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CENTRO UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA UNIP

PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO
COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Joo Pessoa - PB
2008

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EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitrio de Joo Pessoa - UNIP,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof Esp. Lcio Mariano Albuquerque Melo

Joo Pessoa PB
2008

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CUTTER T766s

TRAJANO, Emanuela Moreira. Sucesso Familiar:

vantagens e desvantagens nas microempresas na
cidade de Itamb PE / Emanuela Moreira

Trajano. Itamb, 2008. 44p.

Monografia de Concluso de Curso (Graduao em
Administrao) Centro Universitrio de Joo pessoa/UNIP.
1 Sucesso familiar Empresas familiares - Processo Microempresas- Monografia.
I Ttulo

CDU: 658

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EMANUELA MOREIRA TRAJANO

SUCESSO FAMILIAR:
Vantagens e desvantagens nas microempresas na cidade de Itamb-PE.

Monografia
apresentada
ao
Centro
Universitrio de Joo Pessoa - UNIP,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em ........./......./ de...........

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________
Prof Esp. Lcio Mariano Albuquerque Melo
Orientador UNIP

______________________________________
Prof Esp. Reginaldo Cipriano dos Santos
Examinador - UNIP

______________________________________
Prof Ms. Cristiana Cartaxo de Melo Lula
Examinadora - UNIP

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A minha me, Clvia Moreira Trajano, pela

sua dedicao constante, pelo amor
incondicional e pelas suas experincias de
vida. Obrigada por ter me ensinado como
viver com dignidade.
Dedico!

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AGRADECIMENTOS

Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem cruzado o
nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas luas passarem, mas outras
apenas vemos entre um passo e outro. Hoje eu venho agradecer aquelas pessoas que passaram
na minha vida e plantaram suas sementes, meus sinceros agradecimentos a estas pessoas que
de uma forma ou de outra, contriburam para o trmino desta pesquisa.

Primeiramente agradeo ao meu Deus, pela sua presena constante em minha vida, sem que
eu precisasse pedir e por ter guiado meus caminhos neste longo trajeto.

Agradeo a meu pai, Joaquim Trajano e a minha me, Clvia Moreira, pela base slida que
sempre me deu fora para encarar a vida de frente, por todo amor, carinho e apoio
incondicional, vocs so meus exemplos, amo muito vocs!
Ao meu noivo Emerson Oliveira, que na hora do descanso me deu motivao para continuar,
pelo auxlio nas minhas escolhas e por ter me confortado nas horas difceis.

Agradeo tambm a minha turma, amigos com quem eu passei os melhores e piores
momentos desta caminhada, momentos onde pude dividir alegrias e aflies. Agradeo a
vocs por terem me ajudado de forma direta na concluso desse trabalho.

A minha professora Maria Nilza Barbosa Rosa, pela sua dedicao, pacincia e compreenso
nas horas mais difceis dessa caminhada.

Ao meu querido orientador, Lcio Mariano Albuquerque Melo, que me acolheu numa hora de
desespero, obrigada pelo seu auxlio, seus conhecimentos, seus conselhos, pelo suporte para o
trmino deste trabalho.
Enfim, a todos que de alguma maneira contriburam para a execuo desse trabalho, seja pela
ajuda constante ou por uma palavra de amizade!

Muito Obrigada!

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Tentar alcanar realizaes sem um objetivo

firme na vida igual a no alcanar nada.
Mary G. Roebling*

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TRAJANO, Emanuela Moreira. SUCESSO FAMILIAR: vantagens e desvantagens

nas microempresas na cidade de Itamb-PE. 44f. Centro Universitrio de Joo pessoa:
UNIP. 2008.2. Monografia (graduao em Administrao).

RESUMO

As pequenas e mdias empresas familiares proporcionam mais de dois milhes de empregos

diretos, sendo responsveis por 60% da oferta de empregos no Brasil e por 48% da produo
nacional. O tema central do presente trabalho a sucesso familiar: vantagens e desvantagens
nas microempresas da cidade de Itamb-PE. O principal objetivo deste trabalho analisar
como se d o processo de sucesso familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb PE, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio,
na primeira gerao, portanto busca-se conhecer as opinies dos dirigentes das oito
microempresas selecionadas, com caracterstica de empresa familiar, sobre o processo
sucessrio em suas empresas. A sucesso familiar habitualmente considerada a causa da
maioria dos fracassos e do crescimento das organizaes, mas a histria das empresas
familiares bem sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. Como
ocorre a sucesso nessas microempresas? Quais as principais vantagens e desafios
enfrentados pelas geraes que se sucedem no comando dessas microempresas? Esses so
alguns dos pontos relevantes desta pesquisa. A coleta dos dados foi feita atravs de uma
pesquisa de campo, utilizando o questionrio como instrumento de coleta, para o
levantamento de dados qualitativos e quantitativos, buscando identificar os efeitos e
significados necessrios para a compreenso da realidade estudada. O processo de sucesso
apresenta-se como um elemento de vital importncia para a empresa familiar, podendo
influenciar todos os indivduos envolvidos no processo, por isso a necessidade de gerir os
conflitos que podem ser causados pela sucesso, pois este perodo pode representar o sucesso
ou a falncia da organizao.

Palavras. chave: Sucesso familiar. Empresas familiares. Processo. Microempresas.

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TRAJANO, Emanuela Moreira. FAMILY SUCCESSION: advantages and disadvantages in

the small businesses in the city of Itamb - PE. 44f. Center Academical of Joo Pessoa.
UNIP. 2008.2. monograph (graduation in Administration).

ABSTRACT

The small ones and averages family companies provide more than two million direct jobs,
being responsible for 60% of the offer of jobs in Brazil and for 48% of the national
production. The central theme of the present work is the family succession: advantages and
disadvantages in the small businesses of the city of Itamb - PE. The main objective of this
work is to analyze as feels the process of family succession inside of the small businesses of
the city of Itamb - PE, telling their main advantages and disadvantages originated by the
succession process, in the first generation, therefore it is looked for to know the leaders' of the
eight selected small businesses opinions, with characteristic of family company, on the
succession process in their companies. The family succession is habitually considered the
cause of most of the failures and of the growth of the organizations, but the history of the
family companies well happened shows that that doesn't need to happen necessarily. How
does it happen the succession in those small businesses? Which done the main advantages and
challenges face by the generations that are happened in the command of those small
businesses? Those are some of the relevant points of this research. The collection of the data
was made through a field research, using the questionnaire as collection instrument, for the
rising of qualitative and quantitative data, looking for to identify the effects and necessary
meanings for the understanding of the studied reality. The succession process comes as an
element of vital importance for the family company, could influence all of the individuals
involved in the process, for that the need to manage the conflicts that can be caused by the
succession, because this period can represent the success or the bankruptcy of the
organization.

Keyword: Family succession. Family companies. Process. Small businesses.

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Percentual de Sobrevivncia da Empresa Familiar de Gerao a Gerao

Grfico 2: Empresas por Setor Econmico
Grfico 3: Causa para a Sucesso
Grfico 4: Treinamento
Grfico 5: Permanncia da Mesma Equipe de Trabalho
Grfico 6: Sobrevivncia das Empresas

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SUMRIO
1 INTRODUO

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2 EMPRESA FAMILIAR
2.1 ORIGEM E IMPORTNCIA
2.2 O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?
2.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES
2.4 TIPOLOGIA
2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO

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3 O PROCESSO DA SUCESSO
3.1 SUCESSO E CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1.1 Cultura e sua Gnese
3.1.2 Cultura Organizacional
3.2 A SUCESSO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3 SUCESSO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS

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21

4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO
4.2 PROBLEMATIZAO
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivo Geral
4.3.2 Objetivos Especficos
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

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26
27
27
27
27
28
28

5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

5.1 ASPECTOS SOCIOECONMICOS DA EMPRESAS
5.2 ANLISE DO PROCESSO SUCESSRIO
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS

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30
31
33

6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

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REFERNCIAS

37

APNDICE

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1 INTRODUO

As pesquisas sobre empresas familiares em todo o mundo tomam um volume to

grande que j no pode haver dvidas quanto predominncia das mesmas e,
conseqentemente, quanto a sua importncia e significao para a economia, em particular e
para a sociedade, em geral. Estudos abordando esse tema ns permite desenvolver pesquisas
tendo o assunto como interesse primeiro, tendo como objetivo geral analisar como se d o
processo de sucesso familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb - PE, relatando
suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo sucessrio, na primeira
gerao.
As empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias
hereditrias, assim contribuindo para o aumento dessas empresas no pas. Como salienta
Gersik (1997, p. 2), 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune so
de propriedades de famlias ou por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase
Manhattan, Cargill, Corning Glass, Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do
Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da sua fora de
trabalho. As empresas familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da quantidade das
empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos empregos das
mesmas.
Para Lodi (1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda gerao de
dirigentes, isso porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou
porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao
poder, como se pode perceber em suas prprias palavras empresa familiar aquela em que a
importncia da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura de um
fundador (LODI, 1993, p. 6).
Apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas, tendem a
enfraquecer reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem
sucedidas mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. O aspecto familiar est
muito mais ligado ao estilo que a empresa administrada, do que somente ao fato de seu
capital pertencer a uma ou mais famlias.
O processo sucessrio na empresa familiar assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. No pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lgicos da administrao, pois
envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a prpria estrutura

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familiar. Alguns desses pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que
esse processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a
organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma
sucesso.
Compreender organizaes familiares no fcil e mais complicado tratar do
processo sucessrio, mas devido a sua importncia a sucesso familiar torna-se um assunto
atual e relevante para pases como o Brasil e outras naes em que companhias familiares
tm extrema representatividade na economia.
Esta pesquisa justifica-se pela necessidade de mostrar as formas, os pontos crticos,
as vantagens e desvantagens do processo sucessrio dentro das microempresas.
Assim introduzindo alternativas estratgicas para que se possa diminuir o grande
ndice de mortalidade das empresas familiares. Afinal a questo sobre sucesso familiar
assumiu um carter generalizado, pois a continuidade e o sucesso do negcio tornam-se, de
interesse no s da familiar, mas como: dos funcionrios, da comunidade e, dependendo do
porte da empresa, at do Pas.

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2 EMPRESA FAMILIAR

No presente captulo traa-se um cenrio sobre empresa familiar, abordando sua

origem e importncia, o que uma empresa familiar, caractersticas das empresas familiares,
tipologia, fases de desenvolvimento e as principais caractersticas.

2.1 ORIGEM E IMPORTNCIA

Em termos histricos, logo aps a descoberta de Portugal, no sculo XIV, as

empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias hereditrias. Essas
companhias podiam ser passadas aos sucessores dos capites que administravam as terras
brasileiras.
Posteriormente, alguns imigrantes portugueses, italianos, alemes, judeus, rabes,
galcias, gregos, russos, ucranianos e franceses marcam o perfil dos iniciadores do processo
de industrializao brasileira, adquirindo empresas nacionais. Assim utilizando-se da
tecnologia e do conhecimento do mercado brasileiro, esses imigrantes, pretendendo atuar no
mercado, compraram essas empresas, em sua maioria, tornando-as familiares. Esse um dos
motivos que contribui para o aumento das empresas familiares no Brasil.
As empresas familiares representam um grande percentual daquelas com maior
expresso no cenrio nacional e global, como salienta Gersick (1997, p.2), 40% das
quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune so de propriedades de famlias ou
por elas controladas, tais como: Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill, Corning Glass,
Upjohn e Firestone. Essas empresas geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos
Estados Unidos e empregam metade da sua fora de trabalho.
Na Amrica Latina, grupos construdos e controlados por famlias constituem a
principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais, como mostra
Oliveira (1999, p.22), as empresa familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da
quantidade das empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos
empregos das mesmas.
O sucesso dessas empresas desejado por todos os integrantes da famlia, que
esperam que o empreendimento empresarial seja passado para os sucessores, como filhos e
filhas, ou at mesmo genros e noras, os quais possam d continuidade ao empreendimento
iniciado pelo proprietrio. Esse fato faz com que as empresas familiares, progridam mais do

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que as outras, quanto qualidade, isso porque o nome da famlia associado aos produtos e
servios que so oferecidos por ela ao mercado.

2.2 O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?

A resposta a essa pergunta parece ser simples e surge naturalmente, a empresa familiar
aquela que tem sua origem e sua histria vinculada a uma famlia ou aquela que mantm
membros da famlia na administrao do negcio. Mas, no entanto a resposta dada acima
exageradamente simplista para se caracterizar o que vem a ser uma empresa familiar.
O conceito de empresas familiares varia de acordo com alguns autores, para Lodi
(1993), o conceito de empresa familiar nasce, com a segunda gerao de dirigentes, isso
porque o fundador pretende abrir caminho para seus antigos colaboradores ou porque os
futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascenso ao poder, como
se pode perceber em suas prprias palavras, a empresa familiar aquela em que a
importncia da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da famlia ou com a figura de um
fundador (LODI, 1993, p. 6).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Bernhoreft (1991), diz que a organizao
empresarial que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma mesma famlia h pelo menos
duas geraes, ou aquela que matem membros da famlia na administrao dos negcios, so
consideradas empresas familiares (BERNHOREFT,1991, p.19), ou seja, empresa que
controlada ou administrada por membros de uma famlia.
Apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas, tendem a
enfraquecer reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas
mostra que isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a
empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um
cdigo de relaes.
A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes esto
contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemtico de
avaliao dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa tambm identificar as suas
foras e fraquezas, ou seja, suas oportunidades e ameaas.

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2.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES

Uma organizao considerada empresa familiar, quando esta perfeitamente

identificada ou ligada a uma famlia h pelo menos duas geraes e quando essa ligao
resulta numa influncia recproca na poltica geral da organizao e nos interesses e objetivos
da famlia. Para exemplificar, mostram-se abaixo alguns pontos, segundo Donnelly (1984,
p.37) que caracterizam uma empresa familiar:
Forte valorizao da confiana mutua independente de vnculos familiares
(exemplos so os velhos de casa ou ainda os que comearam com o
velho); Laos afetivos extremamente fortes influenciando os
comportamentos, relacionamentos e decises da organizao; Valorizao da
antiguidade como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou
competncia. Exigncia de dedicao vestir a camisa, caracterizada por
atitudes tais como no ter horrio para sair, levar trabalho para casa, dispor
dos fins-de-semana para convivncia com pessoas do trabalho etc. Postura
de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos.
Expectativa de alta fidelidade, manifestada atravs de comportamentos como
no ter outras atividades profissionais no relacionadas com a vida da
empresa. Dificuldades na separao entre o que emocional e racional,
tendendo mais para o emocional. Jogos de poder, onde muitas vezes, mas
vale a habilidade poltica do que a capacidade administrativa.

Muitas dessas caractersticas podero tambm ser encontradas em empresas tidas

como profissionais, portanto o aspecto familiar est muito mais ligado ao estilo que a
empresa administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais
famlias.
Existe, no entanto, algo de considervel importncia para identificar uma empresa
como familiar e este ponto est na sua prpria histria. De maneira geral, a origem destas
empresas tem um ponto em comum: foi um ideal que deu certo. No passado de cada
empreendimento, houve um momento em que seu fundador teve uma idia. A maior
probabilidade que tenha tido, de fato, apenas uma idia. Nem sempre havia recursos
facilmente disponveis, mas o que houve foi um comportamento empreendedor do fundador,
que lutou com todas as foras para viabilizar aquela idia. Essa observao tem significativa
relevncia.

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2.4 TIPOLOGIA

Podem-se destacar trs tipos bsicos de empresa familiar:

A tradicional, que mais corresponde ao esteretipo da instituio, o capital
fechado, existe pouca transparncia administrativa e financeira e a famlia exerce um domnio
completo sobre os negcios.
A hbrida, onde o capital aberto, mas a famlia ainda detm o controle, havendo,
contundo maior transparncia e participao na administrao por profissionais nofamiliares.
A de influncia familiar, em que a maioria das aes esta em poder do mercado, mas
a famlia, mesmo afastada da administrao cotidiana, mantm uma influncia estratgica
atravs de participao acionria significativa.
As empresas familiares podem ainda se apresentar de diferentes formas, podendo ser
classificadas como: a do proprietrio controlador, a da sociedade entre irmos, e a da
propriedade de primos.
A primeira est no estgio inicial e no comando apenas de um proprietrio que
possui todo o controle sobre a empresa. De modo que a experincia do fundador da primeira
gerao nica, sendo que todos os estgios subseqentes so afetados por aquilo que
acontece durante os primeiros anos de vida da empresa, at que ela se torne uma empresa
familiar.
A segunda so aquelas empresas que passaram do estgio empreendedor para o de
expanso, e que transferem o controle acionrio de um proprietrio controlador para a
segunda forma de empresa familiar, a da sociedade entre Irmos, onde os membros da famlia
esto no estgio de entrada na empresa, pocas em que os filhos esto entre 15 a 25 anos de
idade e assumem o controle da empresa, e os pais, esto na meia idade ou acabaram de passar
por ela.
A terceira refere-se a um tipo de empresa familiar, a qual j passou por vrias
geraes e atingiu um estgio de desenvolvimento maduro. Este um tipo raro e nela a
maioria dos acionistas no trabalham na empresa, por isso possuem apenas informaes
indiretas a respeito de assuntos relativos organizao. Apenas um pequeno nmero de
membros da famlia tem acesso direto s informaes, obtidas por meio do pai, irmo,
cnjuge ou filho. Isso acontece, porque manter acionistas informados requer um criterioso
gerenciamento das informaes, assim, nem todas as empresas conseguem fazer com que
essas informaes sejam passadas aos acionistas.

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A fase de transio da empresa, quando ocorre a sucesso, o teste supremo de uma

empresa familiar, pois ele passa de um empreendimento individual para um familiar, e sua
continuidade torna-se de grande importncia para toda a famlia. Isso porque a atual gesto
deve preocupar-se em passar a empresa com lucratividade e em boas condies para uma
nova gerao de lderes que a administrar.

2.5 FASES DE DESENVOLVIMENTO

A empresa familiar passa por fases ou estgios. A primeira, refere-se criao da

empresa, onde se encontra presente o fundador com uma idia de produto. O desenvolvimento
predomina atravs da instalao dos produtos e o recrutamento de empregados familiares ou
no-familiares de confiana.
A fase do crescimento e desenvolvimento, caracterizada pela incapacidade do
fundador em gerir todos os setores da empresa, cuja preocupao transmitir os seus valores
e a sua viso dos negcios da empresa aos colaboradores, principalmente aos familiares. A
delegao de responsabilidades, a retirada, a transio de posse, a distribuio do valor
acrescentado, so fatores que predominam nesta fase.
A fase da maturidade, na qual a empresa um sistema complexo e o sucessor tem
normalmente uma formao acadmica e profissional diferente do fundador, tendo uma viso
sobre a trajetria da empresa diferente, provoca conflitos internos.
Na quarta e ltima fase, a organizao vai-se debater com a necessidade de
abandonar o nicho mercadolgico em que se instalara e responder, de uma forma
competitiva, as exigncias do ambiente. A gesto vai deixar de ser tipicamente familiar para
se transformar numa gesto profissional, atravs de uma procura de capital adicional,
decidindo a empresa abrir as suas portas ao capital pblico, normalmente atravs da
emisso de obrigaes ou aes. A seleo e o recrutamento de gestores profissionais para
eventuais lacunas dos membros familiares dirigentes nas reas de marketing, finanas,
contabilidade e informtica.

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3 O PROCESSO DA SUCESSO

Existe um provrbio popular brasileiro que diz que famlia e negcio so coisas que
deveriam no ser misturadas, pois sempre acabam na runa da famlia ou da organizao. No
decorrer deste captulo, trata-se melhor a respeito desses dilemas.
A perspectiva da vida econmica do pas, atravs de estmulos ao mercado interno e
as tendncias para a abertura do capital, devero apresentar novas oportunidades e desafios
para a empresa familiar brasileira. Entre os desafios importantes, cabe destacar o
encaminhamento do processo sucessrio, pois ele tem relao direta com a sobrevivncia e a
expanso do prprio negcio. A empresa familiar desempenha um papel significativo no
desenvolvimento econmico, social e at poltico de vrios pases. O Brasil insere-se neste
contexto com maior razo, no momento em que nos aproximamos de uma nova fase da nossa
histria.
O processo sucessrio na empresa familiar assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. No pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lgicos da administrao, pois
envolve pontos afetivos e emocionais muito fortes e relacionados com a prpria estrutura
familiar. Alguns pontos so de profunda importncia e devem ser encarados para que esse
processo no comprometa a sobrevivncia da empresa, so: o sucedido, o sucessor, a
organizao, a familiar, o mercado e a comunidade. Por isso, mas do que nunca se deve
observar o interior da empresa e prepar-la para ultrapassar os limites da existncia de uma
sucesso.
O termo sucesso no deve ser visualizado como causa da desestruturao de toda
empresa familiar, e nem que os sucessores possam se apoiar nela para julgar quaisquer
problemas como um reflexo do processo sucessrio pelo qual a empresa esteja passando. Mas
como um problema similar a outros, que precisa ser planejado para evitar complicaes
futuras. Os sucessores naturais, membros da famlia devem desenvolver o processo sucessrio
com base na realidade da empresa, isto , tendo por base seu histrico e diagnstico. Nesse
sentido, a direo da empresa deve ser composta por familiares que sejam competentes, que
desempenhem bem o cargo para que fora designado, caso contrrio, deve passar para a
sucesso profissional, que se d pela sucesso do proprietrio por um executivo que no do
ncleo familiar.
Na sucesso familiar, busca-se cultivar o esprito familiar, que um fator muito
importante, requisitado inclusive por empresas no familiares. O sucesso de uma sucesso

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para membros da famlia, empregados ou terceiros exige um planejamento prvio de

desligamento do proprietrio, pois que:
O xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai, que
tambm o presidente da empresa, preparou sua famlia para o poder e a
riqueza. Quando esta prxima sucesso, o presidente que se retira deve
estar alerta para os seus prprios problemas existenciais, os quais podem
retarda a deciso de afastamento (LODI, 1993, p.21)

O ideal que se estabelea um plano que possa ser desenvolvido num prazo de trs a
cinco anos antes do afastamento do proprietrio. Pois, quanto maior for o tempo de
preparao do sucessor, maiores sero as recompensas para a empresa no que se refere
flexibilidade estrutural no perodo da transio. Nesse prazo tem-se a oportunidade de testar
os sucessores em diferentes papis e avaliar a maturidade, compromisso, esperteza
empresarial e liderana dos mesmos, j que nesse perodo de planejamento que surgem
problemas latentes e podem-se ainda avaliar se os sucessores e herdeiros satisfazem as
expectativas profissionais esperadas.
Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa familiar
aconselhvel que se leve em considerao algumas diretrizes, tais como:
a) Que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que
medeia entre o fim da faculdade e o incio da dedicao completa a empresa da famlia;
b) importante comear por baixo, aprendendo nas reas-chaves da empresa, porm no
perdendo muito tempo no caminho para chegar posio de comando;
c) Se at os 35 anos um familiar no assumiu um cargo de direo geral na empresa, mesmo
que pequena, pouco provvel que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante;
d) O pai no deve forar entrada dos filhos no negcio familiar, porque afinal o tempo est a
favor deles, a menos que a empresa precise com urgncia;
e) prudente evitar a coincidncia de uma crise da firma com o momento da sucesso. Esse
tipo de problema no aconselhvel, ao ponto de se poder dizer que a prioridade sempre a
estabilizao da empresa;
f) Uma nova gerao de profissionais deve cresce junto com o filho at que ele suceda ao
presidente. No de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai permaneam
por muito tempo na equipe do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma
equipe de longa durao.
O sucesso ou o fracasso da transferncia empresarial muitas vezes comea no
momento em que a empresa e a famlia se entrelaam, e exatamente nesta sobreposio que

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pode ocorrer o conflito. Assim, para evitar problemas futuros importante o estabelecimento
de regras baseado na sucesso, participao, remuneraro e responsabilidade dos herdeiros
sobre a empresa.
Alm disso, os problemas da empresa no devem ser discutidos no ambiente
familiar, mas no ambiente empresarial para que se evitem conflitos familiares e pessoais.

3.1 SUCESSO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Neste captulo relata-se a cultura das microempresas de um modo geral, assim

fazendo uma correlao entra a cultura organizacional com a sucesso familiar.

3.1.1 Cultura e sua Gnese

A necessidade de saber e de dominar a grande mola propulsora da raa humana. O
homem dominou os animais, cruzou os mares, quebrou paradigmas e fez muito mais em nome
do novo e do poder de modificao que existe nele. Essa expedio chegou ao ponto em que o
homem se deparar com o seu semelhante, ou seja, depara-se com o diferente, percebe que
todo mundo no igual e todos tm seus costumes e vises de mundo, a essas idiossincrasias
chamou-se de cultura. A palavra de origem grega significa cultivar, os romanos usaram o
termo para denominar algum sofisticado, erudito e refinado (SANTOS, 2004).
A cultura est em destaque no cotidiano da vida moderna, surgi como vrias
camadas dos relacionamentos humanos. O indivduo est submerso da sua cultura familiar,
ele membro de sua rede de relacionamentos pessoais, faz parte da cultura do seu trabalho e
ainda membro ativo da cultura da regio em que vive.
Assim, surge concepo do homem social no qual nenhum homem uma ilha
auto-suficiente, cada um parte do continente, ele est inserido num contexto no qual
influencia e influenciado pelo meio, logo, o homem social e a cultura apresenta-se numa
linha insignificante que acaba se mesclando e vai sofrendo alteraes de acordo com
mudanas biopsicossociais.

3.1.2 Cultura Organizacional

Uma das variveis que podem auxiliar a cincia da administrao a discernir melhor
esse ativo intangvel a cultura organizacional. A cultura de uma empresa de suma

20

importncia para poder compreender o modus operandi de uma corporao.

Cultura organizacional de suma importncia para a gesto das empresas,
pois tanto a estratgia e os objetivos quanto o modo de operao da empresa
e o comportamento das pessoas so influenciados pelos elementos culturais.
O desvendar do papel da cultura na vida organizacional fundamental
quando se deseja torn-la mais eficiente e eficaz (SCHEIN apud
CARVALHO. C; RONCHI. C, 2005, p. 17)

Pode-se entender que a cultura empresarial est ligada a pressupostos bsicos que
so criados a partir de experincias compartilhadas dos membros que da por diante nascem
seus valores, crenas e verdades e no s isso, ela tambm define atravs da socializao as
estruturas organizacionais, os poderes atribudos a cada membro, os cdigos de condutas,
comportamentos esperados pelos mesmos e os ritos de iniciao para a entrada e aceitao ao
grupo, ou seja, a identidade organizacional que prpria e nica de cada empresa.

3.2 A SUCESSO FAMILIAR X CULTURA ORGANIZACIONAL

Na empresa familiar a cultura organizacional torna-se mais visvel, pois ela o
espelho da cultura do fundador e a sucesso representa um novo ciclo que se inicia na famlia
empresria.
A cultura tem grande valia para a sucesso na empresa familiar. Ela representa o
ponto de encontro entre a cultura vigente do fundador e a cultura do sucessor num nico
ambiente. Por isso que na sucesso ela to viva, ela representa uma mudana cultural
natural, pois o sucedido est encerrando o seu ciclo e o sucessor est iniciando o seu. bem
diferente da mudana intencional, que geralmente no alcana o resultado desejado no tempo
e empenho necessrio para o xito da transio.
A criao de uma cultura organizacional se d basicamente de trs situaes (DIAS,
2003): A primeira formada pelo fundador, ele o idealizador do empreendimento, ele pe
em prtica as aes para o nascimento da empresa, logo, ele e a organizao tornam-se um
nico elemento, com isso, as suas crenas, valores e concepes so as mesmas.
A segunda situao o seu ndice de sucesso. Uma vez criada, o que determinar se
a cultura prevalecer ou no, o sucesso que sua forma de gesto ter no alcance dos
objetivos, pois o xito gera confiana e credibilidade da cultura imposta, permitindo a sua
consolidao na organizao.

21

A terceira refere-se entrada de novos valores e crenas atravs da chegada de

novos membros e lderes. Os momentos de crise so mais propcios entrada de novos
valores e crenas, pois a situao crtica pe em cogitao a cultura vigente e abre as portas
para algo que auxilie a organizao sair desse ponto de vulnerabilidade.
As trs situaes so pontos de mudana, mas no caso da famlia empresria,
possvel entender porque a cultura do fundador to presente dentro da empresa, por isso que
a criao de um novo ciclo organizacional do sucessor um trabalho rduo, pois os laos
entre a organizao e o seu idealizador so bastante estreitos e o afastamento de uma das
partes levanta muita incerteza sobre o futuro da empresa e do novo dirigente.

3.3 SUCESSO FAMILIAR: VANTAGENS E DESVANTAGENS

A empresa familiar brasileira tem problemas e caractersticas como j podemos ver
que as diferenciam das outras empresas. Como mostrado no Grfico1, tem-se que 50% das
empresas familiares no sobrevivem passagem da primeira pra a segunda gerao, do
fundador ao sucessor, pois o tema sucesso familiar ainda tratado de forma muito amadora,
principalmente no pequeno negcio, e 34% no sobrevivem da segunda para a terceira
gerao, cada etapa de transio gerencial modifica a forma como se pensa e se conduz a
empresa (LODI, 1987).

1%

15%

50%
34%

Grfico 1- Percentual de Sobrevivncia da Empresa Familiar de Gerao a Gerao

Fonte: Adaptado de Lodi, 1987.

Ocorrem conflitos estruturais nas famlias, cujas razes esto de 20 a 30 anos atrs.
Segundo Lodi (1978, p.7), a sucesso determinada ao longo prazo pela maneira como os
pais construram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Com isso
acontecem efeitos culturais como do manda quem pode, obedece quem tem juzo,
desenvolvendo uma lealdade passiva aos funcionrios, desempenhando suas funes mais por

22

acomodao e inrcia do que pela motivao e comprometimento que deveriam ter com suas
funes.
A empresa familiar apresenta algumas desvantagens evidentes, quando comparada
com as subsidirias de multinacionais e com as estatais:
1. Conflitos de interesse entre famlia e empresa, que se refletem na descapitalizao, na falta
de disciplina, na utilizao ineficiente dos administradores no-familiares e no excesso de
personalizao dos problemas administrativos;
2. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia transformando a companhia
num cofre dos familiares. O famoso complexo A galinha dos ovos de ouro;
3. Falta de sistemas de planejamento financeiro e de apurao de custos e de outros
procedimentos de contabilidade e de oramento, que tornam o lucro um resultado totalmente
fortuito e no planejado;
4. Resistncia modernizao do marketing, fincando a comercializao sujeita a alguns
vendedores antigos e de confiana ou a falta de uma boa poltica de produtos e de mercados;
5. Emprego e promoo de parente por favoritismo e no por competncia anteriormente
provada;
6. A disputa de poder entre os seus membros, a dificuldade encontrada nos momentos de
demitir o executivo sucessor e ao ato de seus membros desempenharem diferentes papeis
dentro da organizao;
7. O sucessor no o fundador. Muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido
e tenta imita-lo ou supera-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigncias e o perfil de
um sucessor so completamente diferentes dos de um fundador.
Lodi (1987, p.4), ao tratar o problema da m sucesso em empresas familiares,
simplifica essas desvantagens, dizendo que:

[ ] a famlia no estava preparada para entender a empresa; a atitude dos

familiares foi de dilapidao do patrimnio; o fundador consumiu suas
energias na construo do imprio e no teve tempo para educar e ensinar
seus filhos. A profissionalizao descaracterizou a empresa familiar, aps a
idade de ouro do fundador, no se conseguiu uma reorganizao satisfatria;
na ultima fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a
organizao; no h um sucessor preparado ou no h consenso na famlia
sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmos
desorienta os profissionais.

23

Como a empresa familiar formada por membros de uma s famlia, pode ocasionar
que o fundador no tem uma postura de patro perante seus parentes, como tambm, certas
informalidades existentes no ambiente familiar so transferidas para o ambiente empresarial,
ocasionando graves problemas, como no se tornando claras e definidas as regras e normas
existentes na empresa. Prevalece neste caso a lgica individualista: cada um faz o que acha
certo.
Numa empresa familiar indispensvel para o sucesso de uma sucesso eficaz que
se crie um conselho familiar, para que sejam estabelecidos acordos familiares, buscando
atravs de regras o acesso dos jovens da famlia na empresa como tambm regras para o
sucessor. Planejando treinamentos para fazer dos jovens da famlia bons profissionais e um
plano de aposentadoria para o presidente permitindo a renovao no comando e a criao de
um conselho administrativo e o conselho consultivo.
Toda estratgia deve ser baseada nas foras da organizao, por isso as desvantagens
expostas acima no devem suceder as vantagens de uma sucesso familiar.
Para superar a informalidade excessiva na empresa, faz-se necessrio definir a
estrutura de gesto da empresa familiar, investindo na capacitao gerencial e no
desenvolvimento das equipes. O dirigente numa empresa familiar procura reproduzir uma
harmonia familiar, sem conflitos ou disputas. Embora exista uma competio latente, esta
negada pelo superior, causando efeitos como travamento nas decises, j que os problemas
nunca so de fato explicitados, ocasionando entre eles um estresse excessivo em todo o grupo.
Para ultrapassar estes conflitos, precisa ser encarado de forma profissional, fazendo
um planejamento estratgico da competio entre parentes. Regulando as medidas tomadas na
soluo dos problemas.
As vantagens competitivas existentes em uma empresa familiar so indispensveis,
pois dividir responsabilidades de uma gesto com parentes pode ser uma estratgia muito
eficiente, sendo que os diferenciais sejam potencializados e os riscos administrados com
cuidado.
No s de fraquezas vivem as empresas familiares, mais de foras, ou melhor,
dizendo de vantagens como relata Lodi (1978, p.17) em consulta a dirigentes de empresas
familiares em decorrncia de seminrios.
A lealdade dos empregados mais acentuada na empresa familiar, aps
algum tempo, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas
que a esto o tempo todo, e no com dirigentes eleitos por mandatos de
assemblias, ou por imposio de poderes pblicos;

24

O nome da famlia pode ter grande reputao no estado, na regio ou no pas

inteiro, funcionando como uma cobertura econmica e poltica. O nome
pode ser to lendrio a ponto de ter fora de ttulo negocivel em banco, ou
forte circulao em Braslia;
A continuidade da administrao. A sucesso de familiares competentes na
direo do negcio d origem a um grande respeito pela firma;
A unio entre os acionistas e os dirigentes, fazendo com que os acionistas
sustentem a empresa mesmo quando h perdas, e tambm facilitando a
comunicao entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administrao e a
Assemblia dos Acionistas;
O sistema de deciso mais rpido, pois, termina ali, no Escritrio Central,
trs ou no mximo quatro nveis acima do nvel de execuo;
Sensibilidade social e poltica do grupo familiares dirigentes que cria razes
na elite nacional, a influncia e por ela alimentado de informaes. Perfeita
permeabilidade de influncias aos interesses nacionais e regionais;
As geraes familiares em sucesso permitindo um trao de unio entre o
passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocaes e vises
pessoais dos dirigentes atuais.

O controle e gesto na empresa familiar so diferentes apesar das semelhanas ou

coincidncias que surgem na maior parte das empresas. Uma das alternativas a
profissionalizao dos membros familiar. Para que tal profissionalizao ocorra necessrio
que a famlia pretenda manter-se frente do negcio, que haja a pretenso de manter os
valores existentes, que existam pessoas capazes de se apropriar de novos conhecimentos e que
a empresa no esteja fortemente pressionada a mudar pelo seu meio ambiente.
A formao dos membros da famlia requer um programa interno e externo. O
programa externo deve proporcionar uma formao formal dentro da gesto e/ou a aquisio
de experincias em outras empresas. Isto de forte importncia para o caso dos jovens
sucessores. J o programa interno para membro familiar, se tornaria interessante um estgio
com membros no familiares da empresa, para aprendizagem de aspectos prticos do trabalho,
normas e valores.
Outra opo a profissionalizao dos membros no-familiares da empresa. Que se
deve ser levado em conta quando o nmero de membros familiares no suficiente, quando o
nvel de confiana entre a famlia e o restante dos trabalhadores elevado ou quando existe
uma forte motivao e um potencial disponvel.
A insero dos membros no-familiares profissionalizados em esquemas de
comunicao interna pode lhes permitir um conhecimento mais profundo da realidade da
empresa e um tratamento mais igualitrio face aos membros da famlia, compensando em

25

termos de benefcios materiais atravs da atribuio de recompensas, que levante o moral das
mesmas.
Nas duas alternativas (profissionalizao dos membros familiares e dos membros
no familiares) implicam numa mudana gradual e planeada da empresa familiar ao longo de
anos. A cultura no vai mudar drasticamente, ocorre uma mudana de gesto pela cultura.
Quando o planejamento no efetuado e a empresa familiar se debate com a
urgncia da mudana, a soluo facilmente adotada da profissionalizao a da contratao
de gestores profissionais. Na terceira alternativa dever ser acompanhada de algumas medidas
tendentes a controlar os riscos.

26

4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo sero abordados os procedimentos metodolgicos adotados para o

desenvolvimento

deste

trabalho.

Apresentam-se

caracterizao

do

estudo,

problematizaro, os objetivos gerais e especficos, universo e amostra, assim como os

instrumentos de coleta de dados.
O estudo de campo est direcionando a um nico conjunto de empresas, no caso as
microempresas da cidade de Itamb-PE, com composio familiar.

4.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

Adota-se neste trabalho a abordagem qualitativa, quantitativa e descritiva, que

propicia uma viso amplificada sobre o problema de estudo.
De acordo com Richardson (1999, p.91) a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e
caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistadores em lugar de produo de
medidas quantitativas de caractersticas ou comportamento.
A abordagem descritiva praticada, segundo Trivios (1987), quando o que se
pretende buscar o conhecimento de determinadas informaes e por ser um mtodo capaz
de descrever com exatido os fatos e fenmenos de determinada realidade, utilizando de
questionrios como instrumento de coleta de dados.
De acordo com Trivios (1987):
A abordagem quantitativa, procura medir em nmeros o comportamento das
pessoas, buscando sempre responder questo "quanto" para cada objetivo
do projeto de pesquisa que tenha adotado esta metodologia. Da a
necessidade destes estudos serem realizados a partir do calculo/elaborao
da amostra da populao, utilizando-se da estatstica para este fim. Os
resultados da pesquisa quantitativa so analisados e interpretados a partir de
mdias e percentuais das respostas obtidas.

Essas abordagens, portanto, sero indispensveis para o devido entendimento do

tema estudado nesta monografia e principalmente ao tipo de instrumentos que sero adotados
para a coleta de dados.

27

4.2 PROBLEMATIZAO

Muitos negcios promissores no resistem disputa familiar e fraquejam, destruindo

a empresa, o patrimnio e at a relao familiar. Transferir o controle de uma empresa
tipicamente familiar pode ser o incio de uma srie de conflitos e de decises que vo
interferir no desempenho futuro, da organizao e em alguns casos na permanncia no
mercado.
De acordo com o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
(SEBRAE- SP) 90% das empresas brasileiras instaladas em nosso pas tm o perfil de
empresa familiar. A questo da pesquisa retm-se em ressaltar como se d o processo da
sucesso familiar dentro das empresas de pequeno porte, enquanto causa relevante do
desaparecimento das mesmas. Atualmente, de cada 100 empresas, apenas 33 passam da
primeira para a segunda gerao da famlia. Deste total, somente 50% das empresas so
passadas para a terceira gerao. Faz-se necessrio, portanto observar: Quais vantagens e
desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso familiar?

4.3 OBJETIVOS

Neste captulo trata-se dos objetivos, tanto gerais como especficos. A elaborao dos
objetivos feita de forma clara e direta, pois estes se devem as linhas, as aes e os caminhos
para toda ao a ser desenvolvida.

4.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da presente pesquisa analisar como se d o processo de sucesso

familiar dentro das microempresas da cidade de Itamb - PE, com caractersticas de empresa
familiar, relatando suas principais vantagens e desvantagens originadas pelo processo
sucessrio, na primeira gerao.

4.3.2 Objetivos Especficos

a) Contextualizar os aspectos socioeconmicos das empresas em questo;

b) Analisar as principais caractersticas do processo sucessrio;
c) Relatar os obstculos enfrentados por elas diante este processo.

28

4.4 UNIVERSO E AMOSTRA

No presente estudo a pesquisa abrange as microempresas da cidade de Itamb-PE,

com caractersticas de sucesso familiar, totalizando oito microempresas. Assim formando o
universo da pesquisa igualmente como a amostra, por se tratar de um universo pequeno optouse por trabalhar com a totalidade.
Como relata Richardson (1999, p. 57), totalidade ou populao um conjunto de
elementos que possuem determinadas caractersticas, e o carter representativo de uma
amostra depende evidentemente da maneira pela qual estabelecida.
Na definio de Marconi e Lakatos (2003, p. 223), Amostragem s ocorre quando a
pesquisa no censitria, isto , no abrange a totalidade dos componentes do universo,
surgindo necessidade de investigar apenas uma parte dessa populao.
Ser desenvolvida uma pesquisa, com aplicao de questionrio nessas oito
microempresas, independentemente do ramo de negcio, que tenham, portanto, caractersticas
de sucesso familiar.

4.5 INSTRUMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Elaborou-se um questionrio semi estruturado, aplicado aos oito respondentes, para

analisar como essas empresas encaram o processo sucessrio e identificar as principais
vantagens e desvantagens enfrentadas, diante do processo da sucesso familiar, com o
objetivo de fazer uma correlao entre a teoria preestabelecida e prtica. Assim a pesquisa se
direciona para uma abordagem quantitativa, sendo desenvolvida no mbito natural da situao
que esta sendo estuda. Como tambm para uma abordagem qualitativa, onde se preocupa em
compreender, identificar e expressar o sentido dos resultados trata-se de reduzir a distncia
entre a teoria e os dados, entre contexto e ao.
Segundo Ricahrdson (1999, p.70) a abordagem refere-se quantificao tanto para
a coleta de informaes quanto para o seu tratamento, desde as tcnicas estatsticas mais
simples, como percentual, desvio padro, mdia, como tambm correlao, anlise de
regresso.
O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa resulta na pesquisa
descritiva, pois o trabalho de descrio tem carter fundamental num estudo qualitativo, pois
por meio dele que os dados so coletados.

29

Segundo Richardson (1999), o pesquisador informa o perodo da coleta de

informaes e a possvel colaborao de entrevistadores: se so entrevista, questionrios,
fichas, etc.

30

5 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo, trabalha-se analisando os questionrios que foram aplicados nas oito
microempresas selecionadas, com o intuito de responder a seguinte questo: Quais vantagens
e desvantagens enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso
familiar?
Assim como, atender os objetivos especficos estabelecidos anteriormente: contextualizar os
aspectos socioeconmicos das empresas em questo, analisar as principais caractersticas do
processo sucessrio e relatar os obstculos enfrentados por elas diante este processo.
O questionrio aplicado foi divido em trs partes, primeiro buscou-se conhecer as
empresas, depois conhecer o sucessor e logo em seguida procurou-se analisar a questo da
pesquisa.

5.1 ASPECTOS SOCIOECONMICOS DAS EMPRESAS

Observamos que a maior parte dos sucessores est entre os 30 e 44 anos, o que
comprova a existncia de mais de 20 anos dessas empresas, a passagem de pai para filho
acontece nessas empresas mais ou menos na mesma poca, que varia de 1987 a 2006.
Foi possvel verificar que as microempresas so abertas muitas vezes para suprir
uma necessidade do mercado, tanto em relao ao desemprego quanto para atender s
necessidades dos clientes, muitas vezes pessoas do prprio bairro. Ao contrrio do que relata
Oliveira (1999, p.22), que na Amrica latina, os grupos controlados por famlias constituem a
principal forma de propriedade privada na maioria os setores industriais, aqui o setor de
comrcio to mais significativo, como de alimentao e remdios, sendo bem, mas
representativo do que outro como prestao de servio como mostra a seguir, no grfico2.

30%
70%

Comrcio

Servio

Grfico 2 Empresas por Setor Econmico

Fonte: Pesquisa de campo, 2008
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

31

5.2 ANLISE DO PROCESSO SUCESSRIO

possvel observar que a sucesso familiar aconteceu significativamente nessas
empresas, depois da morte, acidente ou doena do dirigente, e que apenas 20% dessas
empresas o processo sucessrio havia sido planejado com antecedncia, dado que implica
num ponto negativo, a falta de preocupao com o planejamento, antes do incio da sucesso.
Como foi mostrado anteriormente, Lodi (1993, p.21), ressalta que o xito de um
programa sucessrio depende da maneira como o pai, que tambm o presidente, preparou
sua famlia para o poder e a riqueza. Quando esta prxima a sucesso, o presidente que se
retira deve estar alerta para os seus prprios problemas existenciais, os quais podem retarda a
deciso de afastamento, vejamos:

20%

10%
70%

Por morte
Planejado
Afast. do cargo
Grfico 3 - Causa para a Sucesso
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Um aspecto negativamente demonstrado foi falta de preparao dos sucessores,

antes que pudessem assumir a empresa, apenas 30% das empresas tiveram treinamento,
porm muito escasso realizado na prpria empresa, embora dando-lhes suporte e
conhecimento dos setores da empresa. No entanto 70% no tiveram treinamento, acarretando
em srias dificuldades, como: mau relacionamento com clientes, fornecedores e funcionrios,
tornando-se despreparado e inexperiente para competir no mercado de trabalho.
O ideal que se estabelea um plano de treinamento que possa ser desenvolvido
num prazo de trs a cinco anos antes do afastamento do proprietrio. Pois, quanto maior for o
tempo de preparao do processo sucessrio maiores sero as recompensas para a empresa.
Como observa Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa, aconselhvel,
que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia
entre o fim da faculdade e o inicio da dedicao completa a empresa da famlia, vejamos:

32

30%
70%

No teve
treinamento

Teve treinamento

Grfico 4 - Treinamento
Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Essas empresas tambm foram questionadas, sobre como se deu a contratao de

novos funcionrios, ou se permaneceram com a mesma equipe de trabalho. Das empresas em
questo 30% no permaneceram com a mesma equipe de trabalho, visando reduo de
custos, pois se encontravam num momento de crise financeira, no entanto afirmaram que
houve muita resistncia por parte de antigos funcionrios com a chegada do novo presidente.
Dado que afirma a concepo de Lodi (1993), quando diz que uma gerao de profissionais
deve cresce junto com o filho, at que ele suceda ao presidente. No de se esperar que os
velhos empregados, companheiros do pai constituam por muito tempo na equipe do futuro
presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe de longa durao, como se
pode notar no grfico 5.

30%
70%

Com a mesma
equipe

Sem a mesma
equipe

Grfico 5 Permanncia da Mesma Equipe de Trabalho

Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Por fim, essas empresas responderam sobre sua permanecia no mercado. Foi
possvel observar que mesmo depois da passagem de pai para filho, a cultura do fundador
muito presente nessas empresas at hoje, e isso dificulta um pouco a mudanas dentro da
empresa, dado que afirma o que Dias (2003), falou quando disse que a criao de um novo

33

ciclo organizacional do sucessor um trabalho rduo, pois os laos entre a organizao e o

seu idealizador so bastante estreitos e o afastamento de uma das partes levanta muita
incerteza sobre o futuro da empresa e do fundador.
Lodi (1987) mostra que 50% das empresas familiares no sobrevivem passagem da
primeira para a segunda gerao, do fundador ao sucessor, pois o tema sucesso familiar
ainda tratado de forma amadora. No entanto apenas 30% dessas empresas no conseguiram
permanecer no mercado de trabalho, indagando que os principais motivos pra sua falncia
seriam: falta de experincia, garra, no vocao para o cargo que ira ser desempenhado e
empenho por parte do sucessor, falta de viso administrativa, para se atualizar no mercado de
trabalho, resultando para essas empresas uma mdia de apenas 5 anos de permanncia no
mercado. Assim:

30%
70%

Permaneceram

No permaneceram

Grfico 6 - Sobrevivncia das Empresas

Fonte: Pesquisa de campo, 2008.
Nota especifica: o grfico acima foi elaborado a partir do Microsoft Office Excel 2003.

Contudo esse dado confirma o que Bernhoreft (1991) falou sobre o fato de que
apesar de muitos acreditarem que famlia e empresa, quando reunidas tendem a diminuir
reciprocamente a sua eficincia, a histria das empresas familiares bem sucedidas mostra que
isso no precisa acontecer necessariamente. No a famlia em si que atrapalha a empresa, ou
vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a falta de um cdigo de
relaes.

5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS

Em busca de responder a questo da pesquisa, quais vantagens e desvantagens
enfrentadas pelas microempresas frente ao processo da sucesso familiar? As empresas foram

34

questionadas sobre quais, as principais vantagens e desvantagens, que os sucessores

encararam depois de passar pelo processo sucessrio.

Principais vantagens consideradas pelos sucessores:

Novas vises de mercado;
Um mercado mais moderno;
Mudana na logstica da empresa.

Principais desvantagens consideradas pelos sucessores:

Resistncia de antigos funcionrios em relao ao novo dono;
Perca de clientes;
Curto prazo para adaptao dentro da empresa;
Surgimento de fortes concorrncias, em decorrncia da m administrao
atual;
Falta de experincia no ramo, em decorrncia da falta de treinamento.

Com a chegada do novo dirigente a empresa ganha uma nova viso administrativa
de como atuar no mercado de trabalho, trazendo idias inovadoras para dentro da empresa,
tornando com capacidade competitiva. No entanto com a falta de treinamento adequado
alguns sucessores acabam se tornando despreparados para assumir a administrao da
empresa.

35

6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Esta pesquisa buscou analisar as principais vantagens e desvantagens originadas pelo

processo sucessrio, nas microempresas da cidade de Itamb-PE. Para isso foi elaborado um
questionrio semi estruturado a oito respondentes, com o objetivo de ressaltar como se d o
processo de sucesso familiar dentro das empresas de pequeno porte, fazendo uma correlao
entre a teoria preestabelecida e prtica.
Descobriu-se vrios aspectos que em conjunto determinam, o modo como esses
sucessores encararam e enfrentaram o processo sucessrio dentro das suas empresas.
Foi verificado que nem sempre famlia e negcio quando juntos resultam no declnio
das empresas familiares.
Uma empresa familiar muito vantajosa no sentido de que, seus colaboradores
acabam se tornam mais leais, vivendo dentro de um ambiente familiar, onde os laos afetivos
so estreitamente fortes e presentes, influenciando no comportamento e decises da
organizao, resultando num clima de unio dentro da empresa, assim fortalecendo-a para o
mercado e tornando-a mais rpida, dinmica e competitiva. No entanto para o sucesso de uma
empresa familiar, faz-se necessrio que acontea um plano de treinamento com o sucessor,
como afirma Lodi (1993), para a entrada da segunda gerao na empresa, aconselhvel, que
os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia
entre o fim da faculdade e o inicio da dedicao completa a empresa da famlia.
Esse plano de treinamento precisa ser feito para impedir que ocorra o pior numa
empresa familiar. O planejamento a alternativa estratgica para a diminuio da mortalidade
dessas empresas, assim tornando-se imprescindvel para quem deseja garantir o sucesso da
empresa sem que isso signifique a perda da presena do seu fundador.
Concluindo, deve-se levar em conta aspectos que podem ser classificados de mais
humanos para o sucesso de uma empresa familiar aps ter passado pelo processo sucessrio: a
transparncia, a capacidade de separar o afeto familiar da avaliao profissional e, sobretudo,
capacidade dos sucedidos de conscientizar os herdeiros de que mais importante do que
receberem da empresa da a ela.
Este estudo possibilitou, mais do que uma anlise de como o processo sucessrio
acontece nas microempresas, mostrou a maneira como estas pessoas envolvem-se com amor e
dedicao, e que de uma forma ou de outra a presena do fundador permanece dentro da
empresa. Eles buscam manter os princpios de seus fundadores, mais com uma perspectiva
inovadora e com uma viso administrativa moderna.

36

Tambm foi possvel perceber o valor dessa pesquisa tanto para a academia quanto
para a prtica administrativa, uma vez que tais dados so de significativa importncia na
administrao. Eles podero servir de referencial para outros trabalhos que tratem do processo
sucessrio nas microempresas.

37

REFERNCIAS

BERNHOEFT, Renato. Sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. So

Paulo: Nobel,1991.
BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar(sem brigar).
So Paulo: SENAC, 1996.
CERVO, Amado luiz/Pedro alcino Bervian. Metodologia cientifica. 4.ed, So Paulo:
Makron Books, 1996
DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: editora Alnea, 2003.

FRITZ, Roger. Empresa familiar: uma viso empreendedora.Makron Books.1993.

GERSICK, Klein E.; LANSBERG, Ivan; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion M. De
gerao para gerao, ciclos de vida das empresas familiares. So Paulo: Negcios, 1997.
GOMES, THIAGO SIMES. CESUC. Planejamento da Sucesso Familiar. Disponvel
em: www.cesuc.br/revista/ed-6/SUCESSAOFAMILIAR.pdf>. Acesso em: 15 de junho. 2008.

LEONE, N. Sucesso na empresa familiar: preparando mudanas para garantir

sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Editora Atlas, 2005.
LESLIE, A. A Sucesso na empresa familiar. So Paulo: Editora Lazuli.

LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1993.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia.

5.ed. So Paulo: Atlas, 2003

NEVES, JOS LUIS. EDA. Pesquisa Qualitativa- Uso, Caractersticas e Possibilidades.

Disponvel em: <www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C03-art06.pdf>. Acesso em: 09 de
julho. 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Empresa familiar. So Paulo: Atlas, 1999.

38

RICCA, Domingos. Da empresa familiar a empresa profissional. So Paulo: CLA Cultural,

1998.
SANTOS, J.O que cultura. So Paulo: Editora Brasiliense, 2004.

SCHEIN. E. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Editora Jos

Olympio, 2001.

39

APNDICE A

40

Visando o cumprimento do Trabalho de Concluso do Curso de Administrao, do Centro

Universitrio de Joo Pessoa - UNIPE, solicito o preenchimento do questionrio a seguir, de
forma a obter informaes sobre o processo de sucesso familiar analisando suas principais
vantagens e desvantagens. Por favor, apresente a sua opinio sincera para cada uma das
questes. Sua contribuio de extrema importncia para o sucesso da pesquisa e do trabalho.
Voc no precisar se identificar.
QUESTIONRIO
IDENTIFICAO DA EMPRESA:
1. Nome de fantasia:_____________________________________________________
2. Razo Social:________________________________________________________
3. Ramo de atividade:___________________________________________________
4. Data de constituio:__________________________________________________
5. Bairro: _____________________________________________________________
6. N de Funcionrios:___________________________________________________
7. N de associados(caso exista):___________________________________________
IDENTIFICAO DO DIRIGENTE DA EMPRESA:
1.
Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino
2.

Estado Civil: (
(

) Solteiro(a) (
) Vivo(a) (

) Casado(a) ( ) Divorciado(a)
) Unio estvel

3.
Nvel de escolaridade:
( ) Sem estudo
( ) 1 Grau completo
( ) 1 Grau Incompleto
( ) 2 Grau completo ( ) 2 Grau Incompleto ( ) 3 Grau completo
( ) 3 Grau Incompleto
4.

Faixa Etria:___________________

IDENTIFICAO DO PROBLEMA DE PESQUISA:

1. A instituio se caracteriza como empresa familiar?

( ) sim

) no

2. Na instituio j aconteceu sucesso familiar (a passagem de pai/filho)?

( ) sim
( ) no
3. Em que ano aconteceu essa passagem?_________________________________
4. Qual motivo levou a empresa a passar pelo processo de sucesso?
(
(
(
(
(

) O processo sucessrio na empresa j havia sido planejado com antecedncia;

) Herana;
) Morte, acidente ou doena do dirigente;
) afastamento do dirigente do cargo;
) processo inesperado de mudana da direo;

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5. O processo sucessrio foi visto como uma situao natural a ser enfrentada?
( ) sim
( ) no
6. Quais as principais vantagens que a empresa considera aps passar pelo processo
sucessrio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. Quais as principais desvantagens que a empresa enfrentou ao passar pelo processo
sucessrio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________
8. A empresa permaneceu com a mesma equipe de trabalho?
( ) sim
( ) no
9. Caso a empresa no tenha permanecido com a mesma equipe de trabalho, quais os
motivos que levaram a tal atitude?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________
10. A empresa conseguiu sobreviver ao processo sucessrio?
( ) sim
( ) no
11. Se a resposta anterior foi NO, quais os principais motivos que levaram a falncia da
empresa e quanto tempo ela conseguiu permanecer no mercado de trabalho?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________
12. Houve algum tipo de treinamento com o sucessor, quando foi assumir a Direo da
empresa?
( ) sim ( ) no
13. Se a resposta da pergunta anterior foi SIM, como se deu esse treinamento? E quais
vantagens foram adquiridas?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________

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14. Se a resposta da questo n 12 foi NO, que no houve uma preocupao em dar um
treinamento ao sucessor, quais desvantagens ou dificuldades o sucessor teve?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________