Planejamento Estratégico Adm

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Prof. Dr. Warlei Tana

2020
Prof. Evandro Tenca 1

Competindo com Estratégia
“Existem cinco tipos de empresas:
 aquelas que fazem as coisas acontecer;

 aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
 aquelas que observam as coisas acontecer;
 aquelas que se surpreendem quando as coisas
acontecem; e
 aquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)
À semelhança de um Plano de Negócios, o PE procura

responder perguntas-chave:
QUEM somos?
ONDE estamos?
Para ONDE vamos?
COMO chegaremos lá?
Em quanto TEMPO ?
E com que RECURSOS ?

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
 Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente;
 Promover o auto-conhecimento da empresa e de

seu potencial frente ao mercado;
 Facilitar a percepção de novas oportunidades ou

problemas / ameaças / riscos futuros;
 Proporcionar uma visão mais abrangente do

negócio tanto para o acionista, como para os
funcionários;
 Estabelecer as tarefas com prazos e

responsabilidades e possibilitar o controle destas.

EXIGÊNCIAS BÁSICAS DE UM PLANO
EFICAZ
SIMPLES Fácil de compreender
CLARO Preciso e detalhado
PRÁTICO Fixa metas realistas
Adaptável às mudanças do
FLEXÍVEL
ambiente competitivo

TIPOS DE PLANEJAMENTOS
SIMPLES Fácil de compreender
CLARO Preciso e detalhado
PRÁTICO Fixa metas realistas
Adaptável às mudanças do
FLEXÍVEL
ambiente competitivo

AS ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO PE
Identificação
Análise do Análise do
das
Ambiente Ambiente Oportunidades
Interno Externo
(Etapa 3 do PE)
(Etapa 1 do PE) (Etapa 2 do PE)
Arquitetura Elaboração Implantação,

Estratégica dos Planos de Avaliação e
(Etapa 4 do PE) Ação Controle
(Etapa 5 do PE) (Etapa 6 do PE)

Análise do
Ambiente
Interno
(Etapa 1 do PE)

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta etapa inclui:

1. Definição de Negócio, Valores,

Visão e Missão;
2. Análise da empresa.


O que é Negócio?
Focaliza as competências
fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da
organização.

Negócio
 A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do
âmbito de atuação da empresa.
 Na definição de negócios, pressupõe-se que seja

explicitado o benefício que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes.
 Deve-se ter o cuidado para não definir de forma

restrita o negócio, com base em produtos e serviços.
Uma definição com base em produtos e serviços limita
a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

Amplitude do Negócio
 Negócio Restrito
 Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.
 Negócio Amplo
 O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do
mercado.

Negócio Restrito X Amplo
ÂMBITO DE ATUAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
RESTRITO AMPLO
PETROBRÁS Petróleo Energia
XEROX Copiadoras Documentos
MASOTTI Móveis Ambiência
FIAT Automóveis Meios de transporte
DAI NIPPON Gráfica Comunicação
FORD TRATORES Tratores Produtividade agrícola
Informação, lazer, cultura e

PHILIPS Televisão
entretenimento
IBM Computadores Informação

Valores - No que acreditamos?
(ideais que mantém uma empresa)
•São as crenças básicas. Os ideais e ética que são levados

em consideração por ocasião da tomada de decisão na
organização.
•A escala de valores define a hierarquia de prioridades em

uma organização, assim como serve de base para o
estabelecimento das regras de conduta de todos.

VISÃO
•Conceito: o que a empresa deseja ser no futuro;
•Deve ser redigida de forma ampla, para canalizar todos os

anseios coletivos da organização em direção àquele objetivo
que é quase impossível de se alcançar:
“A organização de nossos sonhos.”
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
Quais as principais oportunidades que podem surgir?

Missão Empresarial
Conceito: a “razão de ser” da empresa;
Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela

não é clara / bem definida;
Melhor forma de entender o conceito de “missão”:

estudar como as empresas utilizam na prática.

Exemplos de “Missão”
Saturn (divisão GM) - “Comercializar veículos desenvolvidos e

fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade,
custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas,
tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, e
experiência para toda GM”.
Citibank - “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,

onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”;
HP - “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da

humanidade”;
Merck - “Preservar e melhorar a vida humana”;
Walt Disney - “Alegrar as pessoas”;
Wal-Mart - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as

mesmas coisas que os ricos”;

Alinhando a Missão com os Valores
Empresariais
1. O que defendemos?
2. Quais os valores centrais que são mais importantes
para nós?
3. Como queremos nos tratar no trabalho?
4. Como queremos ser vistos no trabalho?
5. O que oferecemos aos nossos clientes?
6. O que oferecemos aos nossos empregados por
seus esforços no trabalho?
7. Que comportamentos representam estes valores?

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ()
• Descrição da Empresa
• Estágio de Desenvolvimento
• Estrutura Organizacional
• Produtos e Serviços
• Mercado-Alvo

• Concorrentes e Distribuição do Mercado
• Diferenciação e Vantagens Sobre a

Concorrência
• Operações
• Capacidades e Limitações
• Análise dos Recursos da Empresa

• Fatores de sucesso no segmento da

indústria:
• Responsáveis pelo cumprimento da

missão(razão de ser) da
organização ou vocaçãO
• vocação é um termo derivado do verbo no latim "vocare" que

significa "chamar". A vocação é uma inclinação para exercer
uma determinada profissão ou um talento (aptidão natural)
para executar algo .
• Esses fatores são chamados de

Prof. Evandro Tenca
fatores críticos
22 de sucesso
• Exemplo de FCS
• Padaria:
• limpeza, pão quente, atendimento, estacionamento,

etc.
• Área financeira da empresa:
• bom relacionamento com bancos, bons negociadores,

bons relatórios, etc

• Análise dos Fatores críticos de

sucesso:
• Dos concorrentes: como se está posicionado

em relação aos mesmos
• Levará aos Pontos fortes e fracos

• Administração
• Estilo de Administração e Clima Organizacional
• Orientação para o Marketing
• Comportamento para com a Gestão Ambiental e a

Responsabilidade Social
• Resumo do Desempenho da sua Empresa

Fontes de informação úteis para a consulta relativas
ao Ambiente Interno
 Relatório de Atividades da Empresa

 Pesquisas de informações nos registros e arquivos
de dados da própria empresa

 Pesquisas e entrevistas com funcionários
 Central de atendimento de funcionários
 Caixa de sugestões e reclamações
 Clipping, etc.

Análise do
Ambiente
Externo
(Etapa 2 do PE)

Análise de Cenários
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTES MACROAMBIENTE
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS

O MACROAMBIENTE
Aspectos Demográficos
 Tamanho da população
 Estrutura etária
 Distribuição geográfica
 Nível de renda
 Sexo
 Nível de Escolaridade
 Ocupação
 Estilo de Vida

O MACROAMBIENTE
Aspectos Econômicos
 Inflação
 Desemprego
 Mudanças na Renda e em sua distribuição
 Poder aquisitivo da população
 Políticas monetária, fiscal e cambial
 Privatização e Estatização de Empresas.

O MACROAMBIENTE
Aspectos Naturais
Fatores que envolvem os recursos naturais e

preocupação ambiental.
 Escassez de Matéria Prima
 Poluição
 Energia
 Seca

O MACROAMBIENTE
Aspectos Tecnológicos
 Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo,
intensidade etc.)
 Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento
 Inovação
Aspectos Legais
 Leis, Normas, Regulamentação
 Padrões de Segurança
 Regras de Conduta
 Patentes
O MACROAMBIENTE
Aspectos Institucionais
 Sindicatos
 Forças Armadas
 Igrejas, Associações, Federações etc.
Aspectos Políticos
 Congresso Nacional
 Câmaras
 Partidos etc.

O MACROAMBIENTE
Aspectos Internacionais
 Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA

 Acordos Internacionais
 Protecionismo
 Práticas Comerciais
 EUA, União Européia, China, Índia, etc.
 Conflitos, pressões, instabilidades.

TRAÇANDO CENÁRIOS
•Os itens mais importantes variam de negócio para
negócio.
•Concentre-se no que é mais relevante.
•Dispense o resto.
•O conjunto de cenários precisa ser conclusivo.

ANÁLISE DE CENÁRIOS
•Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o
cenário escolhido
Matriz de “Características-Tendências-Impacto”
Setor Econômico: __________
CARACTERÍSTICAS IMPACTOS *
ASPECTO TENDÊNCIAS
ATUAIS O% R%
ECONÔMICO
SOCIAL
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
* Para sua Empresa em particular

ANÁLISE DE CENÁRIOS
Matriz de “Características-Tendências-Impacto”
Exemplo
Aspecto Características Tendências Impactos*:

atual Oportunidades
ou riscos
-Forte queda do dólar, Dólar estável Bom momento

-Inflação em ligeira em R$ 1.80, para importação
queda, Inflação de matérias-
Economia
-Juros altos. estável, primas,
Redução de Preço ótimo p/
Juros. lançamento.
* Para sua Empresa em particular

ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Fontes de informações úteis para consulta:
Fontes de Dados Secundárias (primeira opção, pois podem ser

obtidos mais rapidamente e a menores custos), como:
• Fontes governamentais
• Fontes comerciais (Associações, Federações etc.)
• Institutos de Pesquisa e Consultorias
• Sindicatos e entidades de classe
• Periódicos e Livros
• Internet etc.
Fontes de Dados Primárias, por meio de pesquisas de mercado.

Ambiente Externo
Introdução à Estratégia
informações
estratégicas
Insumos e
Ambiente Interno
Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia

Ações estratégicas
Estratégias Competitivas Mudanças Estratégicas

Níveis de Estratégia Balanced Scorecard
Ações Estratégicas
39
s Competidores Clientes Fo
e
iç õ ras rn
ec
it tu cei ed
n s n Empregados
Empregados o
I in a re
F s
AA Organização
ORGANIZAÇÃO
sos
SSii
Acionistas
Acionistas ee oo Board
Board
nnd
nron
dici
evre
caat
ovo
GG
Meios
Meiosde de Grupos de
Grupos de
otos
comunicação interesses
s
comunicaçã
e mídia Interesses
especiais
o e mídia 40 Especiais 40
Identificação
das
Oportunidades
(Etapa 3 do PE)

Identificação das Oportunidades
• Análise SWOT;
• Análise das 5 Forças Competitivas;

Análise S.W.O.T.
O propósito de uma empresa é delineado a fim de
estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da
satisfação e expectativas de vários stakeholders.
• Strenghts – Forças
• Weakenesses – Fraquezas
• Opportunities – Oportunidades
• Threats - Ameaças

Análise S.W.O.T.
FORÇAS OPORTUNIDADES Rota de sucesso
FRAQUEZAS AMEAÇAS Rota de fracasso

Análise S.W.O.T.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
AMBIENTE INTERNO
(I)
(II)
Potencialidades
de ação
Capacidade
ofensiva defensiva
FRAQUEZAS
(III) (IV)
Debilidades Vulnerabilidade







Matriz Gut

Priorização dos Problemas do Processo
Matriz GUT- Ponderação
Gravidade Urgência Tendência
Conseqüências Prazo para Proporção de problema
se nada for feito tomada de ação no futuro
PRIORIDADE 2 PRIORIDADE 3
PRIORIDADE 1
53 53
Priorização dos Problemas do Processo
Matriz GUT- Ponderação
Valor Gravidade- G Urgência- U Tendência- T GxUxT
Consequências Prazo para Proporção do
se nada for tomada de problema no
feito ação futuro
5 Os prejuízos ou É necessária Se nada for 125
dificuldades são uma ação feito o
extremamente imediata agravamento da
graves situação será
instântaneo
4 Muito grave Com alguma Vai piorar a 64
urgência curto prazo
3 Grave O mais cedo Vai piorar a 27
possível médio prazo
2 Pouco Grave Pode esperar Vai piorar a 8
um pouco longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 1
54 54
Matriz de Porter das 5 forças competitivas
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos fornecedores
Concorrentes Ameaças de produtos

na Indústria ou serviços substitutos
ENTRANTES
POTENCIAIS SUBSTITUTOS
Ameaças de novos
entrantes Rivalidade entre as
empresas
existentes
Poder de negociação
COMPRADORES dos compradores
Fonte: Estratégia Competitiva - Michael Porter

BARREIRAS DE ENTRADA
 NOVOS ENTRANTES DETERMINAM NOVA
CAPACIDADE PRODUTIVA, MAIOR DISPUTA POR
PARTICIPAÇÃO E, EM GERAL, QUEDAS DE
PREÇOS E INFLAÇÃO DE CUSTOS.

RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
 SE MANIFESTA PELA CONCORRÊNCIA DE
PREÇOS, GUERRAS DE COMUNICAÇÃO,
LANÇAMENTO DE PRODUTOS E
CRESCENTE SERVIÇOS AOS CLIENTES;
 A INTENSIDADE VARIA EM FUNÇÃO DE

ASPECTOS ESTRUTURAIS DA INDÚSTRIA.

RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
 É MAIOR QUANDO:
 OS CONCORRENTES SÃO MUITOS E BEM
EQUILIBRADOS;
 O CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA É LENTO;
 EXISTEM GRANDES INTERESSES

ESTRATÉGICOS OU BARREIRAS DE SAÍDA
ELEVADAS.

PODER DE BARGANHA:
COMPRADORES
 É FORTE QUANDO :
 O COMPRADOR ADQUIRE GRANDES VOLUMES;
 OS PRODUTOS NÃO SÃO DIFERENCIADOS E/OU CUSTO DE MUDANÇA

É BAIXO;
 A INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS É POSSÍVEL (PRODUÇÃO DO

BEM QUE É COMPRA-DO).

PODER DE BARGANHA:
COMPRADORES
 E SE MANIFESTA QUANDO:
 FORÇA OS PREÇOS PARA BAIXO;
 DEMANDA MAIOR QUALIDADE OU SERVIÇOS

AGREGADOS;
 DEMANDA MAIOR PRAZO DE PAGAMENTO E

MENOR PRAZO DE ENTREGA.

PODER DE BARGANHA:
FORNECEDORES
 É FORTE QUANDO :
 EXISTEM POUCOS FORNECEDORES;
 BAIXA AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS;
 A INDÚSTRIA NÃO É IMPORTANTE PARA O

FORNECEDOR.

PODER DE BARGANHA:
FORNECEDORES
 E SE MANIFESTA QUANDO:
 AMEAÇA SUBIR OS PREÇOS;
 PROCURA REDUZIR A QUALIDADE DE

PRODU- TOS E SERVIÇOS;
 FORÇA MENORES PRAZOS DE PAGAMENTO

E PRAZOS DE ENTREGA MAIORES.

SUBSTITUTOS
 SÃO PRODUTOS DE OUTRAS INDÚSTRIAS OU

SETORES QUE PODEM SATISFAZER AS
MESMAS NECESSIDADES OU DESEMPENHAM A
MESMA FUNÇÃO.
 PODEM REDUZIR OS RETORNOS DA

INDÚSTRIA .

SUBSTITUTOS
 SÃO MAIS AMEAÇADORES QUANDO:
 MAIS COMPETITIVOS EM PREÇO/CUSTO;

 PRODUZIDOS POR EMPRESAS QUE TENHAM
ALTOS LUCROS;
 SURGEM INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS.

Fontes de informação úteis para consulta relativas ao
Ambiente Interno:
Fontes de Dados Secundárias (primeira opção, pois podem ser obtidos

mais rapidamente e a menores custos), como:
• Fontes governamentais
• Fontes comerciais (Associações, Federações etc.)
• Institutos de Pesquisa e Consultorias
• Sindicatos e entidades de classe
• Jornais, Revistas Especializadas, Periódicos e Livros
• Relatórios Anuais
• Internet
Fontes de Dados Primárias, por meio de pesquisas de mercado com
clientes e não clientes.

Arquitetura
Estratégica
(Etapa 4 do PE)

ARQUITETURA ESTRATÉGICA
• Objetivos e Metas;
• Estratégias Competitivas (M. Porter);
• Cadeia de Valores (M. Porter);

OBJETIVOS E METAS
• OBJETIVOS: mais amplos, ligados às estratégias

empresariais;
• METAS: mais específicas, operacionais, ligadas às

táticas.
• No dia-a-dia, e mesmo em alguns autores acadêmicos,

por vezes estes conceitos se misturam...

OBJETIVOS e METAS
Devem ser: S M A R T
S pecific (Específicos)
M easurable (Mensuráveis)
A mbitious (Ambiciosos)
R ealistic (Realistas)
T imed (Precisos no tempo)

ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de Baixo

pelo Cliente Custo
No Âmbito de Toda DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO

ALVO ESTRATÉGICO
a Indústria CUSTO TOTAL
Apenas um
Segmento Particular ENFOQUE
Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53.

A. Liderança no Custo Total
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS

INVESTIMENTOS ECONOMIAS MIOPIA EM
• START-UP DE ESCALA MARKETING
• MARKET-SHARE
CONTROLE DE INFLAÇÃO DOS
PRODUTOS SIMPLES CUSTOS CUSTOS
INVESTIMENTO EM
DISTRIBUIÇÃO BARATA TECNOLOGIA DE IMITAÇÃO
PROCESSOS CONCORRENTES
SUPERVISÃO MARKET-SHARE
MUDANÇA
DO TRABALHO ACESSO FÁCIL TECNOLÓGICA
ÀS MATÉRIAS
PRIMAS
Exemplos: AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR

B. Diferenciação
MARKETING P&D + MKT IMITAÇÃO /
(COORDENAÇÃO) SUBSTITUTOS
• TINO CRIATIVO
PERCEPÇÃO DE EXAGERAR NO PREÇO
• P&D
EXCLUSIVIDADE CUSTO MAIOR
• TRADIÇÃO
• REPUTAÇÃO CORPORATIVA PESQUISA QUE LEALDADE
EM TERMOS DE O CONSUMIDOR
EXPERIÊNCIA
QUALIDADE E TECNOLOGIA FANTÁSTICA SE TORNA MAIS
PARA O CLIENTE SOFISTICADO
ATENDIMENTO / ASS.
TÉCNICA “NOTA 10”
Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria

SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD

C. Foco ou Enfoque
MARKETING SEGMENTAÇÃO SERÃO TANTO MAIORES

QUANTO MENOR FOR
A DIFERENÇA ENTRE
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
OS SERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
OFERECIDOS PELA SUA
ESPECIALIZADA ESPECIALIZAÇÃO
EMPRESA, CONTRA OS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PERCEPÇÃO DE
FORTE PESQUISA PELO MERCADO
EXCLUSIVIDADE
BÁSICA COMO UM TODO
Exemplos: FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.
Baseadas Baseadas em Baseadas

em Variedade Necessidades em Acesso
Diferenças no melhor
Diferenças no melhor
Diferenças no melhor conjunto de atividades
conjunto de atividades
conjunto de atividades para atingir clientes
para satisfazer as
para oferecer determinadas com necessidades
necessidades de um
variedades, características similares mas
grupo de clientes
ou serviços entre grupos acessíveis de
distinto ou de uma
de clientes (satisfazem um maneiras diferentes
ocasião de compras
subconjunto de suas distinta
necessidades)
Exemplo: Submarino,
Exemplo: IKEA, TokStok
Exemplo: Net Shoes, Nan, Net shoes, Instituto
Danone, Cemil, Sadia, etc Universal Brasileiro,
EAD, etc
É difícil , se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de

clientes e oferecer todos os tipos de valor igualmente bem.
Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis.
Fonte:
Prof. “Competição”
Evandro Tenca - M. Porter (2000) 74
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
Diferenciação
Penetração de
ATUAIS
de
Mercado
Produtos
MERCADOS
Desenvolvimento
NOVOS
de novos Diversificação
mercados
Posicionamento Estratégico
75
75
FOCO DE PENETRAÇÃO DE MERCADO
PROBLEMAS DECORRENTES
 Concorrência cada vez mais intensa, com várias empresas

disputando os mesmos clientes
 Redução da importância da empresa fornecedora para os
clientes compradores
 Produtos e serviços sem diferenciações relevantes
 Redução do poder de barganha dos fornecedores
 Redução dos preços e das margens de contribuição
 Vendas dependentes exclusivamente de ações e
relacionamentos pessoais
76
76
Penetração de Mercado
Problemas decorrentes
 Necessidade de um maior esforço de promoção e
de vendas
 Exigência de uma maior pressão sobre a equipe
 Necessidade de uma ação coordenada de
vendas, com metas e objetivos claramente
definidos
 Aumento da importância dos profissionais de
vendas e da grande dependência do trabalho e
dos resultados dos mesmos
77
77
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
ASPECTOS RELEVANTES
Necessidade de se agregar valores extras aos produtos e de se
afastar do aspecto básico de produto como um simples commodity
Necessidade de lançamentos de novos produtos e de produtos
personalizados, com características diferenciadas e adaptadas para
cada cliente.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MERCADOS
ASPECTOS RELEVANTES
Necessidade de se identificar novos nichos e segmentos de mercado
Necessidade de procurar novos usos e aplicações para o produto
Identificação de clientes no mercado internacional
78
78
Matriz BCG:
(Boston Consulting Group)
Criança
Estrela Problema
Taxa de Crescimento
Alto
do Mercado
Vaca Abacaxi
Baixo
Caixeira
Alto Baixo
Participação Relativa ( Tamanho da empresa /
Principal concorrente)
de Mercado 79
79
Matriz BCG:  Tendências
1
Taxa de Crescimento
Alto
do Mercado 3 1
Baixo 3
Alto Baixo
1,
1, 2
2 -- Sequências
Sequências de
de Desastre
Desastre Participação Relativa
3
3 -- Sequência
Sequência de
de Sucesso
Sucesso de Mercado 80
80
Matriz BCG:  Portfólio Ideal
Taxa de Crescimento
Alto
do Mercado
Baixo
Alto Baixo
Participação Relativa
de Mercado
81
81
A CADEIA DE VALORES
• A vantagem competitiva não pode ser compreendida

observando a empresa como um todo;
• Ela tem origem nas inúmeras atividades que uma

empresa executa;
• Uma forma sistemática para o exame de toda estas

atividades e do modo como elas interagem é necessária
para a análise das fontes da vantagem competitiva.
Fonte: M. Porter “Vantagem Competitiva”.

A CADEIA DE VALORES
• A cadeia de valores (ou sistema de atividades) é o

instrumento básico para tal;
• Ela desagrega uma empresa em suas atividades de

relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes potenciais de
diferenciação;
• Uma empresa ganha vantagem competitiva executando

as atividades estratégicas de forma mais barata ou melhor
que os concorrentes
Fonte: M. Porter “Vantagem Competitiva”.
A CADEIA DE VALORES
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES DE
APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING E SERVIÇOS
DE DE VENDAS PÓS-VENDA M
ENTRADA SAÍDA
ATIVIDADES PRINCIPAIS
A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro

da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes.
FONTE:
Prof. VANTAGEM
Evandro Tenca COMPETITIVA, Michael Porter 84
A CADEIA DE VALORES
Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo

de sua organização, é criada a vantagem competitiva.
FONTE:
Prof. VANTAGEM
Evandro Tenca COMPETITIVA, Michael Porter 85
Matriz GE/McKinsey/Shell
Matriz GE: 1970 General Eletric/ McKinsey and Company,

Semelhante a Matriz BCG,
Utiliza duas dimensões: a atratividade do setor (baixo,

médio e alto)
E a outra representa o poder da empresa (fraca, média ou

forte),
Classificando dessa forma, as unidades de negócios em

todos esses níveis, conhecidas
Prof. Evandro Tenca 86 como UN's.
• McKinsey é "um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.
• Análise permite tomada de decisão de qual a unidade de negócios que

deve receber mais investimentos
• Outro objetivo desta matriz é de desenvolver estratégias de crescimento

incluindo novos produtos e negócios ao portfólio.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;
Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios
ao portfólio;
Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:
A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do
mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria.
A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o
crescimento do mercado.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

Compara também com o modelo das Cinco forças de Porter:
A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de
mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade
de negócio.
A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que não
apenas participação de mercado.
A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem
apenas 2x2.
Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
1.tamanho do mercado
2.taxa de crescimento do mercado
3.lucratividade do mercado
4.tendências de preço
5.intensidade da rivalidade dos concorrentes
6.risco total do retorno dos investimentos no setor
7.barreiras para entrada no setor
8.oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
9.variação da demanda
10.segmentação do mercado
11.estrutura de distribuição
12.desenvolvimento tecnológico

Fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de

negócios são:
1) força dos ativos e competências

2) força da marca em relação à concorrência (esforço de MKT)
3) participação de mercado
4) taxa de crescimento da participação de mercado
5) lealdade dos clientes

Fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de

negócios são:
6) posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos

da empresa)
7) margem de lucro em relação aos concorrentes
8) capacidade de produção e força de distribuição
9) patentes tecnológicas e de outras inovações
qualidade
10) acesso a recursos financeiros e investimentos
11) capacidade administrativa

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas

como círculos, onde:
1.o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

2.o tamanho da fatia no gráfico de pizza representa a participação de mercado
da unidade de negócios,
3.as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no
futuro.
4.As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo
superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

MATRIZ GE/McKinsey/Shell.
Atribua um peso para cada fator
Pontuação de cada fator

Multiplique as pontuações relativas e pesos
Some tudo e interprete o gráfico
Faça uma análise crítica / sensibilidade


negócios
onsultoria, e por esse motivo leva o nome de GE. Essa matriz tem muita semelhançaou aaMatriz
com de investir para oporque
BCG justamente crescimento.
utiliza duas dimensões: a atratividade do setor (baixo, médio e alto) e a outra repre
Matriz GE/McKINSEY/Shell
Força competitiva da organização
Forte Média Fraca
Proteger posição Investir p/ crescer Expandir c/ cuidado

Forte Investir para crescer Conquistar liderança Especializar por área
Concentrar esforços Concentrar esforços Reforçar fraquezas
Reforçar boas áreas Sair se não crescer
Atractivi Reforçar posição Gerir retorno Crescer

d. Média Investir nos Proteger negócio seletivamente
da segmentos atrativos Investir sem risco Expandir sem riscos
indústria Bater competição Reforçar retorno Limitar investimento
Sair se não crescer
Proteger retorno Rentabilizar Desinvestir

Fraca Garantir retorno Proteger segmento Não investir
Gerir bons segmentos Reduzir custos Cortar custos
Defender boas áreas Cortar investimento Sair na altura certa

Matriz GE/McKINSEY/Shell

PARA TER UMA VANTAGEM COMPETITIVA
“SUSTENTÁVEL” É PRECISO ...
• Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar
atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e
escolhas claras com relação aos concorrentes.
• Que as atividades estejam alinhadas com a estratégia.
• Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste

ideal entre as atividades.
• Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do

tempo esteja em todo o sistema de atividades e não
apenas em uma parte específica.
• Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada

por todos os concorrentes: não é Estratégia!
Elaboração
dos Planos
de Ação
(Etapa 5 do PE)

ESTRUTURA TRADICIONAL DAS EMPRESAS
Conselho de
Administração
Conselho
Fiscal
Diretoria
Executiva
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de Finanças de Produção de Marketing de Logística de R. Humanos
100
GESTÃO OPERACIONAL
PROCESSOS E FLUXOS OPERACIONAIS

Principais áreas de atividades
Faturamento
Compras
Estoque
Materiais VENDAS &
MKT Exped./
Produção Entrega
Recebimento
101
101
Estratégias de Marketing
Dimensões chaves
Serviços
Produto Marca
Distribuição
Força de
Comunicação
Vendas
102
102
Elaboração dos Planos de Ação
• Detalha as ações táticas que a empresa desenvolverá,

em Marketing e Vendas...
• Visa viabilizar as estratégias, determinando

responsabilidades e recursos / orçamentos necessários.
• Importante: buscar o envolvimento da equipe de

execução na elaboração, através de reuniões de trabalhos,
discussões e workshops.

5W 1H 1B
What Why Who When Where How Budget
Área: Marketing – Estratégia: Manter Imagem de Marca como produto

Premium.
MEDIDA RAZÃO RESPONSÁ PRAZO LOCAL PROCEDIMENTO Orçamento ITEM DE

(WHAT) (WHY) VEL (WHEN) (WHERE) (HOW) (Budget) CONTROLE
(WHO)
Política de Definir política Gerente BU 30/0x/0y Matriz Analisar custo e 0 tempo

Preço de preço em contribuição marginal,
relação a L.L. por segmento de
concorrência cliente

5W 1H 1B
What Why Who When Where How Budget
Área: Marketing – Estratégia: Desenvolver Marca
MEDIDA RAZÃO RESPONSÁ PRAZO LOCAL PROCEDIMENTO Orçamento ITEM DE

(WHAT) (WHY) VEL (WHEN) (WHERE) (HOW) (Budget) CONTROLE
(WHO)
Mídia em Fixar marca Gerente 30/0x/0y Matriz Analisar custo, cotar 0 Retorno
Revista em segmento de Marketing agências e revistas de
específico especializadas. contatos
e vendas

Implantação,
Avaliação e
Controle
(Etapa 6 do PE)

Implantação, avaliação e controle
O que controlar:
 Validade da estratégia;
 Mudanças ambientais;
 Implantação dos Planos de Ação;
 Resultados obtidos com as ações.
Periodicidade: constante – pode ser dentro do mês ou em

trimestres (“quarter review”).

Implantação, avaliação e controle
Controle de Resultados: exemplo de

“Check-list”:
Análise das Vendas;

Análise dos Canais de Distribuição;
Análise dos Resultados por Produto;
Análise de Cobertura do Mercado;
Análise dos Resultados das Ações de Propaganda
e Promoções.
Importante: definir alterações e eventuais correções – é o que

torna o plano “vivo” e uma efetiva ferramenta de trabalho.

CONCLUSÃO
“Surfar” nas ondas

do mercado é o
nosso desafio!
O PE pode ser uma

ótima onda!
Sucesso!

Planejamento Estratégico Adm

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PLANEJAMENTO

Prof. Dr. Warlei Tana

Prof. Evandro Tenca 1

“Existem cinco tipos de empresas:

 aquelas que fazem as coisas acontecer;

Prof. Evandro Tenca 2

À semelhança de um Plano de Negócios, o PE procura

Prof. Evandro Tenca 3

 Promover o auto-conhecimento da empresa e de

 Facilitar a percepção de novas oportunidades ou

 Proporcionar uma visão mais abrangente do

 Estabelecer as tarefas com prazos e

Prof. Evandro Tenca 4

SIMPLES Fácil de compreender

CLARO Preciso e detalhado

PRÁTICO Fixa metas realistas

Prof. Evandro Tenca 5

SIMPLES Fácil de compreender

CLARO Preciso e detalhado

PRÁTICO Fixa metas realistas

Prof. Evandro Tenca 6

Arquitetura Elaboração Implantação,

Prof. Evandro Tenca 8

Prof. Evandro Tenca 9

Esta etapa inclui:

1. Definição de Negócio, Valores,

Prof. Evandro Tenca 10

Prof. Evandro Tenca 11

 Na definição de negócios, pressupõe-se que seja

 Deve-se ter o cuidado para não definir de forma

Prof. Evandro Tenca 12

Prof. Evandro Tenca 13

XEROX Copiadoras Documentos

MASOTTI Móveis Ambiência

FIAT Automóveis Meios de transporte

DAI NIPPON Gráfica Comunicação

FORD TRATORES Tratores Produtividade agrícola

Informação, lazer, cultura e

IBM Computadores Informação

Prof. Evandro Tenca 14

•São as crenças básicas. Os ideais e ética que são levados

•A escala de valores define a hierarquia de prioridades em

Prof. Evandro Tenca 15

•Deve ser redigida de forma ampla, para canalizar todos os

“A organização de nossos sonhos.”

Como queremos ser reconhecidos no futuro?

Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?

O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

Quais as principais oportunidades que podem surgir?

Prof. Evandro Tenca 16

Conceito: a “razão de ser” da empresa;

Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela

Melhor forma de entender o conceito de “missão”:

Prof. Evandro Tenca 17

Saturn (divisão GM) - “Comercializar veículos desenvolvidos e

Citibank - “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,

HP - “Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da

Merck - “Preservar e melhorar a vida humana”;

Walt Disney - “Alegrar as pessoas”;

Wal-Mart - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as

Prof. Evandro Tenca 18

Prof. Evandro Tenca 19