II Congresso de Pesquisa e Inovao da Rede Norte Nordeste de Educao Tecnolgica

Joo Pessoa - PB - 2007

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ALINHADO COM A TECNOLOGIA

DA INFORMAO.
Ricardo Roberto de Lima
Centro Federal de Educao Tecnolgica da Paraba, Avenida 1 de Maio, 83 3208-3000,
e-mail: ricardo_roberto@cefetpb.edu.br

RESUMO

O objetivo desse artigo descrever o conceito de planejamento estratgico de informaes (PEI) alinhado ao
planejamento estratgico organizacional, dentro das empresas, visando obter maiores vantagens competitivas
em relao aos concorrentes. Pretendemos demonstrar algumas etapas que esto de acordo entre
planejamento estratgico da Tecnologia da Informao dentro das organizaes.

Palavras -chave: Tecnologia da Informao, empresas, economia, conhecimento, sistemas de informao,

planejamento estratgico, organizao, empresas.

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1.

INTRODUO

Ao desenvolver este estudo, nosso objetivo foi definir um conjunto de regras e aes para implantao de um
planejamento estratgico alinhado com a tecnologia da informao dentro das empresas, procuramos
focalizar a construo de um material simples e objetivo, que poder servir como fonte de pesquisa para
qualquer aluno ou profissional interessado no mesmo.
Em primeiro lugar falaremos sobre o Processo Estratgico das organizaes, definindo os conceitos atuais de
estratgia, planejamento, atitude e o modelo geral do processo dentro das organizaes.
Depois apresentaremos o modelo conceitual da organizao, e a sua reestruturao a partir do planejamento
estratgico, voltado para aplicao de TI (Tecnologia da Informao) em todas as reas de negcios da
organizao. Utilizaremos o modelo Adizes para definir as estratgias e etapas do planejamento.
E por fim, uma breve considerao final sobre o trabalho, citando os pontos positivos da aplicao do
Planejamento Estratgico Alinhado a Tecnologia da Informao.

2.

O PROCESSO ESTRATGICO

Neste mdulo falaremos sobre o processo estratgico das organizaes, definindo os conceitos atuais de
estratgia, planejamento, atitude e o modelo geral do processo no mbito das organizaes.

2.1. Conceitos atuais de estratgia

Observamos que atualmente existe uma tendncia natural das organizaes em se adaptar s mudanas
existentes no mercado globalizado, cada vez mais competitivo, em virtude disso as estratgias das empresas
esto mudando cada vez mais, tentando assim se adaptar a nova realidade globalizada. Definir estratgia nos
dias atuais no uma tarefa fcil e exige bastante ateno das pessoas envolvidas na organizao.
A estratgia tem muito a ver com o comportamento sistmico e holstico e pouco com o comportamento de
cada uma de suas partes. Isto , ela envolve a organizao como uma totalidade. Ela se refere ao
comportamento adaptativo da organizao.
Ela tem muito a ver com o futuro da organizao. Ela ser orientada para o longo prazo. A viso
organizacional importante para definir os objetivos estratgicos pretendidos ao longo do tempo. A estratgia
a ponte para ao futuro.
Ela tem a ver com o comportamento orientado para objetivos estratgicos. No entanto, a estratgia no serve
apenas a alguns dos pblicos de interesse (stakeholders) da organizao, mas a todos eles, sejam acionistas,
clientes, fornecedores, executivos, funcionrios, etc.
A estratgia precisa ser planejada. O planejamento estratgico a maneira pela qual a estratgia articulada
e preparada. Contudo, ela no algo que se faz uma vez a cada ano. Ele no descontnuo. Quanto maior
for mudana ambiental, mais dever ser feito e refeito de maneira contnua o planejamento estratgico.
Desta forma podemos definir que estratgia empresarial o padro ou plano que integra as principais metas
polticas e seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente. O nico objetivo do planejamento
estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel
sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em
relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz possvel.

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2.2. Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias
organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela est atuando. Para Drucker*,
planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas
decises e, atravs de uma retro alimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que
afetam a direo ou a viabilidade da empresa. Mas, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha
apenas com aes imediatas e operacionais, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos tticos e operacionais da empresa. A figura 1.0
mostra exemplos desses planos derivados do planejamento estratgico.
O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior
eficincia, eficcia e efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao da gesto.

Figura 1.0 - Planos tticos e operacionais decorrentes do planejamento estratgico [CHIAVENATO, I. SAPIRO, A.].

Profissional Estudioso na rea de administrao e professor universitrio.

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Tabela 1.0 Princpios de eficincia, eficcia e efetividade [CHIAVENATO, I. SAPIRO, A.].

EFICINCIA

3.

EFICCIA

Fazer as coisas da maneira

adequada.
Resolver problemas.

Cuidar
dos
aplicados.

Cumprir o dever.

Reduzir custos.

recursos

Fazer as coisas certas.

Produzir
criativas.

alternativas

Maximizar a utilizao
dos recursos.

EFETIVIDADE

Manter-se sustentvel no
ambiente.
Apresentar
resultados
globais ao longo do tempo.
Coordenar
esforos
e
energias sistematicamente.

Obter resultados.
Aumentar o lucro

ALINHANDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COM A TI

Neste mdulo abordaremos as tcnicas e princpios de implantao de TI nas empresas alinhado com o
planejamento estratgico das organizaes, alm de apresentar um roteiro passo a passo para implantao do
mesmo, caso a empresa no possua um planejamento estratgico definido, cabe a TI inferir no mesmo
acrescentando as tcnicas necessrias para implement-lo.
Para que haja um alinhamento da TI com o negcio necessrio seguir um modelo organizacional, conforme
foi apresentado anteriormente, alm de elaborar um planejamento estratgico alinhado com a TI necessrio
implement-lo e acompanh-lo para que realmente funcione.
O grfico abaixo apresenta uma das formas de se alinhar tecnologia da informao com o negcio da
empresa.

Figura 2.0 Alinhamento da TI com o negcio [CHIAVENATO, I. SAPIRO, A.].

Todas as informaes relacionadas ao processo de produo da organizao, so necessrias, em virtude do

enquadramento da misso, estrutura, informao e incentivos da organizao.

3.1. Pretendemos sustentar trs idias principais:

O alinhamento da TI como Negcio requer a adoo de um Modelo Organizacional.

Se a organizao no tem uma estratgia de negcio bem definida, a sada para a TI inferi-la.

No basta elaborar um plano estratgico alinhado, para implement-lo preciso acompanh-lo.

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3.2. Por que a necessidade de Alinhamento?

Estamos diante de um mundo cada vez mais informatizado e mais interligado. Portanto, cada vez
mais o sucesso do negcio depende de uma TI alinhada com a Estratgia da Organizao.

A necessidade de alinhamento vale tanto para organizaes com finalidades lucrativas como para
organizaes sem essas finalidades (ONG).

A evoluo da vida tende no sentido cada vez maior de complexidade. Uma organizao pode e deve
ser considerada como um ser vivo existindo numa outra dimenso.

Quanto mais evoludo um ser vivo ou organizacional, mais a sua diferenciao interna. Por outro lado,
maior a necessidade de Integrao e Alinhamento, caso contrrio o organismo se desintegra.
Paradoxalmente, quanto mais evoludo um organismo mais vulnervel a morte por desintegrao.

As mudanas Internas e Externas que as organizaes enfrentam so cada vez mais aceleradas.
Portanto, existe uma crescente tendncia para o desalinhamento e a entropia organizacional.
Deixados como esto os organismos, as relaes e as coisas se deterioram naturalmente.

3.4. Tecnologia da Informao Alinhada com o Negcio.

Conhecer os objetivos, estratgias e valores da organizao;

Ter uma estratgia prpria, explcita e alinhada com a da organizao;

Assumir uma postura de agente de mudanas;

Conduzir a TI com Eficcia, Eficincia, Flexibilidade e Integrao.

3.5. A Estratgia da Organizao.

Para alinharmos a estratgia de TI com a estratgia do negcio, o ideal seria que a estratgia do negcio
estivesse bem definida, e que a rea de TI estivesse participada da sua elaborao. Desta forma algumas
perguntas podem ser realizadas tais como:

Quantas organizaes que vocs conhecem tm um efetivo plano estratgico?

Quantos executivos de TI j participaram efetivamente na elaborao deste plano?

Se sua organizao tem uma estratgia bem definida e se voc participou da elaborao dessa
estratgia, ento voc j tem meio caminho andado na direo do alinhamento.

Caso contrrio, o que fazer para alinhar a TI com a estratgia da organizao, se a organizao no
tem uma estratgia bem definida, como o caso da maioria das organizaes?

3.6. Inferindo a Estratgia Organizacional

Embora muitas organizaes no possuam estratgias e planos explcitos, toda organizao tem uma
estratgia implcita (boa ou ruim), que vem sendo seguida. Portanto, a alternativa para a TI inferir nessa
estratgia.
Muitas reas de TI justificam sua falta de planejamento e de estratgia argumentando que resulta impossvel
planejar uma rea meio se a organizao fim no tem uma estratgia definida.
O mesmo argumento apresentado pelas organizaes que no tm Planejamento Estratgico, dizendo que,
como o Brasil como pas no tem rumos claros ou consistentes, a empresa tambm no pode planejar os seus
rumos.
O Brasil como pas tambm poderia recusar-se a planejar seu futuro com argumentos similares, desta vez
dizendo que ningum sabe o que vai acontecer no mundo e, portanto, que planejar o futuro do Brasil um
exerccio intil.

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3.7. Necessidade de um Modelo Organizacional

Acreditamos que para podermos formular uma Estratgia tanto para o negcio como para a TI preciso,
primeiro ter um modelo organizacional.
Um modelo uma representao simplificada da realidade com o objetivo de antecipar o impacto das nossas
aes ou da falta delas.
Exemplo clssico de Cristvo Colombo:
Modelo: A terra redonda;
Objetivo: Chegar ndia;
Estratgia : Navegar ao Oeste.
Da mesma forma que Cristvo Colombo tinha um modelo simplificado da Terra e da mesma forma que os
Astronautas de hoje tm um modelo simplificado do sistema solar, precisamos de um modelo simplificado de
como as organizaes funcionam, de forma a podermos antecipar, o impacto de nossas aes, ou seja, o que
acontecer na organizao, se fao (ou no fao) isto ou aquilo?

3.8. O Modelo Organizacional ADIZES

O modelo Adizes descreve como as organizaes se comportam, desde a famlia at uma sociedade,
passando por empresas e organizaes de qualquer tipo.
No o objetivo aqui em detalhes o modelo organizacional ADIZES, para o qual remeto vocs aos livros
Adizes publicados no Brasil e o site: www.adizes.com.
Entretanto, descreveremos neste artigo os cinco pontos do modelo Adizes que, acredito, tm maior relevncia
com o alinhamento da TI ao negcio.

Figura 3.0 Ciclo de Vida Adizes das Organizaes [Adizes] .

3.8.1 Ciclos de Vida

As empresas, como as pessoas tm ciclos de vida. Nascem, Crescem, Amadurecem, Envelhecem e
Morrem. Cada estgio no ciclo de vida tem problemas normais e anormais.
Sabemos onde estamos no Ciclo de Vida, podemos saber como tratar a organizao e podemos
tambm antecipar qual ser o novo tipo de problema que viremos a enfrentar.

Qual o estgio de vida da sua organizao?

Qual o estgio de vida da sua TI?

Qual deveria ser o estgio de vida de TI em relao ao estgio de vida da organizao?

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3.8.2 As quatro funes bsicas do mode lo Adizes?

Toda organizao requer 4 funes bsicas, simultaneamente necessrias conflitivas entre si.
Tabela 2.0 As quatro funes bsicas do modelo [Adizes] .

Produzir aquilo que satisfaz sua razo de ser

Artista

Administrar, Sistematizar, Organizar.

Fiscal

Empreendedor, Inovador

Guerrilheiro

Integrar, unir, passar de uma conscincia

Equipe
(mecnica) para uma conscincia (orgnica).

Essas quatro funes so utilizadas para identificar os estgios dos ciclos de vida, para descrever o
perfil de cada unidade que compe a organizao, e para tipificar os estilos gerenciais das pessoas.
Em geral, o estilo esperado da TI frequentemente colocado em conflito com muitas das outras
unidades da organizao.
3.8.3 CAPI Conjuno de Autoridade, Poder e Influncia.
Enquanto que a qualidade da deciso estar relacionada como ter levado em conta as dimenses
PAEI, a Qualidade de implementao depende do CAPI: Conjugao de Autoridade e Poder de
Influncia .

Autoridade, o direito de dizer sim ou no;

Poder, a fora daqueles de quem precisamos;

Influncia, o know-how para fazer.

Sem o CAPI no podemos ter certeza de que a deciso ser implementada no esprito em que foi
feita.
3.8.4 Os 4 Subsistemas de toda organizao.
Toda organizao conta com 4 subsistemas bsicos:

Interface com o cliente: marketing, vendas, produtos;

Transformao: engenharia, produo, operaes;

Recursos Humanos;

Administrao e Finanas.

3.8.5 A Equao Fundamental.

Para assegurar a sade organizacional, precisamos manter um balano entre a equao fundamental
de Adizes.
Misso = Estrutura = Informaes = Incentivos
Esses 4 componentes existem e esto alinhados no nvel de negcio?
Esses 4 componentes existem e esto alinhados no nvel da TI?

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3.9. Inferindo a Misso Organizacional

Podemos utilizar o modelo Adizes primeiro, para inferir a estratgia do negcio e depois, para planejar a rea
de TI de forma que fique alinhada com a estratgia da organizao.
Se a organizao j tiver uma estratgia bem definida, podemos proceder diretamente formulao e
alinhamento da estratgia de TI. Se no, temos que iniciar o alinhamento pela inferncia da estratgia de
negcio.
Uma das fases do mtodo Adizes a fase de planejamento denominada em Adizes de Misso, Adizes utiliza
diversos termos com um sentido prprio, nem sempre iguais aos outros autores.

Figura 4.0 Planejamento do modelo Adizes [Adizes].

Para a rea de TI inferir a Misso da Organizao, precisa, portanto, passar por cada um dos passos do
Mtodo Adizes, mesmo que seja de forma aproximadamente certa e em ciclos de contnuo
aperfeioamento.
Se a organizao no conta com um Plano Estratgico, o ideal seria convenc-la a fazer esse Plano, ou seja,
a conduzir um processo de Misso, no sentido Adizes.
Se isso no for possvel, nossa experincia tem nos mostrado que uma forma prtica e efetiva de inferir a
Misso da Organizao consiste dos seguintes passos:

Familiarizar a equipe de TI, a nvel conceitual, com o modelo e mtodo Adizes.

Solicitar que os principais executivos de negcios faam apresentaes para os principais

executivos da rea de Tecnologia da Informao.

Inferncia da misso e da estrutura organizacional.

Misso da TI.

Estrutura da TI.

Informaes gerenciais de TI.

Incentivos de TI.

Benefcios do alinhamento

Vantagens competitivas para a organizao;

Reconhecimento da TI como parte essencial do negcio;

Desenvolvimento da viso de negcio da TI;

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4.

Remunerao intrnseca do pessoal da TI, gerando mais motivao.

CONSIDERAES FINAIS

Para alinharmos a estratgia de TI, precisamos identificar ou inferir a estratgia do negcio. Essa
identificao ou inferncia requer um modelo organizacional que nos permita organizar e sistematizar nossa
viso da empresa e da Tecnologia da Informao.
Somente assim, poderemos decidir o que vamos fazer o que no vamos fazer, e sabendo por qu? Um dos
pontos positivos da adoo deste modelo seria a otimizao dos processos, j que o planejamento dos
processos de negcios atrelados aos modelos de TI agilizou o desenvolvimento do produto ou servio da
organizao, alm disso, padronizaremos todos os processos existentes na organizao alm de sermos mais
competitivos neste mercado to globalizado.
A partir da informatizao, a organizao pode obter uma srie de vantagens, caso o processo seja efetuado
de maneira correta, pois a TI promove o enxugamento da empresa (papis, fichas, anotaes, pastas,
cadernos, folhetos, arquivos); a eliminao das atividades burocrticas, tais como elaborao de manual de
fichas de fornecedores e clientes, emisso de notas fiscais, liberao de pedidos, cadastro de funcionrios,
consulta a legislao, que podem ser facilmente feitas no computador; o aumento da agilidade, segurana,
integridade e exatido das informaes levantadas, alm, claro, da reduo de despesas em todos os
setores envolvidos. Tambm auxilia no aperfeioamento da administrao geral da empresa, da administrao
de marketing, do planejamento e controle da produo, das demonstraes financeiras, das previses
oramentrias, das anlises de investimentos e de custos.
Expostas as situaes, conclumos que devemos orientar melhor os empresrios no sentido de aperfeioar os
processos das empresas, treinar seus colaboradores e manter uma poltica de treinamento constante,
contratar profissionais qualificados e responsveis pelo Planejamento, Gerenciamento, Implantao e
Manuteno dos Projetos de TI.

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5. REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023 : Informao e documentao:
Referncias: Elaborao. Rio de Janeiro, 2002a.
MORO, M.M. Dicas para escrever artigos cientficos. Disponvel em:
<http://www.cs.ucr.edu/~mirella/Dicas.html> Acesso em: 12 fev 2007.
FECAP Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado - Administrao On Line - Prtica Pesquisa Ensino - ISSN 1517-7912. Disponvel em: <http://www.fecap.br/adm_online/adol/artigo.htm>
Acesso em: 20 mar 2007.
ADIZES, I. Gerenciando o Ciclo de Vida das Organizaes. 2004 Prentice Hall.
VALDESUSO, C. SANTOS, J. R. Planejamento Estratgico da Informtica. 1985 Editora SCI.
CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes. 2003 Rio
de Janeiro Editora Campus.
CSIKSZENTMIHALYI, M. A Guide for the Perplexed. Harper Perennial. 1993.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao professor Luiz Guilherme Dias e ao professor Luis Maurcio pela ajuda e explicaes
relativas disciplina de Aspectos Estratgicos da Tecnologia da Informao do curso de especializao
MBA em Tecnologia da Informao UNIP-PB.