recursos humanos.
Uma breve descrio do contexto de atuao da empresa, das principais mudanas ocorridas
nos ltimos dois anos e da sua estrutura e processos de gesto de pessoas e de planejamento
empresarial formaram o pano de fundo necessrio para a anlise e compreenso dos
resultados encontrados.
Os resultados da investigao indicam um baixo grau de integrao entre a estratgia de RH e
estratgia empresarial e um alto grau de divergncia entre a viso do RH e a viso de seus
clientes sobre os papeis desempenhados pela rea de recursos humanos.
O estudo aponta os seguintes fatores que podem ter contribudo para estes resultados:
Apesar do processo de planejamento empresarial ter criado um espao para a participao
de todas as reas da empresa, a participao do RH foi tmida e a rea carece de um
posicionamento mais estratgico e representativo para a sua funo.
As mudanas no processo de gesto e planejamento organizacional foram efetuadas
recentemente (ltimos dois anos) e podem no ter sido totalmente incorporadas na cultura
da empresa.
O atual sistema de avaliao de desempenho de RH, composto por indicadores e medidas
de processos operacionais da rea, no consegue traduzir a influncia dos recursos
humanos sobre o desempenho da empresa e, portanto, oferecem pouca contribuio para o
processo de formulao da estratgia.
Apesar da existncia de um processo formal de planejamento de RH a partir do
desdobramento dos objetivos do referencial estratgico da empresa e um processo de
implantao e gesto da estratgia de RH, a retroalimentao contnua de informaes
entre as etapas do processo de alinhamento do RH com a estratgia empresarial - processo
de feedback sugerido por Albuquerque (2002) - no tem ocorrido de forma efetiva em
todas as etapas, comprometendo a consolidao do desdobramento da estratgia.
As atuais polticas de RH no esto devidamente alinhadas com o referencial estratgico
da organizao e no existe um modelo de gesto de competncias para identificar,
desenvolver e manter as competncias necessrias realizao dos objetivos
organizacionais, dificultando o alcance das metas empresariais.
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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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