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Atencao Qualidade 2
Atencao Qualidade 2
hora de ver se sua camisa no tem nada de errado, se falta manga, falta cor,
falta boto, falta costura, falta maciez no tecido..., e outras faltas, ou seja,
se ela tem algum defeito de fabricao. Caso tenha alguma anormalidade, creio que voc no a comprar, pois fugiu de seus padres de
QUALIDADE. Pense um pouco. O que voc at ento procurou em
sua camisa? QUALIDADE ou defeitos?
Voc decidiu pela compra quando no encontrou defeitos e a admitiu que sua camisa tinha QUALIDADE!
2 Gerncia Participativa
preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A
participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados.
Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a
soma das partes.
Novas idias devem ser estimuladas e a
criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do
ser humano. No processo de gesto pela QUALIDA-
DE, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.
A participao, muitas vezes, no ocorre porque:
nunca foi priorizada;
por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes;
faltam tcnicas adequadas para a anlise e soluo de problemas.
preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.
3 Desenvolvimento de Competncias
possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que
acreditam no trabalho.
As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Elas buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de
iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao tanto faz
como fez, clima exatamente contrrio ao esprito da gesto pela QUALIDADE.
Para que os colaboradores tenham uma nova postura em relao ao trabalho, primeiro preciso
que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. O empreendedor tambm deve aproveitar
os conhecimentos, as tcnicas e as experincias deles e investir em educao, treinamento, formao
e capacitao das pessoas.
4 Constncia de Propsitos
A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente na empresa. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua
prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade.
O papel do empreendedor fundamental para a prtica dos mandamentos da gesto pela
QUALIDADE. preciso ter coerncia nas idias e transparncia nas realizaes. Alm disso, planejamento estratgico fundamental e denota constncia de propsito.
5 Aperfeioamento Contnuo
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas
nas reais necessidades dos clientes.
Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo
aperfeioamento uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.
Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando
novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios.
No h mais espao para acomodao, passividade, submisso. O sucesso empresarial est
comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. o
que acontece quando a empresa oferece mais pelo que cobrado, superando as expectativas e
ganhando a admirao dos clientes.
So esses os caminhos para a excelncia. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que
pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para
depois compar-la com outras situaes onde as melhorias e inovaes introduzidas possam ser
avaliadas.
6 Gerncia de Processos
A gerncia de processos faz com que se economize tempo e dinheiro quando se est realizando algo. Sempre que dividimos uma ao em partes, torna-se mais fcil controlar e garantir o
resultado final. Todas as empresas tm seus processos, sejam de atendimento, compras, vendas,
fabricao ou entrega. Entretanto poucas conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta
de QUALIDADE de um pode comprometer todos os demais.
Garantir a QUALIDADE em cada fase significa preocupar-se com a garantia de toda a operao,
exigindo menores esforos e causando menos atritos, pois muitas vezes no d para fazer mais nada a no
ser xingar e jogar fora um produto ou servio mal executado.
7 Delegao
O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. S com os trs
atributos divinos onipresena, oniscincia e onipotncia seria fcil ao empresrio desempenhar
a mais importante misso dentro da organizao: relacionar-se diretamente com todos os
clientes, em todas as situaes. A sada delegar pela competncia.
Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para
bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com
um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas
rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos
associados diviso de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao, o que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento no pode ser embarao
soluo das situaes imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente atendido determina a
aproximao ou a rejeio empresa.
8 Disseminao da Informao
A implantao da gesto pela QUALIDADE tem como pr-requisito, transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes
propsitos e os planos empresariais.
9 Garantia da QUALIDADE
A base da garantia da QUALIDADE est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de
processos. Essa formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso,
permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas
garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer
certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo,
acertar de primeira fundamental. A garantia de QUALIDADE desses servios assegurada pela
utilizao das tcnicas de gerncia de processos.
10 No Aceitao de Erros
Se errar humano, acreditamos que acertar tambm ! Entretanto, quando erramos, apenas
corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetio.
Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve
nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da QUALIDADE.
Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar
aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor do que o de corrigi-los. O erro mais
oneroso quanto mais cedo aparece no processo e mais tarde percebido. Um erro na concepo
do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Desta forma, a gesto pela QUALIDADE
dever sempre focar uma mudana de cultura buscando subsdios nos pontos abaixo:
racionalizao de custos;
padronizao e formalizao de rotinas e processos;
busca da melhoria continuada da QUALIDADE;
valorizao do ambiente de trabalho.
tambm so considerados aqui os custos incorridos com as falhas, que so as perdas resultantes da
rejeio de produtos considerados como refugo, as perdas decorrentes de materiais recebidos com
defeito, bem como os retrabalhos com os produtos defeituosos; so ainda considerados como
diretos os custos gerados pelas falhas dos produtos aps a entrega aos clientes, isto , so custos
incorridos com atendimento a reclamaes, com a reposio e reparo dos produtos.
Como Custos Indiretos, podemos dizer que so aqueles custos praticamente imensurveis.
Mas se possvel devem ser de alguma forma estimados, por exemplo, custo com a perda de
reputao, conseqncia da insatisfao dos clientes.
Em um processo de gerenciamento da QUALIDADE so necessrias informaes que indiquem, para diversas reas da empresa, a necessidade de introduo de melhorias nos processos e
nos procedimentos, com o objetivo de eliminar desperdcios e reduzir custos.
Alguns exemplos:
quantidade e custo de produtos refugados;
quantidade e custo dos retrabalhos;
quantidade e custo de matrias-primas refugados em relao ao total consumido;
percentual de entregas fora do prazo, resultantes de problemas de QUALIDADE;
quantidade e custo das devolues para reparo;
quantidade e custo das reposies;
perdas de faturamento pela reclassificao como produto de 2a linha.
Se possvel, interessante determinar, atravs de pesquisas, a quantidade de clientes insatisfeitos. Segundo alguns indicadores, o nmero de clientes insatisfeitos pode chegar a ser de 10 a 20
vezes o nmero de clientes que reclamam.
Quanto sou melhor ou pior que meus concorrentes? Esta pergunta deveria ser normalmente
feita pelos empresrios. A resposta vem sempre do mercado, onde a melhor QUALIDADE, o
melhor preo, o melhor atendimento que definem o sucesso ou no da empresa.
Para que estas condies sejam atendidas, h necessidade de uma padronizao dos produtos/
servios e dos processos.
H muito convivemos com padres, talvez seja at impossvel a vida hoje sem eles. Quer exemplos?
Quantas marcas de fita de vdeo existem? Muitas, no? E qualquer uma delas pode ser usada no nosso
videocassete. Quando voc precisa trocar uma pea qualquer do seu carro, basta compr-la, voc no
precisa testar para ver se ela serve. Estes so frutos das padronizaes dos produtos. Mas como se garante
a padronizao de um produto ou servio? Alm do cumprimento s especificaes do produto em si,
consegue-se padronizando-se a forma em que so feitas as coisas, isto padronizando-se o processo.
Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir po, se cada padeiro o fizesse com uma receita
diferente e um molde diferente. Teramos pes com formatos, tamanhos e pesos desiguais com gostos
diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o cliente poder compr-los, pois
precisaria prov-los um a um antes de levar. Fica fcil de imaginar, o prejuzo do padeiro quando o cliente
provar, mas no quiser levar,... Nota-se tambm que o cliente perder muito tempo nesta compra,
preferindo faz-la em outro lugar. Tudo isso por falta de uma padronizao do produto e do processo!
Outro exemplo, segue-se, quando vamos ao salo de beleza e preferimos um determinado
cabeleireiro para sermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos at que ele
desocupe em vez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto
bom para o dono do salo? Creio que no! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora?
Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salo em uma m situao.
Situaes como esta so resolvidas com a padronizao do processo do atendimento.
Como estabelecer um padro? Uma forma, talvez a melhor, reunir as pessoas envolvidas para
discutir as diversas possibilidades, utilizar as sugestes dos operrios mais experientes at um
consenso. O consenso assegura que a execuo ser de acordo com o que foi estabelecido.
E como se treinam as pessoas para que todas hajam da mesma maneira? Atravs das rotinas.
Quer ter uniformidade no processo e, conseqentemente QUALIDADE no produto ou servio?
Evite orientaes verbais, descreva e documente um meio comprovado de fazer as coisas, ou seja,
a forma de voc fazer seus negcios.
Quando se adota rotinas, fica claro o como fazer, e todos que fizerem o faro do mesmo
modo, uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual de QUALIDADE da empresa.
Uma das vantagens em se padronizar procedimentos ou rotinas que quando da implantao,
poderemos perceber a necessidade de melhorias no mtodo por causa de falhas existentes, podendo corrigi-las de modo a se evitar sua reincidncia.
Esta prtica chama-se gerenciamento da rotina e feita atravs de melhorias constantes e da
manuteno dos processos existentes. Quando houver a necessidade de alteraes ou aperfeioamentos, estes devero ser novamente documentados, padronizados e repassados a todos os funcionrios para que possam ser executados.
O objetivo de gerenciar a rotina garantir continuamente, o aperfeioamento da QUALIDADE,
revisando e aprimorando os procedimentos, mtodos e atividades que promovam o sucesso da empresa, onde as pessoas realmente faam o melhor de si. Contudo, uma coisa importante: as rotinas devem
ser simples, de fcil entendimento e devem constar os padres necessrios, tais como: padres especificados pelos clientes; padres tcnicos; padres de produtividade e tambm os fluxos de informaes.
Deve-se ter sempre em mente que a padronizao apenas um meio de se conseguir melhor
QUALIDADE. Imagine a situao em que voc acaba de perder um funcionrio e por no ter todos
os seus procedimentos padronizados, incorre em problemas tais como: tarefas incompletas, dvidas, perdas de tempo e, logicamente, oferta de produto ou servio incompatvel com o que o
cliente deseja.
No precisa dizer mais nada, vai perder um cliente e possivelmente todo o mercado!
Ento pegue papel e caneta e mos obra...
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Ento lembre-se: difcil de se imaginar que uma empresa atenda com freqncia s necessidades de QUALIDADE de seus clientes sem que seus bens e servios sejam produzidos e entregues por pessoas que executam seus servios com responsabilidade, esmero e QUALIDADE.
CASE
H tempos, em uma pequena cidade do interior paulista, a empresa Arame & Cia., fabricante de produtos
aramados, principalmente fruteiras, enfrentou um srio problema que por pouco no causou o encerramento
das suas atividades.
Por se tratar de uma empresa pequena, onde todos se conheciam bem e sabiam o que
fazer, o Sr Mandoeu, dono do negcio, em seus 10 anos de atividades, no fazia o
uso de procedimentos de produo por no perceber as vantagens que isto
trazia para a QUALIDADE.
Apesar do espao da fbrica ser grande, todos colocavam o que
queriam onde bem entendiam e isso tornava o layout uma verdadeira
baguna, expondo at mesmo funcionrios e visitantes a situaes
perigosas e comprometedoras quanto segurana.
Um belo dia, o colaborador mais experiente da rea de tratamento superficial, aquele que era considerado o brao direito do Sr.
Mandoeu, acabou tropeando e se acidentando com gravidade, exigindo seu afastamento das atividades por um longo perodo.
A fim de continuar o atendimento aos pedidos dos revendedores, o Sr.
Mandoeu resolveu substituir o funcionrio afastado por outro, com o mesmo
tempo de casa, porm pouco experiente na funo.
Tudo parecia bem, at que comearam a chegar reclamaes sobre o aspecto dos produtos. A camada de
nquel que era aplicada apresentava pontos de oxidao.
O Sr. Mandoeu no entendia porque isto ocorria, uma vez que usava materiais de excelente QUALIDADE e
o tempo de banho era controlado automaticamente. Achou que o problema deveria ser devido a armazenagem
inadequada no revendedor ou uso inadequado pelos clientes. Neste momento no deu maior importncia e
continuou a produzir.
Foi a que a coisa ficou sria. O revendedor, de tanto ter que trocar produtos dos clientes que reclamavam
da ferrugem, resolveu devolver todos os produtos adquiridos e cancelar os pedidos programados, alm de dizer
que no tinha mais interesse em realizar negcios com a Arame & Cia.
Alm disso, o revendedor exigiu o ressarcimento dos gastos com a compra de produtos danificados, o que,
para preservar o negcio, acabou endividando bastante a empresa.
O Sr. Mandoeu, sem saber qual o problema, resolveu buscar auxlio na figura de um consultor que, aps um
diagnstico, chegou a concluso que o problema deveu-se inadequada neutralizao do banho de desengraxamento,
que era exatamente o processo do funcionrio substitudo. Lgico, sem procedimento formalizado, tudo era feito
na forma do eu acho que est bom! E no estava!
A partir do momento em que se resolveu introduzir procedimentos, tanto para esta operao, quanto para
tudo que se fazia na empresa, os problemas foram sendo resolvidos e a QUALIDADE melhorando continuamente! Tudo estava resolvido? No! Faltava agora resolver a causa inicial do problema... A Baguna!
Com um programa orientado para melhorar a organizao e limpeza, o layout tornou-se mais funcional e a
produtividade aumentou. O Sr. Mandoeu percebeu que at o nimo dos colaboradores, por trabalharem num
ambiente mais organizado e seguro, havia melhorado, influenciando tambm na produtividade.
No foi fcil, mas aos poucos a Arame & Cia. recuperou sua credibilidade junto aos revendedores e clientes.
Hoje, o Sr. Mandoeu agradece a oportunidade que se apresentou como problema, pois entendeu que
enfrentando os desafios com a viso da QUALIDADE poder sempre melhorar o atendimento seus clientes e
ter ganhos financeiros mais palpveis.
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