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AnaliseValorAgregado RodrigoOliveira PDF
AnaliseValorAgregado RodrigoOliveira PDF
Dissertao
apresentada
Escola
So Paulo
2003
Dissertao
apresentada
Escola
So Paulo
2003
FICHA CATALOGRFICA
ii
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Prof. Dr. Oscar Brito Augusto, pela confiana depositada na
minha pessoa e neste trabalho, e pelas timas doses de otimismo, incentivo e
sabedoria que muito me ajudaram nos momentos de dificuldade.
Ao Eng Eduardo Csar Basaglia por ter me dado a oportunidade de trabalhar na rea
de Gesto de Projetos, pelas experincias trocadas, pela confiana em meu trabalho
e, sobretudo, pela pacincia no meu aprendizado.
Aos meus colegas de faculdade Pablo Rodeiro e Julian Tonioli que, com timos
trabalhos, se tornaram Mestres em Engenharia e serviram como mais um estmulo
para a concluso desta dissertao.
Ao Prof. Dr. Bernardo L. R. de Andrade pelo incentivo e pelas sugestes dadas ao
longo deste trabalho.
minha famlia e queles que, de um modo ou de outro, sempre me apoiaram e
apostaram em meu sucesso.
iii
SUMRIO
1 INTRODUO ..................................................................................................... 1
1.1 Introduo ....................................................................................................... 1
1.2 Objetivos .......................................................................................................... 2
2 TPICOS SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................... 4
2.1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos................................................... 4
2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos ...................................................... 7
2.3 As Principais reas do Gerenciamento de Projetos .................................. 15
2.3.1 Gerenciamento da Integrao................................................................. 16
2.3.2 Gerenciamento de Escopo...................................................................... 17
2.3.3 Gerenciamento de Tempo ...................................................................... 23
2.3.4 Gerenciamento de Custos....................................................................... 24
2.3.5 Gerenciamento da Qualidade ................................................................. 25
2.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos................................................... 27
2.3.7 Gerenciamento das Comunicaes ........................................................ 28
2.3.8 Gerenciamento de Riscos....................................................................... 31
2.3.9 Gerenciamento de Suprimentos e Contratos .......................................... 32
2.4 Perfil do Gerente de Projetos....................................................................... 34
2.5 Necessidades de se Gerenciar por Projetos ................................................ 39
2.6 O Gerenciamento de Grandes e Complexos Projetos ............................... 43
2.7 Prximos Passos do Gerenciamento de Projetos ....................................... 45
3 TPICOS SOBRE A ANLISE DE VALOR AGREGADO ......................... 48
3.1 O que Anlise de Valor Agregado? .......................................................... 49
3.2 Os Principais Parmetros da Anlise de Valor Agregado ........................ 51
3.3 Projees Futuras Atravs da Anlise de Valor Agregado....................... 55
3.4 Levantamento da Linha Base de Oramento (baseline)............................ 59
3.5 Exemplo Quantitativo da Anlise de Valor Agregado .............................. 62
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Esquema tpico de ciclo de vida de um projeto (Duncan, 1996) ................ 6
Figura 2.2 Eventos e tcnicas que influenciaram a Gesto de Projetos ....................... 9
Figura 2.3 Profissionais que gerenciam projetos (White; Fortune, 2002) ................. 11
Figura 2.4 Projetos abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002) .......................... 12
Figura 2.5 Tipos de indstria abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002) .......... 13
Figura 2.6 Exemplo de WBS em diagrama de blocos (Cleland; Ireland, 2000)........ 18
Figura 2.7 Exemplo de WBS em formato tabular...................................................... 19
Figura 2.8 Exemplo de PBS em formato tabular ....................................................... 20
Figura 2.9 Exemplo de FBS em formato tabular ....................................................... 21
Figura 2.10 Inter-relao grfica entre WBS e OBS.................................................. 22
Figura 2.11 Profissionais requeridos no ciclo de projeto (Vargas, 2000).................. 27
Figura 2.12 Propostas bsicas de reunies (Cleland; Ireland, 2002) ......................... 29
Figura 2.13 O Gerente de Projetos............................................................................. 35
Figura 2.14 Distribuio tpica do tempo do gerente de projeto (Keeling, 2002) ..... 36
Figura 2.15 Complexidade e dinmica dos projetos (Vargas, 2000) ......................... 39
Figura 2.16 Influncia dos projetos nos resultados (Cohen; Graham, 2001)............. 41
Figura 2.17 Critrio alternativo para sucesso em projetos (Atkinson, 1999)............. 46
Figura 2.18 Processo de evoluo da Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)................ 47
Figura 2.19 Tempos de mudana na Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)................. 47
Figura 3.1 Variveis intrnsecas da Anlise de Valor Agregado ............................... 49
Figura 3.2 Parmetros bsicos para Anlise de Valor Agregado............................... 51
Figura 3.3 Grfico para Anlise de Valor Agregado (Vargas, 2002) ........................ 52
Figura 3.4 Tipos de CPI e SPI para previses de desempenho (Vargas, 2002)......... 57
vi
Figura 3.5 Passos para a criao da linha de base (Flemming; Koppelman, 2000)... 61
Figura 3.6 WBS (exemplo quantitativo) .................................................................... 62
Figura 3.7 Alocao de custos e prazos (exemplo quantitativo)................................ 63
Figura 3.8 Grfico de Gantt (exemplo quantitativo).................................................. 64
Figura 3.9 Tabela auxiliar para distribuio de custos (exemplo quantitativo) ......... 65
Figura 3.10 Linha base de oramento - BCWS (exemplo quantitativo) .................... 66
Figura 3.11 Dados referentes ao progresso do projeto (exemplo quantitativo) ......... 66
Figura 3.12 Grfico para Anlise de Valor Agregado (exemplo quantitativo).......... 67
Figura 4.1 Limitaes das ferramentas de GP (White; Fortune, 2002) ..................... 69
Figura 4.2 Popularidade e valor das tcnicas de gerenciamento de projetos
(Thamhain apud Vargas, 2002) ................................................................. 71
Figura 4.3 Exemplo das fases principais de um projeto na indstria......................... 75
Figura 4.4 Grficos para acompanhamento simultneo de cada fase do projeto ....... 78
Figura 4.5 Determinao e distribuio de Pacotes de Trabalho ............................... 80
Figura 4.6 Ajuste nos custos devido ao fluxo de caixa (Vargas, 2002) ..................... 84
Figura 4.7 Tabela resumo para aplicao da AVA em grandes projetos ................... 85
Figura 4.8 Estrutura organizacional da empresa (Matricial/Composta) .................... 87
Figura 4.9 Relao entre o preo final do contrato e a linha de base para medio
de performance (Flemming; Koppelman, 2000)........................................ 89
Figura 4.10 Primeiros nveis do PBS (exemplo de aplicao)................................... 90
Figura 4.11 Caracterizao dos custos do projeto conforme oramento ................... 92
Figura 4.12 Linha de Base do Oramento (baseline BCWS) geral......................... 93
Figura 4.13 Curva de oramento geral com eventos fsicos ...................................... 94
Figura 4.14 Participao dos principais grupos de atividade no oramento .............. 94
vii
viii
ix
ACWP
ACWPc
APMA
AVA
BAC
Budget at Completion
BCWP
BCWPc
BCWS
BCWSc
CCM
CPI
CPIc
CPIx
CPM
CRM
C/SCSC
DAC
Delay at Completion
DoD
Department of Defense
EAC
Estimate at Completion
ERP
ES
Engenharia Simultnea
ETC
Estimate to Complete
EV
Engenharia de Valor
EVA
EVMS
FBS
GF
Gerenciamento Funcional
GP
L&P
Lucros e Perdas
MRP
OBI
OBS
PAC
Planned at Completion
PBS
PERT
PMBoK
PMI
QFD
SCI
SPI
SPIc
SPIx
SV
Schedule Variance
TAC
Time at Completion
TI
Tecnologia da Informao
TQM
TV
Time Variance
VA
Valor Agregado
WBS
WP
Work Package
xi
RESUMO
xii
ABSTRACT
The growing complexity of the modern projects, the search of companies for a place
in the market, the clients satisfaction and the need for a more efficient production
demand a very specific type of business management, oriented to these points. The
so-called Project Management as well as its concepts and tools, among which we
can highlight the Earned Value Analysis - is being pointed as the most modern and
complete way of meeting such demands. Although these are formally accepted
practices and used since the beginning of last century, they have been adopted by
several companies in the last years. These practices, however, are still unclear for
many people, and some of the people who adopted them are still facing difficulties in
their application. The purpose of this work is to compile the main characteristics and
advantages of this type of management, by means of a revision of the literature and
day-to-day practical observations of a Project Manager, so as to justify the increasing
number of companies adopting these practices and its strategic function inside these
companies. In addition to that, this work presents a deeper review on the Earned
Value Analysis, evaluating the problems reported by the stakeholders and presenting
some measures for its use, aiming at a better project control. To finish, the results of
some of these measures applied in a real case in the Brazilian industry are presented.
1.1
INTRODUO
Introduo
A economia mundial vem sofrendo uma srie de mudanas ao longo das ltimas
dcadas. A globalizao, a crescente complexidade das atividades, a utilizao do
conhecimento e da informao como novos produtos, e as novas demandas do
mercado vm forando as empresas cada vez mais a assumirem um posicionamento
dinmico e flexvel perante seus clientes, parceiros, concorrentes e at mesmo dentro
de suas prprias organizaes.
Hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes, com base
em padres histricos ou mtodos consagrados. Porm o desafio desta nova era, para
quem no quer ser apenas mais uma empresa no mercado, est em gerenciar
atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro
(Kerzner, 2000).
Alguns pensamentos como o de Stewart apud Kerzner (2002, p.18) se tornam cada
vez mais freqentes no ambiente administrativo: (...) O trabalho rotineiro no
precisa de gerentes; se no pode ser automatizado, pode ser autogerenciado pelos
operrios (...). Este tipo de pensamento, ainda que bastante radical, evidencia uma
forte inteno em se mudar a maneira como as atividades so tradicionalmente
gerenciadas.
Drucker (1987), em artigo publicado na Harvard Business Review, antecipa o
surgimento de um novo tipo de organizao chamada Organizao Baseada na
Informao (OBI), onde se procura:
Menos nveis de gesto (sem nveis intermedirios que, muitas vezes, no
tomam decises, servindo unicamente como canais de comunicao, apenas
gerando atrasos).
Em paralelo ao acima exposto, nota-se nas empresas uma forte tendncia em tratar e
administrar os seus negcios, principalmente os estratgicos e os que geram maior
valor econmico, como se fossem projetos (Cohen; Graham, 2002). Este tratamento
tem como objetivo possibilitar uma maior concentrao de esforos, viabilizando um
gerenciamento especfico e mais eficiente nas atividades vitais destas empresas.
1.2
Objetivos
Ser realizada uma pesquisa bibliogrfica tendo como base livros, peridicos e
artigos publicados em seminrios. Sero tambm adicionadas algumas observaes
retiradas do dia-a-dia de um Gerente de Projetos em uma indstria de grande porte,
lder tecnolgica do seu segmento no mundo.
Adicionalmente, ser dada ateno especial a uma das principais e mais poderosas
ferramentas para controle de projetos: a Anlise de Valor Agregado. Esta
ferramenta tem seu mrito vinculado sua vantagem de proporcionar uma viso
completa e dinmica sobre o projeto, permitindo diagnsticos antecipados sobre
eventuais problemas e possibilitando aes corretivas em tempo. Embora os
conceitos bsicos desta ferramenta sejam bastante simples, o histrico de gestores
que tentaram aplic-la e no obtiveram os resultados esperados ainda muito grande.
Sero analisados alguns problemas encontrados na literatura e no cotidiano dos
gestores, procurando se estabelecer medidas para uma aplicao racional desta
ferramenta. Estas medidas se dirigiro principalmente aos projetos de grande porte e
complexidade da indstria (fonte das maiores reclamaes), com posterior exemplo
de aplicao em um caso real da indstria brasileira.
Espera-se que este trabalho ajude a divulgar e a elucidar ainda mais os conceitos do
Gerenciamento de Projetos e da Anlise de Valor Agregado entre estudantes e
profissionais de Engenharia, uma vez que nos prximos anos, provavelmente, estes
estaro
inseridos
em
um
ambiente
de
trabalho
voltado
para
projetos,
2.1
para ser solucionado, onde problema definido como um obstculo que nos
impede de sair de uma situao e ir para outra, a qual desejamos.
Para Vargas (2000), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma seqncia lgica e clara de eventos, com incio, meio e fim, e que se destina a
atingir um objetivo claro e definido. O autor ressalta tambm que um projeto
sempre conduzido por pessoas e regulado por parmetros pr-definidos de tempo,
custo, recursos e qualidade.
Knudson; Bitz (1991) definem projeto como um esforo nico para introduzir ou
produzir um novo produto ou servio conforme uma certa especificao. Este esforo
balizado por alguns parmetros que incluem tempo, recursos e oramentos fixos.
Baguley (1999) considera um projeto como uma seqncia de eventos interligados,
que so conduzidos dentro de um perodo de tempo limitado, cujo objetivo alcanar
um nico e bem definido resultado. Baguley (1999) ainda salienta que um projeto
pode ser assim classificado independentemente de suas dimenses. Um projeto pode:
2.2
os
mais
antigos,
no
existiam metodologias
devidamente
satisfao dos clientes fez com que as empresas procurassem tipos de gerenciamento
que proporcionassem algum nvel de excelncia nestes quesitos.
H poucas dcadas atrs, quem utilizasse cronogramas detalhados como base de
trabalho poderia ser considerado como um gestor sofisticado. Hoje, qualquer
empresa pode dispor de softwares para planejamento/gerenciamento e utilizar
cronogramas e redes PERT/CPM at nas atividades de menor complexidade ou
valor.
Para que possamos avaliar o histrico do GP faz-se necessrio olharmos para o incio
do sculo XX, quando se iniciaram os primeiros estudos cientficos voltados para a
administrao. Taylor (1916), ao iniciar seus estudos sobre a produo de uma
metalrgica americana, formou um dos primeiros conceitos de gerenciamento
moderno: aplicou um raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que este pode ser
analisado e melhorado se dividido e focado em suas partes elementares. Iniciam-se,
deste modo, os estudos de tempos e movimentos. Por esta teoria, Taylor foi
considerado O Pai da Gesto Cientfica (ttulo gravado em seu tmulo, na
Filadlfia).
Em paralelo, foi Henry Gantt (scio de Taylor) que, em seus estudos sobre a
construo naval e o suprimento de armamentos durante a 1 Guerra Mundial,
introduziu diagramas e grficos para o controle de atividades. Estes grficos so hoje
conhecidos como Grficos de Gantt e so utilizados praticamente sem nenhuma
alterao em relao aos originais.
Porm, foi a partir da 2 Guerra Mundial que novas e modernas tcnicas de
administrao e gerenciamento passaram a surgir ao redor do mundo. O perodo psguerra, marcado por projetos de grande complexidade e prazos de implementao
cada vez menores, demandou a criao de uma srie de novas ferramentas de
gerenciamento, inclusive com a implementao de conceitos de marketing, relaes
humanas, qualidade e satisfao do cliente. Muitas destas tcnicas originaram e
integram hoje a gama de ferramentas utilizadas e que do suporte Gesto de
Acontecimento
10
Nota-se que, dentre as ferramentas mencionadas neste histrico, existe uma que
sempre se manteve em evoluo e marcando acontecimentos na Gesto de Projetos: a
Anlise de Valor Agregado, inicialmente embutida no critrio C/SCSC
(Cost/Schedule Control System Criteria) do governo americano e, posteriormente
apresentada de uma maneira mais direta atravs do EVM (Earned Value
Management). Conforme j mencionado, esta ferramenta ser tambm abordada com
detalhes nesta dissertao.
A elaborao e a adoo de tcnicas especficas para o GP tiveram incio na dcada
de 50 e, em geral, foram originadas nas foras armadas americanas. Em seguida os
conceitos passaram a ser tambm adotados com maior freqncia pelas indstrias
aeroespacial e de construo civil, se concentrando nestas reas por vrios anos. Este
histrico e experincia podem justificar o fato de que, embora a GP possa beneficiar
qualquer tipo de indstria, a maior parte dos resultados atingidos a partir deste
gerenciamento est em indstrias que trabalham com produtos sob encomenda (no
seriados) ou de alta tecnologia agregada, onde as interfaces e os processos so
bastante complexos e no repetitivos.
O PMI (Project Management Institute - Pennsylvania/EUA), criado em 1969, foi o
primeiro rgo que agrupou e consolidou em um s documento todas os conceitos e
idias da gesto por projetos. Idias estas que certamente j vinham sendo utilizadas
por inmeros profissionais, porm de maneira informal, s vezes inconscientemente
e, sobretudo no estruturada. Este documento, mais conhecido como PMBoK
(Project Management Body of Knowledge), divulgado pelo PMI desde 1987 e ,
sem dvida nenhuma, a referncia mais genrica e clssica que se pode encontrar
para a gesto de projetos.
Hoje, praticamente toda a publicao que surge a respeito da Gesto de Projetos tem
como referncia o PMBoK. Entretanto, a grande maioria destas publicaes ainda
muito genrica e introdutria, com pouco aprofundamento em tcnicas especficas, e
no contemplando analiticamente o dia-a-dia dos Gerentes de Projeto (este ltimo
talvez pelo fato de ser muito difcil se estabelecer pontos comuns na rotina destes
11
profissionais, uma vez que esta varia muito de empresa para empresa, e de projeto
para projeto).
Para se ter uma idia do panorama atual do Gerenciamento de Projetos, em artigo
publicado no International Journal of Project Management, White; Fortune (2002)
fornecem um estudo estatstico detalhado onde se pode perceber, entre outras coisas,
que muitos profissionais exercem atividades inerentes ao gerenciamento de projetos,
porm ainda no se denominam ou no possuem efetivamente o cargo de Gerentes de
Projeto. Na referida pesquisa, apenas 47% dos entrevistados se intitularam como
Gerente de Projetos. Os 63% restantes so outros profissionais funcionais que de
uma maneira ou de outra gerenciam projetos dentro da empresa.
Consultor 8%
Gerente 19%
Gerente de
Projeto 47%
Lder/Chefe
de Equipe
7%
Outros 5%
Diretor 5%
Gerente
Geral /
Senior 9%
12
32
Reorganizao/Mudana de Negcios
Realocao de Negcios
Construo
Defesa
Engenharia
19
Tipo de Projeto
Estudos de Viabilidade
Tecnologia da Informao
60
Investimentos
Fabricao
Artes e Mdia
12
28
Gerenciamento de Riscos
Desenvolvimento de Software
26
Treinam./Desenv. de Equipes
12
Y2K - milnio
7
0
10
20
30
40
50
60
Frequencia
70
13
Nota-se tambm, atravs da Figura 2.5, que so oriundos principalmente dos setores
de Tecnologia, Transportes e Comunicao, Financeiro/Bancrio e de Administrao
Pblica.
Construo
Defesa
Educao
Eletricidade, Gs e gua
Engenharia
38
Setor da Indstria
Sade
10
Tecnologia da Informao
32
Fabricao
19
Outros
Outros Servios
10
Petroqumica
Administrao Pblica
34
Publicao/Distritbuio
10
Pesquisa e Desenvolvimento
Desenvolvimento de Softwares
12
Transporte e Comunicaes
19
8
0
10
15
20
25
30
35
40
Frequencia
14
15
2.3
16
2.3.1
Gerenciamento da Integrao
17
2.3.2
Gerenciamento de Escopo
18
19
Tarefa
Responsvel Entrada
De
Sada
Para
Caractersticas do Trem
Confirmao das Caractersticas do Trem
Jos
PBS e FBS
todos
Joo
Relatrio de Dados
Preliminares do
Peso e Centro de
Gravidade
equipes de trao,
frenagem e
estabilidade
1.1.2.2
Joo
1.1.3
ET do Cliente; Normas
Aplicveis; Dados da Interface Cliente
Trao/Freio
Dados para
elaborao do
desempenho
trao/freio eltrico
1.1.4
1.2
RAMS
Alexandre
ET do Cliente; Informaes de
Cliente
Carga dos Fornecedores
Anlise de RAMS dos
fornecedores
1.5
Jeferson
ET do Cliente; Desenhos de
Fornecedores; Desenhos
Preliminares de Instalao
Projeto Bsico
Preliminar
2.1.5
Sistema de Ventilao
Especificao de Fornecimento (EF) do Sistema de
Ventilao
Jos
ET do Cliente
1.1.1
1.1.2
1.1.2.1
2.1.5.1
2.1.5.2
Jos
2.1.5.3
Eduardo
2.1.8
2.1.8.1
Joo
2.1.8.2
Joo
2.1.8.3
2.1.8.4
2.1.8.5
2.1.9
Sistema de Portas
2.1.9.1
EF do Sistema de Portas
Maurcio
2.1.9.2
Maurcio
Cliente
Cliente e
fornecedores
Cliente
EF do Sistema de
Ventilao
Anlise tcnica do
Cliente;
ET do Cliente; EF do Sistema
Sistema de
SGR
de Ventilao
Ventilao do
2.1.5.1
fornecedor
Cliente;
Anlise tcnica do Sistema de
Definio do
SGR
Ventilao do fornecedor
fornecedor
2.1.5.2
EF do Sistema de
Iluminao (parcial)
Anlise tcnica do
Cliente;
ET do Cliente; EF do Sistema
Sistema de
SGR
de Iluminao (parcial)
Iluminao (parcial)
2.1.8.1
do fornecedor
Anlise tcnica do Sistema de Cliente;
Definio do
Iluminao (parcial) do
SGR
fornecedor
fornecedor
2.1.8.2
Cliente;
ET do Cliente; EF do Sistema SGR
Status dos desenhos
de Iluminao (parcial);
2.1.8.3;
do fornecedor
Desenhos do fornecedor
SGR
2.1.8.1
Cliente;
ET do Cliente; EF do Sistema
SGR
Status dos
de Iluminao (parcial);
2.1.8.3; descritivos do
Descritivos do Sistema de
SGR
fornecedor
Iluminao (parcial)
2.1.8.1
EF do Sistema de
Portas
Cliente; Anlise tcnica do
ET do Cliente; EF do Sistema
SGR
Sistema de Portas
de Portas
2.1.9.1 do fornecedor
ET do Cliente
ET do Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
SGR 2.1.5.3
SGR 2.1.5.4
SGR 2.1.8.3
SGR 2.1.8.4
Cliente
SGR 2.1.9.3
20
Junto ao WBS existem outras estruturas analticas que podem ajudar a suportar o
Gerenciamento de Escopo e de Custos. So eles: o PBS (Product Breakdown
Structure), que divide o produto final em vrios subprodutos, e o FBS (Function
Breakdown Structure) que divide a funo do produto final em vrias sub-funes.
Seguem tambm exemplos destas duas estruturas.
PBS
Equipamentos da Cobertura
Unidades Eltricas
I----------Mdulo de Trao
I
I----------Mdulo Inversor
I
I
I----------Mdulo Resistor
I
I
I----------Mdulo Disjuntor Principal
I
I
I----------Ponte Monofsica
I
I
I----------Mdulo Auxiliar
I
I----------Carregador de Bateria
I
I
I----------Computador de Bordo
I
I----------Mdulo de Baixa Tenso
I
I----------Caixa de Baterias
I
I----------Unidade Pneumtica
I----------Compressor
I
I----------Painel de Freio
I
I----------Reservatrio
I
I----------Unidade de Ar Condicionado
I----------Unidade Evaporadora
I
I----------Unidade Condensadora
I
I----------Unidade E/C Compacta
I
I----------Indutor
I----------Indutor Auxiliar
I
I----------Filtro do Indutor
I
I----------Transformador
I----------Dispositivos na Cobertura
I----------Fusvel de Trao
I
I----------Disjuntor
I
I----------Contator
I
I----------Pantgrafo
I----------Equipamentos Sob-Estrado
Regio de Cabeceira Frontal
I----------Mdulos Eltricos
I
I----------Traction Case
I
I
I----------Mdulo Inversor
I
I
I
I----------Mdulo Resistor
I
I
I
I----------Mdulo Disjuntor
I
I
I
I----------Ponte Monofsica
I
I
I
I----------Mdulo Auxiliar
I
I
I------------------Carregador de Bateria
I
I
I----------Computador de Bordo
I
I
I----------Caixa de Baterias
I
I
I----------Mdulo de Baixa Tenso
I
I
I----------Unidade Pneumtica
I
I----------Compressor
I
I
I----------Painel de Freio
I
I
I----------Reservatrio
I
I
I----------Transmisso Mecnica
I
I----------Unidade Hidrulica
I
I
I----------Corrente de Transmisso Mecnica
I
I
I----------Eixo Propulsor
I
I
I
I----------Motor
I
I
I-----------
21
FBS
codigo
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
4.
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.5
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.4
4.4.1
4.4.2
Todas estas estruturas (WBS, PBS e FBS), quando devidamente interligadas, tornamse ferramentas poderosssimas, pois auxiliam na viso total do projeto, evitando
enganos, proporcionando uma cadeia fechada de informaes e que pode ser usada
como um checklist ou roteiro para o projeto.
Existe tambm uma outra estrutura que representa a organizao da empresa e que,
em conjunto com o WBS, ajuda a atribuir e visualizar responsabilidades nos projetos.
Trata-se do OBS (Organization Breakdown Structure) que tem por caracterstica a
discretizao das reas funcionais da empresa. Segue abaixo (Figura 2.10) um
exemplo de diagrama contemplando o cruzamento entre o OBS e o WBS, indicando
o envolvimento e a responsabilidade de cada equipe ou rea da empresa (tanto em
termos tcnicos como administrativos).
22
OBS
XYZ
Ltda.
Eng.
Projeto
Processos
Prod.
Montagem
Testes
1.2.2
1.2
1.2.1
1.0
1.1.2
1.1
1.1.1
WBS
23
2.3.3
Gerenciamento de Tempo
O Gerenciamento de Tempo tem por funo garantir que o projeto seja concludo
dentro do prazo determinado. Trata-se do planejamento e monitoramento das aes a
serem tomadas ao longo do projeto. Como, em alguns mercados, tempo e prazo de
entrega so prioritrios sobre qualquer outra caracterstica do projeto, esta uma rea
que vem se tornando cada vez mais vital no Gerenciamento de Projetos.
O Gerenciamento de Tempo se inicia junto confeco do WBS, onde as atividades
e entregas a serem efetuadas recebem perodos de durao (estimados).
Para a estimativa de durao de cada atividade do WBS existem vrios mtodos:
dados histricos, estatsticos, simulaes e julgamentos especializados. Estas
estimativas normalmente so feitas pelos lderes de cada equipe ou pelos gerentes
funcionais de cada departamento. Cabe ao Gerente de Projetos analis-las e, se
necessrio, contest-las baseado na sua experincia e em dados histricos.
Por fim as atividades so devidamente concatenadas e interligadas, visando as datas
acordadas para incio e trmino do projeto. Para esta programao de datas,
necessria novamente uma consolidao das informaes entre todos os envolvidos.
Deve-se inclusive avali-las junto alta direo da empresa, uma vez que pode haver
outros projetos em andamento, gerando conflito na utilizao de recursos e, portanto,
alguma prioridade ou estratgia alternativa ter que ser aplicada pela empresa.
Obtm-se ento um cronograma completo do empreendimento, possibilitando a
gerao de grficos de Gantt, diagramas PERT/CPM, e outras formas de visualizao
do empreendimento ao longo do tempo.
O cronograma do projeto a referncia para o seu gerenciamento. Vale lembrar,
entretanto, que um projeto um processo dinmico e que seu planejamento inicial
precisar ser ajustado com o passar do tempo. A atualizao e a anlise regulares do
cronograma evitaro possveis surpresas e possibilitaro aes corretivas em tempo.
24
2.3.4
Gerenciamento de Custos
25
2.3.5
Gerenciamento da Qualidade
Esta a rea que deve promover a finalizao do projeto dentro dos padres de
qualidade especificados e, por conseguinte, garantir a satisfao do cliente e de todos
os envolvidos.
Para tal, aconselhvel que o Gerente de Projetos possua um Plano de
Gerenciamento da Qualidade, onde devem constar detalhamentos do Planejamento
da Qualidade (identificando os padres de qualidade exigidos no projeto e de que
maneira podero ser alcanados), bem como a descrio dos processos de Garantia e
Controle da Qualidade.
Enquanto o Planejamento da Qualidade muito particular a cada projeto, a Garantia
e o Controle da Qualidade em geral obedecem a padres corporativos e pr-definidos
dentro das empresas. Exceo feita aos requisitos especificados em cada projeto, os
26
27
2.3.6
28
2.3.7
Para que se tenha uma perfeita integrao entre as principais reas do GP e os demais
envolvidos, fundamental que haja um processo de comunicao gil, amplo,
simples e direto o bastante para no gerar distores de contedo e atrasos nas aes
requeridas pelos envolvidos.
importante lembrar que o Gerente de Projetos no produz diretamente os
resultados de um projeto. Para chegar aos resultados, ele utiliza os meios de
comunicao para coordenar as suas equipes e para a obteno das informaes
necessrias para o controle, monitoramento e tomadas de deciso.
O PMBoK (Duncan, 1996) subdivide o gerenciamento das comunicaes em quatro
processos principais:
Planejamento das Comunicaes: onde se determina quando e quais
informaes sero necessrias para cada envolvido no projeto;
Distribuio de Informaes: onde se determina de que maneira as informaes
sero disponibilizadas para os envolvidos. Conforme j exposto deve ser um
sistema gil e consistente de modo a no gerar interpretaes errneas e a no
introduzir atrasos ou gargalos no sistema.
Relatrios de Desempenho: trata-se da coleta, compilao e distribuio das
informaes relativas performance do projeto.
Encerramento: processo que formaliza e valida o fechamento do projeto ou de
uma de suas fases. Pode tambm incluir avaliaes e aes para as prximas
fases ou projetos.
29
Um gerente de projetos gasta a maior parte do seu tempo efetuando algum tipo de
comunicao: escrevendo, lendo, escutando ou falando, e a maior parte desta
comunicao se d atravs das reunies de projeto. A reunio a maior caracterstica
do trabalho em equipe e, portanto, muito freqente no Gerenciamento de Projetos.
A Figura 2.12 mostra quais so os principais objetivos das reunies de
projetos.
30
31
2.3.8
Gerenciamento de Riscos
32
2.3.9
33
de
Suprimento
que
dever
conter
metodologia
para
34
2.4
35
36
Trabalho
profissionalmente
valioso
(80% de impacto)
Administrao
geral
(80% do tempo)
Gesto do projeto
efetiva e
profissional
(20% do tempo)
Trabalho
administrativamente
til
(20% de impacto)
Tempo despendido
Impacto no resultado
37
38
39
2.5
40
41
Figura 2.16 Influncia dos projetos nos resultados (Cohen; Graham, 2001)
42
supere a concorrncia hoje, e consiga se manter vitoriosa no futuro. Para que isto
acontea necessrio que a alta gerncia da empresa disponha de uma estratgia de
sobrevivncia, que servir de guia para a sua atuao dentro do mercado e em relao
aos concorrentes.
Esta estratgia deve indicar um conjunto de aes alinhadas e coordenadas que
levar a empresa de onde est agora para onde pretende estar no futuro. Um dos
resultados mais concretos de um planejamento estratgico a composio de um
portflio de projetos para se por em prtica as intenes da alta gerncia. Os projetos
sero os motores da mudana que viabilizaro a concretizao da estratgia. Eles
geraro novos produtos e servios, construiro novas fbricas, melhoraro a infraestrutura, desenvolvero novos processos, etc. Sendo assim, fica claro que todas as
mudanas significativas a serem implementadas em uma organizao, e oriundas de
uma estratgia, geralmente assumem a forma de algum tipo de projeto (Cohen;
Graham, 2002). E este projeto, para que seja bem sucedido, necessitar de um
gerenciamento especfico.
Deste modo um projeto no necessariamente tem como resultado um produto ou
servio para um cliente externo. Boa parte dos projetos tem objetivos internos s
empresas. Em geral so projetos de reestruturao ou desenvolvimento que seguem
uma estratgia e em geral buscam aumentar o valor econmico agregado destas
empresas.
Todos estes aspectos reforam as vantagens do Gerenciamento de Projetos e
mostram a responsabilidade que Gerente de Projetos tem em suas costas, bem como
o grau de capacitao que deve possuir.
Por fim, em face destas vantagens mencionadas, a maioria das empresas sentir em
breve a necessidade de ter profissionais com habilidades em Gesto de Projetos.
Falta hoje, talvez, um amadurecimento maior, um efetivo retorno de experincias e a
divulgao adequada dos resultados.
43
2.6
44
Deste modo, medida que a magnitude (em termos de custos, escopo e prazos) e a
complexidade dos projetos crescem, crescem tambm os esforos de integrao e
controle, bem como os cuidados necessrios por parte do Gerente de Projeto com
relao ao progresso do mesmo. Como fisicamente impossvel para o Gerente de
Projeto acompanhar tudo de perto, o seu trabalho como integrador, bem como as suas
ferramentas de controle e gesto, passam a ser primordiais para o seu sucesso.
Este o cenrio em que se sobressaem as vantagens do Gerenciamento de Projetos.
As tcnicas que o compem esto estruturadas de modo a possibilitar um maior
controle e integrao dos projetos. por isso que, embora este tipo de gerenciamento
possa ser utilizado em qualquer projeto, os que mais sentiro os seus benefcios so
os grandes e complexos projetos, pois nestes, alm da aplicabilidade, existe a real
necessidade de um gerenciamento especfico.
45
2.7
46
TRADE:
- QUALIDADE;
- PRAZO;
- CUSTO.
SISTEMA DE INFORMAO:
- QUALIDADE NO USO DA
INFORMAO;
- CONFIABILIDADE;
- MANUTENABILIDADE.
QUALIDADE
BENEFCIOS
(ORGANIZACIONAIS):
PRAZO
CUSTO
Critrio Tradicional
- EFICINCIA MELHORADA;
- MAIORES LUCROS;
- OBJETIVOS ESTRATGICOS;
- APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL;
- DIMINUIO DE PERDAS
BENEFCIOS
(COMUNIDADE):
- USURIOS SATISFEITOS;
- MELHORES IMPACTOS
AMBIENTAIS, SOCIAIS E
ECONMICOS;
- DESENVOLVIMENTO
PESSOAL E APRENDIZADO
PROFISSIONAL.
Critrio Alternativo
47
48
49
3.1
A Anlise de Valor Agregado uma tcnica para controle de projetos que integra
custos, prazos e progresso fsico e que surgiu no cho de fbrica dos EUA, no
princpio da Administrao Cientfica (incio do sculo XX). Seu conceito bsico
muito simples: trata-se da avaliao sobre o que foi obtido (valor agregado) em
relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar (Vargas, 2002).
Este conceito difere um pouco da prtica genrica que se encontra nas empresas.
Normalmente, o que se encontra uma simples comparao entre o que foi gasto e o
que se planejava gastar, sem levar em considerao ou sem explicitar o quanto foi
efetivamente produzido ou realizado. Esta anlise no completa, mas pode ser
suficiente quando, por exemplo, se tem produo em srie de um produto, onde os
processos j so bem conhecidos e controlados, no h interferncias externas ou
ainda quando se tem pleno domnio e viso sobre todo o conjunto (projetos pequenos
e simples). Entretanto, na medida em que a complexidade do que est sendo
controlado aumenta, surge a necessidade de se avaliar tambm o efetivo valor que foi
agregado sobre a produo ou servio.
Custo
Valor
Agregado
Prazo
Performance
Tcnica
50
51
3.2
EAC
Oramento)
BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled (Custo
Orado do Trabalho Planejado tambm conhecido
como Valor Planejado)
ACWP - Actual Cost of Work Performed (Custo Real
do Trabalho Realizado)
BAC
ACWP
BCWS
BCWP
Hoje
52
Com estes parmetros, e alguns pequenos clculos, pode-se obter uma srie de
informaes sobre o projeto: a sua situao atual, o seu histrico e tambm projees
futuras sobre custos e prazos. E uma das melhores maneiras de se interpretar estas
informaes atravs de grficos conforme exemplificado na figura a seguir.
Na figura 3.3 temos a curva referente linha de base do oramento (BCWS) que
percorre todo o perodo planejado do projeto, a curva dos custos reais incorridos
(ACWP) e a curva do valor que foi agregado at uma determinada data (BCWP). Em
um caso ideal, a curva de custos reais (ACWP) e a curva de valor agregado (BCWP)
deveriam se sobrepor exatamente curva do oramento. Isto representaria um
desempenho, de custos e prazos, 100% igual ao planejado para o projeto. Sabendo,
entretanto, que isto muito difcil de ocorrer na realidade, a idia que se considere
53
54
SPI =
BCWP
BCWS
Como exemplo, temos que um SPI = 0,80 indica que 80% do tempo previsto
no oramento foi convertido em trabalho. Isto resulta em uma perda de 20%
no tempo disponvel.
Resumindo podemos generalizar que um SPI igual a 1 indica que o valor
planejado foi integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor que 1, o
projeto est atrasado. Se o SPI superior a 1, o projeto est adiantado.
BCWP
ACWP
Como exemplo, temos que um CPI = 0,80 indica que para $1 de capital
consumido, apenas $0,80 esto sendo convertidos fisicamente em produto. A
perda, portanto, de $0,20 por $1 gasto.
Analogamente ao SPI, um CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto
foi integralmente agregado ao projeto (o projeto est dentro do oramento
previsto). Se o CPI for menor que 1, o projeto est gastando mais do que o
previsto (provavelmente haver sobre-custo ao final do projeto). Se o CPI
superior a 1, o projeto est custando abaixo do oramento previsto.
55
3.3
Uma das principais vantagens no uso da Anlise de Valor Agregado poder calcular
o desempenho do projeto durante o seu decorrer e, a partir disto, traar projees e
estimativas quanto aos prazos e custos futuros. Quanto mais fiis e realistas forem as
medies e quanto mais calibrado estiver o modelo de controle, melhores sero as
projees e melhores sero as chances do Gerente de Projetos tomar aes com
antecedncia no intuito de tentar recuperar atrasos ou sobre-custos.
Atravs dos parmetros da Anlise de Valor Agregado existem vrias maneiras e
frmulas de se estimar custos futuros em um projeto. Dentre elas, podemos encontrar
na literatura projees baseadas em regresses (lineares e no-lineares), em
heursticas, e em ndices de desempenho (basicamente CPI e SPI). Esta ltima
certamente sendo a mais simples e mais praticada entre os Gerentes de Projeto.
Christensen (1995), no intuito de analisar estes diferentes tipos de estimativas,
compilou e analisou 25 trabalhos de pesquisa, elaborados por vrios autores e que
apresentavam resultados sobre algum tipo de estimativa. Christensen concluiu que
com relao s estimativas atravs de regresses ou heursticas, a gama de estudos e
amostragem existentes ainda pequena para que se tenha uma anlise conclusiva.
Por outro lado, em relao s frmulas baseadas em ndices, percebe-se que estas
podem ser bastante precisas, porm dependem do tipo de projeto, do seu estgio de
progresso e da experincia dos gestores nas suas aplicaes.
Em face destes dados, sero apresentadas aqui apenas as frmulas baseadas em
ndices de desempenho. Estas frmulas se utilizam basicamente de dois ndices j
apresentados no captulo 3.1, o ndice de Desempenho de Custos (CPI) e o ndice de
Desempenho
de
Cronograma
(SPI),
os
quais
podem
ser
utilizados
56
ou
PAC
SPI
TAC =
Onde:
(Trabalho restante)
Indice de desempenho
ou
EAC = ACWP +
(BAC - BCWP)
PI
57
ndice
Acumulado
ndice Mais
Recente
Descrio
CPI C =
BCWPC
;
ACWPC
valores intermedirios
SPI C =
BCWPC
BCWSC
CPI M =
BCWPM
;
ACWPM
SPI M =
BCWPM
BCWSM
CPI X =
BCWPX ;
ACWPX
SPI X =
BCWPX
BCWSX
ndice Mdio B
Simbologia / Frmula
CPI X =
SPI X =
CPI M ;
X
SPI M
X
Figura 3.4 Tipos de CPI e SPI para previses de desempenho (Vargas, 2002)
Com relao ao ndice CPI, Christensen (1996) ressalta um fato que extremamente
duro para os Gerentes de Projeto com relao a projees futuras: o Departamento de
Defesa (DoD) americano realizou uma pesquisa com centenas projetos de sua
responsabilidade e chegou s seguintes concluses:
Aps o projeto atingir 20% de sua execuo o seu ndice CPI acumulado
58
Estas constataes indicam que existe uma estabilidade do ndice CPI a partir de
20% de execuo do projeto. O Departamento de Defesa (DoD) americano to
confiante quanto ao comportamento e ao uso do CPI como um ndice para projees
que, em 1991, incluiu um requisito na poltica de contratos do governo que impe a
necessidade de justificativas caso algum Gerente de Projetos obtenha qualquer
previso de custos futuros menor do que os custos calculados pela formula do CPI
(Flemming; Koppelman, 1999). Em outras palavras, o DoD considera a frmula do
CPI como um patamar mnimo para as estimativas de custos futuros. Qualquer valor
menor que este deve ser devidamente justificado.
Christensen (1996) confirma que uma boa prtica considerar o clculo atravs do
CPI como patamar mnimo para as estimativas. Ele tambm verificou que a gama de
profissionais que no apresenta estimativas precisas muito grande. Em geral as
estimativas esto muito abaixo dos valores encontrados por clculos utilizando a
frmula de CPI, e o fato de alguns gestores ignorarem os valores calculados atravs
do CPI pode estar relacionado tanto ao excesso de otimismo ou inexperincia em
projetos, como tambm ao receio destes em apresentar resultados adversos,
preferindo postergar as ms notcias.
Vargas (2002) compilou estudos de uma srie pesquisas que procuravam comparar
projees de custos finais, em projetos americanos, calculadas por meio de diversos
ndices (apresentados na Figura 3.4). As concluses foram de que ainda no h um
consenso quanto ao melhor ndice a ser utilizado, pois existe uma forte relao com o
estgio em que o projeto se encontra, e difcil se correlacionar projetos de
diferentes naturezas e que so susceptveis a aes externas variadas. Cabe
novamente ao Gerente de Projetos, atravs da sua experincia e de uma anlise do
projeto em questo, escolher o ndice mais aplicvel. Talvez com o aparecimento de
mais pesquisas a respeito, principalmente em contratos no governamentais, possam
ser estabelecidos critrios racionais e genricos para a escolha destes ndices.
59
3.4
A confeco da linha base de oramento uma das tarefas mais importantes, e mais
difceis, a serem executadas pelo Gerente de Projetos. Basicamente a distribuio,
ao longo do tempo, de todas as atividades do projeto, bem como dos seus respectivos
custos e duraes.
O Gerente de Projetos deve ter em mente que esta a curva que servir de referncia
para a avaliao e controle do progresso e para estimativas futuras do projeto. Sendo
assim, esta curva deve ser muito bem determinada, e representar com a mxima
fidelidade o planejamento de todas as atividades do projeto. Sem isto a Anlise de
Valor Agregado fica muito prejudicada, pois esta depende exclusivamente da
comparao entre os progressos fsicos e financeiros com a linha de base, ou seja,
com o oramento planejado. Obviamente, uma m correlao entre as informaes
do planejamento e da AVA causar um enorme transtorno em termos de controle, e
possivelmente a perda de todo um esforo despendido para tal.
O pr-requisito para o incio da confeco desta curva possuir um WBS
contemplando todas as atividades do projeto e a programao destas ao longo do
perodo do projeto (cronograma).
A partir disto, o Gerente de Projetos deve, com o auxlio dos demais Gerentes
Funcionais, estabelecer os recursos necessrios para cada atividade e vincular os
custos a cada atividade. Para esta oramentao existem vrias tcnicas
disposio dos envolvidos, dentre as quais destacam-se a utilizao de dados
histricos e simulaes estatsticas (Duncan, 1996). na oramentao em que
ocorre a transformao dos eventos fsicos em uma unidade passvel de comparao
(em geral unidade monetria), a qual possibilitar anlises futuras em relao aos
custos reais despendidos no projeto.
S isto j seria suficiente para que se criasse a curva de oramento (BCWS). No
entanto, em geral o WBS possui um nvel de detalhamento alto, o que exigiria um
60
esforo gerencial muito grande para controle do projeto. O que se faz, portanto,
criar clulas de controle (CAP - Control Account Plans) que agregam uma srie de
atividades correlatas e que sero controladas como um todo, proporcionando
praticidade e economia de esforos. Cada CAP deve conter um escopo do trabalho,
prazo para sua realizao, suas interdependncias com outros CAPs, recursos
alocados e oramento e, por fim, um responsvel pelo seu monitoramento.
A quantidade ideal de clulas de controle (CAPs) e a quantidade de atividades que
cada uma conter faro parte de um compromisso entre viabilidade/capacidade de
controle e preciso dos resultados. Quanto mais clulas e atividades definidas,
maiores os esforos necessrios para controle e administrao destes, por outro lado,
maior ser a preciso dos resultados, e vice versa. Cabe ao Gerente de Projetos
definir uma proporo adequada, levando em considerao a sua experincia, o
oramento disponvel para gerenciar o projeto e os nveis de complexidade e risco
envolvidos.
Nesta fase define-se tambm a mtrica que ser utilizada para avaliar o progresso de
cada atividade, a qual tambm muito importante para o sucesso da tcnica
(Flemming; Koppelman, 2000):
Uma vez definidas as clulas de controle (CAPs), os seus respectivos oramentos e
suas alocaes no cronograma geral do projeto, resta apenas disp-los graficamente,
ou seja, levantar a Linha Base de Oramento (ou BCWS).
A curva BCWS reflete o valor acumulado planejado dos esforos e recursos ao longo
do projeto. Isto permite tambm a visualizao do quo homogneo este
planejamento, se h picos de alocao e em que fases esto os maiores gradientes de
custos e uso destes recursos.
61
Segue abaixo (Figura 3.5) um resumo dos passos necessrios para a confeco da
Curva de Oramento (BCWS).
Figura 3.5 Passos para a criao da linha de base (Flemming; Koppelman, 2000)
62
3.5
Caractersticas bsicas:
Comprimento: 20m
Altura: 5 m
Espessura: 0,4 m
1.1.1.Retirada de entulho;
1.1.2.Terraplanagem/Nivelamento;
63
Custo ($)
Durao
2400
5 dias
1000
3 dias
|-------------
3200
5 dias
|-------------
1200
2 dias
2500
5 dias
4000
2 dias
4000
2 dias
2400
2 dias
1900
4 dias
660
1 dia
300
1 dia
|------------|------------|------------
1.1.1.Retirada de entulho;
1.1.2.Terraplanagem/Nivelamento;
960
2 dia
480
25000
2 dias
64
65
66
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Dia
Basta agora acompanhar o progresso do projeto e avaliar o seu desempenho. Para tal,
o Gerente de Projetos teve o cuidado de apontar os custos e medir o progresso
diariamente e, ao trmino do 6 dia, resolveu analisar o projeto como um todo. Com
os custos incorridos (retirados de seu caderno contbil) e o progresso fsico medido
atravs de observaes em campo e estimativas junto aos seus engenheiros, o
Gerente de Projetos pde levantar as curvas de ACWP e BCWP conforme
demonstrado a seguir.
Dia
Valor Planejado Dirio
Valor Planejado Acum. (BCWS)
Custo Real Dirio
Custo Real Acum. (ACWP)
Valor Agregado Dirio
Valor Agregado Acum. (BCWP)
1
1.120
1.120
1.050
1.050
800
800
2
1.120
2.240
1.000
2.050
900
1.700
3
1.120
3.360
1.000
3.050
900
2.600
4
1.120
4.480
1.000
4.050
900
3.500
5
1.120
5.600
1.000
5.050
1.000
4.500
6
933
6.533
1.100
6.150
1.000
5.500
7
1.433
7.967
67
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1
10
11
12
13
Dia (ACWP)
Custo Real
14
15
16
17
18
19
20
21
CPI c =
BCWPc $5.500
=
= 0,89 ;
ACWPc $6.150
SPI c =
BCWPc $5.500
=
= 0,84 .
BCWSc $6.533
Observa-se por estes clculos que o projeto est atrasado e custando mais do que o
planejado at a presente data.
68
TAC =
EAC = ACWPc +
(BAC - BCWPc )
($25.000 - $5.500)
= $6.150 +
= $28.060
CPI c
0,89
69
4.1
Motivao
4.2
Nmero de
menes
32
18
12
Outros
11
Difcil utilizao/manuseio
Total
122
70
71
Pelos resultados da pesquisa, nota-se que embora a Anlise de Valor Agregado tenha
uma razovel popularidade (41%), o valor que os profissionais do para esta tcnica
ainda muito baixo: apenas 1,75 em uma escala que vai de 0 (sem valor) a 5
(crucial).
Popularidade
Valor da
(%)
Tcnica
Controle de prazos
99
3,25
Definio do projeto
98
3,75
Reviso do projeto
93
3,15
Controle de oramentos
92
3,25
Reviso do Design
87
3,50
Prototipao
82
3,25
Verificao de status
82
3,75
Relatrio de deficincias
68
2,50
Relatrio de aes
65
3,00
Anlise de requerimentos
52
3,20
Benchmarking
52
1,50
PERT/COM
42
1,50
41
1,75
32
2,00
28
2,00
18
1,00
Tcnica
72
73
4.3
74
barreiras, torna-se apenas uma questo de tempo para que haja o amadurecimento das
idias e uma maior absoro dos conceitos pelos envolvidos, o que certamente
contribuir na divulgao das vantagens e resultados.
Quanto ao custo de implementao, este certamente deve ser levado em considerao
pelos gestores e executivos das empresas. Na verdade, a melhor anlise seria em
funo da relao custo/benefcio da tcnica, conforme j tentado por Christensen
(1998). No entanto, essa anlise fica um pouco prejudicada, pois ainda no se
encontram exemplos, na literatura, quanto aos reais ganhos em termos financeiros ao
se adotar esta tcnica. Todos os autores concordam que a ferramenta pode trazer
muitos benefcios, porm mensur-los muito difcil. O que se sabe que, embora
existam reclamaes quanto ao seu alto custo de implementao (desde o incio da
Gesto de Projetos), a quantidade de empresas que vm adotando a Anlise de Valor
Agregado cresce a cada dia.
visvel tambm que um dos agravantes para os altos custos de implementao o
fato de que muitas empresas no possuem uma ferramenta de contabilizao de
custos e progressos adaptada AVA. Cada empresa, conhecendo o tipo de projeto
em que trabalha deve procurar integrar as ferramentas de contabilidade e ERP
tcnica da AVA. Hoje em dia, os sistemas se encontram cada vez mais
informatizados e, em geral, possibilitam esta integrao.
Por fim restam as reclamaes quanto a no ser uma boa ferramenta de controle e a
no ser aplicvel a projetos complexos. Estas reclamaes podem estar relacionadas
a vrios fatores, inclusive falta de conhecimento e estrutura mencionados
anteriormente. Porm o que salta aos olhos que, muitas vezes, a aplicao e o uso
desta ferramenta se d de uma maneira mecnica, sem a correta adaptao ou
racionalizao levando em conta as caractersticas do projeto em questo.
Existe tambm uma constatao que pode estar relacionada a estas reclamaes:
observa-se atualmente que, fora dos contratos do governo americano, os maiores
ndices de sucesso na aplicao da AVA acontecem em alguns tipos especficos de
75
4.4
sobrepor;
76
2.
3.
4.
77
4.5
Cada projeto possui uma determinada seqncia de fases, que podem se sobrepor e
que so muitas vezes realizadas por reas diferentes da empresa (logo, possuem
comportamentos diferentes). importante que estas fases sejam identificadas,
procurando levar em considerao as suas magnitudes e relevncias perante todo o
projeto, a natureza das suas operaes, bem como os nveis de riscos em que estaro
operando (dados histricos relativos a fontes de atraso em outros projetos so muito
teis). A inteno poder analisar no s o projeto como um todo, mas tambm estas
macro-fases e seus progressos independentes, de modo a possibilitar futuras
intervenes e melhores interpretaes sobre o progresso geral do projeto.
Exemplo: em um projeto de fornecimento de robs para indstria automobilstica
podem ser identificadas como macro fases:
78
2.
79
3.
Com os custos e progressos fsicos coletados para cada grupo de atividades, podem
ser realizadas estimativas de diversas maneiras, combinando dados globais e
individuais, dependendo da fase do projeto e de suas caractersticas.
O Gerente de Projetos deve ter em mente que a preciso das projees baseadas em
ndices tambm dependem da preciso dos dados de entrada. De qualquer maneira,
Abba apud Christensen (1993) sugere que seja feita uma anlise grfica dos custos e
suas projees. Por definio, no fim do projeto BCWP se iguala a BCWS e ACWP
se iguala a EAC. Se uma simples projeo dos custos e performance fsica feita a
mo livre no refletir estes fatos, vale avaliar novamente os clculos de EAC. Em
outras palavras, as curvas de custo e progresso fsico acumulados devem permanecer
com um formato de S e razoavelmente suaves, sem grandes alteraes em relao ao
formato previamente planejado.
4.
Base (BCWS). Deve-se evitar a presena de grandes degraus na curva, pois estes
podem gerar ms interpretaes quando se calcularem os ndices de desempenho.
Em grandes e longos projetos natural tambm que se definam Pacotes de Trabalho
(WPs) longos. Entretanto, em termos de controle prefervel se ter WPs curtos e
bem distribudos no tempo do que WPs longos e sobrepostos entre si (vide Figura
4.5). As estimativas de prazos e custos (cronograma e oramentao) em Pacotes
80
de Trabalho menores tambm se tornam mais precisas, o que pode ser demonstrado
matematicamente (Raz; Globerson, 1998).
Pacotes de trabalho
Sabe-se tambm que Pacotes de Trabalho muito curtos levaro a maiores esforos e
custos gerenciais. Por outro lado se forem muito grandes, causaro maiores
distores nas medies de progresso. O detalhamento do WBS e o conseqente
dimensionamento dos CAPs so muito particulares a cada empresa, e dependem
fortemente da periodicidade com que o Gerente de Projetos pretende avaliar o
progresso do projeto. Esta periodicidade, por sua vez, est normalmente relacionada
com a natureza do projeto, com as caractersticas da empresa e com o nvel de
controle necessrio (considerando os riscos envolvidos).
Um critrio que pode ser adotado o de procurar definir WPs com o mximo de
uniformidade em termos de custos e durao, pelo menos dentro das macro-fases
definidas anteriormente. Deste modo, o controle fica mais homogneo e eventuais
erros em estimativas de progresso fsico tero efeitos mais previsveis e, deste modo,
de mais fcil compensao.
De um modo geral, aconselhvel tambm que se definam WPs com duraes no
muito maiores do que o perodo de amostragem para avaliao. Isto possibilita a
adoo de critrios mais grosseiros (ex.: frmula fixa 50%/100%) no lugar de
critrios subjetivos para estimativa de progresso fsico, sem grandes prejuzos nas
81
Erro mximo =
82
5.
83
Exemplos:
a) Atividades de produo devem usar mtrica do tipo unidades equivalentes ou
frmula fixa que so bem objetivos e adequados quando se tem eventos claramente
identificveis ou tangveis.
Um painel estrutural de um navio composto por 50 peas iguais e custo total de
$100. Deste modo, cada pea teria um custo de $2. Em um determinado momento
verificou-se que haviam 30 peas completas produzidas, portanto o progresso
alcanado foi de 60%, ou $60.
b) Atividades de engenharia devem usar mtrica do tipo porcentagem completo com
marcos de controle associando a subjetividade de um trabalho de engenharia com a
objetividade necessria para o devido controle e os demais estgios do projeto.
O projeto do mesmo painel estrutural mensurado subjetivamente, porm deve ter
marcos de controle como limitadores, por exemplo:
84
6.
Outro grande problema dos gestores na medio de progresso dos projetos est
relacionado com a aquisio de materiais e com a utilizao de servios
subcontratados.
Em geral estes itens possuem uma defasagem no tempo entre a data de realizao do
trabalho (ou agregao de valor) e o respectivo desembolso financeiro. Como
exemplos podem ser citadas duas situaes:
a) Um determinado material (exemplo: ao) recebido na fbrica e logo entra na
linha de produo, agregando valor ao projeto. Porm a sua compra prev
pagamentos a 30 e 60 dias.
b) Uma empresa subcontratada para fornecer o sistema de transmisso de dados
para o projeto. Embora ainda no haja nenhum valor agregado ao projeto, foi
necessrio desembolsar um adiantamento para que a referida empresa pudesse se
estruturar e atender a necessidade do projeto.
Estas duas situaes podem gerar distores nos ndices de desempenho do projeto.
Aconselha-se, ento, que os itens sujeitos a grandes defasagens de fluxo de caixa
sejam colocados em CAPs isolados e tratados com a devida compensao, conforme
figura abaixo.
100%
Oramento
Valor Agregado
Custos Reais
?? ??
Figura 4.6 Ajuste nos custos devido ao fluxo de caixa (Vargas, 2002)
85
Segue abaixo tabela resumindo as medidas para uma melhor aplicao da AVA.
MEDIDA
DESCRIO SUCINTA
ANLISE,
DE
UMA
FORMA
ORDENADA,
COM
WBS
GERAL
LEVANDO
EM
CONTA
AS
86
4.6
4.6.1 Escopo
4.6.2 Ambiente
87
88
89
Valor do Contrato
(Preo)
Margem de Lucro
Inicial
Reservas e
Contingncias
Linha Base para
Medio de Performance
(Baseline) - BCWS
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Atividade 1.1
(work package 1.1)
Atividade 1.2
(work package 1.2)
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Atividade 2.1
(work package 2.1)
Atividade 2.2
(work package 2.2)
Figura 4.9 Relao entre o preo final do contrato e a linha de base para
medio de performance (Flemming; Koppelman, 2000)
Assim como qualquer veculo de transporte de massa, um trem composto por uma
srie de grandes conjuntos e sistemas que interagem entre si e proporcionam um
funcionamento integrado ao mesmo.
A ttulo de referncia, um trem possui aproximadamente 20.000 itens diferentes, das
mais diversas procedncias, quantidades e graus de complexidade. Associadas a estes
itens, existem diversas tecnologias de fabricao, manuseio, montagem e testes,
requerendo assim uma ampla gama de profissionais qualificados. Estes itens, devido
s suas naturezas, acabam sendo agrupados em trs grupos de trabalho: estrutura,
revestimentos e equipamentos. Estes agrupamentos so visveis tanto na fase de
projeto, como na fase de fabricao dos trens
Vale ressaltar que a maior parte dos materiais e sub-sistemas que compem os trens
importada e atende padres internacionais especficos para o mercado ferrovirio.
90
Cod.
PBS
Descrio
Estrutura
1.0
1.1
I-------- Estrutura primria
1.2
I-------- Estrutura secundria (suporte equipamento/revestimento)
Revestimento
2.0
2.1
I-------- Revestimento interno
2.2
I-------- Revestimento externo (mscara, spoiler, pintura)
Sistemas e Equipamentos
3.0
3.1
I-------- Sistemas de Energia
3.1.1
I
I----------Sistema de captao de energia (pantgrafos)
3.1.2
I
I----------Sistema de suprimento auxiliar de energia
3.1.2.1
I
I
I----------- Inversores auxiliares
3.1.2.2
I
I
I----------- Baterias
3.2
I-------- Sistemas Auxiliares
3.2.1
I
I----------Sistema pneumtico
3.2.2
I
I----------Sistema de monitoramento e comunicao
3.3
I-------- Sistemas de Climatizao
3.3.1
I
I----------Unidade de Ar Condicionado
3.3.1.1
I
I
I----------- Unidade Evaporadora
3.3.1.2
I
I
I----------- Unidade Condensadora
3.4
I-------- Sistemas de Trao e Frenagem
3.4.1
I
I----------Sistema de freios
3.4.2
I
I----------Sistema de trao e frenagem eltrica
3.5
I-------- Sistemas de Acessibilidade
3.5.1
I
I----------Sistema de portas
3.6
I-------- Sistemas Dinmicos e de Comportamento em Via
3.6.1
I
I----------Truques
3.6.2
I
I----------Suspenses
91
4.6.4 Aplicao
pode
haver
casos
em
que
estes
itens
sejam
primordiais:
92
Comissionamento e
Outros
Ass. Tec.
6.988
1.000
1.900
11,7%
1,7%
3,2%
Eng
Total (BAC)
59.711
100,0%
93
Vale alertar que uma anlise simplista dos valores apresentados na Figura 4.11 pode
levar a concluses errneas. Em uma comparao apenas de custos, pode-se imaginar
que as atividades de Engenharia e Comissionamento/Assistncia Tcnica no
so to relevantes no projeto quanto Subcontratados e Materiais. Entretanto, a
Engenharia quem d o ritmo inicial ao projeto e a sua influncia se d em todos os
outros grupos. Da mesma forma, o Comissionamento tambm muito importante
pois, conforme j mencionado, nesta fase todo o projeto avaliado, os erros de todas
as fases anteriores so corrigidos e a fase que concretiza a aceitao por parte do
cliente (em geral estas aceitaes esto vinculadas a eventos de pagamento).
Seguindo os critrios anteriormente expostos, sero confeccionados grficos para a
anlise do projeto como um todo e dos seus principais grupos individualmente
(Engenharia,
Fabricao,
Aquisio
de
Materiais,
Subcontratados
kR$
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
ou
t/0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
01
fe
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0
m 1
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1
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m 1
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1
ju
n/
01
ju
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1
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2
ju
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2
ou
t/0
no 2
v/
0
de 2
z/
02
ja
n/
03
fe
v/
03
BCWS
Para uma anlise financeira, esta curva de oramento (Figura 4.12) j seria suficiente,
pois agrega valores, prazos e indica a tendncia de gastos (importante para anlises
de fluxo de caixa). Porm, para um Gerente de Projetos que quer ter controle efetivo
do projeto atravs da AVA e sem recorrer constantemente a outras ferramentas, faz-
94
60.000
kR$
50.000
Perodo de Operao
Assistida
Entrega do 1o.
trem
40.000
Lucro e
Contingncias
30.000
20.000
Incio da
fabricao
10.000
ou
t/0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
01
fe
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0
m 1
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1
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1
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no 1
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2
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t/0
no 2
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0
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02
ja
n/
03
fe
v/
03
BCWS
ou
t/0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
01
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v/
0
m 1
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m 1
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1
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1
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0
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ju
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0
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02
ja
n/
03
fe
v/
03
0%
% Engenharia
% Fabricao
% Materiais
% Comiss. & Ass. Tecnica
% Sub-Contratados
95
CURVAS DE ORAMENTO
70.000
60.000
kR$
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
ou
t/0
no 0
v/
0
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ja
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01
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0
de 2
z/
02
ja
n/
03
fe
v/
03
Engenharia
Fabricao
Materiais
Comiss. & Ass. Tec
Sub-Contratados
GERAL
Para as anlises dos dados sero calculados os ndices CPIc e SPIc (acumulados) por
serem os mais simples e de interpretao imediata.
96
kR$
2.500
2.000
1.500
1.000
500
BCWS
BCWP
ab
1
m
ai
/0
r/ 0
1
m
ar
/0
1
fe
v/
0
1
ja
n/
0
de
z/
00
0
no
v/
0
ou
t/ 0
ACWP
Atravs do grfico nota-se que o projeto est progredindo com um certo atraso (TV =
15 dias), porm, para surpresa geral, seu desempenho em custos est bom (CV =
kR$700). Isto se confirma pelos ndices apresentados abaixo (Figura 4.17):
CPIc
SPIc
out/00
1,59
0,28
nov/00
1,47
0,09
dez/00
1,96
0,77
jan/01
2,39
0,90
fev/01
2,48
0,85
mar/01
1,87
0,68
abr/01
1,47
0,83
97
TAC =
EAC = ACWPc +
(BAC - BCWPc )
($57.509)
= $1.502 +
= $40.742
CPI c
1,47
Deste modo, caso o projeto permanea com o mesmo desempenho, haveria um atraso
final de 6 meses e uma economia de aproximadamente 31% nos seus custos
previstos.
Este bom desempenho em termos de custos, e que vem desde o incio do projeto,
induz o Gerente de Projetos a implementar recursos adicionais para recuperar o
atraso existente, uma vez que ele teria folga no oramento para tal ao.
Atravs das figuras 4.14 e 4.15 confirma-se tambm que, at a referida data, a grande
maioria das atividades planejadas eram de Engenharia. No h, portanto, a
necessidade de se examinar as curvas individuais dos demais grupos. O desempenho
do projeto como um todo praticamente o mesmo da Engenharia.
No entanto, difcil acreditar, neste caso, que as projees de custos e prazos acima
calculadas sejam confiveis. Ainda existem muitas atividades de naturezas diferentes
por vir, e que certamente influenciaro no desempenho do projeto. A probabilidade
de o CPIc no estar estabilizado ainda muito grande.
98
A prxima data para avaliao do progresso do projeto ser Agosto/01 (aprox. 33%
da sua execuo planejada). Esta data foi escolhida baseada na figura 4.14, pois
uma data onde se previa um consumo de recursos de Engenharia, Fabricao e
Aquisio de Materiais em propores semelhantes.
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
ou
t/ 0
no 0
v/
0
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ju 1
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ju 2
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02
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02
ja
n/
0
fe 3
v/
03
kR$
BCWS
BCWP
ACWP
6.000
4.000
2.000
BCWS
BCWP
ACWP
1
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1
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ju
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ja
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0
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de
z/
0
0
no
v/
0
0
ou
t/0
kR$
8.000
99
mai/01
1,06
0,70
CPIc
SPIc
jun/01
0,85
0,55
jul/01
0,93
0,66
ago/01
0,94
0,73
Atravs dos grficos e dos ndices apresentados, percebe-se que o projeto permanece
atrasado e que passou a apresentar ndices de desempenho de custos (CPI)
degradados.
Assim, surgem as dvidas: Qual a causa da degradao no ndice CPI? Por que a
curva de progresso fsico (BCWP) teve uma variao brusca na sua inclinao (entre
os meses de Abril/01 e Junho/01)? Por que o atraso do projeto aumentou sendo que
mais recursos foram adicionados para recuper-lo? Onde estar o problema: na
Engenharia, na Fabricao ou na Aquisio de Materiais?
Este diagnstico fica muito difcil atravs dos grficos e dos ndices gerais de
desempenho. Pela atualizao do cronograma e redes PERT/CPM pode tambm no
ser possvel mensurar quem est causando o maior impacto. Entretanto, possvel
que a resposta se encontre nas curvas individuais de cada fase.
6.000
4.000
2.000
BCWS
BCWP
ACWP
1
se
t/0
1
ag
o/
0
1
ju
l/0
1
ju
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1
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1
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ja
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0
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de
z/
0
0
no
v/
0
0
ou
t/0
kR$
8.000
100
mai/01
1,07
0,73
CPIc
SPIc
jun/01
0,85
0,64
jul/01
0,91
0,72
ago/01
0,94
0,81
kR$
1.500
1.000
500
BCWS
BCWP
1
se
t/0
1
ag
o/
0
1
ju
l/0
ju
n/
0
1
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1
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1
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1
fe
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0
1
ja
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0
00
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
CPIc
SPIc
mai/01
-
jun/01
-
jul/01
1,91
0,25
ago/01
1,53
0,50
A Fabricao est bastante atrasada, porm o seu desempenho em custos est bom.
Nota-se, entretanto, que o maior atraso se deu no incio da fabricao (a previso era
iniciar em Abril/01, porm s foi iniciada em meados de Maio/01). Este atraso no
101
kR$
1.500
1.000
500
BCWS
BCWP
1
se
t/0
1
ag
o/
0
1
ju
l/0
ju
n/
0
1
m
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1
ab
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1
m
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1
fe
v/
0
1
ja
n/
0
00
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
CPIc
SPIc
mai/01
1,56
0,78
jun/01
1,09
0,03
jul/01
0,95
0,50
ago/01
0,86
0,56
102
E quanto aos questionamentos da pgina 99, sabe-se agora que a resposta para eles
uma s: o progresso das atividades no incio do projeto foi superestimado, pois no
haviam critrios adequados para a sua medio. Trata-se da j mencionada
sndrome dos 90% (vide pgina 82), que ocorreu nas atividades de Engenharia.
Este erro na medio de progresso fsico provocou um enorme equvoco na avaliao
global do projeto. De fato, na 1 avaliao realizada (20% de execuo), o projeto
estava mais atrasado do que parecia e seu desempenho em custos tambm estava pior
do que parecia. Esta situao ressalta a importncia da escolha de um bom sistema de
avaliao de desempenho (mtrica e coletores).
A partir de ento, foi elaborada junto Engenharia, e em consenso com os demais
departamentos funcionais da empresa (Fabricao, Compras, etc.), uma nova mtrica
para a medio de progresso da Engenharia, procurando evitar novas distores.
Originalmente a avaliao ficava totalmente sob a responsabilidade do Engenheiro
Lder, que utilizava somente critrios subjetivos para esta avaliao. Procurou-se,
portanto, definir pontos de controle que limitavam a subjetividade desta avaliao
(vide pgina 82). Esta re-estruturao no sistema de avaliao de desempenho foi
bastante extensa e detalhada, porm aqui podemos citar algumas premissas adotadas:
103
TAC =
EAC = ACWPc +
(BAC - BCWPc )
($59.711 - $1.502)
= $2.201 +
= $64.126
CPI c
0,94
TAC =
EAC = ACWPc +
(BAC - BCWPc )
($59.711 - $1.502)
= $2.201 +
= $69.885
CPI c
0,86
104
A prxima data para avaliao do projeto Jan/02 (aprox. 50% da sua execuo
planejada). Esta data foi escolhida por estar muito prxima de um evento importante:
a entrega do 1. Trem, prevista para Fevereiro/02. Nesta fase, o planejamento original
previa poucas atividades de Engenharia, porm muitas de Fabricao, Aquisio de
Materiais e Fornecimentos Subcontratados.
ou
t/0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
0
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m 1
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01
ju
l/0
ag 1
o/
01
se
t/0
ou 1
t/0
no 1
v/
0
de 1
z/
01
ja
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02
fe
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0
m 2
ar
/0
ab 2
r/0
m 2
ai/
02
ju
n/
02
ju
l/0
ag 2
o/
02
se
t/0
ou 2
t/0
no 2
v/
0
de 2
z/
02
ja
n/
03
fe
v/
03
kR$
BCWS
BCWP
ACWP
20.000
15.000
10.000
5.000
BCWS
ACWP
fe
v/
0
ja
n/
0
01
de
z/
no
v/
0
ou
t/0
se
t/0
BCWP
ag
o/
0
ju
l/0
1
ju
n/
0
m
ai
/0
/0
ab
r
m
ar
/0
fe
v/
0
ja
n/
0
00
de
z/
no
v/
0
0
ou
t/0
kR$
25.000
105
Geral
CPIc
SPIc
set/01
0,91
0,74
out/01
0,91
0,72
nov/01
0,94
0,67
dez/01
0,92
0,63
jan/02
0,92
0,63
kR$
6.000
4.000
2.000
fe
v/
0
ja
n/
0
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
BCWP
se
t /0
ag
o/
0
ju
l/0
BCWS
ju
n/
0
m
ai
/0
ab
r/0
m
ar
/0
fe
v/
0
ja
n/
0
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
CPIc
SPIc
set/01
0,95
0,86
out/01
0,97
0,93
nov/01
0,94
0,94
dez/01
0,92
0,96
jan/02
0,91
0,97
106
kR$
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
fe
v/
0
ja
n/
0
de
z/
0
BCWP
no
v/
0
ou
t/0
se
t/0
ag
o/
0
ju
l/0
BCWS
ju
n/
0
m
ai
/0
r/0
1
ab
m
ar
/0
fe
v/
0
ja
n/
0
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
CPIc
SPIc
set/01
0,75
0,52
out/01
0,82
0,56
nov/01
0,90
0,56
dez/01
0,94
0,55
jan/02
0,98
0,59
107
kR$
4.000
3.000
2.000
1.000
fe
v/
0
ja
n/
0
01
de
z/
BCWP
no
v/
0
ou
t/0
1
ag
o/
0
se
t/0
ju
l/0
BCWS
ju
n/
0
/0
m
ai
/0
ab
r
m
ar
/0
fe
v/
0
00
ja
n/
0
de
z/
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
set/01
CPIc
SPIc
out/01
-
nov/01
1,00
0,12
dez/01
0,33
0,12
jan/02
0,43
0,22
108
kR$
6.000
4.000
2.000
fe
v/
0
ja
n/
0
de
z/
0
BCWP
no
v/
0
ou
t/0
se
t /0
ag
o/
0
ju
l/0
BCWS
ju
n/
0
m
ai
/0
ab
r/0
m
ar
/0
1
ja
n/
0
fe
v/
0
de
z/
0
no
v/
0
ou
t/0
ACWP
CPIc
SPIc
set/01
1,05
0,50
out/01
1,03
0,55
nov/01
1,05
0,52
dez/01
1,13
0,51
jan/02
1,08
0,51
TAC = 44 meses
EAC = $64.511
109
110
ou
t/0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
0
fe 1
v/
0
m 1
ar
/0
ab 1
r/0
m 1
ai
/0
ju 1
n/
01
ju
l/0
ag 1
o/
01
se
t/0
ou 1
t/0
no 1
v/
0
de 1
z/
01
ja
n/
0
fe 2
v/
0
m 2
ar
/0
ab 2
r/0
m 2
ai
/0
ju 2
n/
02
ju
l/0
ag 2
o/
02
se
t/0
ou 2
t/0
no 2
v/
0
de 2
z/
02
ja
n/
0
fe 3
v/
03
kR$
BCWS
BCWP
ACWP
CPIc
SPIc
fev/02
0,94
0,71
mar/02
0,94
0,72
abr/02
0,94
0,79
mai/02
0,95
0,86
jun/02
0,95
0,88
jul/02
0,96
0,92
Percebe-se que houve uma recuperao considervel nos ndices CPIc e SPIc. Atravs
dos grficos individuais, ser possvel determinar quais foram os responsveis por
esta melhoria.
111
kR$
1.000
500
ou
t /0
no 0
v/
0
de 0
z/
00
ja
n/
0
fe 1
v/
01
m
ar
/0
ab 1
r/0
m 1
ai
/0
ju 1
n/
01
ju
l/0
ag 1
o/
01
se
t /0
ou 1
t /0
no 1
v/
0
de 1
z/
01
ja
n/
0
fe 2
v/
0
m 2
ar
/0
ab 2
r/0
m 2
ai
/0
ju 2
n/
02
ju
l/0
ag 2
o/
02
se
t /0
ou 2
t /0
no 2
v/
0
de 2
z/
02
ja
n/
0
fe 3
v/
03
BCWS
BCWP
ACWP
CPIc
SPIc
fev/02
0,43
1,08
mar/02
0,86
1,07
abr/02
1,15
0,80
mai/02
1,34
0,76
jun/02
1,48
0,80
jul/02
1,55
0,79
kR$
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
ou
t/0
0
no
v/
00
de
z/
00
ja
n/
01
fe
v/
01
m
ar
/0
1
ab
r /0
1
m
ai
/0
1
ju
n/
01
ju
l/0
1
ag
o/
01
se
t/ 0
1
ou
t/0
1
no
v/
01
de
z/
01
ja
n/
02
fe
v/
02
m
ar
/0
2
ab
r/0
2
m
ai/
02
ju
n/
02
ju
l/0
2
ag
o/
02
se
t/ 0
2
ou
t/0
2
BCWS
BCWP
ACWP
CPIc
SPIc
fev/02
1,01
0,53
mar/02
0,99
0,50
abr/02
1,02
0,53
mai/02
1,02
0,60
jun/02
0,98
0,64
jul/02
0,99
0,78
112
kR$
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
ou
t/0
0
no
v/
00
de
z/
00
jan
/0
1
fe
v/
01
m
ar
/0
1
ab
r/0
1
m
ai
/0
1
ju
n/
01
ju
l/0
1
ag
o/
01
se
t/0
1
ou
t/0
1
no
v/
01
de
z/
01
jan
/0
2
fe
v/
02
m
ar
/0
2
ab
r/0
2
m
ai/
02
ju
n/
02
ju
l/0
2
ag
o/
02
se
t/0
2
ou
t/0
2
BCWS
BCWP
ACWP
CPIc
SPIc
fev/02
0,92
0,69
mar/02
0,91
0,67
abr/02
0,92
0,81
mai/02
0,93
0,90
jun/02
0,94
0,94
jul/02
0,94
0,94
kR$
15.000
10.000
5.000
ou
t/0
0
no
v/
00
de
z/
00
ja
n/
01
fe
v/
01
m
ar
/0
1
ab
r/0
1
m
ai
/0
1
ju
n/
01
ju
l/0
1
ag
o/
01
se
t/ 0
1
ou
t/0
1
no
v/
01
de
z/
01
ja
n/
02
fe
v/
02
m
ar
/0
2
ab
r/0
2
m
ai
/0
2
ju
n/
02
ju
l/0
2
ag
o/
02
se
t/ 0
2
ou
t/0
2
BCWS
BCWP
ACWP
CPIc
SPIc
fev/02
0,97
0,67
mar/02
0,96
0,73
abr/02
0,95
0,84
mai/02
0,96
0,93
jun/02
0,96
0,96
jul/02
0,97
0,98
113
114
ab
r/0
02
fe
v/
0
de
z/
ou
t/0
ag
o/
0
ju
n/
0
BCWP
ab
r/0
fe
v/
0
01
de
z/
ou
t/0
BCWS
ag
o/
0
ju
n/
0
ab
r/0
fe
v/
0
00
0
ou
t/0
de
z/
kR$
ACWP
Ao trmino do projeto verificou-se que o CPIc teve uma nova queda e terminou em
0,92. Esta queda pode ser justificada pelos retrabalhos no previstos e que foram
necessrios para o encerramento do projeto. O custo final do projeto foi de
aproximadamente R$64.719.000,00, o que corresponde a um sobre-custo em torno
de R$5.000.000,00, ou 8,4% em relao ao oramento de custos original (BAC =
R$59.711). Segue abaixo a configurao de custos do projeto aps o seu trmino:
SubComissionamento e
Materiais Fabricao Eng
Outros
Contratados
Ass. Tec.
13.292
25.691
14.965
8.319
603
1.849
Valor (kR$)
% Participao
20,5%
39,7%
23,1%
12,9%
1%
2,9%
5,9%
4,0%
19,1%
19,0%
-39,7%
-2,7%
% Sobre-custo
Grupo
Total
(ACWP)
64.719
100,0%
8,4%
115
kR$
40.000
30.000
20.000
10.000
Engenharia
Fabricao
3
r/0
3
ab
02
fe
v/
0
de
z/
ou
t/0
Materiais
Comiss. & Ass. Tec
ag
o/
0
ju
n/
0
r/0
2
ab
fe
v/
0
01
de
z/
ou
t/0
ag
o/
0
ju
n/
0
r/0
1
ab
fe
v/
0
00
de
z/
ou
t/0
Sub-Contratados
GERAL
Seguem tambm os ndices CPIc e SPIc gerais do projeto obtidos ao longo de sua
execuo.
CPIc
SPIc
Oct-00
1.59
0.28
Nov-00
1.47
0.09
Dec-00
1.96
0.77
Jan-01
2.39
0.90
Feb-01
2.48
0.85
Mar-01
1.87
0.68
Apr-01
1.47
0.83
May-01
1.06
0.70
Jun-01
0.85
0.55
Jul-01
0.93
0.66
CPIc
SPIc
Sep-01
0.91
0.74
Oct-01
0.91
0.72
Nov-01
0.94
0.67
Dec-01
0.92
0.63
Jan-02
0.92
0.63
Feb-02
0.94
0.71
Mar-02
0.94
0.72
Apr-02
0.94
0.79
May-02
0.95
0.86
Jun-02
0.95
0.88
CPIc
SPIc
Aug-02
0.95
0.96
Sep-02
0.95
0.98
Oct-02
0.95
0.99
Nov-02
0.94
0.99
Dec-02
0.94
0.99
Jan-03
0.93
1.00
Feb-03
0.93
1.00
Mar-03
0.93
1.00
Apr-03
0.92
1.00
May-03
0.92
1.00
Aug-01
0.94
0.73
Jul-02
0.96
0.92
Pode-se verificar que o ndice CPIc se estabilizou entre 33% e 50% da execuo
planejada. O SPIc, por sua vez s passou a apresentar melhoria acentuada aps 50%
de progresso, refletindo as aes corretivas que vinham sendo tomadas.
116
2
20%
1.5
33%
50%
70%
0.5
O
ct
N 00
ov
-0
D 0
ec
-0
Ja 0
n0
Fe 1
b01
M
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A 1
pr
M 01
ay
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Ju 1
n01
Ju
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A 1
ug
-0
Se 1
p0
O 1
ct
-0
N 1
ov
-0
D 1
ec
-0
Ja 1
n0
Fe 2
b0
M 2
ar
-0
A 2
pr
M 02
ay
-0
Ju 2
n02
Ju
l-0
A 2
ug
-0
Se 2
p0
O 2
ct
-0
N 2
ov
-0
D 2
ec
-0
Ja 2
n0
Fe 3
b03
M
ar
-0
A 3
pr
M 03
ay
-0
3
CPIc
SPIc
Vale lembrar, portanto, que o comportamento destes ndices foi influenciado por uma
srie de aes corretivas ao longo de todo o projeto (conforme mencionado em cada
uma das anlises apresentadas). Sem estas aes, estes ndices estariam, muito
provavelmente, com um comportamento mais degradado e instvel.
Por fim, seguem os ndices CPIc e SPIc de cada grupo de atividade (Figura 4.53 e
Figura 4.54)
COMPORTAMENTO DO NDICE CPIc
2,6
2,4
2,2
2,0
CPIc
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
3
r/0
ab
fe
v/
0
02
de
z/
2
ou
t /0
Materiais
Comiss./ Ass. Tecnica
ag
o/
0
ju
n/
0
r/0
ab
2
fe
v/
0
01
de
z/
1
ou
t /0
Engenharia
Fabricacao
ag
o/
0
ju
n/
0
1
r/0
ab
1
fe
v/
0
00
de
z/
ou
t /0
0,2
Sub-Contratados
Geral
117
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
3
r/0
ab
fe
v/
0
02
de
z/
2
ou
t /0
Materiais
Comiss./ Ass. Tecnica
ag
o/
0
ju
n/
0
r/0
ab
2
fe
v/
0
01
de
z/
1
ou
t /0
Engenharia
Fabricacao
ag
o/
0
ju
n/
0
1
r/0
ab
1
fe
v/
0
00
de
z/
ou
t /0
0,0
Sub-Contratados
Geral
118
4.6.4.6 Comentrios
119
5.1
CONCLUSES E RECOMENDAES
Concluses
120
de Projetos faz com que as atividades da empresa sejam conduzidas de uma maneira
mais ntima pelos seus envolvidos, prevalecendo os espritos empreendedores e de
equipe. mais fcil o profissional se identificar com os projetos do que com a
empresa em si ou com um trabalho rotineiro, sem personalidade.
Hoje, a Gesto de Projetos e a Anlise de Valor Agregado se encontram to
intimamente ligadas, que dificilmente se fala de uma sem falar da outra. O que no
poderia ser diferente, pois os principais elementos que surgem mente, quando se
fala em Gesto de Projetos, so os mesmos que balizam a AVA: escopo, custos e
prazos!
A Anlise de Valor Agregado obteve bastante reconhecimento nos contratos do
governo americano e, mais recentemente, nos ramos de TI e Telecomunicaes. Os
primeiros pela tradio no uso da ferramenta (o uso da AVA em contratos do
governo americano obrigatrio h dcadas) e os demais talvez pela natureza de
seus projetos. No caso das empresas de TI, e de sistemas de informtica em geral, os
projetos lidam basicamente com um tipo de matria prima: dados e informaes.
Sabe-se tambm que, nestes projetos, aproximadamente 90% dos custos so oriundos
de mo de obra especializada (Thoren, 2000), em geral engenheiros e analistas. Estas
caractersticas fazem com que o ambiente de controle dos projetos seja mais
homogneo, regular e mais prximo ao Gerente de Projetos, propiciando uma
aplicao direta da AVA.
Em outros tipos de projetos j no se divulga o mesmo nvel de sucesso. Na literatura
tambm se encontram pesquisas que indicam limitaes e dificuldades genricas
quanto ao seu uso. Foram analisadas estas limitaes e concluiu-se que parte das
causas no est relacionada com a tcnica em si, mas sim com a falta de
conhecimento sobre a mesma ou com a falta de uma estrutura adequada para a
contabilizao de custos e progresso fsico. As demais causas remetem ao
questionamento dos gestores quanto sua eficincia como ferramenta para controle
de projetos.
121
122
123
5.2
Recomendaes
Seguem alguns temas que podem trazer contribuies complementares ao que foi
apresentado nesta dissertao:
Realizar uma pesquisa formal entre profissionais ligados Gesto de Projetos e
Anlise de Valor Agregado para identificar como estas so aplicadas no
mercado
brasileiro.
maioria
das
pesquisas
existentes
retrata
124
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
125
126
127
128
Brasport, 2000.
VARGAS, R. V. Anlise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: Editora
Brasport, 2002.
VUOLO, J. H. Fundamentos da teoria de erros. 2.ed. So Paulo: Edgard Blucher,
1996.
WHITE, D.; FORTUNE, J. Current practice in project management: an empirical
study. International Journal of Project Management. , v..20, n.1, p.1-11, 2002.