FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

CONTRATOS DE TERCEIRIZAO DE
MANUTENO INDUSTRIAL NA
MODALIDADE RISCO.
ANLISE COMPARATIVA DAS AVALIAES E
EXPECTATIVAS ENTRE O SETOR INDUSTRIAL E AS
EMPRESAS FORNECEDORAS DE SERVIOS

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO

PBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

PAULO CERQUEIRA GARCIA

Rio de Janeiro 2003

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO

CONTRATOS DE TERCEIRIZAO DE MANUTENO INDUSTRIAL

NA MODALIDADE RISCO.
Anlise Comparativa das Avaliaes e Expectativas entre o Setor Industrial e
as Empresas F omecedoras de Servios

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

PAULO CERQUE IRA GARCIA

E
APROVADO EM 12 /08/2003.
PELA COMISSO EXAMINADORA

DOUTOR EM PESQUISA OPERACIONAL

fbuk CJdbdal

PAULO EMLIO MATOS MARTINS

DOUTOR EM ADMINISTRAO

/"

OUTOR EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

111

todos que, por esses anos, vm me ajudando a

transformar sonhos em felicidade

minha famlia, amigos e colegas de ontem, hoje e sempre

IV

AGRADECIMENTOS
Primeiramente, aos colegas da turma de Mestrado Executivo de Setembro/200l. Que grupo
fantstico! Com muito orgulho fiz e sempre farei parte desse time
Ao Professor Alexandre Linhares, pela orientao e incentivo no desenvolvimento do trabalho
Aos funcionrios da EBAPE, particularmente ao apoio do Jos Paulo Sampaio
Aos membros da banca examinadora, que participaram dessa passagem to significante na
minha vida
Ao apOlO recebido de todos que participaram da pesqUIsa, dando sugestes crticas e
acreditando no trabalho
minha empresa, ABB Ltda, por ter ajudado a realizar esse sonho. Particularmente aos
responsveis pela viabilidade desse projeto: Luiz Lima, Antonio Lacerda e Srgio Gomes
Ao Engo. Fernando Moura, que com seu apoio objetivo, me fez acreditar em to pouco tempo
de convivncia que estava no caminho certo
Aos parentes e amigos, por tudo que representam e representaram na minha vida
Ao meu pai, que se no est mais aqui, em nosso convvio, deve estar feliz com tudo o que
est acontecendo. Sem sua imagem e fora de carter, nada disso teria acontecido
minha esposa, Rosngela, pelo amor, compreenso e suporte nos momentos difceis

Marina e Renan, meus filhos, que de uma forma muito especial entenderam e apoiaram
todo sacrifcio. Estvamos sempre to prximos e to distantes, em funo dos estudos

MUITO OBRIGADO!

RESUMO

objetivo principal deste trabalho avaliar as formas de contratao de manuteno

industrial praticadas nos ltimos anos e identificar os elementos que devem ser considerados
na elaborao de um contrato baseado em performance, com remunerao varivel e clusulas
de risco, sob a ptica de quem contrata (indstrias) e de quem fornece (empresas
especializadas) esse tipo de servio. Para se chegar ao modelo sugerido, o estudo utiliza uma
analogia com o "jogo da forca" (jogo infantil de salo que baseia-se no processo de tentativa e
erro) para desenvolver um processo de desconstruo dos modelos atuais de contratao de
manuteno, identificando os fatores determinantes (para cada forma de contrato mais
utilizada) para o insucesso financeiro e operacional atualmente percebido. Aps a tentativa de
ordenao das causas dos problemas correntes, o trabalho passa para o objetivo principal, que
o de listar os fatores crticos de sucesso para um contrato de manuteno por performance e,
finalmente, sugerir um modelo bsico de atuao para que os resultados almejados sejam
obtidos. Com a identificao e implementao desses elementos num novo modelo de
contrato de risco de manuteno, acredita-se ser possvel minimizar os problemas comerciais
e operacionais que atualmente representam obstculos ao sucesso da terceirizao da
manuteno em plantas industriais, particularmente no Brasil . A metodologia se baseia em
anlise dos resultados de pesquisa de campo atravs de questionrio realizado junto aos
principais gestores de grandes grupos industriais e com os executivos das empresas
prestadoras de servio de manuteno industrial.

VI

ABSTRACT
This dissertation attempts to assess the Industrial Maintenance contracting ways that have
been mn for recent years, sorting key- figures that must be taken into consideration in a
performance based maintenance contract, variable reimbursable and risk clauses. These issues
will be presented by two different points of view: from purchasers (industries) and from
service suppliers (specialized companies). In order to reach the new model, this research
makes use of a kid's game, named gallows (a game based on trial and fault, where the player
has to guess a word that the administrator thought, but keep hidden, spelling letter by letter).
The text describes a direct link between this game's methodology and the trial and fault
system that industries and service suppliers have worked in order to close (and run) current
long terms maintenance contracts. After that, the research tried to appoint the main success
factors that could set the players (service and industry) to work in same direction - a strategic
alliance. The research methodology was based on oriented questionnaires that had sent to the
highest management leveI of industries and service suppliers.

VIl

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

LISTA DE TABELAS

XIl

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

X11l

1.

INTRODUO

1.1

As Regras do Jogo - Forca ou Vivo..............................................................

1.2

A Manuteno Industrial Conhecia as Regras do Jogo?.............................

2.

REVISO DA LITERATURA

2.1 Terceirizao - Uma Mudana de Conceito ................................................ .

2.2 A Terceirizao da Manuteno IndustriaL ................................................. . 11

2.3 O Contrato de Manuteno como Aliana Estratgica.................................. 20
2.4 Performance nos contratos de Manuteno .................................................. . 25

3.

2.5 Contratao da Manuteno na Modalidade Risco ...................................... .

29

METODOLOGIA

39

3.1 Planej amento da Pesquisa ............................................................................ .

39

V11l

3.1.1 Escolha das Variveis ....................................................................... .

3.1.2 Definio do Universo e Amostra - Escolha dos Sujeitos ................ .

3.1.3 Elaborao e Aplicao do Questionrio .......................................... .

3.2 Anlise e Interpretao dos Dados ............................................................... .

3.2.1 Bloco 1.............................................................................................. .

3.2.2 Bloco 2 .............................................................................................. .

3.2.3 Bloco 3 .............................................................................................. .

3.2.4 Bloco 4 .............................................................................................. .

3.2.5 Bloco 5 .............................................................................................. .

3.2.6 Bloco 6 .............................................................................................. .

3.2.7 Bloco 7 .............................................................................................. .

39

40

41

43

43

49
54

56

59

61
63

ANLISE DOS RESULTADOS ........................................................................

65

4.1 Viso do Fornecedor de Servios..................................................................

65

4.2 Viso do Mercado - Setor Industrial.... .................... ....................................

67

5.

CONCLUSES E RECOMENDAES.........................................................

70

6.

REFERNCIAS BIBLIOBRFICAS...............................................................

78

4.

IX

7.

ANEXOS

85

Anexo 1 - Modelo do Questionrio ............................................................. .

85

7.2 Anexo 2 - Lista das Empresas cujos Gestores Participaram da Pesquisa.....

93

7.1

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURA 1 - Anlise Comparativa de Tipos de Contratos

15

FIGURA 2 - Ciclo de Planejamento para o Sucesso do Novo Modelo de Servios

Integrados

27

FIGURA 3 - Exemplo de Remunerao Baseada em Performance do Setor Pblico

Americano

32

FIGURA 4 - Anllise da Estimativa do Custo em Funo do Tipo do Contrato

37

FIGURA 5 - Distribuio dos Entrevistados

44

FIGURA 6 - Extratificao por Faturamento das Empresas

45

FIGURA 7 - Extratificao por Nmero de Funcionrios

45

FIGURA 8 - Grupo de Manuteno

46

FIGURA 9 - Mo de Obra Contratada em Regime Permanente

47

FIGURA 10 - Mo de Obra Contratada por Segmento Industrial

47

FIGURA 11 - Aptido Pessoal ao Risco Financeiro

48

FIGURA 12 - Tipos de Contratao Desenvolvida Atualmente

53

FIGURA 13 - Distribuio da Mo de Obra nos Contratos Atuais

54

FIGURA 14 - Fatores Decisivos na Escolha do Fornecedor

55

FIGURA 15 - Fatores de Insucesso

57

Xl

FIGURA 16 - Fatores de Sucesso

58

FIGURA 17 - Prazo Mnimo do Contrato de Manuteno

59

FIGURA 18 - Forma de Remunerao Varivel por Performance

60

FIGURA 19 - Modelo de Contrato por Performance mais Aplicvel

61

FIGURA 20 - Avaliao do Cenrio para Contratos de Performance

62

FIGURA 21- Conhecimento de Anlise de Risco

63

FIGURA 22 - Roteiro para Novo Modelo de Contrato de Performance

74

XlI

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Implicao de Risco nos Diferentes Tipos de Contrato, pela

Perspectiva do Cliente

14

TABELA 2 - Processo de Seleo de Alianas Estratgicas

23

TABELA 3 - Viso dos Contratos Atuais Segundo os Pesquisados

50/52

TABELA 4 - Listagem Ordenada dos Fatores Crticos de Sucesso

64

X11l

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

B2B - Business to Business

4;78

B2C - Business to Customer

32

PIB - Produto Interno Bruto

52

PU - Preo Unitrio

55

1 INTRODUO

1.1 As Regras do Jogo - Forca ou Vivo?

Dentre os diversos jogos infantis, que so utilizados para distrair os jovens em tomo de uma
mesa em pequenos grupos e que, na verdade, acompanham muitos desses jovens at a idade
adulta devido ao seu interesse pelo risco, o jogo da forca parece refletir com maior clareza
algumas evidncias da vida real e profissional das pessoas, basicamente na utilizao de
processos de tentativa e erro para o alcance da melhor soluo para um problema.
No jogo da forca um jogador pensa em uma palavra (normalmente incomum, a fim de criar
dificuldade), marcando-a em fOl1na de uma linha tracejada num quadro, com cada letra
representando uma lacuna a ser preenchida. Esse jogo possui variaes e, por vezes, para
facilitar o incio do processo, o administrador registra a primeira e/ou a ltima letra da palavra
no quadro. O outro jogador tenta, ento, descobrir qual a palavra escolhida atravs da
sugesto de letras que possam fazer parte da mesma. Cada acerto equivale colocao da
referida letra em seu lugar respectivo no quadro e cada erro faz com que o jogador que
controla o jogo coloque uma parte simblica do corpo humano numa forca, que desenhada
ao lado da linha tracej ada. Acertos e erros vo levando a somente dois resultados possveis:
VIVO, quando o segundo jogador descobre a palavra oculta antes que todas as partes de seu
corpo sejam desenhadas no quadro; ou FORCA, quando este no consegue descobrir a
palavra e, por conseqncia, tel111ina o jogo enforcado.
Quais variveis so determinantes para se ganhar ou perder esse jogo? Principalmente o grau
de dificuldade da palavra escolhida e a aptido do primeiro jogador em usar o alfabeto, alm
da experincia com os erros cometidos e a extenso do seu conhecimento em relao ao
vocabulrio da lngua em que se est jogando.
Pode ser identificado em muitos exemplos de casos rotineiros na administrao
organizacional o mtodo da tentativa e erro como um dos preferidos para a resoluo de
problemas, principalmente nas fases inicial e de maturao de novos processos de gesto.

Usar esse procedimento em administrao empresarial pode assemelhar-se adaptao do

jogo da forca no mundo dos negcios, onde ser enforcado significa o enceramento de
atividades produtivas, problemas de lucratividade, aumento do desemprego, etc. Vamos
utilizar essa analogia para abordar, a partir da prxima seo, o processo evolutivo de
contratao de servios de manuteno industrial.

1.2 A Manuteno Industrial Conhecia as Regras do Jogo?

Empiricamente, podemos citar que o fenmeno da internacionalizao da economia, desde

seu incio, desencadeou um conjunto de aes por aumento de competitividade e
produtividade nas empresas, que at ento permaneciam quase inertes em todos os segmentos
econmicos e financeiros mundiais. Dessa forma, muitos setores precisaram rever
profundamente seus conceitos, a fim de continuarem operando na nova estrutura de mercado.
O segmento industrial, mundialmente, no foi exceo, tambm necessitando adequar-se para
permitir seu alinhamento. Dentre esses diversos fenmenos observados, um dos que mais vem
colaborando para mudar os paradigmas tradicionais na indstria, principalmente a partir do
ltimo quarto do sculo XX, foi a necessidade de aumento da competitividade industrial.
Os diversos segmentos industriais j no detinham total controle sobre seus "mercados
cativos", observando-se o esvaziamento de cartis tradicionais em funo da multiplicao
dos concorrentes. Produtos com preos aviltados j no tinham colocao junto ao
consumidor. Como consequncia, os grupos industriais foram obrigados a rever suas
estratgias em todos os campos. Portanto, grandes mudanas, ampliaes e reformas no
campo cientfico, tecnolgico, administrativo, comercial e financeiro foram alguns dos
exemplos de realinhamento.
Como parte integrante e fundamental no processo de qualquer indstria, a atividade de
manuteno no ficou imune s profundas reformas e mudanas foram verificadas na sua
forma de conduo nas ltimas dcadas. As complexas e dispendiosas estruturas tradicionais
de manuteno industrial (baseadas em mo de obra prpria) no mais poderiam ser
suportadas no modelo competiti\o que se tentava alcanar e o processo de terceirizao das
atividades surgiu como soluo ideal de reduo de custos e aumento da competitividade.

Apesar de ser possvel listar diversas etapas com caractersticas distintas, o processo de
terceirizao na manuteno viveu trs grandes momentos que encadeiam-se de forma
evolutiva e ainda podem ser encontrados nas organizaes industriais: inicialmente, a forma
de contratao de empresas de manuteno foi chamada de empreiteirizao, onde
contratava-se puramente a mo de obra direta, na grande maioria das vezes sem qualquer
exigncia de qualificao; numa segunda fase, a indstria passou a desenvolver contratos por

servios espec(ficos (p. ex., pintura industrial, montagem de andaimes, reparos de

equipamentos, ctc.) e, principalmente a partir da dcada de 90, surgiu a forma de contratao

global da malllltello, onde era transferido para uma empresa especializada todas as
atividades de manuteno da planta industrial e seus recursos correspondentes.
Para atender s presses do mercado, que se refletiram na velocidade do processo decisrio
adotado pelos grupos controladores das indstrias, os gestores tinham de dar as respostas
requeridas de forma imediata e escolher o jogo a ser jogado. Analisando esse processo mais
de dez anos depois, com todas as facilidades e exemplos que a histria proporciona, pode-se
admitir que uma abordagem do tipo "jogo da forca" foi escolhida na maioria das vezes, em
detrimento ao jogo da estratgia. Seguindo essa linha de raciocnio, a palavra sucesso (ou suas
variantes) foi igualmente escolhida para o jogo e em no muitos casos foi alcanada, gerando
marcas histricas e excmplos a serem focados pela maioria das indstrias. Entretanto, e os
vrios casos que redundaram em FORCA?
A comprovao do insucesso em diversos contratos de terceirizao global da manuteno foi
um duro golpe nesse processo, motivando grupos de interesses tradicionalistas a desenvolver
campanha contrria essa modalidade de contratao de servios. A mdia industrial foi ento
bombardeada com artigos contr[ll'ios ao mtodo, radicalmente conservadores. O principal
argumento dos oposi tores gesto global da manuteno era que havia pouco
comprometimento e uma dissociao dos objetivos das empresas envolvidas no processo.
Retroceder para um processo de "desterceirizao" geral representaria um duro golpe nos
indicadores de produtividade industrial. Dessa feita, utilizando-se principalmente da
experincia dos mercados financeiros e de seguros, grandes indstrias passaram a demandar
fortemente uma realidade ps-modema de contratao de servios: contratos de risco, com
remunerao varivel facada em resultados. Nessa fonna de contratao, os objetivos do
fornecedor deveriam alinhar-se, obrigatoriamente, aos da indstria. Os defensores desse

fonuato

afirnlam que devem ser estabelecidos objetivos claros de melhoria operacional

atravs da manuteno e definidas fonuas de medio desses indicadores, com modelos

financeiros de premiao e punio.
Entretanto, a modalidade performance e risco relativamente nova no mercado mundial de
manuteno industrial, no existindo muitos padres de referncia. Esse mercado de
manuteno consome parte dos 20 bilhes de dlares anuais estimados para os negcios B2B
especializados, mundialmente, de acordo com pesquisas britnicas (Schlegelmilch et al.,1992;
Hill,1990).

A relao histrica, antagnica, dos interesses entre cliente e fornecedor,

penuanece como um i I11portante paradigma a ser transposto. Baseando-se na histria do

relacionamento comercial entre as duas entidades, onde sempre prevaleceu o conceito ganha
X perde (um, necessariamente, tinha de levar vantagem no "embate"), pode-se avaliar a
dificuldade para que se alcance esse alinhamento dos objetivos. Observa-se, portanto, que
apesar dos avanos conceituais, o jogo da forca continua a ser jogado, pois a indstria que
contrata ainda procura encontrar uma palavra muito diferente de sucesso para ser descoberta,
colocando diversos obstculos ao longo do processo de contratao e, na seqncia, tambm
na gesto de rotina dos contratos. Em contrapartida, os jogadores (empresas de servios) no
se prepararam adequadamente para o jogo, tendo um vocabulrio restrito e, como principal
ponto negativo, cometendo os mesmos erros sistematicamente. A sugesto equivocada de
letras repetidas nesse jogo leva, invariavelmente, FORCA!
Existem, portanto, dificuldades para que se alcance excelncia no modelo de risco, seja pelo
despreparo das indstrias ou pela resistncia dos fornecedores em adotar essa fonua de
trabalho, em funo de sua ineficincia e/ou incompetncia operacional (fantasma da
possibilidade real de perdas financeiras em contratos). Como resultado da presso exercida
(provocada pela grande demanda), permanece a dvida: haver condies de se consolidar a
modalidade risco baseado em performance operacional como o padro de contratao de
servios de manuteno"

objetivo desse estudo analisar, sob o enfoque da modalidade risco, o cenrio atual do

mercado de terceirizao da manuteno industrial, identificando os pontos mais importantes

que devem ser consideLldos na contratao desses servios, que privilegiem o processo ganha
X ganha. Para tanto, de\cro ser admitidas algumas suposies que sero testadas ao longo do
trabalho. A principal dclas que nem os clientes industriais tm conhecimento das principais

variveis de nsco quando contratam servIos especializados de manuteno nem os

fornecedores de servio conhecem ou procuram conhecer essa modalidade, trabalhando
permanentemente em uma relao binria de resultado do jogo: VIVO ou FORCA.
Concluindo, como obi etivos secundrios, esse estudo pretende identificar os fatores
primordiais que devem ser considerados no processo da negociao e elaborao de um
contrato de manuteno com clusulas de remunerao varivel em funo de performance e
avaliao de riscos. Portanto, o trabalho restringe-se fase de definio das clusulas
contratuais necessrias para o conseqente processo de negociao, no analisando
detalhadamente o desenvolvimento de um modelo de contrato de risco em manuteno,
apesar de sugerir um modelo bsico na fase de concluso do trabalho.
A pesquisa limita-se s empresas que atuam no segmento industrial (indstrias e fornecedores
especializados de manuteno industrial), no considerando os impactos e conseqncias para
os demais segmentos. Tambm no leva em considerao outros fatores de anlise no
processo de terceirizao, tais como aspectos jurdicos, trabalhistas e responsabilidade social
junto s comunidades dl)s centros industriais.
Para um entendimento das causas bsicas que induziram os gestores ao jogo, bem como
anlise detalhada de fatos histricos no processo de contratao de manuteno industrial,
vamos discutir a seguir o processo de terceirizao em geral e a evoluo da terceirizao da
manuteno industrial em particular.

REVISO DA LITERATURA

2.1 Terceirizao - Uma Mudana de Conceito

"O raio laser s potente porque sua emisso e sua vIagem so

concentradas. A gua, concentrada sob presso, tem capacidade de cortar at
o ao"

Pagnoncelli (1993 :7)

O estudo procurar descrever o conceito de terceirizao, principalmente na rea de servios,

que, ainda segundo Pagnoncelli (1993:45), iniciou-se na dcada de 1940/49,

quando

americanos e europeus aliaram-se para combater o nazismo. A 11m de suportar os custos e a

logstica de guerra, as indstrias passaram a concentrar-se na produo, contratando servios
no essenciais. O segmento automobilstico foi pioneiro na aplicao dessa modalidade de
contratao de terceiros adotando-se a premissa que a excelncia est em dedicar-se quela
atividade que melhor sabe-se desempenhar, porque desta forn1a pode ser alcanada a mxima
eficincia, capacitao c eficcia, com ganhos de competitividade em relao concorrncia
(Queiroz, 1992). Portanto, um dos pilares principais dos processos de terceirizao a
necessidade de se conct'l1lrar na atividade fim da empresa, de forma a maximizar o resultado
gerado pelos talentos que existem dentro da organizao, possibilitanto que outros talentos
aflorem (eventualmente fora da empresa, em suas atividades especficas). Esse princpio
orienta a formao da cadeia de fornecimento de servios e o seu desenvolvimento vem
alcanando velocidades impressionantes, devido ao rpido crescimento dos mercados
consumidores e da necessria resposta das empresas especializadas na prestao dos servios
(Martin, 1997).
Contratar servlos significa estabelecer relaes duradouras e a conceitualizao da
possibilidade de ganhos na terceirizao de servios deve considerar muitos fatores que
contribuem ou destroem essa relao. Existe um interesse muito grande em se estudar as
diversas frnmbs de terccirizao e o desejo de estabelecer-se uma relao de confiana entre
cliente e fornecedor, a 11m de que seja alcanado o mximo grau de satisfao dos clientes
(Bitner, 1992; Brown ct aI., 1994; Easingwood, 1986; Edvardsson et aI., 1995; Larsson e

Bowen, 1989; Shostack. 1984). Esse interesse o resultado da demanda por novas formas de
contratao de servios. mais ousadas, que procuram buscar o comprometimento das partes
envolvidas e que devem ter como resultado final a maior lucratividade possvel para o
fornecedor de servios e o aumento da flexibilidade operacional e a reduo dos custos para
as indstrias tomadoras desses contratos (Martin, 1997).

importante considerar que a contratao de servIos implica em reavaliao de valores

histricos de uso comum no processo de compra (Gallouj, 1997): a intangibilidade; a natureza
no material do produto oferecido (e como consequncias as caractersticas de no
armazenamento. no movimentao e, acima de todas as outras, no transferncia); a
condio bsica da relao direta de confiana entre cliente e fornecedor e a necessria
participao ativa do cliente em todo processo de fornecimento (por exemplo na natural fonte
de informao - simultllea - atuando como produo e consumo).

Joo Amato Neto (1995) analisa o fenmeno da terceirizao como uma das conseqncias
naturais do processo de horizontalizao das organizaes competivivas, afirmando que o
movimento em direo

~\

desverticalizao e terceirizao parecia ser um fato de dimenses

internacionais. Porm, ele alertava que deveria se entender claramente que tal movimento
constitui apenas um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas
adotadas pelas principais (e maiores) empresas transnacionais, no sentido de lhes conferir
maior poder de competitividade no mercado internacional. Alm de buscarem novas
tecnologias de produtos e processos, assim como novas formas de organizao e gesto do
trabalho e da produo. as empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores
mais modernos e dinflmicos da economia mundial, esto, decididamente, procurando
implantar e de,cnvolwr nO\"os padres de relaes com seus fornecedores (externos ou
internos), que se refletem nas prticas de subcontratao, parcerias, alianas estratgicas, etc.

As empresas (indstrias e fornecedores) devem estar preparadas para implementar um

processo de

terceiriza~lo,

com os riscos operacionais conseqentes, pois a contratao de

longo prazo dc uma cmpresa externa, de diferente origem e cultura, tende a alterar
profundamente as rclaoes tradicionais e zonas de conforto historicamente estabelecidas na
indstria. Temer (1992), aborda o problema sob esse enfoque, quando o analisa
metaforicamente, afirnlando que o processo de terceirizao como se fosse importado o
"Opala" da administrauo, posteriormente equipado com componentes de um "Mercedes" ou

"Porsche". Ao finaL pode resultar uma colcha de retalhos, que se assemelha a um carro, sem
os avanos tecnolgicos de carros como o Mercedes, mas com os custos hbridos parecidos.
As conseqncias so visveis como num "Opala envenenado": baixos ndices de
performance, "poluio", altos custos de manuteno, etc.

Especialistas em proc\.'ssos de contratao industrial tm frequentemente focado suas

propostas em diferentes mtodos de seleo e avaliao. Entretanto, muitos modelos que tm
sido colocados em prtica no parecem adaptar-se bem contratao de servios e a direta
aplicao desses modelos na atividade de terceirizao de servios tem sido objeto de
pesquisas e controvrsi,l (Cowell,1987; Shostack,1977; Weinberger e Brown,1977). O acordo
no to simples como da compra de um bem tangvel, principalmente devido ao alto grau de
incerteza das partes e do nvel de assimetria das infonmles, consequncia natural da
caracterstica do "prodcllo" oferecido e devido aos recursos (incluindo e priorizando os
recursos humanos) necessrios para a sua produo - razo fundamental para o sucesso ou o
fracasso do produto final (Gallouj,1997).

A dificuldade de

Sl'

akanar um acordo ideal para se terceiri/ar servios evidente e foi

muito bem abOi"dada qL<ll1do Berry (1991) desenvolveu uma analogia com os conceitos de
hardware e software, afirmando que a ao de contratar servios pode ser dividida entre uma
atividade chamada "SOFT" e outra completamente distinta, denominada "HARD". Ele
defende que "HARD" representa a totalidade do conhecimento derivado de aproximaes
cartesianas: objetividal:e, fatos identificados metodicamente, leis naturais, linguagem,
processo racioml, em s:llese, tudo que duradouro e que no el1\olve critrios de julgamento
subjetivo. "SOFT", pOi" uutro lado, engloba tudo que no pode ser entendido por mtodos
cartesianos, porque no existe uma verdade inquestionvel envolvida. Uma contratao de
servios desenvolvida

lU

sua totalidade e com objetivos claros possui muitas caractersticas

"HARD", mas deve-se I:\'ar em conta o alto nvel de atividades "SOFT" envolvidas.

Terceirizar atividades no pode ser entendida como ele validade universal, pOIS a
aplicabilidade de procl' ;,;os ele terceirizao eleve ser analisad,\ com cuidado. Pagnoncelli
(1993), descre\e que :erceirizao no deve ser um conceito generalizado a todos os
segmentos e indstrias. As empresas devem analisar onele, porque e quando terceirizar, pois
as empresas que

optan~

pela terceirizao so efetivamente as que precisam responder s

necessidades do ambiente quanto agilidade, flexibilidade, competitividade, etc. No entanto,

o que se aplica a uma empresa pode ser invivel para outra. Isto mostra que no h uma regra
nica para implantao de terceirizao. A nica regra fundamental, a princpio, que a
terceirizao seJa uma acUo ttica inserida num processo de planejamento estratgico.

Outra abordagem

funda:m~ntal

que deve ser considerada num processo de terceirizao est

relacionada gesto de recursos humanos, pois no s a cultura da organizao, mas a vida

pessoal e profissional dos funcionrios que nela trabalham Llmbm muito afetada. A
providncia mais importante e extremamente crtica, que pode comprometer ou no a
implantao e o desemolvimento de qualquer projeto de terceirizao a preparao do
pblico interno que vai interagir com os prestadores de servios, e tambm daqueles que,
lamentavelmente, sero .::olocados em disponibilidade devido terceirizao (Queiroz, 1992).

Mudanas organizacionais ou no sistema tradicional de relaes humanas so de dificil

identificao, descrio e medio, quando em curso numa atividade de negcios. As
principais expectativas que

SflO

criadas num processo de terceiri/ao de servios, tais como

mudanas comportameJltais e aumento de perfornlance, esto j'requentemente distribudas,

mesmo diludas, dentro da organizao e, dessa forma, somente podero ser observadas de
mdio a longo prazos (Callouj,1997).

Como consequncia, o objetivo de um processo de terceirizao deve ser previamente

estabelecido e claramen:.c discutido entre os atores envolvidos e possveis deturpaes desse
objetivo devem ser evi :hlas a todo custo. Pagnoncelli (1993) :liirma acertadamente que a
f

reduo de custos no deve ser a finalidade principal da terccirizao. 1-\s empresas que
ingressarem na terceirizao apenas pela porta da reduo dos custos estaro equivocadas e
correndo srio risco de desarticular suas estmturas. A terceiriza:o dever trazer reduo de
'-

custos, mas pela via da qualidade, da produtividade e, especialmcnte, pela focalizao naquilo
que a empresa faz mellwr.
Uma anlise dos assuntos abordados aCIma leva-nos conc]u<"lO que, fundamentalmente,
estabelecer um contratc) de terceirizao de servios o mesmo que estabelecer relaes
duradouras de confian':' Essa relao de confiana entre diferentcs empresas definida, pela
viso da indstria, sepJl1do Anderson e Nams (1990), com,) a crena que a empresa
fornecedora de senio: desenvolver aes que resultaro em resultados positivos para a
indstria e par,tlclamen

no executar deliberadamente aes que por outro lado podero

\
10

resultar em consequncias negativas para a produo. Nessa mesma linha, confiana pode ser
entendida como a componente mais valiosa de um relacionamento de sucesso (Morgan e
Hunt, 1994), funcionando como uma alavanca para a reduo do risco associado com a
natureza da contratao de servios, o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo
e aumentando o comprometimento das partes no acordo (Anderson e Weitz,1992;
Ganesan,1994; Geyskens e Steenkamp,1994). Antagonicamente. essa relao de confiana
destruda com frequnl:a atravs de comportamentos oportunistas de ambas as partes
envolvidas, com a vioLI\fto de promessas implcitas ou explcitas do acordo estabelecido
(Gounaris e Venetis. 20()2).

Ainda de acordo com eS;l'S autores, a deciso do cliente em manter seu relacionamento com o
fornecedor de servios

Oll

mesmo ampli-lo fortemente influenciado pelo nvel de confiana

que esse cliente deposi1a no fomecedor. A amplitude desse relacionamento de confiana

funo da qualidade dos servios oferecidos e do sucesso que o fornecedor consegue no
la~us

estabelecimento de

seguros com o cliente. Alguns fornecedores optam pelo

estabelecimento de dependncias e clusulas que aprisionam os clientes como forma de

garantir a longevidade da relao (Anderson e Narus, 1990; Anderson e Weitz, 1992),
esquecendo-se que quallto mais o cliente sente-se aprisionado c enganado por armadilhas
mais ele tentar escapar dessa relao desproporcional. Por fim. de maneira a alcanar longos
e slidos

relaci,)]1a11lent,)~"

o Comccedor de servios industriais nccessita de muito mais que

meramente uma relao d.: dependncia. Para que ele fOlje uma relao duradoura e forte, que
resista s presses

natur~lis

de mercado, fundamental que h,lja confiana entre cliente e

fornecedor.

Concluindo, Basset (1992) j advertia, no incio da dcada de 9(1, que as organizaes e seus
lderes deveriam atentar para a nova era, sob castigo ele serem sumariamente "atropelados"
nessa onda de

mudana~'

no momento transitrio em que o mercado de terceirizao de

servios vivia. O autor afirmava que aqueles que j tinham entendido e adotado as novas
regras de mercado de servios de manuteno, estavam em condies de tomarem-se e/ou
manterem-se grandes

dlll"~lIlte

o momento de transio. Para os q L1e ainda no tinham aderido

ao novo modelo, muito deveria ser mudado: hbitos, vises de negcio, valores, habilidades,
etc ... Num mercado

ond~

cada vez mais a atividade tradicional de servios transforma-se em

commodities, a ma.'\ imi/Ll,;fto do valor estava na relao custo x dcincia e as regras bsicas
do jogo estavam em constante transformao. Hoje, mais de LIma dcada aps, podemos

\
11

constatar com exemplos !('ais de casos de sucesso e insucesso que Basset estava coberto de
razo na sua afirmativa. Hsa evoluo ser abordada no tpico sl:guinte.

2.2 A Terceirizao da Manuteno Industrial

A forma de execuo (Li manuteno de uma planta industrial pode ser dividida em duas
principais classes: a executada por funcionrios prprios das illClstrias e a contratao de
servios outr8s empres;ls especi8lizad8s (subcontratao espec lica, terceirizao, etc.), que
pode ser chamada de mercado aberto de manuteno.

At a dcada de 70. o selor industrial praticou prioritariamente a contratao de servios de

manuteno dentro da mudalidade mo de obra (pagamento por HOMEM-HORA). Como o
prprio nome expressa,

o>,

prestadores de servio tinham a resp()]]sabilidade nica de garantir

a presena de seus funcionrios na planta industrial dos clientes, sendo remunerados pela
quantidade total de hor;:5 trabalhadas. Apesar de ainda praticada em larga escala, essa
modalidade de

contrata~lo

no exige comprometimento do fornecedor com resultados e,

invariavelmente, as conseqncias para a indstria so negati\as. Kardec e Nascif (2001)

abordam o assunto e crit.cam a modalidade homem-hora,

afirll1~lI1do

que o contrato resulta

numa relao de alto risc() empresarial e trabalhista e que no de\e ser praticada por qualquer
empresa que tenha viso de futuro moderna, e que queira sobreviver por longo prazo no
mercado. uma relau praticamente unilateral, do ganho imeJiato. Enfim, pode-se supor
que a poltica do "perck-ganha". Para serem mais precisos, os ;L1tores afirmam que, a mdio
e longo prazos. uma ]oltica do perde-perde, pois o modelo revela-se ruim para quem
contrata e para qucm fOllh:ce o servio.

Como consequncia dos problemas naturais decorridos da prtica de contrataes homemhora, foi desenvolvida uma nova modalidade, com a contrata\"o de tarefas especficas e
especializadas ele manuteno, tais como reparos de equipamentos defeituosos, pintura
industrial, montagem de
hoje, de forma isolada

0:.1

~lIlclaimes.

~Itravs

etc. Essa modalidade alcan\:, lU grandes propores e, at

de sistemas hbridos com as dl'mais modalidades, representa

a forma mais comum de cDntratao de manuteno que sc encontra no segmento industrial.

12

Numa evoluo histri,'a, o ambiente industrial fortementl' competitivo praticamente

determinou a falncia

d~ls

modalidades tradicionais de contrata\:\o de servios. As indstrias

no podiam mais custear suas "pesadas" estruturas organizacionais, montadas para fiscalizar e
integrar as diversas "el11presas especializadas" que, reunidas dentro da planta industrial,
tinham cada qual objeti\'os prprios que divergiam fundamentalmente entre si e do objetivo
principal do cl iente

fin~t! (~l

indstria contratante). Quais os pri ncipais desafios a transpor:

reduzir custos intcmo, com mo de obra prpria e

comprometimento das e:l1presas contratadas para com os

~lLl:11entar

result~\(ios

a produtividade /

operacionais da indstria

em termos de produtividade.

Na busca do custo mnimo, o processo de terceirizao das atividades de manuteno

industrial evoluiu,

pOC~1l1to,

para a contratao de um nico fornecedor (ou poucos

fornecedores), altament: qualificados, que passaria a ter responsabilidade pelo processo

global da manuteno. Essa empresa executaria todas as
presso da

competitivid~lllc.

tarel~ls

de manuteno e, sob a

surgia como a soluo perfeita para o problema da reduo de

custos e melhoria dos re:;ultados. Essa fase identificada em Kardec (2001), onde o autor
registra o fato que cada vez mais vinham amadurecendo as relaes de parceria entre as
empresas e suas

contr~l:idas

identifica-se

nova

Ullla

r lnna

na rea de manuteno. Dentro desse contexto evolutivo,

de contratao, que est sendo praticada com os chamados

"contratos de parceria baseados em disponibilidade e confiabililLtde das instalaes", onde a

contratada aumenta a sua lucratividade medida que 111L'lhora a disponibilidade e
confiabilidade elas instah,'cs da empresa onde est atuando. K:s:=;e tipo de contrato no mais
se remuneram servios, nus solues.

Entretanto, alguns fatores trabalham para que essa modalidade nno venha conseguindo atingir
suas propostas iniciais. O principal deles o no alinhamento cios objetivos entre cliente X
fornecedor (as empresas L'nvolvidas continuam jogando o jogo da forca). Pagnoncelli (1993)
faz um relato apropriado desse conflito de interesses, mostrando 'lue as empresas prestadoras
de servio tambm tm \{,rias dificuldades para atingirem seu mc:cado e ampli-lo. Para essas
empresas a terccirizao , um fim, enquanto que para os tomad(lres de servios (as indstrias)
ela um meio de apoiar a

~Itividade

fim.

13

Com as presses por aUll1ento de competitividade aumentando continuamente, o principal

dilema estava em cons,.:guir fazer com que os fornecedores de manutano se sentissem
dentro das indstrias como parte integrante de um organismo \ ivo, que necessitava de sua
melhor performance p:ua pernlanecer com suas funes b:lsicas operando de maneira
saudvel. Alcanar esse c lmprometimento mximo foi e
a obteno dos

ll1elhore~ l~sultados

contillLl~1

sendo o maior desafio para

no processo de contratao cc manuteno.

Com o distanciamento do.; objetivos finais e o conseqente questionamento dos resultados, os

segmentos industriais passaram a adotar um modelo mais atual de terceirizao, derivado do
controle dos resultados por performance, incluindo a modalid:lde risco nos contratos. O
raciocnio desenvolvido I li lgico: se os fornecedores

dizem-~e

conflito de interesses, 1II "cava-se forar esse alinhamento

especialistas e se havia um

atr~1 \s

de critrios financeiros,

onde os fornecedores Seri,1111 remunerados variavelmente (a mais ou a menos), em funo dos

resultados. Allan Kardec (2001) afirma que, com celieza, no h:l espao para uma empresa
continuar competitiva sem ,ldoo do contrato por resultados e r,-'mlmerao varivel. uma
questo estratgica de s,)brcvivncia, no havendo tempo para p,)stergaes. Kardec conclui
informando que esse nllldclo vlido tanto para as empres:ls contratantes como para as
contratadas.

De manelra anloga, 1 s~lng (2002) divide as formas de tel'irizar manuteno em trs

categorias, sugerindo

U111~1

forma de contratao mais avandd:\, caracterizando de fato a

aliana estratgica. AL'lll da contratao por pacotes eSl'l'l"ficos e por performance

(analisados acima). Tsal

indstria usuria do

1 'l)duto

.Iiscute a forma alternativa de "contr:L)S de arrendamento", onde a

final produzido pelo fornec:, ;or (que no somente o

mantenedor do ati\o, lllllS o responsvel pelo investimento). Dessa forma, as empresas

fornecedoras de servios entregariam toneladas de vapor,

eneri:'i~:

eltrica, disponibilidade de

memria em sistemas de in formao, automao de processos, ck.

Analisando a literatura "obre os modelos de contratos de manuteno adotados pelas

indstrias, pode-se consLltar que ocorre uma diversidade mui\(. grande de entendimento e
denominaes. Pela sin,ilaridade com as contrataes descllvolvidas no Brasil, sero
analisados abaixo os mocklos de Wideman (1992) e Martill (19 1J7).

14

Wideman(1992) di\'ide
consequentes de cada

U~;

contratos em quatro tipos diferentes c ,JS analisa segundo os riscos

r llmato

contratante. um ll10d~1

(Tabela l), de acordo com a perspectiva da indstria

muito interessante e que reflete bCl1! os modernos conceitos de

contratao aplicados ne I:lercado cle manuteno industrial:

ASSUNTO

TIPO DE CO!\'TRA TO
PREO UNITRIO
CUSTO TOTAL

PIU V) (;LOBAL

REMUNERAO

VARIVEL
Objetivos financeiros
do cliente e
fornecedor

Di fere!. ~e,' ,

Di feren tes e com

relaes de conflito em
potencial

lll'IS

r;lzoaVI.:11 l'tllL'

illdepcl J,lIe'

Consi,kl I :Illcnte
harmni,." li.cduo dos
custos 1'('"" .' () objetivo

Baseado no custo real,

mas com conflito em
potencial

COllllllll.

Envolvimento do
fornecedor na
gesto
Envolvimento do
cliente na gesto li a
execuo
Resoluo de
Reclamaes

~,

I xclul,', 1."" depende

d:! tom:! "'lllltrato

Normalmente excludo

Forneccdlir

I \Clllil'

Virtualmente excludo

contnbL.ll I.-,unl
sugeste" L' :H'ojetos
Possvel "t: \'0s de

incentivado

plancjan,,'n' ,I conjunto
i\luito l il,1 I, pois no h
base fil ai CelrJ para
JI'alia',\I

Ditkil, dependendo de
clusulas contratuais

Previso do custo a
incorrer

('onhel Li ' exceto para

l~;SCllS~ Il' ,i'-.' desvio alI
c"ntrat '
i "lIdana,

Incerto, dependendo da
quantidade de itens
utilizados

Pagamento dos eventos

de risco

I Jcpel" ,',
c Intin, _'"

Depende do contrato,
contingncias so
desconhecidas na
negociao, Discusso
por reclamaes

ll'~SC011

L''-

liCgOC1;

pdr rec

'\I1lralo,
',silo
)

J:

na
I )[scussu

~l<,~)L'S

I'otcncia !ll1lntc facilitada

bJscada ::li custos reais,
O contrai" t ..cI'e ter um
cuidados., t.'\to
Incerto, () l I'to total
inllucnc;"c! pl)r
IllUdan~~1 ,c, longo do
contrato
l'agal11cl':lI :ll custo real
do rlSC() ~ ,1: \l ocorrido,
cn) i'un,:, 1 ,negociao
~ U objd: \ \ Jl.' custo
I'cajustad" ' acordo

Fornecedor pode ser

apontado como o
principal responsvel
Deve haver um ativo
comprometimento e
colaborao
Desnecessrio, exceto
para o ajuste de
pagamento varivel.
Usualmente fcil
Desconhecido

Pagamento do custo real

TABELA 1 - Implica;10 de Risco nos Diferentes Tipos de COlltrato, pela Perspectiva do

Cliente (Wideman, 1992: IX-S)

Preo Global -

li

considera as corli

preo final baseia-se no somatrio de lodos os custos envolvidos,

!g~ncias

e riscos, overheads, margem LI lucro e tudo mais que pode

ser pre\isvd no 1 iucesso de formao do preo do conlJ':,lO

Preo Unitrio

~Isslm

como o preo global, deve cOllsiderar todo o custo direto e

indireto emolvi,J'1 detalhando e dividindo esse preo

que estlr clevid.ll

"~ente

~'iobal

por evento ocorrido e

prL'visto numa planilha de preo,; lllitrios

Baseado num Cb ,,'livo de Custo Total - fon11a maIs J1l\ldema de anlise contratual
que as anteriores, \)nde os custos so discutidos de manci:J transparente e um objetivo
de preo final e-;ldbleciclo, com as empresas tendo

eSS~l

meta como valor contratual

e, por vezes, eSLlh,.:lecenclo critrios de remunerao vill'i:'lvel e risco baseados na sua

reduo

15

Remuncrao VIll i-ivel- rcmunera os custos reais envoh.dos e baseia-se na completa

transparncia e c '11tiana entre as partes. Revela-se

um modelo de aliana

cel110

estratgica e que I li L'cisa de um alto nvel de maturidade d,IS empresas para ter sucesso

Um atenta observao dessa categorizao de contratos e sua an: ise apresentada na Tabela 1
mostra que no existe o I1ll'lhor modelo, mas o mais aplicvel par:l a realidade das empresas e
para o sistema scio ecoil',')ll1ico vigente no perodo de estabek:..:imento do contrato. Essas
formas de contratao

\~l<)

desde uma relao contratual fria, cu;o controle dos resultados

plenamente previsvel e os desvios sero sempre discutidos com

b~lse

nos itens do instrumento

contratual, at modelos de aliana plena, onde o que menos il11l'mta o que est escrito no
contrato, pois baseiam-se cm relaes de confiana. Nesse modelo, o comprometimento com
resultados o foco e as discusses de itens de performance e r, avaliaes de objetivos em
funo de alteraes de

ClI

"Irias

S~iO

constantes.

Diferentemente de Widclilm, l\lartin (1997) desenvolve

anlise categorizando os

Sll,l

contratos segundo critrius operacionais e de reteno de con:1ecimento. Nessa linha, os

contratos so divididos em trs tipos, como pode ser visto na Figll ,a 1.

of

T)'pt' o(

'I:

Coalract

k-e

Work

pac:h.i.~'

-J.

n~ntrad

C~h, nl

(' ufupll' "jtY

!
:!'ler)

~tnd

'!\,l.L

Perf'ont'<I, "

tll>l:

CUDlnK1

,'f1

,:r;.u:

FadUtatu
a.l.:nKt

Imi',
4

,.alI,

,iO;1

FIGURA 1 - An.tI:.

~.

,.1

---

comptexlty

.ti.
-~~.

durt}!,

Comparativa de Tipos de Contratl

(Martin,1997 : 85)

16

Pacote de Servip)

mais utilizados, o cliente retm tod( conhecimento e atua como

integrador das ati\idades, exercendo completo controle s()bre os resultados. Pode ser
admitido que exigl um bom conhecimento do servio ;lor ambas as partes e que
representa uma -:,11 !plexidade mdia, pois o foco princllal do fornecedor atingir
objetivos a par
fornecedor

li..;

ferramentas de execuo. O nve, de relacionamento cliente

contra~lo

lli!l:no, pois os resultados da

controlaJos em

lhh

~1l11entus

so estabelecidos e

contratuais. A base de con: ccimento permanece quase

que integralmenk C(1m a indstria contratante

Performance - ~1 I <lrtir de indicadores de resultados J r-estabelecidos (metas de

perfornlance), fOrlll,'edor c indstria assumem responsabdidades compartilhadas e o
sucesso do

contr~ll(!

de manuteno depende do compro:netimento que as empresas

tenham com esses rL'sllltados. A complexidade do contrat(! ; alta, principalmente pelos

conflitos de interl'S~c estabelecidos e pelos diversos indicadores de performance que
so definidos

p~lr1

avaliar o resultado da contratao. O relacionamento cliente-

fornecedor deve s\:r:streito e em funo dos esforos nec':ssrios para que o contrato
de performance

[','I,

ia sucesso, Martin(1997) sugere que :IS empresas devam possuir

um relacionamel1ll de IOllgO prazo (no mnimo entre . 5 e 30 anos). O nvel de

reteno de conbcci:nento. da mesma forma que as responsabilidades, compartilhado
e, portanto, signif'c:;tivamcnte maior que no pacote de sen ios

Facilitador - pOl!L.:r enkndido como uma evolu80 do.::ontrato de performance,

um tipo de cont:',il
alcanado. O

onde o fornecedor responsvel i:

CUI1: ;atantc

paga pelo produto final,

~egral

pelo resultado a ser

'ai como o aumento da

produtividade da in,lstria. comprometendo-se a dar apoi,) logstico, por exemplo. O

nvel de complexieble do contrato no to alto quanto 110 modelo de performance,
visto que o fOrneCec1\)r assume as responsabilidades pelo planejamento e execuo das
atividades. O rehcilillamento cliente-fornecedor deve ser Il1ximo, pois o cliente deve
reconhecer

na

crpresa

de

servIos

toda

cap1cidade

tecnolgica

compr011letilllent(1 I ,Ira assumir as tarefas estratgicasl1volvidas. A reteno do

conhecimento dl' fornecedor e o cliente transfere,

11

maioria das vezes, esse

conhecimento de lll.il1uteno da indstria para o forneCe 'dor, ao longo dos anos de

contrato.

17

Essencialmente, essa cl i vi~io dL contratos deveria mIgrar de pacotes de servIos para

perfonnance e finalmentL p:tra o J1iodelo facilitador. Partindo de

li 11

ponto de vista meramente

cientfico, os f 01111 atos pClfo1111ance e facilitador so muito mais interessantes, mas a

contratao por pacotes de servios pode, s vezes, ser a mais apli:vel. Adicionalmente, para
que se aplique o modelo dl performance, por exemplo, podem n:lO existir parmetros claros
para definir-se como um cl ente deve ser analisado de fOlma que seja selecionado o fonnato
mais aplicvel e quais os ,iscos envolvidos. Seguindo a mesm:i linha de pensamento, no
existe um fonmlto padr;to para

U111

contrato ser extendido/ampliado ou, alternativamente,

rompido em funo de seve::1S perdas ou quebra de expectativa (l\ artin,1997).

i

Quando muitas in1'Olmae, no esto disponveis ou no so c\ lnsistentes para o incio do

processo de cOl1traLlo co
para o modelo de

.1

(,)])1 ..

fomlas de contratos mais avanad:is, recomendvel partir-se

ltal

mais tradicional, baseado em pacotes de servios.

Posterionnente, quandll o' fundamentos de uma

manuten~,)

sistematizada estiverem

propriamente estabelecidos, a demanda por uma manuteno l11:is previsvel e ousada ser
razo natural para que c;cj a atual ilado o modelo, de pacote de

~.:rvios

para o contrato por

perfonnance (Martin,19'17).

Quando os produtos est:lO correl:lmente ajustados ao mercado, os custos de segmentao

reduzem significativamente e so importantes num mercado onde os contratos devem ajustarse o mximo possvel

.10

perfil do cliente. Para ser atrativo kcnica e comercialmente, o

contrato a ser negociaJo leve ;)reencher as necessidades da indstria, que diferem de

segmento para segme11lo l de li:na planta industrial para Outll (Mitchell,1998). O ideal,
portanto, encontrar o llIL1J,)r pro.Juto para o cliente correto, o qll,; um desafio.

Dependendo do segmel:to ::ldustrial e da empresa envolvida na contratao de servios de

manuteno industrial

110

Lrasil, pode ser encontrado um modl'lo de diviso e escolha de

contratos segundo as pr(1)1o::as de Wideman ou Martin. O objeti\) final, no entanto, deve ser
similar, qual seja encontrar

1111

fomecedor comprometido com os :esultados da empresa. Esse

comprometimento n:to :t!c :l1ado de maneira simples, principaln .ente por razes culturais.
Cultura organizacionaL sl:gunc1o Stuart (1998) o conjlil1to de valores, crenas,
entendimentos e modo.; dl' pensamento que so compartilhad)s pelos membros de uma
organizao.

18

Pela viso de muitas das cn. lresas lornecedoras de servio, a dificuldade da mudana cultural
est em passar-se de unia

o:gani'~lo

centrada em produtos para uma organizao centrada

em servios e solues )liva e Kallenberg, 2003). A taxa de rejeio ou resistncia

premeditada em rebe ao novo modelo de fornecimento de s'"Tvios de manuteno est
g au de;"li uste entre a cultura tradicion,i: de produtos e servios e o

diretamente ligada

(10

novo modelo de

contllta~,o,

b,,:;ado em transparncia, solt,.,:es, performance e risco

financeiro (Stuart,1998) Esc modelo de contratao de servios.,'ausa um profundo efeito de

mudana e igualmente afClado pelo modelo existente que orienLL historicamente as relaes
comerciais entre indstria e..:-mpresas especializadas. Essa mudanca um grande desafio para
as empresas forneccdor:ls, isto ljue nonnalmente elas so conduzidas por administradores
que esto inseridos e

~end)

inflt:enciados por modelos de paC(ltes de servios e que so

obrigados a migrar para llm'oncci,o de contratos do tipo facilitacl\lr, segundo Martin (1997).

Norman (1991) indica que (; creSCimento das empresas de servio:; atravs da adio de novos
"produtos" ao portflio d: em]l'..:-sa, passando gradualmente para um novo modelo de
1

negcios, precisa sa <lnaliado jlllr cada fornecedor com a m:lxima sensibilidade pois a
cultura organizacional o!'igi ,'ia

L; ,I

empresa manda sinais de ale!:a e reatividade a esse novo

modelo que nflO p\lde ser impu,' lO; deve ser consensado. Stlllrt (1998) complementa as
observaes de Normal:. ql ando ,derta que a cultura de uma el.lpresa de servios pode ter
influncia direta no modelo de

nC~'cios

estabelecido e na escolk de processos, pessoas, etc.,

para a sua melhor implcmelllao, Deve haver, portanto, uma reb;o direta entre a cultura da
empresa de servios e o produto filaI que ela entrega para seus cli

Por outro prisma, de a\:ord

~ntes.

COI1, a perspectiva de quem contuta, a indstria, existe uma

significativa diferena cntrc os cksafios impostos pelos modelo: de comprometimento com

resultados (performance) e (.; mOl!clos tradicionais de contratal'. particularmente quando da
anlise de diviso de r..:-cu.;os \\ : quando considera-se os fatues de risco implcitos nas
especificaes de

contLlta~,lo,

fi, ntalmente distintas. Enquanto por um lado as empresas

precisam analisar e con par r as '- ,lpacitaes tecnolgicas dos j,lrnecedores para minimizar
erros de escolha, por

OI i tro

cxiSk uma resistncia natural clcntr\, de seus quadros, devido

slida cultura organizac.ol1:." nwi\'ada pelo medo da mucLll1a crenas e normas internas
(Stuart, 1998).

19

Obtm-se um alerta \'lil:ll em Coleman(1992), para que no sejam feitos acordos

precipitados, rpidos ou

ap~ilentel11ente

fceis. Esses so, na mai,)ria das vezes, baseados em

premissas invlidas, as (,uai:< se 1l,tO alteradas, representaro fantismas para o relacionamento

de parceria no futuro. O; in!.

ress~:

lOS devem procurar entenckr Olonto de vista da outra parte

e igualmente procurar ser :nuit(, bem entendido. Esse procedimento conduzir para um
relacionamento claro, com (llo n\ d de satisfao, que fortalecer a aliana e o contrato como
um todo.

Num relacionamento m.:dm

1,

as ::ldstrias e os fornecedores de servio precisam abandonar

o jogo da forca c n ver prol :1damente os conceitos que historicamente regeram o

relacionamento entre es;as l.lstitll -;es. Annadilhas durante a fa. e de negociao, de parte a
parte, devem ser abolidas, Climo cll1dio bsica para o sucesso di contratao.

Contratos de manuten;lo i! ldustr; ai de longo prazo, com clusulas de risco, precisam ser
tratados no como um

tr~ldillonal

ilrojeto de terceirizao, mas C(imo aliana estratgica entre

empresas.' As empresas em llvid:: nesse processo devem prep,Far-se para viver momentos
extremamente positivos e.lu (L crise por vrios anos e ter competncia tecnolgica
reconhecida.

Alm

con~)

disso.

em qualquer relacionamento duradouro, manter-se

harmoniosamente unido; prdisp,- c afinidades prvias. Dessa forma, uma das premissas para
uma aliana ter sucesso-S a :denti :icao das empresas envolvidas com objetivos semelhantes
e formas similares ele tL:balo.il\ :clao ideal, nesse caso, implica em unir-se empresas que
possuam alinhamel:lo lllS1olt .s de gesto de pessoas:
qualidade; sade e seg ~lral :a;
empresas forem,

maior~:

111'

io ambiente; terceirizao;

;;lonsabilidade social, etc. Qanto mais identificadas as

pro babi: Jade de sucesso no projeto. Alnhar expectativas e culturas

organizacionais fundaIllen al,}1' :) deve haver cuidadoso

t

pbnej~:l11cnto

e investimento numa

cultura de servios difer:nci tela. I':incipalmente pelo lado do fon"ecedor de servios, deve ser
abandonado o sentido

traeliion~li

de relao comercial "dar e receber" entre contratante e

:~veh

;e lenta e dispendiosa para proporcionar resultados prticos

contratado, pois essa forna

(relao de troca cliente x fl inec\..' Im). A partir da definio das lstratgias, h de se treinar o
pessoal envolvido na nova c Iltur .. tomando-se o mximo cllidal!8 para fundar solidamente a
nova forma de agll' ela em; reS(1.iue deve preencher as l1l'CeSS dades dos clientes (Basset,
1992). )

\
20

Esse processo ele estabeleci,nenll' de aliana estratgica deve

SLT

cuidadosamente analisado

pelas partes envolvidas. Po le-sc ..:.upor, por certo, que nos cas,)s de insucesso observados
nesse processo histrico de

~onl::

':lo houve falha na premiss:, admitida durante a fase de

maturao e negociao do projc:lll. A premissa inicial de uma aliana estratgica que as

atividades envolvidas c1evail1 se! complementares. Entretanto, muitas das indstrias que
realizaram contratos de 1\ 1I1g0 prazo no levaram essa premissa em considerao e
aumentaram em muito o Cisto ,!e compromisso (denominall dada por Porter - 1989),
inviabilizando os projetos. ::sse ,'.]\0 custo de compromisso foi provocado, principalmente,
pela desconfiana das el .prec.
conseqncia, foram

na capacitao das cmplesas fornecedoras e, por

dimel~;ion:\,;:ls

verdadeiras equipes paralelas de manuteno, com o

intuito de fiscalizar o fot11lcedo;' Dependendo do nvel ele conhecimento e crena de um

processo de aliana e do cu i .lado que a indstria tenha durante ,) fase da escolha da empresa
para ser sua aliada estratgic

I,

Ct'~to

do compromisso pode ser mnimo ou pode ser grande o

bastante para anular o v,i!or \.io cc.; lpartilhamento (Porter, 19S9).

Relaes de compromisso dur:! louro devem ser analisadas considerando seus nscos
colaterais, antes de serem tradu/'das em atividades compartilhadas, a fim de se evitar a
descoberta de falta de

Ct

\mpa!' hilidade atravs de

fracasso. Alm do custo de

U111

compromisso j abordado 110 ]Lrgrafo anterior, mesmo para inter-relaes que criem
claramente

CUl1pCl!: I va,

vantagem

uma

variedade

organizacionais agem, na prI;,I, contra a sua

organizacional at LltOlTS cu turZI'

2.3 O Contrato de

M~;

form idvel

obten~lo,

de

impedimentos

\ ai'iando desde a estrutura

gerenciais (Porter, 19891.

nutt-:lo como Aliana Estratgica

A forma tradicion,li de CO! ',ral:: '.) de serVIos possui co:no

1:111

de seus pilares bsicos,

historicamente, o falO de seg lir o \ \.te ficou conhecido no BLsil como a "lei de Gerson", onde
uma das partes obrigatorialilente deve levar vantagem em detrimento da outra. Indstria e
fornecedor iniciam o proclsso li ... negociao em posies diametralmente opostas, com
interesses antagnicos. I~

UI]

exe:l1plo claro do jogo da forel, ol:de cada um deve conquistar

um espao ora ocupado por .cu o;"Jnente (a outra parte na negociao), colocando armadilhas
para que esse ad\'ersrio : cja . .

l~anado

nos seus

prop~itos.

Esse processo certamente

caracteriza uma situao Ga!ha \ :)erde, onde a empresa "do outro lado da mesa", "oponente"

3;8L10TEC:~ MARIO HENRIQUE ~iMOW;EN

fUNDAO GETULIO VARGAS -

21

~am

ou "adversria" (esses llOl1LS dei

bem como o processo) representa um inimigo a ser

vencido.

Tradicionalmente, um bom] lcgoe "dor aquele que adota tcnicas de presso, que sabe como
ningum intimidar o rqJre'Cntcll.:: da outra empresa (s vezes com formas ardilosas de
posicionamento). Certall1en le o :oduto final desse proccsso de negociao pode at ser
COl~

denominado como, mas n\

guir se aproximar de, u'n modelo de aliana estratgica

~"l

ideal. Em muitas ocasies, em

aspecto formal, o

COl1tr~lto

protege apenas o tomador de

servios que, num tpico ra\:iocniu de "levar vantagem em tudo", o v como "inteligente".
Nada mais equivocado, segundo I ,-'iria (1992).
Essa postura dcsencadeia 'I et('

fornecedor procura (sel1] b, ,ear-

de ao e reao, pOIS a recproca verdadeira e o

em critrios ticos, por vezcs) maximizar seus ganhos,

partindo da premissa qlle ,] il1lll:'ia est "certamente" ocultando informaes importantes.

Existem, portanto,

p ,)Ccs

11l1l;1

esclarecidos dc parte

:L

de negociao, custos n:1o fornecidos e pontos no

prte, '\,rque indstria e fornecedores tm a "certeza" que o

negociador "do outro lado" esL faltando com a verdade plena. Como conseqncia, a
negociao tende

Li

ser

Jog

Je mentiras, certamente sem vencedor final, pois todos

.mCI,

de contratos de longo pr'lw. Custos ocultos e dificuldades

Ul1

perdem, tratando-sL pril1cip,

no relatadas aparccem de nall\..

gerando desgastes desneces

.l

evidente logo nos primeiros meses de relacionamento,

por vezes, prejudicando definitivamente uma relao de

!riO: _,

longo prazo.

Portanto, o desenvolvimcnt(, de
de um objetivo

COI~lLIm

definir quanto uma '.'ai

,,~

de'

~:anl

Uil

P,]

aliana estratgica entre duas ou mais empresas em tomo

lr pela seguinte regra: n"o deve ser prioritrio s partes

.Ir cLltra (maximizao do luuo a qualquer custo); o que deve

ser visado primordialmente . qu:

o ambas empresas ganll,l'o j untas, se adotarem as regras

de cooperao mtua. LOrall!;e (I '/5) define o processo de negociao na modalidade Ganha

X Ganha, com a diviso de rise\

acordos cooperativl1 s basead\)s e:

e resultados. O autor afimla que a anlise tradicional de

economia industrial tenck a enfatizar o poder de barganha

de cada jogador, frLqclltel:nkldo como resultado a pc: spcctiva perde-ganha, mantendo

desconfiana mtua Por

Oll~l()

uma nfase mais madura,

estratgicas.

:i

b
10: 1

,o mesmo prope que clce

h~lver

uma razo legtima para

prazo, no modelo gan1.a-ganha, a respeito de alianas

22

Diversos fatores int1uencia11l no ' ")cesso de escolha do fornecedor como aliado estratgico
em manuteno industrial. Devid,

alto nvel de intangibilidade da contratao de servios,

eCO

a organizao contratante - ind

lria - tem dificuldades para avaliar a performance dos

1l1~:

representativo, tem dificuldades para comparar entre os

servios que recebe e, ainda

fornecedores que se q uali lcan~ :)ara o servIo (Reeves e Bednar, 1995). Um quadro
comparativo dos di\'ersos
por Gallouj (1997)

c'

procc~

; de escolha propostos por especialistas foi desenvolvido

aprescnblLl Tabela 2.

Nessa comparao, podemos idl'll : :icar que o fator mais representativo a reputao da firma
de servios, o que demonstra a ; !cocupao dos pesquisaclos em ter um aliado estratgico
comprometido com resultadus de ,ngo prazo. Entretanto, apesar de reconhecer a importncia
de diversos fatores no processo

escolha, Mitchell (1994) argumenta que a contratao de

l'

servios deve ser considerada

Sl, C

.pre como uma nova compra. sendo portanto impossvel

para o cliente estar totalmente

Sl

',uro do produto que est adquirindo, mesmo que existam

experincias anteriores positivas, ~ 'aso OCOlTa a escolha de um fornecedor de servios como

aliado de longo prazo a

p~lrtir (!,

informao suficiente sobre as

subjetivo - proV\ el que o clie:,
Habilidades devem ser

aV~11iad,:.

uma base fraca de conhecimento, ou seja, ausncia de

"s competncias - competncias requeridas e de carter

no ir fazer a melhor escolha possvel (De Brandt,1995).
;10

sentido amplo, isto , talento e conhecimento para

desenvolver e gerellciar contrato de manuteno so necessrios, mas no suficientes. As

escolhas devem le\'ar em c\

IlsilL~lo

tipos de cliente c fornecedor (TvLt:

o poderio econmico

represent~:

de aliana estratgica. Prioritari:

,1,

a atratividade financeira do negcio em funo dos

1997).

lialmente um fator que dificulta sobremaneira as relaes

~nte,

as empresas que Il1rl11am alianas devem ter porte

econmico e financeiro similar. l\_l:les comerciais entre duas empresas muito diferentes em
termos de porte tendem a ser imp,,:itivas por parte da empresa de maior poder econmico. A
escolha de empresas de faturaml.'i, ',L) muito menor pode representar, num primeiro momento,

23

Critrios de Escolha do Fornecedor

FONTE
Bordeleau (1986)

CC"

~ncia

Tcnica

(lc"

k das referncias

,\l"

!e para

estabelecer

l"L-: ~.

lmento

interpessoal

UIll

Senso de Responsabilidade (cumprir

compromissos)

bom

com

el:"
CRCI-ERMES (1989)

Dawes, Dowling e Patlrscn

(1992)

(ll:.

(\:

(J

]e

R\"

ldaes

[{L',

.10

Rl'

.10

I\L'

io

le de servios anteriores

das pessoas

geral da firma
da

empresa

no

servio

i
Daye Barksdale (19921

II

11,

~om

L,

:cia e competncia

LI.

llento

11,-',-

Jdes do cliente

Kelsey (1968)

Parasuraman

Leithelll:1

(1983)

Redman e AlIen (1992)

l'

dos

problemas

Te'

le experincia

R,

.'lo

L:,

Ilento do problema do cliente

: dos resultados do estudo

(l:

R",,:

10

1'".:

il1alS

I{L"

:10

qualificao

dos

C,

, pessoais

I"

Idao

cias anteriores

I' .

cia no setor

(.

'!lcia tcnica

1\ ,

-!l)

I,

I
SVP Etudes (1991)

I
II

Tamanho da empresa
\' ariedade dos servios oferecidos

Caracterstica do servio especfico

Conhecimento da atividade pelo cliente

o fornecedor

Referncias

i
i

las

Interao, relaes, comunicao

Itens contratuais e administrativos

l'\emplos anteriores
Clientes anteriores
I\eferncias de clientes
Preo
Performance comercial
Propaganda

Contato direto
L Illpresa familiar
(lualificao profissional
Tecnologia
I\ktodologia
Preo

TABELA 2 - Processo de ." ,',co de Alianas Estratgicas (Gallouj, 1997: 50)

economIa para a inJstria, temI.

,11

menores. Entretantc

;cio da relao duradoura, freq Lientemente as diferenas

1,

a partir d,

afloram, principalmente pelos

~:,

vista que os custos envolvidos so significativamente

:ctos tecnolgicos e pelas concesses que as empresas

fornecedoras tiveram de fazer cLt: : 1te o processo de negociao, pressionadas pela empresa
contratante. Como as empresas cklenor porte no possuem lastro financeiro para suportar os
investimentos com prometidos,
frequentemente. an.es do prime:

sucesso da relao duradoura fica comprometido,

110

de contrato.

24

nvel de maturidade das em)' I

as envolvidas um obstculo na formao de relaes

duradouras de aliana. Ter desel1 \ ' vido laos de negcios anteriores com os clientes tender
a aumentar o estgio de maturilL

e ter efeitos positivos na relao de confiana (Gounaris

e Venetis, 2002), hllianto, fornL

ores de servios industriais envolvidos em negociaes e

contrataes estabelecidas em

)iente de maturidade empresarial daro prioridade ao

monitoramento dessas relaes L. ,:mpre que possvel, na sistematizao do seu processo de

garantia de qualidade de sen i "s. A indstria, em contrapartida, deve identificar a
importncia do aliado na sua

Gil] , cl

de valor e entender de forma madura que deve dividir

com essa empresa os ganhos o:' ;os a partir do sucesso do contrato de manuteno e do
aumento da produtio,'idade da pL::

industrial. Utilizando e adaptando uma citao de Porter

(1989), o fornecedor de servio,\'e diferenciar-se de seus concorrentes, num processo de

aliana estratgica, quando oL

: alguma coisa singular valiosa para a indstria, no

exclusivamente um preo baixo, .' !iferenciao permite que o fornecedor negocie um preoprmio (substanciado atravs

d~l;

:,ticipao percentual nos ganhos obtidos), alm de obter

beneficios equivalentes, como

li,

lealdade maior da indstria durante quedas cclicas e/ou

l:L

orter, uma dificuldade bsica na negociao de alianas

sazonais de mercad",

Seguindo o mesmo raciocnio

estratgicas est na ineficincia d: fornecedores de servio de fazer com que as indstrias

percebam valor na qualidade do

~.

' I produto (Gounaris e Venetis, 2002), influenciadas pela

baixa qualidade da relao esL. 'Iecida, Qualquer que seja o valor oferecido por um
fornecedor para representantes li

indstria, estes geralmente encontram dificuldade para

avali-lo, por prinenio. As crti,', . de Gounaris e Venetis (2002) evidenciam as afirmativas

de outros autores (Porter,198':

)owling,1986; Mitchell,1995) pois, via de regra, os

interlocutores da indstria no

.Jreendem inteiramente todas as maneiras pelas quais um

l'

fornecedor redll7ir (de fato) ou i' leria potencialmente reduzir seus custos ou melhorar seu
desempenho - isto

~,

indstri~:

:lse sempre no sabe o q uc deveria estar procurando em

um fornecedor de ::ervios. De

l'cita, a negociao para a aliana se dificulta, pois os

compradores no plgar;l() por

\alor que no percebam, no i mportando quo real ele

possa ser. Portanto, o n vel de li

,o de resultados por performance numa modalidade ganha

x ganha de um contrato de

man~,

pelo fornecedor, bem como at l!'

'yo industrial refletir no s o valor de fato apresentado

'onto o comprador percebeu este valor agregado.

25

A dificuldade de percepo de

v~,;

agregado tambm est ligada assimetria de informao,

pois comum que o cliente pos<, . menos conhecimento do que est sendo contratado que o
desse fato, em geral, o nvel de incerteza e risco

fornecedor especialista. Por c:

(Gallouj,1997)

m~lior

para o c: .

:'ador no caso de contratao de servios, principalmente

nas vezes em que o processo k

:a-se em promessas de difcil cumprimento, que geram

dificuldades para se identificar

11

fornecedor tendencioso e pouco qualificado. Como

resultado, o comprador se prote!:,

por vezes, evita perceber valores evidentes na proposio

da aliana estratgica por par!'

) fornecedor. Ainda de acordo com Gallouj (1997) a

dificuldade de perc('po de

Je no geral e,

qU(l',

port~lI1to,

segmentos mais desenvolvidos

de percepo e negocia~lo em relao a outros.

tecnologicamente P,)ssucm facill

_'S

Analisar a diviso de resultado;

ir perfOlmance merece uma abordagem mais detalhada,

visto que a conceituao de per:,

nance e a

divis~lo

dos resultados proporcionados para a

indstria entre as partes envolvi,:- so motivo de constante questionamento. Esses assuntos

sero abordados nos dois captul ' _guintes.

2.4 Performance nos

tos de Manuteno

COI1;,

Performance representa o grau

atuao ou desempenho (Aurlio, 2000). Falar-se em

performance de qu:ilqucr ativid:

:soladamente, no faz muito significado, principalmente

porque o ternl0 plTforl1lance

: igado

medio. No possvcl avak

diretamente a um segundo termo fundamental:

ll1a boa ou m performance de qualquer varivel sem,

obrigatoriamente, estabelecer-se.1 ,clhor mtrica para essa performance. Medir performance

de atividades, de negcios ou d

.ojetos de fundamental importfmcia dentro do mercado

competitivo que as empresas

.is esto inseridas, principalmente pelas conseqncias

,:l

naturais da medio de perfornla

e o estabelecimento de mctas as,

a comparao com outros indicadores de mtrica similar

buscadas.

A medio de perfonnance a l:lgem do progresso para uma organizao (Rose,1995). A

base para a medio de perfornl .. : .: a manuteno dos indicadores, pois a menos que um
ndice seja corretamente escolh:
lucrativo ou prejud:cial ao

lon~

nvel de automao industrial, a

mantido e controlado, difcil saber se um negcio

) tempo (Hatry.197S). Corno resultado do aumento do
I

dia os processos migram de homens para mquinas. O

26

impacto potencial da manutel1l

110S

qualidade, flexibilidade, custos,

,iente e segurana dos funcionrios mais importante e

evidente que antes. Esses so ali

, dos fatores que conduzem ao reconhecimento da funo

manuteno como um fator geri]

de lucratividade para a empresa. Portanto, a necessidade

da medio de performance

llanuteno o resultado natural da maximizao da

el'

equipamentos e plantas industriais em tennos de

produtividade, que o objetivo c

ela indstria (Kutucuoglu et aI., 2001).

Perfonnance aplicada em manut

lU

responsveis financeiros avaliar: .

tero foco na <l\'aliao

glol~

funo da perspectiva empregada por quem a analisa:

manuteno em terniOS cle custos; gerentes de alto nvel

la performance; engenheiros focaro em resultados

tecnolgicos e o setor de prod.

avaliar a perform,lI1ce ela manuteno em tennos da

mxima disponibilidade dos eql

lentos e do suporte operacional proporcionado (Pintelon

e Van Puyvelde, 1(97).

Entretanto, independentemente

perspectivas cle 1\'aliao, pode-se assumIr que as

organizaes possuem muitos p.

!igmas, sem os quais no poderiam funcionar. Contudo,

alguns desses paradigmas inte

~m

perfonnance. Podemos chamar e

. paradigmas disfuncionais de "obstculos" ou "barreiras"

melhoria da perform,lllce na

.:nizao. Um desses paradigmas disfuncionais que a

medio ameaadora (Scott,

j)! Esse paradigma impede a implantao criativa de

processos de medi 10 de perfon

'C

ameaadores. Esse paradigma

'.:ralmente baseado cm uma realidade subjetiva, no

fundamentada em ('vidncias 11 i

[caso Essa dificuldade de entendimento e colocao de

barreiras tambm <lbordada no~

.:dos de Martin (1997) e Normann (1991), principalmente

em funo do alto teor invasi\

cultura da indstria e C:,lS avaliaoes e medies de

perfonnance. Uma \ez que mai

mais clientes aumentam a demanda por contratos dessa

natureza, as empresas especiali7

., procuram atender ao grande interesse, resolvendo seus

problemas internos na vclocidac

ccessria (Martin,1997). Essa reavaliao de negcios e

desenvolvimento de uma nova

~ltura

na sua capacidade de melhorar continuamente a

e reflete a opinio de que os sistemas de medio so

de servios pode ser avaliada na Figura 2 (Tax e

Stuart, 1997).

o processo inicia-se (1) com a c:

definio do modelo ,ltual,

,)S

contratos demandados pelo

mercado e os bcneflcos que a c(!tao no formato tradicional proporcionam. Na segunda

etapa feita a identificao das

as necessidades do mercado (2); aps essa identificao,

27

seguem-se o descn, olvimento el

)VOS processos c o

~r,lU

ele mudana (3) necessrio - o

que repetido nas demais fases,

,: avaliar-se as aes que pr\lporcionaro as mudanas; na

fases seguintes so definidos o~

\OS participantes do jogo comercial (4) e as facilidades

logsticas necessri:ls (5); nesse

:nento considera-se que o modelo est formatado e, nas

duas fases seguintes (6 c 7), d\

1\'olvida avaliao do impacto da mudana no modelo de

negcios atual e el:l capacidadl

empresa (principalmente elas pessoas envolvidas) em

operacionalizar essa mudana.

Cuno do resultado dessa avaliao, processada a

modificao ou a integrao do r,

modelo ao portiflio ele servios.

2
afine Naw SCi ,:CE!.
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FIGURA 2 - Ciclo de Plal1l1cnto para o Sucesso do !\ovo Modelo de Servios

II

Caso as empresas de serVIos

rados (Stuart,1998 : -171)

.lcsenvolvam os no\os

111l

delos de contratos e alterem

significativamente seu modelo d

:gcios, com contrato:=; baseados em performance e risco,

desenvolvimento de akmas c

lgicas, etc., improvvel que consigam atingir um

crescimento sustenvel Oll mes]

lll1tinuar existindo. 0" mercaelos mudam a altas taxas, os

28

clientes reavaliam

~lJas

necessid.

no segmento de co: ltratao de

s e expectativas e emcTge um nvel competitivo superior

lLl teno industrial, se com par~ldo ao modelo tradicional

(8tuart,1998).

Durante o processo de estabelec

::to de uma aliana e.;~ratgica atravs de contratao de

manuteno indu:;tr ai, a defini

, posterior medio c:,)S indicadores de performance que

serviro como elelllentos regul

'.2S da remunerao nri\cl um fator critico para o

sucesso do contrato. E recOl,

j:lvel que no exista uma padronizao nica para

indicadores, pois

; cada segmento, pussuem maneiras diferenciadas de

avaliao

de

indstrias.

,13

sua

proclutivid:.

industrial.

Os

indicadores

podero

basear-se em

disponibilidade, em con Ciabilid;l

.;m velocidade de plwluo, em qualidade de produtos,

em gesto de estoql:e, enfim, i

Ilbvel a possibilidade cle arranjos para o estabelecimento

de indicadores dc plrformance el,

mtratos.

No mercado de co:npetitividad,

,:ustrial mxima, de\ e-se melhorar o maior nmero de

possvei~.

constantel

'c. mantendo a eXcdncia alcanada. preciso o

reconhecimento de 'Iue isso deh

\ntecer juntamente com a (I isciplina para fazer acontecer

(8cott, 1993). Esse .1rocesso eX1

'Jcincia, persistnci,1 'c coerncia e preciso estabelecer

os processos, controlar sua

,,-'ia e deslocar a mJia, num sistema ininterrupto de

variveis

Vi:

melhoria contnua. Esse controle

!,tido atravs dos indicadores de performance.

Contratos por pel[O'"l11anCC alter,

significativamente paradig111as histricos na manuteno

industrial, pois de f:1to

n~lO

mais

tradicional. Os contatos passam

performance operacional, come

fechados contratos ck manuteno, conforme o conceito

'i"

de solues de

enge:lhari~l

de manuteno e garantia de

citado em Tsang (:2 1)02). Exemplificando, o foco das

alianas no ser a prestao

.;crvios de manuten(,'Jo de equipamentos. A partir do

contrato de performance, os (

~I\'OS

equipamentos rotatiVOS, garant

.'.2 disponibilidade dl' energia eltrica em subestaes,

garantia de vazo

0\:

controle de

passaro a ser a

"sidade (por exempl"

g~lrantia

de eixo girante para

paL' os instrumentos de processo,

enfim, o termo ma,lUtel1t;o, re

, etc. deve ser substitudo por variveis operacionais e

comprometimento cJm a produ,

: planta industrial.

29

Martin (1997) esti ma que para

.:..'stabelecimento de l::a contrato de performance faz-se

necessrio um longo perodo de

.cionamento entre clic!lte e lornecedor (mais de 15 anos),

devido ao nvel de dedicao qUl'

,ccessrio e ao nvel ele confiana que deve ser construdo

entre as partes.

Existem muitas variveis que pl

num contrato por performance.

lcipalmente podem Sl'!" citLldos: a tecnologia utilizada, a

afinidade cultural e:1tre as empl\

. a organizao estabJecid:l, a tecnologia de informao

aplicada, a relao de aliana, el

11tretanto, uma alian: estlAgica com clusulas de risco

e remunerao por pcrformanc,

Com esse modelo (!iferel1ciado,

lindas mudanas na ll'lao empresas x funcionrios so

necessrias e em decorrncia (;

,s mudanas a peSSO:l torna-se, indiscutivelmente, fonte

primeira de performance. "No

trata somente de qU:l:ificao. mas do conjunto de sua

inteligncia, de seu "savoir-faire'

te seu "savoir-tre"" (Thvellct, 1999). Trata-se de gerir a

situao real das p('ssoas nas o:

,ilaes fluidas, de k\'ar mais em considerao a razo

substantiva em re la" o razo i:

cimentai. "De fato, ell estruturas cada vez mais fluidas e

leves, a perfonmlllcc depende ail1

l11ais da maneira pela liual as pessoas as fazem funcionar"

(Thvenet, 1994).

ja, quanto mais os rl;ultados organizacionais dependem

COml)

conseq

contribuir ou prejudicar o alcance do melhor resultado

sobrevive sem o cumpn'l11etimento dos funcionrios.

das pessoas, maiores sero as rei

~lsses

a natureza humana

Jimenses e em toda

2.5

U11

todas as s.

Contrata"o de Ma,

A base inicial para qualquer an:'

e responsabili i:ldes dos gestores em compreender

~lla

complexidade.

cao na Modalic :lde Risco

terica sobre o assu: LO passa pela definio de RISCO.

disti:.~as

Dependendo da abordagem que

rctende, existem

para aplicao em contratos in,

lias, podemos utilizL:l' Raftery (1994), que define risco

como a exposio possibilidaeL

ganhos ou perdas econmicas e financeiras, danos fsicos

aos envolvidos ou atrasos com,

1l1seqncia do alto

~'rau

interpretaes do termo risco e,

ele incerteza da ocorrncia de

algumas aes.
A sobrevivncia d::s orgamza

no mercado compe\ ivo

perseguio constante de novas

!\unidades dentro de um espectro de incertezas e, dessa

forma, os negcios ' tipicamc:

tlnduzidos para que s 'ia obtida mxima vantagem dessas

a\Ll:d

alcanada atravs da

30

oportunidades (Widcman,1992).

I ponto de vista de g _'sto de negcios, pode-se afirmar

que incerteza, oportunidade e ri:

'esto intimamente li~ldos. Dessa forma, oportunidade e

risco devem ser cO:lsiderados

lI!.

)lolrio do outro. InL'!izmelite, frequente encontrar os

fatores de risco de um contrato

Sl

,) completamente ignc:ados ou, por outro lado, levados ao

extremo, de uma f 01111 a arbitr:

no profissional ou cientfea, de maneira que muitas

desconsideradas (W; deman, 1992). Em sntese, o cliente

oportunidades so negligenciada

procura contratar a garantia da

:uo das suas prpr .IS incertezas dentro do campo da

especialidade que n:to domina (\\

eich,1966).

A identificao do risco de

lllr

nU'ato o somatril dos dihTsos fatores de risco em

potencial que esto inseridos em

:a uma de suas ativid, eles. A identificao desses riscos e

sua avaliao tarda de alto

gr~

princip~lis

ie dificuldade. Um de:;

fatores que contribuem

para essa dificuld,ide o dese

ceimento das forma

Portanto, deve sei

LI;

()J1siderao que c".Ia atividade pode ser analisada

individualmente c li Lle a soma li

','aus de mudana qu, cada ekmento impe no processo

levado

fornece a medida de) risco total

;,cgcio associado (S:

de medio do risco envolvido.

~lrt,19CJS).

n~is

Quanto maior o grau de

risco considerado e devidame

mitigado, quo

diferenciada, o projeto seja plen

.'nte considerado em

ou, por outro lado, igualmente \

!aior a probabilidade que el111,resas focadas no conceito

tradicional de fornecimento de Sl

;os abandonem o pro.i,-'to. Essa afirmativa suportada por

Gallouj (1997), quando afi1111:

L1e, embora a

performance esteja em constante

'scimento, o fecham,,'lito de cuntratos fundamentalmente

remunerados por rec,ultados aincl

cle ser considerado

servios porque Cl1\olvc um ai

',rau de risco para (I f0111ececlor, que no considera-se

prodvel que, numa anlise

'~ll1o d~lS

del11~lI1da

l .1

oportunidades de ganho

por contratos baseados em

fato PI'L1CO frequente no setor de

devidamente prepar~,do para o de

Desde o incio do

r :'OCl'SSO

de c

I,'iao. quando as

p~:les

so ::ubmetidas s situaes de

identificao e an i se de risco

~l',aliao

consequncia, erroneamente negl

t1l'iada. O processo tLl,Jicion,lI de contratao de servios

com clusulas de performance \

sco precisa ser desc, Instrudo. seja pela perspectiva do

comprador quanto pela do forn

dor especializado C~ I i tchell, I 9(8). Apesar de existirem

discusses e anlisl's de risco b

Jdas em performance no segmento de consumo (B2C),

Mitchell e Greatorc\ (1990) que

)!1am os resultados,

nesses estudos vm substituindo

'isco global do negci\) incorrdamente e no vm sendo

desses ris\.\)s pur demais complexa e, por

~!:: rmanc10

que as medies de risco

31

consideradas to Sl;i11ente como

i-componentes do 111l'5mo, uma vez que consequncias

adversas, tais C0!110 problemas c:

cronograma, perdas

podero ser medida~ corrctament,

lando ocorrerem de LltO.

linanceir~h.

etc., somente surgiro e

Invariavelmente, a percepo do

:0

fornecedores ment lr que por pa,

Jos compradores, principalmcl:lc motivados pelo impulso

de realizar a venda, Reduzir esse

.;compasso deve ser o objetiHl dos bons negociadores de

contratos de manuh no por per

n;l11ce e risco. Esse ai liste de !lJCO, quando alcanado, se

revelar importante fonte de me

ria na comunicao entre as empresas e terminar por

trazer um aumento ele vantagem (

pctitiva (Mitchel,1998).

Aumenta a demandJ por contrat

le manuteno com c Llusulas de risco e, nessa situao,

ocorre o pagamento de uma parc

varivel baseada em resultac!0s. como uma percentagem

do sucesso proporci maelo pela eI

:sa especializada. Com o

industrial, particula: mente oriun(

,c alguns segmentos especficos. para o desenvolvimento

de novas e criativas frmulas de

unerao que so funo direta dos ganhos auferidos em

produtividade, condicionados ;'1

omprovao que esses ganhos foram evidentemente

num processo de contrata:1() de servios por parte dos

aU111C"1~0

da presso do mercado

proporcionados pc] a empresa

servios (Gallouj,19()7). Entretanto, a evoluo dos

processos de contra; .Io ele man

l:lO

dos principais obst lculos o fat,

Il'

industrial com cL'cusulas de risco encontra como um

as empresas envolvidas 11:10 possuem a cultura de

trabalhar e negoci ar com base em

,'iveis de risco. Raftery (199-f l. relata que diferentemente

da impresso geraL grande par

los homens de negcio completamente contrria s

prticas gerenciais l'm ambiente

'isco. Essa reatividade

na cultura organizac'ional e hist

Essa falta de

Cultur~l

para contra1

modJlidade risco fundamenta-se

dos gestores industri;lis. A ])!incipal e quase nica rea

que se desenvolveu adequadame

projetos, obrigada p,,-'Io alto grau,

~\

em contrataes de risco foi a de desenvolvimento de

:11previsibilidade que grandes (ihras / montagens impe.

:0

por perfornlance com clus li Ias de risco evidenciada

mesmo no setor phlico. Uma aI

.,e no Decreto-Lei 8666, do estado brasileiro, que institui

normas para licitaes e contrato

,1 ;ldministrao pblica reveLt que em nenhum momento

analisada ou per nitida a pos

lidade de conduo (:e um

performance no p, der pblico

contratao

pblic~1

as clusula:

FAR 37-6 do congresso amer

BrasiL Em
~

C1

contrap~lrtida, 11

l!1trato com clusulas de

I

mercado americano de

performance so regulamenLldas atravs da resoluo

lO, que inclusive prev a r:2munerao varivel por

32

perfonnance com a clusula FAl

-; 602-4, que estabelece princ;1ios de premiao e multa

em funo dos resultados atin

os, Adicionalmente, o atual governo americano vem

trabalhando para aperfeioar os

odelos de contratao por performance e um trabalho

desenvolvido por Clrl DeMaio, 1

.'lor para o Redesenho do Go\crno Bush, apresentado em

Fevereiro de 2003, :'evela uma a

isiva metodologia de contrata:1o pblica que vem sendo

basead~l

implantada,

em perform,

Remunerao

e remunerao varivel.

,rivel na Coleta de Contas de gua

f' v

30r
20

.. _

Je"
l

... - - ._ _ ....----,L.----1'1ir----j

10

51
,36%

75%

76-80%

81+';~

~--_.

FIGURA 3 - Exemplo de Rei, ncrao Baseada em Performance no Setor Pblico

AmeI',

A Figura 3

aprcse]~ la

um exeml

coleta e medio cL co Ilsumo d

fornecedor pode v'l.-iar entre zer

ao (De:\1aio, 2003 : Slide 15)

dessa poltica, mostrando o ]'lOdelo de um contrato de

~u a

para a cidade de Jersey,

lj li ando

a remunerao do

25 milhes de dlares, em runo de sua perfonnance

operacional.
Bebko (2000) avalia o nvel de ri~
funo direta da nalUrela desse

conhecimento sobrL' o assunto a

que o cliente percebe numa co:1tratao de servios como

io e do quo tangvel ele

pO~:3a

ser, segundo o nvel de

contratado que o responsvel pelo cliente possua (o que

I

l'uno da diferenciao entre indivduos). O autor sugere

ainda que, num processo de escol

,Je um fornecedor especializado, existem cinco dimenses

utilizadas pelos contratantes, em :

ti:

revela um vis de s'.:hjeti\'idade,

33

1.

Tangibilid~lde

- Tudo

possvel perceber fisicamente sobre o fornecedor -

experincl comprovadaltcrial de comunicao, equip:lmentos, ativos, etc

2. Confiabiliebde - TradU7

. pela capacidade comprovada do fornecedor de entregar

aquilo que ~ prometido

iante o processo de negocia~lo, de forma precisa e no

tempo corrdo

3. Sensibilid<l,-Ie - Disponidade e grau de comprometimento do fornecedor em

resolver os problemas q

-:fctivamente causam perturba\'es no processo produtivo

do cliente

4. Garantia

Sucesso -

:'<lLl de conhecimento demonstrado pelo fornecedor e

percebido pelo cliente.

c fon11a a deixar o contraLll1te seguro de que est

desenvolvendo um neg,

interessante

(I.:

5. Empatia - Gerenciamen
nas diversas etapas do 1

la relao entre quem contrat: e quem fornece, refletida

:e5SO:

negociao, implemenLl,:o e desenvolvimento do

contrato

A contratao de m:ll1uteno im.. .rial, seja na modalidade risco ou no, possui indicadores
de avaliao que

S:IO

facilmente

2rcebidos pelos clientes, com,) quantidade de contratos

anteriores no portiklio elo fome

,lI'

currculos profssi, nais dos e

~'i::listas,

quantidade e qualidade de.; equipamentos utilizados,

etc, Entretanto, lliuitos fatores igualmente

importantes no pro('esso de esco

sflo intangveis e nonnalmentc orientam subjetividade

do gestor da indstria, que possu

Jilkilmisso de escolher um~l empresa para uma aliana

estratgica de longo prazo.

Uma escolha infeli' ou pouco cri

osa pode resultar em profundc!s nroblemas subseqentes.

O processo de escolha, principal!

te nas avaliaes subjetivas, influenciado por tendncia

profissionais e pessoais do ges'

responsvel, que pode considerar um vis de escolha

inconseqente ou telldencioso pai

empresa menos qualificada o\: que apresenta maior risco

(de diferentes origL'l1s: fnancei.

operacional, motivacional, elc,). Quando uma aliana

estratgica para manuteno indu

ai est em andamento, poss\'el (porm freqentemente

tardio) identificar-s,,: posicionan

')5

incorretos ela empresa escolhida, tais como o no

34

planejamento de contingncias,
ocorrncia de

falh~\s

atividade no iro

l;

ou acredil

20lTCr no cc

vezes, gastos l1luitc, superiores

visando minimizar a probabilidacl

Caso, durante o processo de

performance e remunerao

ne~

vari~

'\0

desenvolvimento de anlise das possibilidades de

~c

que os riscos potenciais que existem em qualquer

,tu em curso. Essas posturas ;)!'ovocam, na maioria das

os necessrios para se desc:lvolver aes preventivas
c sua ocorrncia.

'ao de um contrato de lon!:co prazo com clusulas de

:, a distribuio do risco entre

duas empresas no seja

jS

claramente identi fc\da, ou fiqu,

\idente que seja injusta (tal como uma das partes no

sendo obr

lia a aceitar uma situao desrroporcional em funo do

poderio econmico da outra pari

presses de concorrncia, etc.), ento disputas - mesmo

judiciais - sero q Llase inevit\

(Wideman, 1992). Portanto. uma efetiva e equnime

diviso de riscos deve ser procc

da, de forma a que se estabe'ea uma relao sadia de

percebendo o risco

,)U

longo prazo e que sejam evit,l

frustraes que esvaziaro

intenes profission:'.is das partes

o:vidas.

l)

entusiasmo inicial e as

imperativo, ])orta:\to, que se ;

que metodologias de anlise ie riscos em contratos de

manuteno de lon::;o prazo on

11(\

atingirem-se metas que, se no

:ll1adas, podero incorrer eJ,: prejuzos financeiros. O

adequado gerencialllnto dos risc

envolvidos (independente de

quantidade de evcnllls possveis

'. caso venham a ocorrer,

provavelmente cC:1tinuidade o

Jcional da planta industrial. !)essa forma, a gesto dos

riscos objetiva min;mizar os im:

:08

fundos de reserva,
venham a ocorrer.

lj ue

podero

o comprometimento entrl' as partes envolvidas de

~Lla

trar~IO

origem) listar a maior

problemas ao contrato e

e facilitar a elaborao de planos de contingncia e

usados caso os fatores indesejveis previstos na anlise

35

Wideman (1992) sllgere alguns

contratao sob

COlll

~slionamentos

prvios quando do incio do processo de

:ies de risc

Quais moti\, 1S que levam

npresa a conduzir esse contrato com clusulas de risco?

O que poder:l ser ganho e

:n1o poder ser perdido?

Quais so as:hances de

O que dever:, ser feito cas

.; n:sultados almejados no sejal11 atingidos?

O prmio em tomar o con

o nessa modalidade recompens:l o risco?

Igualmente, so listdos no

S;Sll

mesn~

e falha de cada evento?

i'abalho os elementos de risco, :;egundo o autor:

Taxa de frel uncia da fal

Quantidade

Severidade' 'otencial das

bs possveis

Possibilidal': de gerencia

:110 dos riscos

Visibildadl das consequ

;as

Risco poten 'ial para a im

'lll

Habilidade ios cnvolvidc

' 111

Quantidade Jc dinheiro e

confabilid:

cios dados disponveis

da empresa

medir as conseqncias

llvida

36

Considerando-se es ,cs fatores I :cldos aCIma, durante o processo de negociao de um

contrato de manutel:o, o melh,

momento para que seja desenvolvida anlise de risco nas

plantas industriais , certamentl

to antes quanto possvel, pois as fases iniciais de um

projeto representam a melhor opt unidade para se analisar riscos, minimizando seu impacto
negativo ou mesmo identificando 'dminhos que evitem sua oconncia (Gray, 2000).

Muitos mtodos

cic~tficos

(e co . :-;oftwares comerciais) podem ser utilizados para o clculo

do risco envolvido .la contrata

detalhados e mais ou menos aplicveis em funo do

modelo de negcills, Na maio

~l

deles, no entanto, o clculo para medio do risco

fundamenta-se num;i simples fr: dIa:

fusco do E lento = Prol lbilidade de Ocorrncia X Impacto (Sevrldidej

Wideman (1992), bseado ness

princpio, desenvolveu uma anlise comparativa que foi

fundamentada no grclu de acerto

;1

(A, B e C), que so representado:

.1a

o autor sugere algumas

estimativa de custos, comparando trs diferentes projetos

FIGURA 4.

formas cl remunerao para o contrato: FFP (Firm Fixed Price), cujo

nvel de risco bai\ I), o detalhaI

um preo fixo negc,'iado desde

~l1to

de escopo mximo e a remunerao se d atravs de

incio do contrato; CPFF (Cost Plus Fixed Fee), pode ser

considerado o estg: ) intermedi{, o entre os modelos, nem muito agressivo, nem que protege
integralmente uma das partes,

om uma parcela de remunerao varivel

baseada em

performance; CPIF : Cost Plns In .:ntive Fee), onde o nvel de risco de moderado para alto, o
escopo detalhado: Jrciall11ente

~om

falhas), os objetivos so inicialmente mais importantes

37

rproject A

WeU defmed scope n: : wsrk

eon.tent. High pteba'.. ri d
! achieving realishc CC:
( esllmate aI 100%

ilGH

Project B - - -.....
Farly well c
scope
and work Cc>

probability o.
1000/. cosI c

Fair

..

====~

&

p; 'r:, de:fned scope

ar ; contento Low

QW

prcJab,hly of 100%
cc .! cc.lImale

..........;:...-...:--~-~

----'---_.'--120-;'

COST

ESTI.'.!ATE

140-;'

VAU,E

I L.;. 15% Ff
L_ ", 25%~

..,1

I
--1

?IF-->

;:PPF

FIGURA 4 - \nlisc da I ;timativa do Custo em Funo do Tipo do Contrato

(Wideman,1992 : IX-4)
que os detalhes e o : '~lgalllento p\ de se dar mais da forma varivel que por preo fixo, a partir
do custo real emo' .ido e com )bjetivos de performance estabelecidos; finalmente, CPPF
(Cost Plus

PercenLi<~e

Fee), o

11

escopo no ext ~emamcnte

odeIo de maior risco, onde os objetivos so definidos e o

letalhado para no estabelecer amarras ao negcio, a

remunerao total d\'sse tipo de r ojeto varia muito e, ou as empresas so efetivamente aliadas
no alcance dos objet;vos ou ocon ..:ro muitas disputas e reclamaes ao longo do projeto.

primeira vista, o~rfico sugc e que o modelo do projeto A o ideal, pois o de maior
probablidade de oc rrnci,\ do

LIsto estimado. Entretanto, numa anlise mais detalhada e

adaptando-o para , contratac de servios de manuteno, esse modelo no revela-se

interessante nem atLal, visto que

escopo completamente detalhado e as linhas de contorno

100% estabelecidas Dessa forn a, o risco baixo e, por conseqncia, as oportunidades,

ficando distante do

objetivos ( ..: mxima competitividade industrial e da contratao via

aliana estratgica l.,seada em p rformance como valor agregado. Por outro lado, o projeto C
o de pior aspecto

grflco, c(

esse custo seja atint:ido.

,11

alta variao do custo estimado e baixa probabilidade que

38

Uma observao maiS atenta nos recentes processos de contratao de manuteno, com
clusulas de risco baseadas em indicadores de performance, suficiente para localiz-los mais
para o projeto C que o A do grJico, numa escala contnua de valores. Portanto, prioritrio
que contrataes dessa natureza sejam submetidas anlises de risco mais detalhadas, que
procurem minimizar os problem,'s e desenvolver as oportunidades. Uma vez que no h fator
negativo evidente que induza n10 realizao de anlises de risco nos contratos, essa anlise
deve ser desenvohida to ced\) quanto possvel, independente da complexidade ou do
tamanho do contrato (Wideman,l 992).

Existem variadas formas de se el.lborar um contrato ele manuteno e, como exemplificado na

FIGURA 4, uma da:; variveis qte diferenciam cada uma dessas formas o grau de risco que
o contrato se insere. A remun :rao pode ser por taxa-hora, por preos unitrios, por
empreitada, preo giobal fixo di vidido em parcelas iguais, remunerao fixa para cobertura
dos custos e/ou varivel em fUllo de indicadores de manuteno e, no extremo oposto,
remunerao totalmente varivel, funo da performance no contrato. O mecanismo de
pagamento dos contratos reflete, portanto, o grau de incerteza, ou seja, os riscos incorridos.
Logo, uma das difere nas mais si gnificativas entre as vrias fomlas de contrato o modo pelo
qual o risco conduLdo e remunerado, variando de contratos baseados em resultado (preo
prmio) a baseados em custo (Wideman, 1992).

Deve-se trabalhar o problema risco de forma prevencionista, evitando-se a opo ainda

bastante utilizada dl se contar s)mente com a especializao ou, no extremo, com a sorte.
Para tanto, necesrio que

h~

ia nas empresas uma cultura de anlise de risco, com o

comprometimento cL, seu princip ti nvel gerencial. Sem essa postura, a nica possibilidade de
se obter sucesso no projeto ser fmo da sorte (Raftery,1994).

39

METODOL()GIA

3.1 Planej amen to da Pesq uisa

A partir da
prestadoras

suposi~~o

de

que nem os gestores das indstrias nem os gestores das empresas

Sl'VIO

especializado

adequadamente panl a adoo,

n~;

de

manuteno

industrial

esto

preparados

sua plenitude e dentro de uma filosofia ganha x ganha, do

modelo de contrato de mll1utenlo com modalidades de risco baseado em performance, a

pesquisa de campo reii

estruturad~~

conforme os seguintes passos descritos abaixo:

.:. Escolha das \'ariveis a SI.Tem testadas no questionrio da pesquisa de campo

.:. Definio du Universo e \mostra, com a devida escolha dos sujeitos
.:. Elaborao

1..'

aplicao d\ \ questionrio

.:. Anlise e Interpretao Llos Dados, segundo a viso dos dois grupos de interesse
envolvidos: lomeeedores e mercado industrial

3.1.1

Escolha das Variveis

As variveis a serem testadas :ormam um par binrio e, portanto, dividem-se em dois

conjuntos principais antagnicos: variveis relacionadas ao fracasso e ao sucesso dos modelos
em estudo.
As variveis relaciolladas ao fr .icasso procuram testar os motivos pelos quais os modelos
tradicionais de contrato de manuteno e mesmo na chamada forma de "performance e risco",
no tiveram sucesso e so ampllmente criticadas. Dessa forma, foram abordadas variveis
tangveis (de fcil identificao e percepo de valor pelos indivduos) e variveis subjetivas,
incluindo a opo diida pela fomla ideal de contratao.

40

Por outro lado, foram identi!cadas algumas variveis de sucesso necessrias para
estabelecimento de um modelo de contratao de manuteno com clusulas de risco,
algumas

antagnica~

em rdao s variveis de

Jl~lcasso,

outras ligadas inovao ou

percepo do indivduo sobre o que risco ou anlise de risco e sobre modelos de contrato de
performance com di\iso de ganhos e perdas financeiras.

Abaixo esto listadas as pri ncipai -; variveis escolhidas para serem testadas na pesquisa:

Compatibilic~,lde

Sade financL'ira das empresas

Tecnologia de manuteno e de infom1ao

Sistema de remunerao direta e indireta dos funcionrios nos contratos

Experincia

Confiabilidade

Aptido ao

Grau de

Disposio

Capacitao das empresas para modelos de performance

3.1.2

entre diL:rentes culturas

org~lI1izacionais

~1I1terior

ri

'co

conl~ .:cimento

p~lra

de ferramentas de anl ise de risco

a di viso de lucros e perdas

Definio do Universo e . \mostra - Escolha dos Sujeitos

Os elementos eseo Ihidos para participar dessa pesqUIsa foram os principais gestores,
representantes dos d,lis grupos dl interesse envolvidos: indstrias (base e de transformao),
alm de prestao

l':

senio. E:,ses grupos foram escolhidos porque representam mais de

70% da contratao de mallutenJo industrial no pas, bem como onde mais se avanou em

41

tennos de contratao de manuteno na modalidade risco e performance, particulannente nos

segmentos petrleo, petroqumico e papel/celulose.

Dada a dificuldade de pesqUIsa na totalidade da populao escolhida, foi definida uma

amostra que segue apresentada no Anexo 2, onde esto listadas as empresas que efetivamente
participaram da pesquisa. Pode-s~ constatar que esse grupo representa um timo extrato do
PIB (Produto

Inten~)

Bruto) na:ional e, portanto. bastante significativo em tennos de

generalizao dos re;ultados par<l as demais indstrias desse segmento. Foram enviados 417
questionrios, sendo que retorn~lram 138 dos mesmos corretamente respondidos, o que
representa 35 % do lotaI enviado c que pode ser considerado representativo para os objetivos
da pesquisa.

Os indivduos pesquisados faze:n parte do prImeiro ou do segundo nvel gerencial das

empresas, dentro de cada atividaJe (gerncia industrial, de suprimentos e de manuteno).
Esse ponto de corte deveu-se necessidade de compreenso, por parte dos indivduos, dos
objetivos da pesqui;a e termos empregados no questionrio, visto que muitas variveis
analisadas esto ligadas a fatores :;ubjetivos ou percepo de custos indiretos de manuteno
industrial, bem como a fatorcs financeiros.

3.1.3

Elaborao ( Aplicao co Questionrio

Os dados foram cOldados por melO de pesqUIsa de campo, atravs da aplicao de um

questionrio - Ane:.o 1 - do ti:lo fechado (perguntas com escolha direcionada), que foi
estruturado em trs palies distir: las: diferenciao e
anlise dos

modelo~

categoriza~lo

do pblico pesquisado,

de cOiltratao praticados atualmente no mercado de terceirizao da

manuteno industri.Il e di:;cuss< ) dos fatores crticos de sucesso para que um contrato de
manuteno com c I usu Ias de risco baseadas em perfonnance alcance seus principais
objetivos. As questes foram divididas em 7 blocos e esto assim distribudas:

BLOCO 1 - QUESTES 1 7 - Categorizao dos Indivduos:

Esse conjunto de queste:; procurou categorizar os grupos pesquisados. Na questo 01,

procurou-se definir

.1

que segmelito de negcio pertencia o pesquisado; nas questes 02 e 03,

o objetivo foi dimci1sionar o tamanho dos grupos empresariais, atravs do faturamento e do

42

nmero de funcion:trios lI,!s eml resas em que o indivduo trabalhava; as questes 04 e 05

procurou avaliar o grupo dedic,hlo manuteno na empresa do pesquisado e o percentual
aproximado de contratao de terceiros e as questes 06 e 07 procuraram avaliar as opes
do indivduo pesquisado em relao conconlflllcia com o modelo de contratos de
performance e auto-avaliao do pesquisado quanto ao nvel de risco que ele normalmente
corria, em sua vida pessoal e pro ' ssional.

BLOCO 2 - QUESTES 8 19 - Teste dos Contratos de Manuteno em

Curso:

Esse bloco de questes objetiva\ a avaliar a importfll1cia que o entrevistado dava a diversos
fatores crticos nos L'ontrat\lS em ,1l1damento (da questo 08 17), baseando-se na experincia
profissional de cael,l um. Lsse

re~;Ll1tado

foi analisado em comparao com o modelo adotado

por cada empresa, ddlnielo nas c lestes 18 e 19, em termos de formas de contratao e nvel
de terceirizao aclotados pela empresa (de 100(;;) com mo de obra prpria a 100%
terceirizada ou contratada).

BLOCO 3 - QUESTE~ 20 e 21 - O Processo de COlltratao:

A questo 20 visava definir a forma, adotada pelas empresas, p,lra avaliao dos fornecedores
de servio durante o processo de contratao de manuteno industrial. Complementando o
objetivo, a questo 21 testavl se existia alguma avaliao de risco no processo de
contratao.

BLOCO 4 - QlJEST;:S 22 e 23 - Fatores de Inflllncia nos Contratos de

Performance:

Nessas duas questes, sugcnu->c ao indivduo pesquisado escolher (dentre um conjunto

previamente definiel,)) trs latores crticos de insuccsso (22) e de sucesso (23) que tivessem
influenciado no resllltaelo li ilal ell um contrato de

111,111 uteno

basc,ldo em performance.

43

BLOCO 5 - QUESTES 24 26 - Formato dos Contratos de Perfomance:

Essas questes tentavam defini;- em termos macro o melhor lormato dos contratos de
manuteno por

p~IIOrl11alCe, 11~

opinio dos pesql:isados, em tLTmos de prazo contratual,

formas de remuneradio varivel L' amplitude de

atua~:lo

na

indstri~l.

BLOCO 6 - QUESTES 27 29 - Pre!)arao par'l Contratos de Risco de

Fornecedores e CIiL'ntes:

As questes 27 e ~~8 test~lvam se o pesquisado c\JJ1siderava as empresas envolvidas em

contrataes de m,muten:lo p,lr performance com clusulas de risco adequadamente
preparadas para adoo destes modelos. A questo 29 procurava testar o prprio indivduo,
induzindo-o a se auto-avaliar quanto ao nvel de sell conhecimento em relao s ferramentas
usuais de anlise de risco.

BLOCO 7 - QUESTES 30 50 - Proces';o de Escolha do Aliado Estratgico:

Essas questes avabvam

(1

grau Je importneia dmlu pelo pesljui:;aclo a variados critrios de

avaliao de empre:;as no proce~so de escolha e contratao dos fornecedores de servio e

consolidao de alianas

C:;1 ratglcas

de longo prazo.

3.2 Anlise e Interpretao dos Dados

3.2.1

BLOCO 1

grupo de entrevis 1 ados lue re~pondeu o question,'lrio devid'ltll.'l1te preenchido dividiu-se

praticamente em duas 11,.:tadc

iguais, entre

il;dstrias

l.'

:Jrnecedores de servios

especializados, eonfc,rme p(de ser constatado no grlco de distriblllo da Figura 5.

Observa-se no grfico que entre as empresas do setor industrd, os segmentos Qumico

(19%), Petrleo e Gs (l0(>, i e Papel e Celulose (9%) so os mais rL'Presentativos na pesquisa.

44

Coincidncia ou no, eSSl.'S se:.;mentos representll11,

demanda por contratos no

n~odelo

num perodo recente, a principal

risco baseado em performancc.

IIINRA
1%

Q Petrleo

10%

21%

o SET',

'0

49'

o ~,iderurgia
5' )

FIe URA 5 - Distribuio d(;:; Entrevhtados

Na Figura 6 o gri:co dc ban-as apresenta e distr:Lllli o grLpo de empresas s quaIs

entrevistados pertenccm Sl':' Jndo u faturamento da
correspondente. Nes.c

gr!~co,

il,~ll1ta indu.tri~.l

OS

ou do grupo controlador

j constata-se uma li icrencia ) entre o porte financeiro das

empresas prestadora: de sei/io (unde o grupo mai:; :-cpresentalivc 1 situa-se com faturamento
entre 50 e 500 milhes de Reais por ano) e as ildstrias e:n ::eral, cuja maioria possui
faturamento superior a 1,0 Bilho de Reais por ano.

45

,'

,~/21"
~

lJ-~

.~

_ _ , _ _---1.__

FIGVRA 6 - Extratificao por Fa! uamento cla\ Empresas

Na Figura 7, o grfico reveL) o alto teor de utiliza( I,: mo de ob:a intensiva pelas empresas
de servios, que pos:,ui,

n~l

ua

gr~ll1de

maioria (51) :;quisadm), l,11presas com total de mo

de obra prprio sitl.ado el :re l,()OO e 10.000 fLl1:\ i,mrios. :)0: outro lado, as indstrias
dividem-se proporcic1nalmellte entre empresas com liUl0S de 1.()0( fundionrios e entre 1.000

e 10.000.

,0/1
0/

J/

,o/I'

"0
0V1
JL
i-",,::-'G:: ,r
I

,O:..CR\, ;

------

~,-

FIGURA 7 - Extratificao por 1\1 :nero de lUL:ionrios

Na Figura 8 a anlise al1(tior detalllada, send,) ,:;pecfic<!
industrial e, segundo esse clltrio. as observaes

~ll,:nores

1'1"(1

a rea de manuteno

se cc' liirmam, mostrando que a

maioria das empreS<lS de servio possui grupos de lil:1I1uten" l1uiores (entre 1000 e 5000

46

funcionrios). Entretanto, .nport~lI1te ressaltar que:. _'l1huma

venda exclusiva de mo (k ,)bra participou da pese "i::ia, pois
participao de empresas

CO:11

mais de 5.000

d~s

npresas especializadas em

(~rtd1lente

nesse caso haveria

funciol~~'.!ios.

OSE'

IIGLRA 8 - Grupo de
Observa-se ainda que as ind . ;trias possuem na sua
times de manuten, . sem:
de 100 funcionrios

clil1l1~i

~,: :!lluten::o

I 1 !

bastante represe

1:

lria entrl' 11 () c 1.000 funcionrios nos

::ivo o glll'

ck indstrias com menos

,'1l1 m~ll. clleno.

A Figura 9, por sua \ez, traI '.Im gr:tflco que apresel1l ! ,) percent 1,\1 de mo de obra contratada
em regime permanente (!'(Ji solicitado aos entre\ i [:ldos que cl ;sconsiderassem picos de
demanda, como

par~ldas

(tc I l1anllteno) , Uma

an~,I:,,;

significativo o nmero de illdLlstrias que j contrata:

do seu efetivo total de m,!luteno. Essa
estudo.

desse

:~J:lo

consta!~' '::0

~.r:I;:CO

de 01

refor

r~!
I

mostra que bastante

erceirizada acima de 40%

importncia do presente

47

--

-------

------

~-----

FIGURA 9 - \ lo de Obra Contrata ::

Para um melhor entcndimen t () da importncia dessa

pesqlii~;:~do,

grupo de indstrias

~'m

Regil:lc' i'crmanente

"ilise do 1 \ I de contratao dentro do

o grfico da Figl:: lO

detal1:~

esse grupo por segmento

industrial.

1--I

25

15

'1

,)
Papel

i_

11
o' f
/'0,
e,
<.JOI}o
151

>

e <SQ5."

.J~~

__

Cimento

Automobilf

SlderUf~;

";RA

stiCB

I --

__

e='_'o~"

--

------

FIGUR\ 10 - 1\ ~ :o de Obra Contrata Li por Segl ,] . to Industrial

Dentre os segmentos mais r .. 'resel! tativos da pesq li

;Jercebe-,

Gs possui a grande maiori:, de

unid:ldes pratic

:,) contra;

1'.)

e 90% do efetivo de manlikllo. 0ro segmento Ql

ico, entrl

l..

SU:1S

mais equilibrada, com fork presena de unidade ;om mal:

contratada e tambm com ,1

:aior parte desse segm

':~li)

;uc o segmento Petrleo e

de mo de obra entre 40

lo. a distribuio muito

L)O % de mo de obra

terceiri.:: !c\ entre 10 e 40% da mo

48

de obra de manuteno. () segmento de papel e '_'.llose ne 'ssui nenhum exemplo de

unidade com contratao SI!I'Crior a 90 <;;, do efeti\ -, distribuin I
iguais entre 10 e

;c em partes praticamente

90~IJ,

A questo 06 teve o obj,ivo ele con!innar qu c (compradores e fornecedorl':O) entende que a

I'

mercad)

contr~Ll;',O

por pn: :-I11anCe com remunerao

varivel uma forma perfl:itamente aplicvel. O r>:t!iado ob\ll;'

pois 100% dos entrL'vistadil" do setor de servios ')1)% dos"
responderam que

cl,ncorcl~; I

COI11 a aplicao de

>,'

:c manuteno industrial

r~ltificou

as expectativas,

,'csentantes das indstrias

modelo

ttulo de esclarecimento

adicional, somente 4 entren' ':ldos foram contra: um : i.) setor Peilo e 3 do setor Qumico.

A questo 07 procurou idel) ,licar o perfil do entre

:::do qual (:

possibilidades de risco fil1:1. ceiro, O resultado n: ""lt1firmo'

submetido a situaes ou
; ()bservaes de Raftery

(1994) com relao ao co 111 i :, ,rtamento do gestor el Illnbiente !is::o, apesar de ser vivel
considerar a possibilidade ,I, alguma tendncia n; ',',posta (c
Neutralidade a Risco, qwm: ) na verdadc o entre\

i- ::do

apresenta um grfico que reiILle a posio consolida h

~,os

prestadores de scrvi;o).

A~

percebido que UI11 P'lUCO

11

I)

entre. I ,Idos.

! (' _

I'alidade a risco, apesar de

115% en r- IS indstrias e 25% entre

':~lparado

".;ar (k no poder ser

uma auto-avaliao em

tend.:;er averso). A Figura 11

A grande maioria dos entre\>;tados enquadra-se em Ill':;io de

que uma boa parcela COnSIlI,Ta-Se tomadora de ris

)1

lOS do: 10% de cada: >" consid r

glLlpO de neutralidade,
;c no grupo de averso a

nsco.

I ,

Ii

i.

Df..iDSTRlA

J,~==-U
-

DSERVICS

,
;,

--

--

"

~s

-~_.-

nGUH' 11 - Aptido Pessoa:

;~isco F:I

:cdro

49

3.2.2

BLOCO 2

o objetivo do primciro conj

~lspectos

10 de questfes (08 1 ; i av ali ,. '

contratos de manutcno no

,Itimos 5 an.)s. Dentn

Bom), o aspecto melhor auk avaliado

pe~os

Jarte su

entrevi

:,ios do s

relacionados aos

,r da escala (Bom e Muito

,L:: servios foi o nvel de

atendimento em linhas gera,:'. com 63 % considera "BOM.

wJo os representantes da

indstria, a melhor avalia:\l foi para o item de '.:mprimem)

1S

fornecedor entregando os s,T\ios comprometidos " i'ase de

termos do contrato (o

c iciao). Esse item teve a

preferncia de 42% dos enl:,,\istados do setor ind::'s, o qUl , revela um distanciamento

entre o que cada um dos gru;,s avalia como ponto

Considerando as pri Ilcipais

1\

',vo.

:lliaes negatins (R i

as indstrias concordaramle o ponto malS fnllc a poli

Lk remunerao salarial

,':1tre ser'i

; e 37% nas indstrias).

icidllcia, que pode" ,tir o n:,

de motivao constatado

praticada pelas empresas pr, :,adoras de servio (34

importante verificar essa c

dentro das equipes ql'e, efetmentc, COl1' :uzem os'

ultr;lpassmi~i

: atos pai

~,'ado

Desenvolver um cOlltrato (L remunerao varivel

poltica salarial

i 111), o setor de servios e

e Muitc

em"

que regub essas rei

de frente) devem estar PC!' :anentemen1c motivad

~l

fatores de incentivo devem,

cxtensf: )

criados, dentre eles

tormance praticando uma

~ h.

sintonia com o novo modell ,te servios. O grupo d','sto e c\

'I'

"l:cesso.

alcancJ

no parece estar em

I o
,IS

dos contratos (linhas

metas estabelecidas e

l'oltica de premiao do

contrato para o grupo de fm,', ! ',mrios.

O fator poltica de remull,'::lo deve ser explol'

malS l'l

1 (1995) ,

t1ertava que a reputao e

; fornecedo!'as de sen

no poli

, ser utilizadas como fator

de deciso nico em fun(,," de ilssimelria de i I

,1ao. ()

::crandes grupos possuem

especficas, que no so obj, J desse trab:.1ho, De

a imagem de

grande~

empn

significativa inrciJ para :, 'uir 1110demas tend! "

como

mudana na poltica cle rel11l "crao de seus funciu' )s. GruPIl

tendero a adotar sistemas
salarial.

L!

.'

trarflo a mxima mo':

'~LO

l:~damente

em pesqUiSas

caso de uma profunda

l1,lis geis, mais flexveis,

do g:(" no somente na questo

50

Ser desenvolvida abaixo

,lbela 3) uma resum i

:lvaliall

lra cada um dos fatores

analisados na pcsqui:.a:

Avaliao Ctral - ' '01110 est,

de uma maneira !lc' 1 diferen:,
63% dos prcs tad"rc' lk serv iI

indstrias

C~~~l ~l \~: ~l~;}O CU!

considera o

Illclllc:l'

:ual de ((

se auto-c:
indLlstrias, Enquanto na opil:
sc item foi considerado bom, I
'Illle a -11 % e c: maior parte
clo c,lmo REG [,AR.

!ll, o setllr de scn ios

Recursos Ttcno[~icos Apli, ,Idos - ,\s avali:les so b:,

similares entre ll' l!"is grupo', ,:mbos cunsidera::l REGULAR I
maioria dos entre','I<ados, 1\1,
'" distOles so ,1bscrvadas e ,
ser consideradas 1I:t, notas o:
:,IS. O mudo conlil o setor seni,
auto-avalia [ncnh',II'.cl avalia:
: LJITO RUIM e')";, achando 'I
termos tecnolligic,l, MUlTI'
)[\1) significati, amente difere'
avaliao da indLht::J (6% co
,-'!'Jndo ,\IUITO [(l,'IM c sotllcn ,
MUITO BO,\I). I,sa situ:l'
se agrava qU:I:ldo considera
,Ialiao da indChtria, Se anal i, '
graduao RUI"'t. l\11ll 18';1"
,se quesito, 27'/" do setor insti
portanto, ava[ial',e, negativa:
no est satisi'cito c, ,:11 os rccu
~eenol:;icos emjlregados

Cumprinwnto ti", itens tio (

::11I[al :d,
apesar da ap'!I\"
percebe-se lIl'::,
,';UI::"
enquanto L[ lIe,
"restadurc'
distribuio par:1 , tero SlI
esperanosa "bSL', \ <;JO qUI
no tero ini'criur I ["';,) num I
representa uma .-i,:,lil'icativa
alavancagclll para a :lceessri"

!'ato - \ssim Cl nu no item a'

"tre li' avalia, ,', dos l!ois ,
,~ll 11U "Ivaliai, du :-.L':OI ind!
~

sen i _'O desll

,_'~lm

:)LI~IVCln~

de ;: laliao Li ma imporl:
"(lprio setor de s':Ivios se auto
TU m"i,'r que a J:ldstria (16')'"
l-cri ti, " e podc' ser UIll age:
!ana de conceil<"
lI'

Qualificao tio, F,lrntcttlorn tle SCrYi~o - NUI11'1 avaliao gc

setores consider;,I1' as cmp' :, de servios ,mliJ'icadas [l
atendimento de!.l" da

'I

,IS

t--

U"

....

-- -

...L . .

--

t--

l
Rum

......

....

_....

51

Qualificao da \lo de ()!,,'a Empregad:l - Essa av"

acompanha a antcI'ic I' rdacionll', :1 empresa em geral, apesar de Se
crtica no tcrc;o 111!.:rior (20':,
indstria considcra a mo ti

RUIM

Oll

MUIT() 1:liIM)
3,...::::1-Ll!jII-.;..I. . . . . . .__

.........
....

Esse quesito rCI'Cla lima aVl,

Nvel de Coml'rolllctinll'nto
completamente dl,t :lta entre
,Iores envolvido" Enquanto SC'
12% dos fOl'llecul res con5 I. ,m-se pclUCO cOlllprometidos ,
:l1t:.l, ou seja, ,,-'U111 os reSl
produtividade illd, ,Irial da
operacionai~ do l' .~ !k, esse I
.'l'll sob,' para 31";, sob a persl
da indstria,
I',
outro 1:,'
52% dos prc,ladores de ,
11 a produtividade (801\1 ou [\'
consideram-sl' co:' "ometido"
'lLlal reduz-se pllla 37'1.., A di,
BOM) e na illd" I csssc P
entre a comprccll':, lk um se'
C1utro pJra esse I:cm pode ser l
,Ira pmbl,
fatores causadorl"
futuros, crises dc relaelonam
mesmo r0l11plI11cll~\ .Ic conlral,

()

---I=-

Poltica de Renlllll' rao - I

grupos concllrdal:' ,IC a puli:
modelo de c"lllr11,' ,1.

Itida no inicio dl'sse assunto, c'

alarial adotada Il,O eSl adequ:

"
"

RuIm

ResiJuI-

Bem

wa

"""

Conhccimclllo d ,I,
ambos selorc. ,Ieas respostas L\pl',
que h uma Ic\,'
concluso quc, n"
compreendem as IIL"

'\cccssidll
das llldstrias- As 111 alia~,
'slram UIl
.tribuio similar, quando anal I
,5 no gr! I
,\nalisando essa .Iistribuio, I
J o tero supellur, o que ill
nelina,o
,iso do '" 'clo atual, as ellpresas fornec
cssidades ,I" . cllltratao das indstrias

52

FORNECEDORES

60%(

Nvel de I\latllridadc dos Gl'\'

tennos cOl11parati ,-, " a avalia"

cs - Nesse quesil,) ser discuti,

..los principais gc',tores das en:
fornecedora, c da.' ,dstrias (li
0es 15 e 16)
Na viso dos 1'01'1 ,c ,edores pai" ,aliao de seus :,rprios gest"
manuteno, 5S'~" ,msideram, ':\1. Esse item, na viso da in,'
muda para 3-l'X, ,,'ifcrcna ,
..'-l'Yo), No ter,' inferior, 18"
entrevistados do '"i' <I' industri~I' 'ilsideram os gestlltcs dc servio,'
MUITO RUIM ,'L RUIM, Pl
:ltual muito dik:ente dos 7";"
entrevistados do 'c:. r servios
,lradores dos COllllatos, represei
A avaliao em rc;:;,']o aos ad"
do setor indllstri:tl, mostra UI
,Iuilbrio muito maior entre (l
diferentes gru pos
Como o objellnl ,', sse bloco,
iuestes foi avaliar os ltimos
; contratos com h:lse em preo
anos de rela,"" c,''' ,'atual, on,
quase que a una" I ' Idade c o'
delas de perfonl'Clncc ~linda n:
representatl\'lh, c' ,lSsvel al',
r que essa aval':lo dever
signitieatival11lnlc
lando II c,
:to remunerao \ ari,'el base:!
:lplementado c dessa for:
resultados r"r
egralmcnl,
,)eiao dos gesl, Ires cllI'ulvid,
responsabilid~llk l
poder de
muito mais signilic 'I\D para () , .. "O do modelo

50%(

40%V'

"
:C
Ruim

Regua.

Bom

.....
Bom

"

"

INDSTRIAS

50%,/

45%y -

.:1

40:':'/

,
35%/

JO%~/

25%1-/'

::~ rl~

-------f"'IH

5%

O%~l~~,I,LJ. .~. .~. .~~

RUIm

Reg~

Som

MYD

Bom

TABEL.\ 3 - \

Complementando
principal ou

(l

,lO dos Contratos Atl

anlise \icsenvolvid,l aCIma,

princip~lis

mOlk:,)s de contratos

A Figura 12 aprCSe i l\,l o reSli ,:do compar:ltivo em

fonna de pagamenLl,,:ol11o L

Lj uestes

mai~

contrato e responsalJilidade l' ,a gesto e e,\:ecuo

Segundo os Pesquisados

li

r diferenc[Jor de tip

18

L.'

19 procuram situar o

,:ilizados, segu:1c1o critrios de tipo de

tarefas de manuteno (mo de obra).
:io ao tipo de contrato considerando a

53

-------~

)0

de Obra

- -

FIGlH.A 12 - l'ipos de Contratao

Observa-se uma dik,cna

de servios, o

C]U',:

empresas de cada

~,l

III

lO grande

l'scnvolvida Atualmente

n~l avalia8~1

de L :1 esclarecimento. C

or, a ai liao dos prestadorc

empresas de mal111t.:':io il1li ;trial esto inseridas.

na sua maioria -- 7 i 1%, cm .I!lltratos globais de

:0

indstria e dn segmento de prestao

a pesquisa envolveu as principais

.presenta o cenrio em que as grandes

';as empresas envolvem-se, atualmente,

!tteno ou ccntratos especialistas de

rcado ainda demand,

-18%, modelos de contrato tradicionais

(Mo de obra e PC'! Preo I .itrio-PU). Essa dei:

,:em revelad,lra e expressa o grande

nicho potencial ck1ercad(i jlle as emp:'csas de

,mie porte no segmento prestao de

servios de manlltcl ;o ain, , no atuam. princip:

. :nte assumindr) que uma significativa

parte dessa contratl\':IO por P

li.

igrar para modelos de performance.

Quando o eixo da <llLtlise pa

.I

performance.

Entrcl~'i1to,

ri

j est mi:;rando

ali '.

a ser o modelo de o .I)'lo da mo de obra especializada em

manuteno, cOl1sicLrando-s, os padres usuais d,

entrevistados, obsc:'" .l-se e c' l11prova-se ( !~igura
contrato.

"ntratao e as opinies pessoais dos

:' anlise descn\'olvida para o tipo do

54

FIGUR \ 13 - D: itribuio da Mo dl

A partir do questioliamento le como es:j sendo

contratos atuais, a :dstria
tradicional), onele ::-' lmente

~i

nda revela lima forte

lbra nos Contratos Atuais

.ta a

distribui~!o

da mo de obra nos

n~o

terceirizao (modelo

.1c:ncia pela

. mo de obra de ap 1 (pouca ou nenhuma gesto e mnima

responsabilidade c()m resuIL,dos) deve ser exerci :. por empresas contratadas. Com um
entendimento diamclralmenll oposto est [) selor d\..'

T\'ios, que demonstra a expectativa de

contratao de 100 I dos SCi ios de manuteno.

llwte posicionamento dos gestores das

indstrias na prcsc!\ .o da

!1rpri~1,

a contratao de terceiros como apoio,

fornece argumento; que COI irmam em ]"arte ,[ s:

IsC;o inicial ela pesquisa, ou seja, os

representantes da il,,; :lstria 11

. l:lOdelo de performance e risco.

:io de obra

esto prepl'ados par

contrato por csp,_cialidacj (onde o fOll1ecedor

;lIme uma responsabilidade especfica

dentro do portiflio ,:e manul l1o de um:, planta il. .strial) parece SLT o modelo que aglutina
os setores, aproxim.wdo as C\ lcctativas dl -; dois se!

3.2.3

;1:tOS.

BLOCO 3

Esse bloco procura ;malisar, ,ob a perspcctiva dos

)is conjuntos em estudo, o processo de

escolha e decis~lO lC contra!. ':io das empresas. Ini

lmente (Questflo 20) foi requisitado ao

entrevistado indica: )s trs! ores mais 1"\..'prescl1ta

IS

empresa prestadora cc servi\). Conforme aprcsenl

no processo de deciso e escolha da

no grfico da Figura 14, tanto o setor

55

industrial quan LO
processo de

ck ser

()

escolh~.

~os

~Ipontam

concore!.: 111 q lIan

Korren,: ) somente

al~~lIl11a

im

os -+ principais fatores no

Jo de ordem de preferncia.

"i! 50}I

40 -C/

30

20

,,',d/uras

Se ','e/Ilantes

Sade
Financeira

Oualificao

MO

55

11

39

52

12

~5

Fabricante

~--

FIClJRA 14

Indstria e servio~

Fatores Dc:sivos

':s~olha

11

ollcord::l1 no princip;:1 item p,

cujas solues de I:1lldelo a]) .:sentarem a melhor

do Fornecedor

a escolha do aliado estratgico: aquele

'

:i'1O

custo x beneficio, proporcionando

por consequncia a ilaior pn

lItividade m:'dia I'araliellte. As outras trs so a qualificao

da mo de obra do llrneced,

a tecnologl:1 de mal'nJo oferecida e a experincia anterior

natur' a. Esse resul ~ldo

COrl

Jr:l com o estudo de Stuart (1998), que

aponta a tecnologi: empre:' da e a exp. rincia:

.:r ,x como fatores preponderantes na

em contrataes de

escolha de

el11jlrc~;, ~

seguI) o novo

performance. Yorkc (1990). por sua

Vl/,

comprovadas para ~l .'qllipe c:s empresas

na compra de pacot.> de sen

Os dois fatores

odel,) li

li.:

afirm

;er\los de

m~lIluteno,

baseado em

liue a experincia e as habilidades

sen'io:presentavam fator principal de escolha

~os.

oc\istados, derrubam algumas crenas

fortemente estabckc:das dei ro do segm,,:lto indu

ia!: a importncia dos fatores "menor

111":1

os il11jlldantes, segl: Ido os

preo" e que a empresa seja 'fabricante d,' cquipal1tos". Essas caractersticas esto muito
mais ligadas ao COlh.'cito tnl' j cional de cO:ltratlo

; servios que ao moderno conceito de

56

perfonnance. Oliv: ,

Kalen~',

rg (2003) in, icaram (

, n~tO bastava ser fabricante de produtos

para ganhar autom:l:ica hahi:itao no segmento

servios. Uma profunda mudana de

conceitos se fa' nl",> ssria,' na viso de L:ma ,tlia]

estratgica de longo prazo, ser ou no

fabricante de equip:lllentos

la

II

fator Pl"Cionderan

deciso de compra.

A Questo 21 prOll ,ou cOI:!ilementar a "l1teri,)r,

tkllldo a opinio do entrevistado com

relao a se as em)r ~sas

tn:\ I ise

dC~;l'lVolvem

alg,:1l1 tipo (

escolha das empres,'s que L!ro parte da :t!iana

indstria). O resubJo
desenvolvem

anli~,('

apl\,~ntou

igual

di\is~lo

ratgica (na viso do fornecedor e da

(

de riscl ''; a outra mCl:\de no

assunto, tentando cJ,; cobrir (i110del0 de aI :l ise de

~rso

<1mbos os grupos (praticamente 50%

\pesar da

quest~to

no se aprofundar no

co praticado, sua efetividade, etc., ter a

pesquis:do cuns

ra a anlise de risco importante para o

processo e de uma :l rma OLl e outra j a :lr:ltic:t n

,cir:\lnente, apresenta-se como um fator

constatao que 50"

cio uni\

de risco cI urante a negociao e

positivo para a viabi], dade dll1odelos de pcrrOr:nal

3.2.4

BLOCO.f

Considerando a c\')rinci<\ , e cada entre istado,

lartir de casos c vivncias pessoais de

sucesso e insucesso (:listriac; Je contrataC1cs de cal

cmpresa ou do mercado industrial que o

entrevistado se inscr; :1), foi :-;, licitado nas li llcstCJes

e .2J que o entrevistado escolhesse - de

uma lista detalhacLl

cio para cada um elos exemplos.

trs fat, :es que tenham cOlltril

Para os casos de ll.;ucesso. c]ue contriburam par

para as empresascnvolvil

Lle mais representativos segundo os

5,

os cinco [atores

pesquisados estio al"'esentad, ; na Figura 15 abaixo

rompimento ele contratos e decepo

57

i i GURA 15 - Fatores

persp(~',

Segundu
indicadores

durante

Insucesso

tiva de quem cc

rata: falha na ckfinio de metas e

lcorc!o::;ouco claros ljlle per

lem diferentes interpretaes); erro na

fonnao cll- preos;

em funo

L)

lizao de m:lll de ob

de baixa qualidade; decepo do cliente

presL, )r de servios no (

,seguir atender s expectativas criadas

li;. ,

~iao

o tecnolgica aplicada pelo fornecedor

ente motiva., L, peLI;

llcia de remunerao varivel baseada

Segundo a perspc\.: iva de quem tom:

~: decepo do cliente pelo fornecedor

no

C011liJlIl

de lle,

,lr,)VaW

pOl!:~1

illuv;

;1 ',. :

em per I-. Ir:; ,: cc)

no enlrcg:!

qllL

prometeu; J'co in

2Lj ll:tdo;

pouca inovao tecnolgica;

interfernc i~ constan I do cliente n) gerem

llento do contrato, impondo formas de

ura tCli, 'a e organiza :ion~\l e.

wlmente, falha na definio de metas e

atuao l:

L'l;:

indicadurec;.

Dos cinco fatores \ !"ticos

\2

Cr:tcasso dos contratos de manuteno,

contribuL:ll p:!ra

nota-se que os dois rupos c ,\cordam em qu:llr), :,

diferente em

fUl\::('

da indstria,

li

l',

las disl

as perspecti\ :\s dns

rl'go d,

to de obra ,dc i :nl

S:lr de aparecerem com uma ordenao

)(iS

C'

O nico fator discordante, na viso

:)arte dos fornecedores e, segundo o

58

prestador de SlT\i\s, o

Oli

fator est rclaeior:

,)

pouca habilidade dos clientes em

negociar e condll/'irs contL ,)s a partir de monitor

enio e controle dos resultados. Segundo

os fornecedorcs. llS cliente:-- ,nterferem nu gercnc

llcnto da

significativamcl1te li ra o

111S,

rotin~l

e esse fator contribui

esso do conl:ato.

Na questo 23, de l(lrma sin; lar, a anlise li fciL

ara os casos de sucesso e a escolha de

cada um dos grupos 'cst aprc .:ntada no grlico da I

lira 16.

40

35~
I

30JI

25~

20-'

::

:t
:

Dlndstna
.Servios

-+------::-:c
-f-36

~----:1-'

':ornecedor

Pe'J.,~

'or:1Jncel

- -

23

,,'IGURA 16 - Ca

()~

Como pode ser

CU!

ralado

fatores de sue,:

;~'J.

[ando 1a somente dois deI

I,

problemas e Lll!;i.<c" o de nL

grfico, a idlistra \

de obra

qll~:'ilICl

ta.

discutidas pre\!:lIik te (an : cs de risco) OSLT

apontaram

COI1:

d(~aqLle

s\ , lente a pI'C\isibiiid;

sucesso, distribllindc, os dem; ; sem desvio>: '1]1al'.::n

'Sl!

cesso

lrib~liu
1l!1l

suas preferncias entre diversos

destaque especial: a previso dos

'(1',S

de bases contratuais corretamente

e: :Lll1tes de servios, na mesma linha,

de problemas como fator crtico de

59

3.2.5

BLOCO 5

Esse bloco de Il:L, .3es pro, .:-ou analis~!r o m Ide

ideal de um contrato de manuteno,

segundo os enlll.:\i~' Idos. O " oco divide-s2 em tr

uestes: a Questo 24 analisou o prazo

ideal de contrato: ( Questo' 5 testou C]Ll~t! a f 11'11

de :'emunerao por performance seria

ideal e a Questi\) 2(1 :)roCurOI, :escobriro !()rlllall c

n:elhorseaplicavaparaumcontratode

manuteno }wr p rformal1 ': se especialisLl

la parte da manuteno) ou global

(terceirizao C\:1 Ill;l iuteno ,)mo um toclll l,

pesqliis~

A Figura 17 "pres,111a a c' ,ncluso ela

manuteno por pcformanc\

ainda;us~: lU

Fica claro ClllC'sis grupos consideraram ideal o prazo

ldstria c 5,~U;) j':nt

lOS fornecedores de servios). O setor

lima: rcela signif.:;11i\':, q

considerou o prazo ideal mnimo de 5

mnimo de 3 ;1110S 65% nd

servios

om relao ao prazo do contrato de

anos (33%).

7u )

4(

t'~

~"

< 1

<

<

i >5

I anos
I

ano

2/JOS

an

e Inds,

18%

6~J;,j

C'

r- 1%

10 Servi,

6%

5: Sl

3::

3%

--

--

Fie. URA li

Prazo Mnimo c!iJ (

7
Indeter
minado
10%

6%

:Itr:lto de Manuteno

J na figura 18. nlO.<ra-se qUL louve uma ii:tcrp:.,'(;,) di Cerenciada entre o entendimento dos
dois grupos lWSljlli ;ados q

:1to fOrIlll de "L ,:n:rao. A indstria evidenciou sua

preferncia por loi' sistem,l

le remuner;::!o: :)

como funo d:'"u le um

:entual soh:,'

contratante e fUllcedor do \or correspo:,

contrato de mal1u(elLo coos\ uir reduzir.

U \

.tI,

kllh;ll

10

pagamento de remunerao varivel

\0

contrato; 2) atravs da diviso entre

,lS'O direto de materiais e servios que o

60

Os representank:; dl!~ fornec,' ores de senios'ivl'am-se em trs fonnas de remunerao:

1) percentual

~ontrato

hrc, valor di

Sl

faturamento da el11pesa
contrato; ou 3) :atci

>

(cI)

110 ~!

:111!tria); 2) percentual sobre o aumento do

I.ante em flll:o :~l~

C0111

percen' , :1 da margcI'1

dc'o::bui~o

com;)ro\~l! l

contrato - ou seja, caso seja

Jssvel

indstria em

es do C(ll1lra\",

:"til1C,IO das

correspondentl ,'dl\ de-se el.' forneccd,"

Ficou evidentc I\e~~:l anlise

;es implementadas pelo fornecedor no

~'ci:

auto-avali~lcs

demostraram acreditar em co: 1 'atos ousadc!s ao

aumento qualquer de produtividade da

~llcllla-se

a margem de contribuio

.r

Im COmpOI"lI!:iCI)

fornecedores C]lle, 111(~smo cc>

sobre a produo agregada pelo

_'Iensivo das indstrias e agressivo dos

,']""IS constatadas em questes anteriores,

! de no possuir limitadores de ganhos e

O!

perdas.

\ Jlor do COnlr"

,do Faturamento

NRA

21

FI< ;UR \ 18 -

Fl'

:na de RCIll li IlCl te,-

A Figura 19 apresenta a prefc! l1cia dos el1t'c\i< Id,

na planta industrial. "+6% dos

li 1:-

contrat\

manuteno do : i icO]' e ou

te

remuncr,~':lO

,I

ou indilc'cllL'

SOL:

,llte parte dcssa,

parcela signifil "i\.l (45\%)

V:!rivel por ])crformance

<

COI11 relao ao escopo ideal de contrato

:presentante.-; cLt !'ld;lria indicaram o modelo de contrato por

especialidade, 111e :Jca parL .la manlltcno \ ',I

preferncia par,

.ll11lilS de equipamentos, como de sua

')1

)crformance. Dcsse mesmo grupo, uma

\ :on\r:1to por perlormance englobar toda

61

:~}i

maIs clara, onde 49% dos entrevistados

parc_J~l

liviJiu-se entre um contrato no modelo

A anlise do sdor -.;ervlos l' ra essa qucst:lo

posicionou-se ('(,mo indiferel,
global ou por

e a outra

e~i,ciJlidade.

----

-'--

50%

!
J----. -

- -- ,

J - - - - . . _- -

- -,

40%
30%
A---f'---(c1

-I:

20%
__

10%
0%
I

Esr

Global

H Ind~tria

~~ Servios

3.2.6

Indiferente

8%

45%

24%

49%

-,
I
-I

FIG~

fade

-----

R.\ 19 - MI:.-:-Io de Contrato, o: Perl'ormance mais Aplicvel

BLOC() 6

Esse bloco de

(;:le~L)eS

prOCl, )u testar

direlal~l,

nem os clienl'; :: ,dustriai~ ,1cm os :ornec

a suposio inicial da pesquisa, de que

:s cspecilizados de manuteno esto

a desem ol\im

de contratos cL' remunerao varivel

20 cons\ ,da as respostas

<Tentes s Questes 27 e 28, e no deixa

c ltendimel dos gestores (

',Ja setor em rebco ao assunto. Do setor

adequadamenk m.' -arados

baseados em pc Jr:-, ance.

o grfico

da

F:~~L1ra

dvidas quanto

,lO

industrial, 90% dos

e nem mesmo "
considerou que
performance.

('ntrevist~l.

~:l'lo

,I il

avali:

's consielel"OLI quornccedor de servios no est preparado

:0

elo sete)!" ind,:! JI Coi diferente. pois 79% desse grupo

Jstria L :bm no est

:~< uadamente

prep:lrada para o modelo de

62

100%~

9O%~

80%~
70%-1

60%
50%
40%
30%

20%.
10%
O%---t-

: (~cedor no f- I (!;

leu ( )r Preparada
U%

90%

1%

79'/0

.JL '!

FIG1RA 20 - Av;::, H;o do CCIl;';

A avaliao do

'~k'

de serv.' foi Silll:b: -

,:ra Contratos de Performance

considerou o

fOl~ecedor

no preparado e

76% considerOlll inJstria nfl,' )reparad;l.

A fim de com I', lementar a

entrevistados

CI1:

n::bo ao

:tlise ac Im;1. a : gura 21 apresen LI a auto avaliao dos

l'.

lhecimel1!o da:amenla anlise ele risco. Segundo pode-se

verificar no gr li :0. 84% do

or indus\ "i,t! e'

se sem nenhun' :01' ileciment,

lU

com cOllhel

'() elos prestadores Je servio consideraram,~nto

l-:iico das I>:-ramentas de anlise de

nsco.

Baseando-se

se~uintes

11,;'

p:

varivel por per:orl11ance de\

~llssas:

'I'JC Ul:~Jntrato ele manukno com remunerao

cr entelldido, 'o uma ;lIiana estratgica entre empresas,

que um c011tr, ,) cL longo p I . que '1I'.T\ stlllcialll1ente as culluras organizacionais das

empresas envol

J,l e, por tu

operacional, cui,

In!i.

de risco conob(l:a

etc., COI

C.m1

performance e ri 'co.

a aute

iSSO, qli ' Cl\O

diverS;IS variveis Je risco: seja financeiro,

lla-se qlx o I'aliidenciado do no conhecimento de anlise

\aliao dos se

'S,

de elespreparoc:m relao ao modelo de

63

---

..

_._-

----

I:

----

.In

os,

3.2.7

FIGUR,." 21 - COlllJecinH

.1)

de Anlise de Risco

20 quest l

. lo foi solicitado a

BLOCO 7

Esse bloco

engl()o~1

de sucesso para,) d.,envolvin,

onde o_'ntrevi

~lvaliar

os fatores crticos

de um novo

ldelo de contrato, L'fetivamente baseado em

performance e !-iscu, com (','omprometimc:

das empresas. Dentre as 20 sugestes

oferecidas, os d
foram listados

!l'

1:ltores cO!:

Tahela 4, po

I Il0

ialOr a\:li:lc . IPORTANTE ou \1UITO IMPORTANTE

:dem ele

~ncrer

.Ia.

A consolidao las avalia(

:os prc llc!ure,: sen'ios e dos

partir da TabeLl+, demonstnl

i2 ocon~'Ll ;1

::la

~':stores

das indstrias, a

escolha de fate: crtico de sucesso para

nove dos dez itel 1S ordenados,

Essa constata, induz seg. ; ;e

distintos, a vis:ill

cl\IS

concJls~lO:;

dois g:)S

necessrios par;1 lU..:' os mesl11 i

m~itll

sil

cjam ai, an1c i

,'sar de perspectiv;:s e tratamento de dados

~.lr

em termos dos objetivos e dos fatores

64

II
~I

Encontrn I

~I

r:-I

..-

~ ,,~~ell:OI

remunCI, .ao vanavel

SEEVIO

lNDSTH:.'.

mode lo
a

]I

de

indL::,~ria

\nlisc financeira das em presas

QualIfi C", o I cni ca do Ol'n eeed, "

2ualiticao tcnil~l do [o mecedor

Defim, clara de meU c objeti""s

. )efinio clara de ::1etas e objetivos

f r s e Il1anceira das (',",-lresas

:ncontrar

melhor

modelo

de

.::muncrao vari\c:l para a indstria

Prepara'"o <lo ambi"

1-

indstria

l1dstria

Gest:o d, qnl1lIdade

:ngel1haria de mal~.lten o

Engenl",,,",,,, manutcn, "I

\nalisar aspectos J.gais

r:-I

~I
~I

Gest:

1-

amblenk

~I Ana~iSar

I
F
o

,,~segurana,

Ic

interno da

s ,de e meio

'reparao do anbient e interno da

Jesto de

segur~

:la, sade e melO

imbicl1te
--._..

,spectos legais

Expenmia c:mprovaltl em contratos

antenorc~

!oltica de Remunl l-ao Salarial

Jesto da qualidad ~

TAE ELA 4 - List: ..!:em Ordenada

IS

Fatores Crtico, de Sucesso

65

ANLISl DOS RESl'LTADOS

4.1 Viso do Fornecedor de SerYios

o fornecedor

ck servios demul1stra, atl'avs cI

ua participao n~ pesquisa desenvolvida,

estar tentando

ei~colltrar

l~lse

apresentadas

for~lm,

o mellhil' caminho nun

de grandes ajustamentos. As respostas

de certa funna, cOlltraditl': ,lS. Ao mesmo tempo que o executivo de

servios chal1l.:do para atende:- uma dLl11anda

, mercado que ansja por um novo modelo

de negcios, on,,; a palavrajJI!c'cedor d,..;\c se

lbstituda sem

estratgico, sua oti na atende; ,\s pres-;0es do

cioni:;las, onde e;.;ge-se gerao constante

de lucros no n

~cio

de sen':" ,s, Co: ilp~tibi'

equilbrio ideal ,..;\( ser o ObjCl

O.

Se

:1:10

so

vises de resuILI',:os difercnciadc1c na linha do te

retrica por aliado

,r eSS:1S presses : encontrar o ponto de

:naml'nte discorel:ltes, por vezes possuem
O.

111~:nuL

o (que podem se' definidos como formas

hbridas entre o ; ,assado e o fululO), o fc rneeed,

le senios vivene' a um perodo transitrio

Nos modelos n,'...;ntcs de

contr~IL:o

qu~,'quer

de

de grandes osci I .es a grande:; \ c1ocid,:des,

E~

fomeeedor deve

llticipar de um mercado

que demanda cc'; tralOS desde h'mia de Llxa-hor.

'homcm-hora"), q .e fundamentalmente a

execuo de sC'l':ios por adnl,llistrao, ;ll ,

ltratos que pretendem ser pioneiros, com

tentativas de mo, ielos de perforJ i LIl1Ce e risco,

Ser obrigado a
contratos num

:rticipar desse i,,:lrio

Ol1'nuo de

\~I

i'~:)tl\'C1.

I,'res e ailiCla

lbalb:lr rotineiran,.;nte num ambiente de

incertezas SCil' xonmicas Lv com liue os

servios de malll,teno ativem

:1111 "siskl11~1

le demanda divers ,s modelos diferentes de

stores e mesmo

im

~"

prprias empresas de

llgieo" de defesa,]ue tenta (ainda que por

li111 1110\

o disforme de COlHato como produto final.

A formatao cI, um contrato q:ll: seja a :;implc

olagem de caracte sticas de muitos outros

vezes no percel ido) evitar a Cl::l(,'o de

no desenvolver ,'sse modelo e continuar

trabalhando no -;islcma tradic :1a1. Ex ,'l11l'loc

,istricos no mel ,leiO de contratao de

certamente ter

111

resultado n

manuteno ate:-:'tl11 essa teoria,

.:S

elesa:;:ro<o

66

Uma anlise da j"Jsio do setol de servi,;os em

de acordo com:: pesquisa, mOS1,:, que

e,,~as

,ao ao sistema tr:lc1icional de contratao,

em

'sas avaliam sua at'.lao, de maneira geral,

como de regular 1ard boa. O setul reconkce qlll

:1 pontos a melhor~,r, tais como a poltica de

remunerao

.,0

dos

profissionai,..;,

o C,ll11prOn

cumprimento do, itens contratu:li-;. Entretanto"

O~~i;l

de obra e a teCI1'.'

de

alinhamento

de

expectativas e

neSI110 tempo valoriza sobremaneira a mo

de manut, o apl iea(I;IS,

Pela resposta c!(1 selor de serVLIlS, fie,1 cvide!

contratos basead lS em preo p::: a os

n~odelos

a tendncia de

11'

seados em custo

grao dos modelos de

~cal,

com compromissos

financeiros que r,:munerem os ill\estimcntos ne

;srio-; de forma q:c os objetivos definidos

sejam alcanado". A consolidaJo desse no\'o CI

..:eito de contratafl'l tender a proporcionar

uma estreita

rl'~lfIO

de leald:L1e e lidelidal

entre as empresas, aumentando (quase

inviabilizando) ( custo de transl'crncia aps o

;tabelceimento de alianas de longo prazo

(Gounaris e V elL'tis, 1997).

Entr,~lanto e~sa

tenel

cia, apesar de clar::, no parece estar sendo

de n aturao desse modelo de perl

,nanee exige mud::nas culturais em quem

~'I1l!)re~

le sen'ios tradicimal precisa mudar para

l~ler :ad,

sua sociedade. El',retanto, h dcadas, ela

vem forneceml(1 servios base,ILius em milo cl

)bra, \em cobranl io valores absurdos em

situaes de em " :'gllcia, vem ar:scandc e pcrd

lo dinheiro em lic: [aes (pblicas ou no)

acompanhada 11;1 pr:llica.

o processo

contrata e em (:,e111 fornece. A :nesma

uma nova forme: Jc'er seu

clieil~',

seu

e at bem pouCI' tcmpo vem tr:I')alhando l1ul111bientc de contrat:o muito pouco tico,
onde as evidnci,is ck corrupo
mudar sua prpr:.l ellltura. Comi)

subor':o s''::

l'

I~lzer

111

iplic::,am,. Essa c :lpresa precisa, portanto,

c;sa :cvc;o m velocidade ,ecessria se os gestores

so os mesmos " a cquipe de tr:lhalho

pr:ltic:

.:nte;1 mesma que historicamente conhece

outra realidade. \ [esmo os clienk';, que l'sto "d

,utro lado da mesa ", so os mesmos (apesar

de com um disl:lrso diferente) Em certo 1110n

:to, o fornecedor ]ercebe que no tem de

haver nem meSJl1') "mesa" ou ''li 1lltro Lido leI<

B fUl:damental

alinhadas, que () lbjetivo deve

Aps definir d.

clm~nte

Se: ganh~l:

metas ',Jbjcti\ ,)S

estabelecer COllil pruximo passe

ponto entra,
reconhece e

111,:;

dillhei:

II

'Ccom)"

Ull1:
L/Cl

lO se limit:1 :), tOd.l tCCt1C

apr(,~O:l

possuir exC'! ncia.

qu as expectativas estejam

'com" e no "de"

1111

cliente.

mtrato de perfonr Ince, o fornecedor deve

li scj~,

o processo. lue ser utilizado. Nesse

:ia c experincia Jo fornecedor, que ele

67

Portanto, quan(L, o fomecedor :': auto-declara

contratos de perlormance, ele

d~'\e

-10

preparado para atender demanda por

estL,r sendo

,flucllciado princir ~dmente pela certeza da

1110 Ll el(

ic formao de preo corrente - que no

necessidade de 'iluclana CUltULll: pelo

admite a considerao de ris\:\ls; pelo recei,

em no ter em seus quadros gerentes

administrar

~n

cuntrato dessa natureza, diferente do

modelo tradici(l' aI pela sua pxa ha:lililLlde.

LI

dcsconhecimen') do gerenciamento de

suficientemente.lualificados

P:l'd

riscos, etc.

Em paralelo,

Cl '1110

urgente) deve "

discutido ;ll1teriorJllcnte, ,1ecess:'tria migra:',o de conceitos (que

!Cita num

~\li

,icnte de

llllT

l)

agrcssivo e bOI -; resultados financeiros

precisam ser di i :s:ntados 111el' :II11Cl1k,

CClI11(

:1Vest r profundannte - tempo, dinheiro,

energia - numa ,:,udana de cor: ,ito c

m..;sn

temp) apresentar'esultados lucrativos o

paradoxo gerencial dos gestorl'

:10

profI~sionais

:S

empresas especialistas de manuteno.

Aqueles que solucionarem o :noblema dc m leira efetiva e c' m maior agilidade, se

transformaro ,ie fato nos ":lrimeiros

entr~l:

:s" dessa nova ,mda de contrataes,

provavelmente l ()111 altas margc:s ue lucro qUe] o cOI:1paradas s ;raticadas no tradicional

mercado de presl.lll de servio, inuustl iais,

4.2 Viso d(J }Iercado -

~,dor

lIHlustri

Fica evidente n:: primeira parte:l pesq!llsa. qu

solicitados a d:molver

um~l

,,:llia<Jo d:! s:

manuteno, ql:' eles constante: ,..:nte (e de mal

do o: gestores do -;cgmento industrial so

lo :ltual de COI ratao de servios de
'(1

al1:11oga ao seto, de servios) vivem um

dilema conceitLui: se por um laL . concodam co:

a necessidade de l,1I1tratos de performance

e demandam Csse modelo sistcll :lticame. nte, por

utro relatam que " ia forma de contratao

ba~,

dos em preo, pri:cipalmente contrataes

s(',

l!np:l',ldas as resp'stas da indstria para os

ainda fortemellte influenciada por modelos

por preo unitrio.
Esse dilema fIel :linda mais evil; .l~te

qU~l1do

fatores de eSCOlha de fomeceLires no modele le ccntratao atl:,11 e fatores crticos de

sucesso para o descnvolvimcl1,' de c< ntratos
Diversos fatore:'

'-lUC

so

apollL~ .c'S

COIL) crtic:

'ma'luteno

ba~

,Idos em performance.

de Sl::CSSO aparec!11 no levantamento dos

68

critrios de esc c lha como mel1l

como histrico (: ~ relacionamento, sade

importantes, 1:

financeira e asp"tos culturais.

Assim como

11

s"tor de Sl'] ,~os,

03

gesto: , do segmento i dustrial reconhecem a

necessidade de estabelecimento :c alia Ias esl:

gicis de longo ]'~lZO, com clusulas de

remunerao por performance.

cndel11 ter fornec dores como aliados de

I )cssa

j;)Jma, p:

longo prazo na cadeia de valoLdmprOl:letidos

a !ll'Odutividaek das plantas e partcipes

!11

da construo ,k novos moele] , de rdacional

nto. Esses gestor:s traem-se no entanto,

quando so qUl:itinados a dar

,a opinio pese

J quanto partic:pao de mo de obra

.!e m<llllten,

W% dos entrevis: ,dos respondeu que sua

l:

lbr:l contratada sOtlenle para atividades de

apoio. Outro ind icador que me . ce ser abordad

:'elac :ona-se ao n<:todo de pagamento de

remunerao ba:;cado em perfor: lllce, ()nele os

,'evi S :Idos desse S '[or informaram que tm

contratada no

~:;t,1

preferncia pc:'

!l1~:O

e execu:i

ele obra p';ria

preferncia por i't1111nerar a

p~ln

. de

CO:11

lln~

mo

l'

percenl

fix, do valor do .ontrato ou com o rateio

:'a:onta custo:

lirelos de ma!

cn:i

servios. EssaSll:h formas,::

:;ar de represl

Irem

da economia

tradicional, esr, , muito long': .c serem fato'

fornecedores ele ;enios

invisl~lI,1

na melhor teCI,

- proporcl'laeb pelo prestador de

~1t11

avano _;n relao ao formato

fin:lceIros mCl tivadores para que os

,)gia

1)~lra

o contr:,'

1.

O que pode esta: motivando eS5: :parente incoen .:ia?

possvel enc,ltrm possveis :CSPOS(IS no li

:0

indstria apont<:, as pnnCIpalS lisas d 'insllcc:

anos. Segundo ,I 11IL;-se dos que' ,onrics, as ein

comparadas con. as demais) li.::m a Ldha na
formao de prl"OS; utilizao

(L, questionr:l) onde os gestores da

dos contratos dcn:lllllteno nos ltimos

caW~ls

principai' (com grande votao se

;fini(;o de meta:- e indicadores; erro na

mo le obra

bai.\:l qualidade: Jecepo do cliente em

relao s expc 'ati\'as criadas ':Irante:l fase cI

negociao e POU"l inovao tecnolgica

aplicada pelo li.

lecI:dor no c,:

~l

dos fatores que

nl'.ocam eS:;:1 . l1COCI\'11Cia" c:

pessoal por coni. ,ltles tradici,

I ,,'

,:10 .. \

:~,lis

:)artir d,

l:tlta de (

cu: -;tatao,

Iss\cl concluir que um

-,; cli:<L1rso por pc lormance e preferncia

JibiliJ~lde

no CO!1

:1:1l0

de fornecedores de

servios (Goun,!' is c Venetis,2U' i.2), funco da di

IllCi,l l.:ntre seus Lltsticos argumentos de

vendas e as ex,lcrincias (inlCii/mentE. em nI

TO

colocadas em pr: [ica na

histri~1

l'centc de contr,:

s~!

liciente pai., alimentar apreenses)

~cs,1c

manutcn

,'J

(Stuart,1998).

69

Outro fator prer' ndcrante que I,

,~l

do modelo ck

.'st dClltro

pcrformance

ges~or

da in,
d~l

adequadamente :'reparado, COI1 'lrme Cl'l1statadu

Estar adequada, ente preparadc l1a vis::o da
suas unidades ,lna empresa l':'ranha

~'l

.-;tri~l ~l

impor resttes para a viabilizao

~l

,'P]

indstria:

resposta, bjetiva para a questo.

:11 SICl

ill;tri~l

cle no considera-se

principal l'..:nte receber dentro de

sua CUi'a, l'ividir seus 'lOl11entos de sucesso e

fracasso com e~c a empresa, ael_'ditar que ela ir: ,gre);.,lr valor na ( lcleia e, principalmente,
aceitar dividir c' )ln ela parte do'. 'ucros qlle ach'il\
alcanar duralllc a

~iliana

do : :Icesso que,

II1tas, ambas procuraro

estrJ .');.ica. ll11 Marti

19 ')-) e Stuart (.998) pode-se confirmar

peri~

das foras intc: nas e que a principal

esse raciocnio. qllando alerLl se PL1r: o

concorrncia pii ~l desenvolvill1 .l1tO ele contratO:10r l'erformance . 'cm dos departamentos
internos da ind:;tria.

Registradas nUi' ia nica Sel1L na, cs.-;as C0l11eS ~lparenteme ',c no so de dificil
implementao.

Entretanto,

C',

h fOrl.

influl

frequentemente 0111urbado, CUI . press\)_s orium;

d'

de

um pass lo

de relacionamento

mercado mlustrial cada vez mais

lil11

competitivo e lL cec,sitando (,lS<111 COIll) os fOrlc'cdO'cs de servi\ I) apresentar resultados

imediatos, fica 1i.Llil\) dificil (p() \'ezes ,lparentel1
tomar decises

Jb forte ambi\ 1te de risco. Nec

lte il lpossvel) p, a o executivo industrial

cen,trio, oncle n .. 11 mesmo os principais

nveis gerenci". (Lt indstri:l llerediLln fielm

:c

resultado na "su, ' ille1stria OU! ) "seu";egl11l?nt(

..: 111

seja disseminael\, para os cliver:l

o novo conceito,' formar uma

'\'a cultLl'a organ:

11

O mercado indu ,ri,11 no quer

Apesar dos diL

na~.

"novo" um

:0 l:e aliana,

1110(1,

!a

das desclllas c dos par,

ele performance dar

.cado, como ':;pcrar que esse modelo

1~'11

decrlru:

cll11bientepropciopara

cio: lI?

110VO, ele precis: :u nl \\), que no

condio d, subsistl~ncia, ele

de manuteno.

pode ser utopia

nveis la inults

le o mode:

(!

: restringe s atividades

!()ng: mento do c: lo de vida do negcio.

~11l~,

a serem t:,:lSpostos, adotar como

Jatgic:! em m,llll1;\ . com divis:: de lucros e perdas, no

~:Jl11!11istativa. 1',11'

outro LlelO, c1e\

,~r ll.

obstculos e que transcende qu,l'quer resistncia ima

!1cxo de
lU

UI11:

externa.

realidade que sobrepuja

70

CONCLl'SES E RLCOMENDA

Todo estudo e

1',,'~qL!isa

:S

foi descl1volvido para a a:

ise

('onfronta~:

L'

' das diferentes opinies

dos dois gmpos :)ril,cipais (qLkll contrJ\a - a in,

;tri~l:

especializados li sc;'vios) qu: exercem influnc

no

manuteno ind lstl'ral, com

em ,ontratos

,)m :emunera\l \arivel baseados em

A pesqUIsa po))ui limitae-; que esU10 ligacL

pril:ipalmente:o neleo de empresas

<I se

',.?

quem c ntratado - fornecedores

j' iocesso

de: i:lI1a estratgica para a

performance,

estudadas, fund:l!1lelltalmente indstrias de base,

servios para

e~,~:IS

concluses par:'

indstrias, : !evido
(I

(l

esse LltO

totalidacl: dos contratos

':)J'Jll~cdores

de

~:lI1dc

porte que prestam

:lo', possvel g\ :eralizar os resultados e

'm,:I1L1teno

I:

scsmento industrial.

Adicionalmente Llj)L'Sar do tr:i:,alho ter :;ido con

:;:idu com o mximo cuidado, possvel

admitir-se algul11 vis de interpretao em virtuc

do ::lltor trabalh:!l' numa grande empresa

fornecedora de clntratos de

m~ll:utenc,

Considerando axpLrincia

C(l'~i

trabalho partiu
performance e.

<.i

SL,;)osio q:,.'

os

trabalha:

prilll,~iros ca~

nenhul1~

elos gru

U 11l';C

,re~l:

::

!,artir des::' premiss:l avalia,

paralelas, tais C,\ino uma aval; :'o do lu)delo

(l(

crticos de suce. o para a esc( !ha de uma emprc

mercldo :

ele contraL

mais de vinte anos.

,i

'~I()

nessa modalidade, o

CI'

,lntra-sc pn: :lrm!u para o modelo de

for

::11

descnvo::iclas algumas anlises

c1e '1I1trata'o

':1

indicao dos fatores

on'cedora de"\':~os em contratos de

remunerao ba .alia em peril': nance,

De acordo com, prilcipal sup"io elo 'studo, p

sejam fomeced'res de ser\'i .os ou

cuntrat~lI1t

preparadas para () modelo, pri:lcipalmente pelos

consolidao e1a<, rcs postas dos

~ll1estiol1 :lIios

>sc 'oneluir qu',

,Cllpresas envolvidas,

n~:

eslo adequadamente

Iil'

~Uill

ls(riais,

es moti\'os, 'lll11provados atravs da

71

n~IO

rc, Il1heCelll lstar adclcl,11

~C'nte

Declardl: tlllC'ilte

No conlcccm as ferra:'-::ntas de (,nlisc LI

sco

Pennancl'clll ligadas

Lrad.:ional, de c,.lntrataes baseadas na

sistel11a:omercl:

,1\)

prcpar;:J,ls

relao cliente x fomec,lor

Identific.!!l1 diversos Ll"lreS que id1uenci"

na l ,tltura organi;,lcional das empresas e

que difici:ltall1 a aceita(','o do no\'u modell

Apesar do fato C;Je os dois set:'es anali-;;ldos (lo

'Ced\~s

de scrvil'!!s c indstria) possuem

interesses e mo,'Jos de neg, ,)S distilIL)S, COns:1Ll-5.' no estudo

geral, foi idntl ' 1: lia qucstCI lrincip'll. das call
atuais bem

COI~, '

manuteno

ba~

suces~

d<ls fatorc:: -rticos ! c

ack,s em per: nnancc . \s eseo'

par.

I)

estabelc .:ll~eiltO de contratos de

maturidade Sufi'cllte para dc' :nvolvcllma an:

C]i

objeti\), princip

Esse estudo n,) tem a preteli ;jo de c!c'>envoh-c

perfonnance.

P(,:lan~o,

o presc:!te trabalh\l pode s

sctor~s C111

I'unda dos

c1ac'.) dos

pelo~

.. oi: setores a'

'~tt(i:,'S

poss\C

.,lar 'w\'e dc::ses

escc~i

:1 de al1l

.; os 'l'lIpos):

Qualifir:,o tcnica ,lo fornl'cedor -

qualific,L lO tcnica s',illcientc p1ra ass:

l!r

imececlor

l',.alific~l:!(1

tcl1il':!:\'c

crticos de sucesso

l',:~orcs

(I '\C

chave (ordenados

comprovar possUlr

respol1sal'S 1,:Jes decorrentes do

contrato.11l questo, cl ' lendendo Lias 11ab'aclc-; tenic,ls e

fonna de lvaliao da

modelo detalhado no

Cc':

,lisados.~

por grau de imp\. tfll:cia, a part , da

e para construir o

.TiOS

ir de hase p:lra a e::lborao de pesquisas

existe atualmcll::. Partindo

apontados

estudo alcanaram

Im l\ldelo com;,I.:o de contratao por

!ar'l.:cnte qll'c

COIF

de sucesso e de

(1<1 :!i,ll1a cstral.'::ica.

mais aprofundad:ls sobre o aS5 11tO, pois identific;

. 1 anlise e

I~ltorcs

s dI -; principais
ldo ,i uc os

c!,l.~

o entendimento, em

" qu.' levaram a" i i1sucesso dos modelos

fracasso foram jlaticamente c, ,lsensuais. comprc!

melhormodelo,ccm desvios

"illC

~;cr

~'~:'21~ciais

defin:da r

cada grupo industrial,

em fUl1c' ,) de suas ]': ticularid:des. Ell

'~ant).

compro\ .:o de expCl:::ncia <11rior;

:se c::Ticular dos responsveis tcnicos;

acervo

\'C

recursos de

(til

cquipament,'s e fcrramenl<lS
lecnologi~l

Je informao; lc

:t!guns

;cs so fundamentais:

l~\':lica

de manuteno;

atcnl:,,~;211to

em situaes de

dOCdl11Cnta:lo
slic.l para

:~,

necessrias. A

72

conting'::cia: processo

.G

elaboIJ',,'o e im

:nll'ntao ele pLllll'S de manuteno; etc.

(Gounari' e Venetis,20

~;

MartiiL 1995; \J

hel l , I \)()8)

Definir:' base de rem'llerao por pcr! 'mancc - NJO e:\!stc lIm padro para esse
quesito.

l11dhor sisll. la de

adequa ,m mnimos
parte do

JT'li~lI1era~l!aril\el
~l r~alidalk

lllstes

rincpio dess, modelo kr comI'

penaliza\ ')es pelo no: ' cance (J~ metas.

tcnica l' gerencial) da , npresa lk servil
lucros c ;ierdas, pode- " quase
significai: vo~ ganhos p,a as

Anlise :"in:lllceira -

empresa~

Jma ali:l'.a

Defini,':,

dc",\~

estr~

mcrc~tJo, pos~

de l\Ictas (' )bjethw, - Um

instruml,,~o

~lS'l1lpresa:.;

~lCS

em ,):\idas. Entretanto, faz

financeiL. : ur ganhos auferidos e

mjt:ganelo uma
',:0111

aquele que se

escolha (capacitao

be,l

lima po I ticl :lgressiva de diviso de

.~le :ssa al111a ,> r:itgica resultar em

com inm '.as a111:111 IS e pu:

impeani llS empresas :: investir

,~lCI

lIm contr::ti de longo prazo e o

ser prl . lidior um:l m:: : :iosa anlise da sade

sua cap:.cidadc III

perfil de lientes, ank, de

perl~'::'I~lI1ce

dll~'; empres~l

estabelec.me,1to desse, ordo

financeir,: das

~I )segur~l:

por

~l11

me!

19~1:n:nto,

elJi,il;:ilcnto de longo prazo,

li(L:dcs de fL:ses " Jl]lIisies, etc.

i1tr~ltCl

de

plTfor:'~ .:I.:e

no deve ser um

s el' [)Ioqueo (':,-' interfiram ou mesmo

:'ias

exenitar

(111

:, capacidade criativa,

sempre !::otivadas peL possibilide de

:nlw linanceim :.':,rtir da remunerao

varivel. j :ntretanto, cc' iO condi;:'o bsic

'o

devem

S,' c:,tabelceid~:

metas I'Jbjeti\(

i1~Slr1ll11ento L,:~,,1

que regula o acordo,

de 1,1:lI1cira mui til .: Iara, com as devidas

condicL ,; ele contomo

Preparado do Ambil'lite Intel !la -]~ I

dZ1ll2:

tal qu,:

das em]!' ,'sa; envolvid.

',; l:l~

:ll11bil:ntc

para~. I)rma(:~,(

facilitc ,I i1ec<.:ssria ad', uao

naturezd,

.IS

de insuc, se'

:1aturais zc

IS de

Cl

C"
:1:

~llinhanh

) Cl: Itural d~:-;

CI

llito de

T'~';l'S

al~

serl)

o comprometimento

,','no na indstria que

> JS. Sem aes dessa

,i

Jdas e a possibilidade

:l:'"

isar detalhadamente a

~lumentar,'l

Engenh:da ele l\Ianu!, 'Io - .,':l11pres:. ,(lnt"lt::nte dl"'C

capacich,,: de apoio

o forno c.:dor

(I,

manutCI1',lO: dimcnsioJ, nento de grupll

>CJ'\ :"S

en~

te:~>

;shlilLldes dc

de engenharia de

;''':~l11tao

de inovaes

73

tecnolgi','as. anlise c:llTicular. capaciLl ~,) p~lra descnvoh'i:ncnto de estudos de

engenh~1111

aplicada, ek

Gesto

Qualidade

C,I

assunto,:lITsentando' a

el11,~:l,a fome. 101',.

pOlli,~.

de

qll~ti

para gest::o da qualidacL- nos COIl LltOS ele

Gesto

IL'

Segurana, \ade e \ leio m

deve

CI1\111':1)

'tde corporativa
~

~:;.

sua capacitao no

,.; processos utilizados

illlkn:1o

'.'l1tl' -

Vale ~l m'.,S!:l~l caracterstica citada

para gestJ cLt qualidacle

Analisar .\spectos LC:,ais - CCl iclere ii~ .;):s de ter.'eir:/;,:1o de servios que as
empresas apresentam; ;malise 'cdos os
trabalhistils, limites de

respons~

perform:l!lec. compartilhamento

(I'

lpeelos jurdicos iclacionados a causas

lidade. ' cndllcias

ativos.

reLlcion~l, :as

:~pol~s;lbilidade

ao pagamento por

h.::::::, etc.

Concluindo, tOll'md,) como b::se o estul' desel1\ h ido a partir ela li>. ;ltura sobre o assunto,
complementaek1

pesqui~J

~:llS

resll:tad,;

~,

de caIr 11 reali/('

apresentado na ,. gwa 22, um lOteiro m

11110 p~1l'1

~l

c(1i'struo ,!e 11lll :wdelo de contrato de

manuteno COlli rel1111l1erau por pe:

l~ll'mallcL

,1)11:

\ oludo pare; a

el1.

sugerido, no quadro

iresa contratante. As

principais etapas ,o:

'1

E SCOI1,

cL) mude]) a ser,

mode],) JCltl ele conl:Jtao q:

empres:: (c:n termos ideais,

~l

.l1preg~:

\ L' ser identificado o

estej,\,

j~::

:ontr~ILi()

(,lln

\1'

pL'

,!llento estratgico da

!)erfoi1n:l ,e. deve fazer parte do

prprio plzlI1ejamento estratg,.'o da l'ire::i), Deve'-se

manutei ,,::10 ser terceirizado; ldais illC! l\c!or:s de

li,

:llir qual escopo de

m;,nul:l~, ~IO

sero controlados,

qual a p ,ltica de remunerao ror perfar. ldIlCL" etc.

Pr-QL.ll i fcao cios Fornl, cedorcs - Em

fUllo

(10 I

:(),:lo escolhido no item

1, imr )rt~lnte definir dentro di) perfil lk :"rnLlcdores t.'s]k.i,I i/ados aqueles que se

enquadl
process\

111

em requisitos mn.:OS

de

seleo,

p~t:':,

i~Tl':l (c)\lVi,:~lcll

inncrtantc"ar

CI11

OI]!

Imicos (Ciallouj, 19'

,o!,

etc,

"ra participar de um

Cl':lSil,~': ,'~lO

relacioli .mento com esse fornl',~dor, ~l c l1p~l'ibilicladl' ele

portes

<

(li

histrico de

luras organizacionais,

Preparao do
Fornecedor
nico

..~~t~9... -. :

d.srQ....ec~ores:

Escolha do
Modelo

___ ,

"'0'

N~I.~i.l~

.IN:~l.rll

Pontos de Medio e
Controle

10

~'.~I~~I.

(-----

'\

/'

'o',

'/,

I ;!~~:~~~~ ~ ~
~

:!
l

lIi

~ ~ ~ ~~

IP"'"

I
I

;;;::~--- .----

--

------------ -

------------------------------::

Dedsrio
!\lmJt:'io de PerformanCt'
PrO<:l'SSO

-1-==--------------------- ---- -------- --------------

----------------------------=-:------------------!--------- ------- _____n________________

Ncgocia,'o
-

I
I

-------- ----e---- - --------::---------- __

Implemcnta,'o c

I
I
I
I
I
I

OperaC'ionaliza~'o

FIGURA 22 - Roteiro para o Novo Modelo de Contrato de Performance

--l
~

75

Sele~('

ebs Fomecedores

Dentre)s fornecedores ]'r- :ualificados, deve ser

desemu \'ielo um processo de s I :o

docll:~1eI1tao

cOll:;ickre

ljL:

necessria :;llicital!,

asp~clos

Ibjetivos e subjetivos.

visita-se o f'lrllCCldor e seus contratos,

procura-"c entender sua CUltur,1, O foml edor deve for:lecer .ima verso bsica do
acordo. com foco na organi/:l<:o e : ipCC10S tcnicJs. Sim qualquer clusula
comerei ,1. O fornecedor ser e.:lllo ,1\': iado levando

'~l1l

c,l1siderao os fatores

chavc d sucesso listados no ikl11 anteri r como base j)clr:: a

escolhid) devc ser o que melhor se alil1:

~lS

,~leo.

O fornecedor

e:\pectati\as eL, indstria e que dessa

fom1<l ]!icellcha os requisitos ncc\..'ssrios ,\l'a lima aliana cstr,:lgica. Para a seleo
sugere-s~

desenvolver uma plani lha deu ](lda com pesos I':tL os itens de avaliao

final, csolhendo por fim somcnk um for ceedur para a I'r:jl1u etapa

Viabili 'ao da Aliana Es(r

ltgi,:~l

estratguL fundamental o cscLirecill1l'

:1 rirlir dess,i c1,:,

lO

d-se incio aliana

ll'la] dos olljei iv, s a serem alcanados,

abertur:] [oul das contas e mxin,:l trans: :::1(":1.

Nessa~t<]:':L :~mlecedor

e indstria

definir:il se o modelo de contral:i;lo \ i, e.: I

Anlise Comercial - Defne.:m-se lo ,lS (IS itens financ " ;ros e comerCIaIS da
aliana l ;tratgica: base de remi::
divis:lO

IC

ganhos e aplicao ele

e.:ra~().JrCL:a
:l~nalicL

Anlisl' ck Risco - Utilizar 11'l1a

financei

C)

:S,

varive:, i1\, timentos necessrios,

e1.C,

d:,~'IT:ll'1clltas co:nc:ci

c desenvolver essa :nlise :\1'(1 o formato

identiric melo se existe algum ri:-:o que

s de anlise de risco

(l o ontrato

\'i:1hilize o CUll1:':t,

estabelecido,

e que no possa ser

mitig:t111

Prepar~.o

do Ambiente -

f\ partir

concluso da,,; lleg 1 ciaes, estabelecer a

data de.: .ncio da aliana, refor':'lldo ,iS Clll1;,.:ses interns cu :1 a equipe envolvida
(essas n ,1I1;es devem ser inici:ras, eslr :llrddamente,

1C: eSentes, a fim de serem

rnll1J11l/ .dd:> possveis reati\';,: :es iil: '11:1~:. To ccJc ( ~1l1to possvel, essas
reunie.:~

devem ser conjuntas,

Ilvoh -.:

lU ( apresent: .l1l()

empresa que estar

76

particip~

:lc!O da rotina de trab,J\i1 I. suas

respons~,\'ejs

:2I1~IS,

estrutma

\lr.~',ll1izacional

e gestores

na planta industrial

Incio (lO Contrato - Deve

nova cllpresa dentro da

tcilit,l'),

SI']

plant~1

al1

mximo o pejodo de adaptao da

industr: ,I. ;\ fOlma de COI :uo desse processo

depende

{l

da particularidade ele cada indl ,Lria

Pontu~

je Medio e COl1t:'()!e - ,\ :lartir elo prazo d,,' c :rncia para avaliao

dos ind cadores estabelecido, ,k'vem S : IIC!lnidos p(lnt1s de medio onde as

diretori~l

; elas empresas analisar;;\) o reSL' ,ldu da aliana c li efro prximos passos

e COITCO de rumos. A nature/:l do

CO!1.

lu:~trolc

incomplto, obriga a um maior

'atu de manutell;,o . .:omo fato econmico

li e\'llluo (GalloLj, 1 )97)

No incio dessa dissertao, foi deseJ1\l,lvida lI1:,\ ,\!1alogia el1trL'

processos de

COil

,\mbc~

!'atao de manutenUll,

Ao trmino do t :lbalho, fica claro que

:1:ISC:l\am-Se no

Jogo da Forca e os

n:~t(

Jo de tentativa e erro.

nda IH' i L' o .! 'Jgo da Forcl L muito praticado e as

,i,

sugestes apresei taclas procuram incentiv:' os pr lcip:,is jogadorcs a I ,udar para o "Jogo da
U~

Guerra", que uttl /a fundamentalmente

,:nam,-I

(lS llt

Sun-Tzl1 (4 lO \.C.), onde estratgia

e planejamento s ,o as principais armas p",'a delTl :,Ir () Ilponente, QllCI

a expectativa

,1tel:~O

trmino desse tr,

1(11110

lado da mesa"

:no oponente - essa :li:lda! O, ;II1CI':e. nesse ca I, 'o conjunto de foras

l'<

ljY

o leik'

esse oponente? Ao

que, se no ',:, mbatido estrategicalll', te,

fornecedores d: servios, provocando

(!e,

':lr:l(

no cO:lsi :el,' a empresa "do outro

derrotar:lo Llto indstrias como

fec:1:, lellli' de ativiJaJc: produtivas e, numa

concluso extrell I, podendo encerrar o li:o de \ d,1 cbs prprias en pIsas.

77

A recomendau,) para futuras pesquisa:,,: ~ve Cl"'lte11lpLtr LIma amo, tr~ maior de instituies
que englobem

OI

tros setores industriais '- de servi,,:os, particular:11l111

B2B e logstica. )cssa fonna, ser

pos~; \ .J

na rea de comrcio

a gCl1clali/ao ou, 110 ll1 imo, a ampliao dos

seus resultados .. : importante ressaltar :l! .1da que ()

rli~eiro

prop\)SlO

a formatao de um

modelo detalhad( podem ser aproveitacl\):-; -:omo objeto de pesquisa I'oserior. Como sugesto,
alm desse aSSlll1 o, pode-se citar como ',1,1 prohlcnw
comportamen1<lls cios grupos envolvi:!; em
performance e

~l

estud~lclc,

scr

COIl:r:'~os

a, mudanas culturais e

com rc:m .1erao baseada em

ri~ ~o.

Que as empree,c1

devem mudar para

concito de pcrforma:1c,

Entretanto, i~l ;)urtante que os obj\'. os S\..'1~1I11

Acredito que os'xt:mplos de

contrata()~.

de

l' .lrllS

m~l11\1tcl1.;o

arece ser inevitvel.

e e~tr:.te icamente planejados.

ditas por p rfon11ance em pocas

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85

ANEXOS
7.1

Anexo 1 - Modelo de Questionrio

~ .,,-FUNDAO
~
GEI1JIJO VARGAS

QUESTIONRIO
BLOCO 1 .. CATEGORIZAAO DOS GRUPOS

Por favor, responda a somente uma das opes listadas abaixo:

1 Em qual atividade ou segmento de negcio a empresa em que voc trabalha se enquadra:

C Petrleo e Gs

0_> ,

Bebidas' Eletroeletrnica

(", Qumica' Petroqumica ,

Farmacutica

C Automobilstica' Autopeas

C Papel e Celulose

C Cimento e Minerao

(", Nenhuma das Categorias

'-' Ustadas

.j

r' Manufatura em Geral' Alimentos

Siderurgia e Metalurgia

Prestador de Servio

NOTA: Caso voc considere que se enquadre em mais

de uma opo apresentada, responda em funo do
setor especfico que voc trabalhe

Qual o faturamento anual da empresa em que voc trabalha:

C Menor que 50 Milhes de Reais

!i" Maior que 50 Milhes e menor
que 500 Milhes de Reais

ro Maior que 500 Milhes e menor

.J

que 1,0 Bilho de Reais

Maior que 1,0 Bilho de Reais

.j

NOTA: Caso voc trabalhe num grupo com mais de uma unidade industrial no seu segmento,
considere o valor faturado por sua unidade ou por sua atividade de servios

3 Qual o total de funcionrios prprios da empresa em que voc trabalha:

Menos de 1.000 empregados

r.' Mais de 1.000 e menos de

oj

10.000 empregados

(", Mais de 10.000 e menos de

oJ 50.000 empregados

Mais de 50.000 empregados

NOTA: Caso voc trabalhe num grupo com mais de uma unidade industrial no seu segmento,
considere o total de funcionrios da sua unidade ou de sua atividade de servios

86
....... 4I"FUNDAO
~
GE11JLIO VARGAS

QUESTIONRIO
4

Qual o efetivo de manuteno na sua unidade industrial ou segmento especfico?

Menos de 100 empregados

r' Mais de 1.000 e menos de 5.000

r: Mais de 100 e menos de 1.000

C Mais de 50.000 empregados

-' empregados

'---' empregados

INOTA: Mo de Obra Prpria + Contratada para Manuteno

5
Do efetivo de manuteno citado acima, qual o percentual mdio de mo de obra contratada
em regime permanente? (desconsidere picos de demanda, paradas de manuteno, etc.)

Menos de 10%

C Mais de 400!

Mais de 10% e menos de 40%

e menos de 90%

Mais de 90%

Em contratos de manuteno industrial, voc concorda com a adoo de formas de

remunerao varivel por performance?

SIM

C No

Entenda como remunerao varivel o pagamento de premiao ou imposio

de penalidades financeiras em funo de metas de performance previamente
definidas.

Em termos de postura pessoal quando submetido a situaes ou possibilidades de risco

financeiro, em qual das categorias citadas abaixo voc se enquadra?

(", AVERSO AO RISCO - Consenador, e"';tando sempre que posswl situaes de risco,
independente do grau de risco enwl"';do
o

NEUTRALIDADE PARA RISCO - No e.,,;ta nem busca situaes de risco, procurando awliar
, as condies I wriwis enwl"';das e estimar o nwl de risco que est correndo

C;-'

(":
o

TOM~DOR ~E

RISCO ~ Tem satisfao em "';wr situaes de risco, apostando em tirar

prowitos aCima da mdia para casos semelhantes

87
" ' " 4"FUNDAO
~
GEIlJUO VAltGAS

QUESTIONRIO
BLOCO 2 .. CONTRATAAo DE MANUTENAo INDUSTRIAL

Considerando os cinco anos mais recentes - a partir de 1998 - analise as questes apresentadas e
responda conforme requisitado (considere sua experincia mais recente no periodo)
Avalie os aspectos relacionados aos contratos de manuteno segundo uma escala de valores
progressiva de Muito Ruim Muito Bom.
REGULAR

8
9

10

A manuteno industrial executada pelas empresas

especializadas, em linhas gerais, avaliada como ...

Recursos tecnolgicos aplicados nos contratos (o

fomecedor agrega tecnologia que o cliente no aplicava
anteriormente)

Cumprimento dos itens de contrato (entrega do servio

que prometido durante a venda)

r'

11
12

Qualificao das empresas especializadas

(",

Qualificao da mo de obra empregada

13

Nvel de comprometimento com a produtividade industrial

da planta

r'

Poltica de remunerao profISSional adotada pelas

empresas fornecedoras de servio

r'

14
15
16
17

BOM

.J

c
r.'

-J

'.J

(",

':J

'-J

r'

.J

.J

.J

Grau de maturidade dos gestores de manuteno das

empresas fornecedoras

(e:'
.J

Grau de maturidade dos gestores das indstrias,

responsveis pelos contratos de manuteno

Grau de conhecimento em relao s necessidades das

indstrias pelas empresas fornecedoras

IlUlTOBOM

(",
'-J

r'

(",

.J

'.J

('"

(",

(",

'.J

..J

r'

'.J

..J

('"

'.J

(",
'.J

.J

Por favor, responda a somente uma das opes listadas abaixo:

18 Qual modelo de contratao de servios de manuteno industrial mais utilizado ou
praticado pela empresa em que voc trabalha?

C Mo de Obra - remunerao por homem-hora trabalhado

C Preo Unitrio (P.U.) - pagamento por tarefa realizada

Especializada - pagamento fixo pela execuo de objetiws especficos

(": Global - uma nica empresa responsabiliza-se por todas as tarefas de manuteno
, (pagamento fixo)
("'; Performance - pagamento de uma parcela fixa e outra varivel em funo de indicadores de
manuteno
.j

Nenhum dos modelos citados

88
" ' " 4"FUNDAO
~
GE1lJUO VARGAS

QUESTIONRIO

19 Na sua opinio, a responsabilidade pela manuteno industrial deve ser exercida por:

C 100% com mo de obra prpria

("
-j

r'
'-j

Mo de obra prpria em sua maioria, com apoio de empresas de mo de obra especfica em

algumas funes
Mo de obra terceirizada, com contratos especialistas por funo (mecnica, eltrica, por
famnia de equipamentos, etc ...)

r . 100% com mo de obra terceirizada, atraWs de uma empresa de gesto de manuteno

j

global

C Nenhum dos modelos citados

20 Escolha, da lista apresentada abaixo, trs fatores que voc considera mais significativos para
o processo de deciso na avaliao da empresa contratada para manuteno industrial:

Melhor tecnologia de manuteno

Alinhamento de culturas organizacionais

Menor preo

Sade financeira

P Melhor relao custo x benefcio

Experincia Comprovada

Histrico de relacionamento com

a empresa contratante

r
r

Qualificao da equipe
Fabricante de equipamentos

Considerando que um contrato de manuteno uma aliana estratgica, no processo de

21 identificao e escolha da melhor empresa fornecedora a ser contratada, voc considera que
as empresas desenvolvem anlise de risco operacional e financeira?

SIM

No

89

QUESTIONRIO

~ ~FUNDAO
~
GEIlJIJO VARGAS

Uma anlise dos resunados apresentados pelos contratos de manuteno nos ltimos cinco anos
aponta casos de insucesso (em maioria) e de sucesso. Na sua avaliao, marque os trs fatores
que mais contriburam para os casos de insucesso (Questo 22) e para os casos de sucesso
(Questo 23).

22 Para os casos de insucesso, que muitas vezes levaram ao rompimento do contrato de

manuteno e grande decepo entre as empresas envolvidas no projeto (3 fatores):

r
r

Decepo do cliente em relao s expectativas criadas no processo de wnda e negociao

do contrato
Conflito entre diferentes culturas organizacionais

P'

Falha na definio de metas e indicadores (acordos pouco claros que permitem diferentes
interpretaes

Em relao s indstrias: receio de mudanas e desconhecimento das metas de uma aliana

estratgica

Falha na fase de elaborao dos custos reais, in",abilizando os contratos a mdio e longo
prazo

r
r

Mo de obra deficiente
Mudana da estratgia corporativa para no terceirizao da funo manuteno

P'

Aumento dos custos de diretos de manuteno

r
r
r

Reduo do nwl de disponibilidade geral da planta ou principais equipamentos

r
r
r
r

r
P'
0/

Aprowitamento da mo de obra local (originria da prpria indstria)

Falta de recursos tecnolgicos
Isolamento da empresa fornecedora aps o incio do contrato (no di,-,so de
responsabilidades)
Erro na escolha da empresa contratada (pouca qualidade no processo de contratao)
Pouco inwstimento no processo de melhoria contnua e engenharia de manuteno,
principalmente pela inexistncia de remunerao variwl por performance
Fornecedores especializados no estavam preparados para relao contratual desejada
(aliana estratgica)
Apenas a direo das empresas defendiam o modelo. Com o desequilbrio das relaes de
poder, a gerncia intermediria e a supeNiso da indstria trabalhavam constantemente
contra o sucesso do contrato
As indstrias fizeram contratos de manuteno para conseguirem solues completas e
valor agregado. Entretanto, rotineiramente, continuaram trabalhando no paradigma da
contratao por homem-hora influenciando no processo de controle e gerenciamento das
empresas fornecedoras

Reatividade da estrutura de manuteno por mudana na relao de poder e medo pela

perda do emprego

Outro fator no descrito acima

90

QUESTIONRIO

~ .,-FUNDAO
~
GE11JIJO VAR.GAS

23 Para os casos de sucesso (3 fatores):

Bases contratuais muito bem discutidas, com a possibilidade de problemas pre",amente

detalhada

r
r

Contrato com remunerao baseada em performance

Empresa contratada de alta tecnologia de manuteno

P Utilizao de mo de obra qualificada

Di",so de responsabilidades entre empresas, com o compartilhamento de ganhos e perdas

P Poltica de remunerao compatwl com o contrato

r Alto nwl tcnico elou qualificao gerencial do responswl pelo contrato (gerente ou
coordenador do contrato)

Maior compromentimento dos funcionrios das indstrias com os resultados operacionais do

contrato I ",so do fornecedor como aliado e, no, como fator de risco de perda do emprego

Aprowitamento da mo de obra (transferida ou recomendada pelo cliente)

Lewntamento criterioso de custos reais na fase de elaborao das propostas

Outro fator no descrito acima

BLOCO 3 - CONTRATOS DE MANUTENAO COM CLAUSULAS DE RISCO

O modelo de contratao com remunerao varivel por performance diferente de um contrato de
manuteno tradicional, nas suas mais variadas formas, representando uma relao de aliana estratgica
de longo prazo e garantia de comprometimento entre as empresas. Por exemplo: os contratos passam a
ser de eixo girante para equipamentos rotativos; nveis de iluminao para luminrias; garantia de
fornecimento de energia eltrica para subestaes, etc. Os riscos esto inseridos nos indicadores de
remunerao varivel, principalmente se estiverem ligados produo industrial, oscilaes de mercado,
compra de insumos, etc.

Nesse cenrio, avalie as questes seguintes, principalmente com o foco na obteno do formato
ideal de contratos por performance:
24 Na sua opinio, qual deve ser o prazo para um contrato de manuteno com clusulas de
performance:

No mnimo 01 ano

C No mnimo 03 anos
C

No mnimo 05 anos

C Acima de 05 anos
C

No deve ter limite de tempo

91
~ 4I"'FUNDAO
~
GEI1JUO VAlt.GAS

QUESTIONRIO

Um contrato com clusulas de risco financeiro a partir de indicadores de performance define o

25 pagamento de bonificaes ou multas. Existem diferentes maneiras de ser exercida a
remunerao varivel por performance. Qual dos exemplos abaixo seria o mais adequado, na
sua forma de ver esse modelo:

Umite mximo de bonificao ou multa referenciado a um percentual do valor do contrato

Ul\IIsao proporcionai dO ganho lOU perda) diSponibilizado Indstna pelo fOrnecedor

C especialista, em termos de um valor percentual do faturamento produzido pela venda da
produo adicional

Di'oAso proporcional da margem de contribuio, adicionada pelo aumento da produo

~'

Transferncia para o fornecedor de uma parcela da reduo dos custos diretos de

manuteno (materiais e ser\Aos comprados), proporcionados ao longo do contrato

.j

C No concordo com o pagamento de remunerao varivel

C Nenhuma das formas de remunerao Vdrivel descritas acima

26 Um contrato de manuteno com remunerao por performance mais aplicvel a:

Manuteno global de todas as plantas e equipamentos de uma indstria

r: Famlias de equipamentos o~ funes especficas I linhas de produo criticas ou de alto valor

-- agregado no processo produtiVO
~ ~nd~fe~ente, podendo ser aplicado a uma parte ou ao conjunto da planta industrial

- Indistintamente

27 Na sua opinio, as empresas especializadas (fornecedores de servio) esto adequadamente

preparadas para contratos de remunerao varivel com clusulas de risco baseadas em
performance?
CSIM

No

28 Na sua opinio, a sua unidade industrial (ou as indstrias em geral) est adequadamente
preparada para contratos de remunerao varivel com clusulas de risco baseadas em
performance?
C SIM

No

29 Qual o seu nvel de conhecimento em relao s ferramentas de anlise de riscos financeiros?

(por exemplo a Simulao Monte Carlo)

C Praticamente nenhum

Bsico

C Intermedirio
C

Profundo conhecimento

92

~ 4"'FUNDAO
......
GEI1JLIO VAltGAS

QUESTIONRIO

Considerando a hiptese de escolha de um fornecedor para uma aliana estratgica num contrato
de remunerao varivel por performance, como voc avaliaria cada um dos fatores listados
abaixo?
Avalie os aspectos relacionados aos contratos de manuteno segundo uma escala de valores
progressiva de 1 5.
POUCO

SEM MPORTANcIA

30

Preparao do ambiente intemo da indstria para a

relao de aliana estratgica

31

Anlise financeira das empresas

32

Definio do modelo mais adequado de remunerao

varivel em funo das caractersticas da empresa
contratante

33

Qualificao tcnica do fornecedor

34

Experincia em contratos similares no segmento industrial

especfico

r'

-J

r'

'.--l

r'

37

Poltica de remunerao salarial e relao empregadoempresa (gesto de pessoas)

38

Definio clara das metas e objetivos

(",

39

Comprovada capacitao em engenharia de manuteno

40

Comprovada capacitao em tecnologia de informao

aplicada a contratos

'--'

r'

'.J

'.--l

c
c

O fornecedor deve ser fabricante de equipamentos

industriais

c
c

r'

.--l

r'

'.--l

r'

r'

.--l

(",
'.J

r'

.--l

.J

Compartilhamento de riscos operacionais

r'

.--l

r'

44

A parcela fIXa do contrato de rernunerao por

performance deve ser, no mximo, igual ao custo de
manuteno histrico da planta

r'

45

O fornecedor deve possuir conhecimento do processo

produtivo

46

O Fornecedor deve possuir suporte de engenharia de

processo no segmento industrial especfico

47

Comprovada qualificao em gesto de Segurana,

Sade e Meio Ambiente

'.J

'.--l

r'

43

(",

r'

.J

r'

r'

'.J

'--'

.J

r'

.--l

'.--l

r'

.--l

(",
'.J

Verificao detalhada de todos os aspectos legais

envoMdos
Comprovada capacitao em gesto da qualidade de
servios

-J

50

'.J

r'

O fornecedor deve possuir alianas estratgicas

secundrias onde ele no possui excelncia de
conhecimento das tcnicas de gesto de manuteno

49

r'

-J

Anlise da compatibilidade entre culturas organizacionais

O fornecedor deve possuir um centro de servios na

mesma regio da indstria, a fim de garantir apoio
logstico

lUTO
MPORTANTE

r'

36

48

MPORTANTE

.J

Comprovao de casos de sucesso anteriores

42

INDIFERENTE

r'

35

41

MPORTANTE

r'

.--l

(",
'.J

(",
'--'

Obrigado por ter participado dessa pesquisa. A consolidao dos dados e as concluses
decorrentes setio apresentadas na dissettaio de mestTado do autor e, posteriormente, o trabalho
ser enviado para cada participante por meio eletrnico.

93

7.2

Anexo 2 - Lista das Empresas que

Participaram da Pesquisa

INDSTRIA:
PETROBRS - PETRLEO BRASILEIRO S.A.
FOSFRTIL
CLARIANT
TRANSPETRO
SUZANO BAHIASUL
BRASKEM
CARBOBLORO
VCP - VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL
FORO
PHILlPS
AGA
COPESUL
POLlBRASIL
SIEMENS
SAMARCO
RIOCELL
ERCISSON
VILLARES
NITRIFLEX
TEQUIMAR
ELEKEIROZ
GERDAU
SOLVAY
PETROQuMICA TRIUNFO
VOTORANTIM METAIS
DANA
ALCAN
PETROFLEX
CST - COMPANIA SIDERRGICA DE TUBARO
UNILEVER
LG PHILlPS
NEXEN
BELGO MINEIRA
REDE GLOBO
RIOPOL
MONSANTO
EKA CHEMICALS
KLABIN
SHELL
GRIFFIN

94

SERVIOS:

ABB DIVISO SERVICE

SHELL SERVICES
BARDELLA SERVICE
WEG SERVICE
COMAU
SIL
SKF RELlABILlTY SYSTEMS