Liderana

Comportamento organizacional

14 Dez.. 2005

2005 Antnio Rosado FMH-UTL

FERNANDO PEREIRA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANA

Professor Doutor Antnio Rosado

DEFINIO
A CAPACIDADE DE
INFLUENCIAR
UM GRUPO NA
DIRECO DA
VISO
PRETENDIDA OU
DOS OBJECTIVOS
ESTABELECIDOS.

O QUE A LIDERANA?

...Capacidade de suscitar a participao

voluntria das pessoas ou grupos na prossecuo
de objectivos definidos...
Pelletier (1999)

...capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e

habilitar outros a contriburem para
a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros...
GLOBE Global Leadership and Organizacional
Effectiveness

LIDERANA

FORMAL

N/ SANCIONADA

DESEMPENHO

SUCESSO

TEORIAS DOS TRAOS

Traos sociais, fsicos,
intelectuais ou de
personalidade.
Certos traos aumentam a
probabilidade de ser lder
mas no garantem a sua
eficcia.
A importncia relativa
dos diferentes traos
depende das situaes.

TEORIAS DOS TRAOS

Inteligncia, criatividade,
fluncia verbal, auto-estima,
estabilidade emocional,
adaptabilidade, intuio,
vigilncia para as
necessidades dos outros,
tolerncia ao stress,
iniciativa e persistncia,
capacidade de persuaso,
de assumir
responsabilidades, de
ocupar uma posio de
poder.

TEORIAS DOS TRAOS

Capacidade receptiva
Adaptabilidade
Independncia
Curiosidade

Padres (combinaes)

TRAOS E COMPETNCIAS DO GESTOR / LDER

Traos mais relevantes para a eficcia dos gestores
Energia e tolerncia ao stress
Auto-confiana
Locus de controlo interno
Maturidade emocional
Honestidade
/integridade
Motivao para o xito
Motivao para o poder social
Construdo a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).

TRAOS E COMPETNCIAS DO GESTOR / LDER

Competncias potencialmente mais relevantes para a eficcia dos lderes

Competncias

Tcnicas

Interpessoais

Conceptuais
(cognitivas)

Incluem

Pertinncia das competncias

Conhecimentos acerca do modo

de realizar as tarefas especializadas
da unidade organizacional e usar as
tcnicas e equipamentos.

Conhecer tcnicas e equipamentos que os subordinados usam;

Ajudam a planear e organizar;
Dirigir os subordinados com funes especializadas;
Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;

Comportamento humano;
processo de grupo;
compreender atitudes e sentimentos
dos outros; sensibilidade social e
poder de comunicao.

A empatia, perspiccia social, charme, tacto, diplomacia, fluncia

verbal e persuaso so essenciais para desenvolver e manter
relaes de cooperao com pares, superiores, subordinados,
clientes e fornecedores.
Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas.

Capacidade analtica; pensamento lgico;

conceptualizar relaes complexas e
ambguas; pensamentos divergentes;
intuio e raciocnio indutivos e dedutivo

Permitem analisar eventos, detectar oportunidades;

Ajudam a identificar relaes complexas e a desenvolver solues
criativas para problemas inditos e complexos;
Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes
da organizao.

Construdo a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional

Componente

Competncias especficas
Autoconscincia emocional

Autoconscincia

Auto-avaliao rigoroso
Autoconfiana

Autocontrolo
Ser inspirador de confiana
Conscienciosidade
Adaptabilidade
Autogesto
Orientao para o xito
Iniciativa

Definio
Reconhecer e compreender os seus prprios estados de esprito e
emoes, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relaes.
Avaliar realisticamente os prprios recursos, foras e fraquezas.
Sentido intenso do valor e das capacidades prprias.

Manter as emoes e os impulsos disruptivos sob controlo

Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade
Capacidade para se autogerir de modo responsvel
Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta
mudana, conforto com a ambiguidade.
Optimismo, necessidade de auto-aperfeioamento e de alcance de
um padro interno de excelncia, persistncia.
Prontido para aproveitar as oportunidades, inclinaes para
exceder objectivos, proactividade.

Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional

Componente

Competncias especficas
Empatia (radar social)

Conscincia social

Conscincia organizacional
Orientao para o servio

Liderana visionria
Influncia
Competncias
sociais

Desenvolver os outros
Comunicao

Definio
Percepo dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse
activo pelas suas preocupaes, sensibilidade s suas especificidade.
Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes de
deciso e ter conscincia das correntes sociais e polticas da org.
Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes
Capacidades para inspirar e guiar os indivduos ou grupos em torno
de uma viso convincente.
Capacidade para usar uma vasta variedade de tcticas eficazes de
persuaso.
Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento
dos outros e promover as suas aptides.
Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e
convincente.
Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

COMPETNCIAS EMOCIONAIS DO LDER

As competncias subjacentes inteligncia emocional

Componente

Competncias especficas
Catalisador da mudana

Competncias
sociais

Gesto de conflitos
Criar laos
Esprito de equipa e cooperao

Definio
Proficincia na gerao de novas ideias e liderana das pessoas
para enfrentar a mudana.
Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatrios.
Proficincia no cultivo e manuteno de uma rede de relaes
interpessoais.
Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecuo
de objectivos comuns.

Construdo a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)

TEORIAS
COMPORTAMENTAIS
OHIO
MICHIGAN

ESCANDINAVOS

G. GERENCIAL
Que comportamentos distinguem os lderes dos liderados?

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U.E. DE
OHIO
ESTRUTURA DE INICIAO
Forma

como o lder define e

estrutura o seu prprio papel e o
dos seus subordinados na busca
das metas.

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO

CONSIDERAO
Diz

respeito componente
humana, capacidade de manter
os relacionamentos com e entre
os funcionrios.

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS DA U. DE MICHIGAN
ORIENTAO FUNCIONRIO
Enfatiza relaes interpessoais. Associado a
elevados nveis de satisfao, commitment e
produo.

ORIENTAO PRODUO
Enfatiza aspectos tcnicos e prticos.

COMPORTAMENTO DO LDER EFICAZ

O modelo da grelha gerencial

Orientao para o relacionamento

Forte

Fraca

1.9.
Simptico

9.9.
Integrador

5.5.
Intermdio

1.1.
Anmico
Fraca

9.1.
Autocrtico
Orientao para as tarefas

Forte

Adaptada de Pelletier (1999)

T. COMPORTAMENTAIS

ESTUDOS
ESCANDINAVOS
Os lideres eficazes devem exibir um comportamento
orientado para o desenvolvimento

Valoriza:
FACTOR
MUDANA
Experimentao
Novas abordagens
Risco

COMPORTAMENTO DO LDER
EFICAZ

Tomar decises
01. Planear e organizar
02. Resolver problemas
03. Consultar as pessoas
04. Delegar responsabilidades

Obter e disseminar informaes

12. Informar
13. Clarificar
14. Monitorar

Comportamentos de liderana

Construir relaes
08. Apoiar
09. Desenv as cap e carr dos colab
10. Gerir conflitos
11. Desenvolver rede de contacto
Proposta por Yulk (1995)

Influenciar as pessoas
05. Motivar, inspirar, apoiar
06. Reconhecer
07. Recompensar

TRAOS VS.
COMPORTAMENTAIS
Desconsiderao dos factores
contextuais.
A liderana uma interaco dinmica
entre o indivduo, o ambiente social e a
tarefa.
Existir um lder para todas as situaes?
Nem pensar!

TEORIAS DAS
CONTINGNCIAS

MODELO DE FIEDLER
SITUACIONAL
META E CAMINHO
PARTICIPAO E LIDERANA

T. DAS CONTINGNCIAS

MODELO DE FIEDLER
ESTILO DE LIDERANA

Orientao
Relacionamento

Orientao Tarefa

T. DAS CONTINGNCIAS

MODELO DE FIEDLER
DIMENSES CONTINGENCIAIS

Estrutura da
tarefa
Relao entre
lderes e
liderados
Poder da posio

T. DAS CONTINGNCIAS

MODELO DE FIEDLER
ADEQUAO LIDER-SITUAO
Favorabilidade da
situaes:

Relaes ldermembros; poder de

posio; grau de
estruturao das
tarefas.
Nvel: Favorvel,
Moderada,
Desfavorvel

Factores contingenciais
Poder da Posio Estrutura da
Tarefa

Relao Lder liderado

Influncia
derivada da
posio formal
ocupada na
estrutura da
organizao

O grau de
confiana,
credibilidade e
respeito que os
membros tm do
lder.

O grau de
estruturao das
tarefas

Estilo e Favorabilidade da Situao

Relao
Lderliderado

Estruturao
da Tarefa

Poder de
Posio

Favorabilidade Geral

Orientao motivacional
adequada

+
+
+
+
-

+
+
+
+
-

+
+
+
+
-

Muito Favorvel

Tarefas
Tarefas
Tarefas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Tarefas

Muito Desfavorvel

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Liderana Directiva
Experincia
Inteligncia

Desempenho
do Grupo

Stress Interpessoal
Natureza da Tarefa
MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

A inteligncia do lder contribui para o desempenho quando o lder

directivo, a tarefa complexa e os subordinados necessitam de ser
orientados para as tarefas.

Se a tarefa simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a

liderana directiva inconsequente.

Se a inteligncia do lder fraca mas os seus colaboradores denotam

talento a liderana participativa mais eficaz.

A incerteza e o stress interpessoal moderam as relaes entre inteligncia e

desempenho:

O desempenho do lder melhor em situaes de baixo stress.

Em situaes de stress, ao interferir na capacidade de processamento de
informao, reduz-se a importncia da inteligncia.
Em situaes de elevado stress os lderes mais experientes so mais eficazes.

TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD
Contingncia: habilidade e motivao dos liderados
Liderados

Lder

Incapazes/Desmotivados

Fornecer Orientaes claras e

especficas

Incapazes/Motivados

Oferecer muita orientao para a

tarefa e muita orientao para o
relacionamento

Capazes/Desmotivados

Usar um estilo apoiador e

participativo

Capazes/Motivados

No precisar fazer muita coisa

TEORIA DA META E DO
CAMINHO

T. DAS
CONTINGNCIAS

Contingncia: Caractersticas dos subordinados e do ambiente

TIPOS DE LIDERANA
1.
2.
3.
4.

Directivo
Apoiador
Participativo
Orientado para a conquista

Expectativas

(1)Expectativa esforo-desempenho
(2)Expectativa esforo-resultado
(3)Valncia
(4)Instrumentalidade

O lder induzir motivao e satisfao se os colaboradores

percepcionarem que um determinado esforo ter um bom
desempenho e que esse desempenho permite resultados
recompensadores.

Modelo caminho-objectivos
Caractersticas dos Colaboradores
Locus de Controlo
Experincia
Capacidade percepcionada

Estilos de liderana
Directiva
Apoiante
Participativa
Orientada para o xito

Expectativas e valncias
Expectativa/Esforo/Desempenho
Expectativa/resultado
Valncia intrinseca do comp.
Valncia intrinseca do desempenho
Valncia das recompensas

Factores Ambientais
Tarefa
Sistema de autoridade formal
Grupo de trabalho

Atitudes e comportamentos
dos colaboradores
Desempenho
Satisfao
Aceitao do lder
Motivao

LIDERANA SEMPRE?
A crena de que a
uma determinada
situao
corresponde sempre
um estilo de
liderana eficaz
poder estar
afastada da verdade.

LIDERANA SEMPRE?

Teoria dos Substitutos da Liderana

Factores alheios ao lder podem evocar as
mesmas respostas induzidas pelo lder.

Substitutos: experincia, grau de

profissionalizao, conhecimento dos
colaboradores.
Neutralizadores: impedem o lder de agir ou
anulam os efeitos das suas aces.
Ex: indiferena face s recompensas
organizacionais

TEORIAS
NEOCARISMTICAS

VISIONRIA
CARISMTICA
TRANSFORMACIONAL

LIDERANA VISIONRIA

Baseada numa viso:

realista, atractiva e
credvel.
desafiadora, no
impossvel
altamente
comunicvel
contextualizvel

T. NEOCARISMTICAS

LIDERANA VISIONRIA
TRADIO
VISO
INOVAO

LIDERANA E EFICCIA ORGANIZACIONAL

Uma cadeia ilustrativa da relaes entre a actividade do lder e os resultados organizacionais

Outros factores internos e externos organizao

O Lder
desenvolve uma
viso apelativa
e inspiradora

Os colaboradores
ficam mais
empenhados na
organizao e no
trabalho

Os colaboradores
incrementam o
seu nvel de
esforo,
e melhoram
as competncias

A qualidade,
Quantidade e
produtividade
aumentam

As vendas e os
lucros
crescem

Os lderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais tnues, e esses impactos esto
condicionados por mltiplos factores.

Lder Visionrio

Lder Gestionrio

Enfatiza a viabilidade da organizao

a longo prazo. Fomenta a mudana,
a inovao e a criatividade. Mas
carece do realismo e da frieza
necessria para manter viva a
organizao no curto prazo. O sonho
pode induzi-lo a fazer investimentos
destruidores a curto prazo.

Enfatiza a estabilidade financeira a

longo prazo, procura manter a ordem
existente, no investe nas inovaes que
podem mudar a organizao. Falta-lhe
viso, o sonho, a emoo, a criatividade.

Lder Estratgico

Combina sinergeticamente duas orientaes:

concilia as qualidades do gestor com as do lder, assim
viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a
estabilidade financeira no curto prazo.

LIDERANA CARISMTICA

Oxignio
(ambiente propcio ao carisma)

Fasca
(lder)

Matria inflamvel
(seguidores)

Construda a partir de: Klein e House (1995)

T. NEOCARISMTICAS

LIDERANA
CARISMTICA
Os comportamentos dos
lderes so equiparados a actos
hericos.
A importncia da viso.
Comportamentos fora do
comum.

LIDERANA CARISMTICA
Factores que explicam os efeitos carismticos
Tipo de factores

Factores

Traos do lder

)Dominncia.
) Forte necessidade de poder.
) Elevada autoconfiana.
)Forte convico na moralidade das suas crenas.

Efeitos sobre os seguidores

) Confiam na correco das crenas do lder; tm crenas semelhantes s dele.

)Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeio por ele; sentem vontade de lhe obedecer
)Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da misso
Construda a partir de: House (1977)

LIDERANA CARISMTICA
Factores que explicam os efeitos carismticos
Tipo de factores

Factores

)Com os seus comportamentos cria a impresso, entre os seguidores, de que competente.

) Proporcionando uma viso apelativa do que pode vir a ser o futuro, d ao trabalho dos
seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento.
Comportamento do lder

Condies facilitadoras

) Modela papis ( um exemplo que os seguidores imitam).

)Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiana.
)Desperta, nos seguidores, motivos que so relevantes para a misso do grupo.
) Possibilidade de definir os papis dos seguidores, em termos ideolgicos, que sejam
apelativos para eles.
Construda a partir de: House (1977)

LIDERANA CARISMTICA
Narcisismo e perversidade
Tipos de lderes

Lder carismtico
personalizado

Lder carismtico
socializado

Factores

)Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais

) Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos.
) Serve-se deles como objectos ou ferramentas.
)Centraliza as decises mais importantes.
)Manipula os seguidores atravs de recompensas e punies.
) Internalizao de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organizao e os
seus seguidores.
Construda a partir de: House (1977)

T. NEOCARISMTICAS

LIDERANA
CARISMTICA

Conotado com aspectos mais

ideolgicos.
O carisma pode ser adquirido?
Forte correlao com elevados
nveis de desempenho

T. NEOCARISMTICAS

LIDERANA
TRANSFORMACIONAL
LDERES TRANSACIONAIS
Conduzir e motivar
LDERES TRANSFORMACIONAIS
Incitar e inspirar

T. NEOCARISMTICAS

LIDERANA
TRANSFORMACIONAL

Transaccional (gesto) vs.

Transformacional

Carismtica vs.
Transformacional

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Dois tipos de liderana

Tipo

Transformacional

Transaccional

Componentes

)Influncia idealizada (carisma), confiana, lealdade, respeito

) Liderana inspiracional, activando necessidades de elevada ordem
) Estimulao intelectual.
)Considerao individualizada.
)Recompensa contingente da obedincia; trocas recprocas
) Gesto por excepo activa (monitorizao do desempenho e correco).
) Gesto por excepo passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir).
)Liderana laisser-faire.
Construda a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

)Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais alm e a adoptarem

comportamentos espontneos, inovadores e de cidadania.
Liderana transformacional

)Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e

justiados, confiam na organizao e seus decisores e sentem que a
organizao se preocupa com o seu bem-estar.

LIDERANA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL

Lderes transformacionais autnticos e impostores

)A liderana pseudo-transformacional uma expresso introduzida por Bass

e Steidlmeier (1199) querendo significar o lder que parece transformacional, que age como tal,
mas que realmente no o .
Um exemplo: Um executivo que chora lgrimas de crocodilo quando procede a
despedimentos mas que atribui a si prprio um grande bnus.

LIDERANA MORAL

TICA
E
MORAL

LIDERANA MORAL

Carisma
deve
prevalecer
sobre a
autoridade.

TEORIA DA TROCA ENTRE

LDER E LIDERADOS

Descreve o processo de elaborao de papis entre um

lder e os seus subordinados.
Os lderes desenvolvem relaes de troca
diferenciadas com os seus subordinados.
Relaes de dois tipos:
Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada
confiana, respeito, lealdade.
Outgroup: relaes de baixa qualidade, adopo de
papis formais, fraco nvel de confiana mtua.
Cerne: relaes entre traos, comportamentos e contingncias

TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS

Fase de Estranho

Fase de Conhecimento

Fase de parceria
madura

Qualidade das trocas

baixa

mdia

elevada

Tipo de Trocas

econmicas

Econmica e sociais
(troca de favores, alguma
lealdade e respeito)

Sociais e Emocionais
(elevada lealdade,
respeito e apoio mtuo)

Direco da Influncia

Do lder para os sub.

Situao intermdia

Nos dois sentidos

Termos da Reciprocidade

imediata

Situao intermdia

Lata e temporalmente
indefinida

Comportamento do Lder

Ordens com base na

hierarquia

Situao intermdia

Apelos pessoais e
inspiracionais

Comportamento
Colaboradores

Obrigaes formais

Situao intermdia

Empenhamento;
cidadania; pares;

Categoria de
Colaboradores

Mos alugadas

Auxiliares de confiana

Parceiros

Tipo de liderana

Transaccional

Transio

Transformacional

Tipo de Justia

Distributiva

Situao intermdia

Procedimental e
Interacional

Motivaes dos
Colaboradores

Auto-interesses,
individual

Situao intermdia

Interesses da equipa

TEMAS ACTUAIS DE LIDERANA

Liderana Estratgica

Liderana
partilhada

Liderana
Global Transcultural

Liderana
e gnero

E - Liderana

QUESTES
CONTEMPORNEAS
MORAL

TROCA L.L.

INTELIGNCIA EMOCIONAL

MULTICULTURAL
EQUIPA

INTELIGNCIA
EMOCIONAL
EXCELENTE
PREDITOR DE
QUEM PODER
EMERGIR COMO
LDER
CONOTADA COM
ELEVADOS NVEIS
DE DESEMPENHO

Inteligncia Emocional

Capacidade para percepcionar as emoes (as

prprias e as dos outros), aceder e gerar emoes,
compreend-las e regul-las.
Capacidade para conciliar emoo e razo.

Avaliar os seus estados emocionais.

Avaliar os estados emocionais dos outros.
Gerir as suas prprias emoes e as dos outros.
Pessoas com elevado nvel de IE tm nveis superiores de
desempenho e sucesso profissional.

Inteligncia Emocional

As pessoas que conhecem as suas prprias

emoes e so capazes de perceber as emoes
dos outros so mais eficazes no trabalho.
Muito importante em funes com elevado
grau de interaco social.
Algumas pessoas tm dificuldade em
expressar e compreender emoes (alexitimia).

Inteligncia Emocional

Conjunto de competncias no-cognitivas que

influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de
forma bem sucedida, com as exigncias e presses do
meio.

Autoconscincia: conscincia dos seus prprios

sentimentos.
Autogesto: capacidade de gerir as suas prprias emoes.
Automotivao: capacidade de persistir diante de fracassos
e dificuldades.
Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoes
de outras pessoas.

Aptides emocionais

4 aptides emocionais decisivas

1. Empatia

2. Compreenso

No tem que existir uma verdadeira partilha

3.Encorajamento

Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar na

pele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.

Recurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosos

e ajustados s expectativas, alcanveis, com benefcios de
segurana e conforto.

4. Lidar com a expresso de emoes.

Trabalho Emocional

Existem funes com uma poro importante do contedo de

trabalho de natureza emocional.

Expresso de emoes desejveis para a organizao durante as suas

interaces.

Ser emocionalmente correcto!

As organizaes definem regras para a expresso das emoes (que

emoes so aceitveis na organizao?).

Fingimento emocional.

Interessa, muitas vezes, que as emoes sejam suprimidas do posto de

trabalho (primado da racionalidade).

Esforo Emocional

Fingir emoes:

Representaes profundas: faz por gerar as emoes

adequadas.

Representaes superficiais: exteriorizam-se sem esforo

para as experienciar.

Espera-se que agentes funerrios apaream tristes, mdicos

afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...

cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.

Inteligncia emocional....

Esforo Emocional

Todos os trabalhadores dispendem esforo fsico,

mental e emocional.

O esforo emocional frequente e de longa durao exige

maior sacrifcio dos funcionrios.

A intensidade tambm pode ser varivel.

Perigo: Comercializao dos sentimentos humanos.

Muitas actividades no exigem grande esforo emocional.

Dilemas

Dissonncia emocional: incongruncia entre o

que se sente verdadeiramente e as emoes
que se devem demonstrar.

A diferena entre as emoes expressas e as

sentidas pode ser uma grande fonte de stress.
Expressar emoes adequadas tambm se aprende.
Expressar emoes, ainda que fingidas, pode levar a
senti-las verdadeiramente.

A prtica faz o monge

LIDERANA DE EQUIPAS

CADA VEZ MAIS

COMUM

RELAES MAIS
DIRECTAS E
PESSOAIS

LIDERANA DE EQUIPAS
REFORMULAO

DOS PAPEIS DOS

EXECUTIVOS
ADAPTAO

LIDERANA DE EQUIPAS
CONTROLO
AUTONOMIA
AUTORIDADE
LIBERDADE
MENOR INTERVENO
CONFIAR
COMPARTILHAR

LIDERANA DE EQUIPAS

SOLUCIONADORES
DE PROBLEMAS
ELEMENTOS DE
LIGAO
GESTORES DE
CONFLITOS
TREINADORES

Gesto da Equipa

 Ento a raposa apareceu.

"Bom dia", disse a raposa.

"Bom dia", o Pequeno Prncipe respondeu educadamente. "Quem
voc? Voc to bonita de se olhar."
"Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", props o
Pequeno Prncipe. "Eu estou to triste".
"Eu no posso brincar com voc", a raposa disse. "Eu no estou
cativada".
"O que significada isso cativar?"
" uma coisa que as pessoas freqentemente negligenciam", disse a
raposa. "Significa estabelecer laos".
"Sim" disse a raposa. "Para mim voc apenas um menininho e eu no
tenho necessidade de voc. E voc por sua vez, no tem nenhuma
necessidade de mim. Para voc eu no sou nada mais do que uma
raposa, mas sem voc me cativar ento ns precisaremos um do outro".
A raposa olhou fixamente para o Pequeno Prncipe durante muito
tempo e disse: "Por favor cativa-me."
"O que eu devo fazer para cativar voc?" perguntou o Pequeno
Prncipe.
Voc deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro voc vai
sentar a uma pequena distncia de mim e no vai dizer nada. Palavras
so as fontes de desentendimento. Mas voc se sentar um pouco mais
perto de mim todo dia."
No dia seguinte o principezinho voltou.

 Teria sido melhor voltares mesma hora, disse a raposa.

 Se tu vens por exemplo, s quatro da tarde, desde as trs eu comearei

a ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz.
s quatro horas, ento, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preo
da felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nunca
saberei a hora de preparar o corao... preciso ritos.
Ento o Pequeno Prncipe cativou a raposa e depois chegou a hora da
partida dele "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar".
"A culpa sua", disse o Pequeno Prncipe, "mas voc mesma quis que
eu a cativasse".
"Adeus", disse o Pequeno Prncipe.
"Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a voc um segredo:
ns s podemos ver perfeitamente com o corao; o que essencial
invisvel aos olhos. Os homens tm esquecido esta verdade. Mas voc
no deve esquec-la. Voc se torna eternamente responsvel por
aquilo que cativa."
 (Saint-Exupry)

Clima
 Todo o comportamento verbal

e no-verbal que cria a

atmosfera em que a relao
tm lugar.
 Pode ser Hostil ou Amigvel
 Competitivo ou Colaborativo
 Como me sinto com esta

interaco?

Comportamentos associados s
relaes colaborativas e amigveis
 Comunicao efectiva

as ideias so verbalizadas
com facilidade e os
membros do grupo esto
atentos aos outros,
aceitam as ideias dos
outros e so influenciados
por eles.
 Interaces Amigveis,
Prestveis e Menor Obstruo
membros mais satisfeitos com
o grupo e com as solues que
emergem; procura-se ganhar
o respeito dos colegas e
sentem obrigaes em relao
aos colegas.

 Coordenao de esforos, diviso de tarefas, orientao

para alcanar o acordo e elevada produtividade.

 Acordo em relao s ideias dos outros e sentimento de
partilha em relao a crenas e valores, confiana nas
suas prprias ideias e no valor que os outros lhe
atribuem.
 Vontade de favorecer o poder dos outros.
 Os interesses conflituantes so considerados um
problema mtuo a ser resolvido de forma colaborativa.

O clima decisivo
 Na satisfao pessoal

de gestores e
colaboradores.
 Na manuteno do
empenhamento nas
tarefas
 No crescimento
individual e de grupo
no domnio scioafectivo.

O clima positivo decisivo:

 No desenvolvimento de

atitudes, valores,
sentimentos.
 Na criao de um
ambiente humano de
relao.
 Na optimizao de
diversos critrios de
eficcia.
 Na gesto de conflitos.

Responsabilidades dos gestores

de equipas

 Criar balanos subjectivos

positivos nos participantes

acerca das actividades
desenvolvidas em grupo
 Optimizar as relaes no

local de trabalho.

Clima relacional

Clima
 Optimizao da

relao com a
liderana/chefia
 Optimizao da

relao inter-pares.
 Optimizao da

relao com as tarefas

A optimizao da relao
depende:
 De um conjunto de variveis em interaco.
 Da percepo que os participantes possuem da qualidade

da relao.
 Comportamentos do gestor mais valorizados:
 ser educado,
 ser paciente com os participantes mais fracos,
 fomentar um esprito de amizade e interajuda,
 mostrar imparcialidade,
 ser justo nas avaliaes,
 acompanhar o trabalho e encorajar.

Desvalorizam
Zangar-se com
frequncia.
Ser autoritrio e
agressivo

Indicadores de Bom Clima

 FB positivos frequentes.
 Elogiar (reforar

positivamente)
comportamentos apropriados.
 Especificidade das
desaprovaes.
 Ser encorajador.
 Dinamismo:
Incio e transies rpidas.
Boa organizao da actv.
Tomar parte nas tarefas e
mostrar gosto por elas.
Elevaes de voz.

Indicadores de Clima Positivo

 Comunicao no-verbal







(c. gestual)
Sorrir, rir e gracejar
frequentemente.
Contactos fsicos
(palmadinha nas costas,
mo no ombro,
cumprimentos iniciais...).
Proximidade dos partic..
Tratar os participantes
pelo nome prprio.
Interagir com todos. No
mostrar favoritismos.

Indicadores...
 Disponibilidade para os receber noutros

espaos e fora dos horrios.

 Solicitao para apreciarem o trabalho
realizado.
 Solicitar e valorizar a participao dos
colaboradores.
 Aceitar e utilizar ideias dos participantes,
tendo em conta pontos de vista vlidos.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Estabelecer uma relao





personalizada.
Mostrar interesse pelos
colaboradores, pelos seus
problemas, pela pessoa do
colaborador.
Contactos sobre assuntos extraprofissionais.
Promover uma relao sem
discriminao (sexo, raa, religio,
entre melhores e piores, etc.)
Promover a igualdade sem
uniformidade nem rigidez.
Respeitar as diferenas.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Mostrar disponibilidade

para ouvir e conversar.

Prestar ateno ao que
dizem.
 Responda honestamente s
perguntas sem esmagar o
interlocutor.
 Ser encorajador, afectivo
(sobretudo com
colaboradores com
dificuldades ou NSE baixo).

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Controlar as suas

emoes:
Evitar o warming up
effect
Utilizar mensagens do eu

 Estabelecer regras claras,

justas e razoveis com que

estejam de acordo.
 Cumprir as promessas.
 Ser consistente, coerente.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Mostrar-se entusiasta

Relativamente tarefa
ao acto de chefiar
ao colaborador
 Transmitir a ideia de possuir
expectativas elevadas de
sucesso para todos.
 Transmitir a ideia de que se
interessa pelos seus
problemas.

Estratgias de Optimizao do
Clima
Evitar ridicularizar por








sentimentos, medo ou ansiedade.

Evitar envergonhar, depreciar,
ironizar.
Evitar denegrir em pblico.
Evitar situaes de humilhao e
fracasso sistemtico.
Evitar ameaas, autoritarismo,
reprovaes sistemticas.
Evitar ser visto como um juiz
permanente da sua actividade.
Evite gritar. Quando tiver alguma
coisa a dizer ao conjunto reuna o
grupo.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Saber ouvir,

demonstrando interesse e
ateno.
Parafrasear, contacto visual,
sinais de concordncia.

 Criar o sentimento de

grupo (todos com o

mesmo objectivo).
 Pressionar para o trabalho.
 Espaos e actividades
agradveis (dificuldade e
variabilidade).

Estratgias de Optimizao do
Clima
Transmitir mensagens:
 Eu valorizo-te como pessoa
 Sou capaz de os guiar e vocs

so capazes de atingir os obj.

 Eles devem sentir Ele um

bom gestor.
 Devem confiar em si.
 Devem sentir que acredita na
sua capacidade de
aprendizagem,
 ... Que trata todos de igual
maneira.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Promover a

responsabilidade e a
cooperao.
A aceitao das
consequncias;
O respeito das regras;

 Rigor e firmeza quando

necessrio.
 Dominar o que diz.
 Dizer o que pensa.
 Respeito, sinceridade e
honestidade.

Estratgias de Optimizao do
Clima
 Estimular as

motivaes
intrnsecas.
 Planear a
diferenciao das
tarefas.
Variaes intra-tarefa.
Utilizar actividades
concebidas pelos
colaboradores.

Piron










Acolher pessoalmente as pessoas.

Todos precisam de ser valorizados.
Manter um clima amigvel.
Sorria quando h motivo para tal: ajuda
a descontrair.
Assegure o seu conhecimento mtuo e
o tratamento por tu.
Encoraje a exprimir a sua opinio e
respeite-a.
Considere-se uma pessoa de recurso:
evite ser demasiado autoritrio; no se
limite s a dar ordens e instrues.
Incentive-os a tomarem a
responsabilidade da prpria actividade.
No devem ser simples executantes que
respondem s suas ordens.

Credibilidade
 Seja honesto consigo prprio e com




os colaboradores.
No tente dar a impresso de sabe
mais do que de facto sabe.
Certifique-se de que o
compreendem.
Seja igual a si prprio e no
procure imitar algum que desejaria
ser.
Seja positivo. Poucas pessoas
respondem bem a comentrios
negativos.
No desmoralize os seus
colaboradores apontando-lhes a sua
ignorncia ou falta de destreza.

Credibilidade
 Mostre entusiasmo pela sua

actividade e pelos seus

colaboradores.
 Seja justo, leal e coerente
em todos os assuntos e
ocasies. No mostre
favoritismo.
 Seja digno de confiana.
 Seja acolhedor e revele
uma preocupao
verdadeira pelo bem-estar
de todos.

CONFIANA

uma expectativa positiva de que a outra

pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja
por palavras, aces ou decises.
FAMILIARIDADE

RISCO

DIMENSES
INTEGRIDADE
COMPETNCIA
LEALDADE

CONSISTNCIA
ABERTURA

CONFIANA:
BASE DA LIDERANA

Como liderar pessoas

que no confiam no
seu lder?!!

CONFIANA:
BASE DA LIDERANA
Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com
as pessoas para identificar e solucionar
problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao
pensamento criativo necessrios para a resoluo
dos problemas vai depender do quanto as
pessoas confiam nele.

TIPOS DE CONFIANA
Confiana baseada na Intimidao

Confiana baseada na Conhecimento

Confiana baseada na Identificao

CONFIANA
BASEADA NA INTIMIDAO
Forma de confiana que se baseia no medo de
represlias
As pessoas que se encontram neste tipo de
relacionamento fazem o que dizem por medo das
consequncias, caso no cumpram as suas
obrigaes.

CONFIANA
BASEADA NA INTIMIDAO
S funciona quando:

A punio possvel
As consequncias so
claras
A punio realmente
aplicada se a confiana
for violada

CONFIANA BASEADA
NO CONHECIMENTO
Tem por base a

previsibilidade do
comportamento
Substituem contratos,
penalidades e arranjos formais,
tpicos da confiana baseada
na intimidao.
Conhecimento vs.
Intimidao

CONFIANA BASEADA
NA IDENTIFICAO
Conexo
emocional entre as
partes.
Lealdade
inquestionvel
Casamento feliz

Colaborador-a-colaborador
 Conjunto de

colaboradores no o
mesmo que grupo de
praticantes.
 Fomentar:
Interesses comuns.
Valores de
solidariedade.
Tolerncia diferena.
Inter-ajuda e
cooperao.

Colaboradores entre si
 Suscitar a simpatia e a

amizade.
 Organizar actividades
cooperativas.
 Criar sempre situaes
de igualdade de
oportunidades.
 Definir funes
especficas para cada
um.

Os colaboradores entre si
 Utilizao dos

melhores no apoio aos

mais novos.
 Reforar objectivos
comuns.
 Adopo de smbolos
comuns.
 Encontros extratrabalho, convvios
entre todos.

Coeso de grupos
 Ajudar os membros a

identificar objectivos e
necessidades pessoais,
clarificando como podem
ser satisfeitos atravs do
grupo;
 Encorajar os membros que
mais se destacam a fazer
sacrifcios pelo grupo.
 Promover o sentido de
responsabilidade.
 Estabelecer objectivos
claros e realistas.

Coeso
 Enfatizar a equipa e no os






indivduos.
Clarificar o contributo da
adeso aos padres do grupo
na eficcia.
Promover a cooperao e
desencorajar a rivalidade
individual.
Tornar clara a diferenciao
de papis na equipa.
Clarificar as expectativas para
cada membro.
Estabelecer consensos quanto
s diferenas de estatuto.

Coeso de grupos II
 Promover o envolvimento do grupo na seleco dos lderes.
 Promover a proximidade entre os indivduos.
 Separar fisicamente a equipa das outras equipas.
 Promover identificadores caractersticos da equipa.
 Dar nfase s tradies da equipa.
 Manuteno de canais de comunicao abertos
 Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva.
 Reconhecimento da excelncia dos que mais contribuem para a

concretizao dos resultados.

 Encontros regulares fora das situaes normais de treino para resolver
determinados conflitos.

Coeso III
 Promoo da auto-confiana.
 Evitar a formao de cliques

sociais que perturbam a coeso

da equipa.
 Evitar as mudanas excessivas
no seio do grupo.
 Permanecer continuamente
sensvel e a par do que se passa
na equipa ao nvel das atitudes e
sentimentos dos seus membros.
 Esforar-se por conhecer a vida
pessoal de cada um fora do
mbito profissional.

Colaborador-Tarefa
 Promover o gosto

pelas tarefas.
Assegurar que
atribuem significado,
importncia, s
actividades propostas.
Assegurar prtica
variada, evitando a
monotonia.
Solicitar apreciao.

Gosto pelas actividades

Tornar as actividades
desafiantes (tarefas novas e
cada vez mais complexas e
exigentes sem se tornarem
muito difceis).
Gerir a percepo de risco;
garantir segurana fsica e
emocional em ambiente
desafiante, de risco
estimulante.
Garantir sentimentos de
sucesso.
Formular expectativas
elevadas e realistas.

Concluses

)Liderana: Conjunto de tcnicas utilizadas por um lder ou no, dotado de autoridade sobre um grupo,
com vista a alcanar objectivos definidos.

)Lder: Um sujeito dotado de caractersticas especiais (fsicas, psicolgicas e cognitivas) que,

numa janela de tempo, serve de inspirao a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situao.

)Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influncia dos lderes sobre a vida organizacional real.
)Alguns traos e competncias conferem s pessoas maior probabilidade de serem lderes e de exercerem a
funo eficazmente mas no o garantem.

)A liderana um processo envolvendo lderes, seguidores e situaes.

)No h lderes eficazes sem colaboradores eficazes.
)A complexidade do processo no se compagina com receitas universalmente aplicveis
)A liderana pode aprender-se

INSTRUMENTO DE MEDIDA

ESCALA DE LIDERANA

)Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)

)Escala de Liderana no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS

Com a preocupao de estudar a problemtica da liderana no contexto desportivo e de forma a avaliar as

dimenses que compem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases,
1978 e 1980) a:
LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.

Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimenses que compem o comportamento do treinador,
atravs do qual possvel obter informaes relativas aos:

) Estilos de Interaco
) Estilos de Deciso

- Treino-instruo
- Suporte social
- Reforo
- Democrtico
- Autocrtico

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a populao portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste,
I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH laboratrio de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de
ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO (ELD).

Tal como a verso original, a Escala de Liderana no Desporto composta por:

) 40 itens que se distribuem por 5 dimenses do comportamento do lder/treinador.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Descrio das dimenses que compe a ELD e dos itens que as avaliam
Dimenses

Descrio

Itens

Treino - Instruo

Comportamento do treinador com vista melhoria da prestao do atleta atravs da incidncia

em treinos exigentes, instruindo os atletas nas tcnicas e tcticas da modalidade, clarificando a
Relao entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades.

1,5,8,11,14,17,
20, 23, 26, 29,
32, 35, e 38

Comportamento
Democrtico

Comportamento do treinador que favorece a participao dos atletas nas decises relativas aos
Objectivos do grupo, aos mtodos de trabalho e s tcticas e estratgias da modalidade.

2,9,15,18,
21,24,30,
33 e 39

Comportamento
Autocrtico

Comportamento do treinador que preconiza a independncia nas tomadas de deciso e vinca

a sua autoridade pessoal.

6,12,27,
34 e 40

Suporte social

Comportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu
bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relaes interpessoais
entre os atletas.

3,7,13,19,22
25,31 e 36

Reforo
(feedback positivo)

Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os

bons desempenhos.

4,10,16,
28 e 37

Construdo a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Em cada item existe cinco respostas possveis, que so dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde
menor frequncia e 5 maior frequncia de ocorrncia dos comportamentos assinalados em cada item.

Nunca

0% das vezes

Raramente

Cerca 25% das vezes

Ocasionalmente

Cerca de 50% das vezes

Frequentemente

Cerca 75% das vezes

Sempre

100% das vezes

A pontuao de cada dimenso obtm-se atravs do clculo da mdia aritmtica dos valores atribudos aos vrios itens
que a compem.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

) Trs verses da escala

VERSO PERCEPO comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas O meu treinador

VERSO PREFERNCIA comportamentos do treinador preferidos pelos atletas Prefiro um treinador que

VERSO AUTOPERCEPO comportamentos do treinador auto-percepcionados por este Enquanto treino

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

Verso Percepo

Cada uma das seguintes afirmaes descreve um comportamento especfico que o treinador pode manifestar. Em
cada afirmao existem cinco hipteses de escolha:

- S (sempre);
- F (frequentemente, cerca de 75% das vezes);
- O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes);
- R (raramente, cerca 25% das vezes);
- N (nunca)

Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um x no respectivo espao. Responda a
todas as questes, mesmo que hesite em certos casos. Note que est a referir-se ao seu treinador actual.

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR
1. Procura que os atletas obtenham o mximo rendimento
2. Pergunta aos atletas as suas opinies sobre as estratgias a utilizar em
determinadas situaes.
3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais.
4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presena de outros.
5. Explica a cada atleta os aspectos tcnicos e tcticos do desporto
praticado.
6. Planifica sem consultar os atletas
7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos.
8. Presta ateno particular correco dos erros dos atletas.
9. Obtm a aprovao do grupo sobre questes importantes antes de
prosseguir.
10. Informa o atleta quando ele tem um boa execuo.
11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa entendido por
todos os atletas.
ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR
12. No d explicaes sobre as suas aces.
13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas
14. Ensina individualmente as tcnicas da modalidade.
15. Deixa os atletas participar nas tomadas de deciso.
16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado.
17. Prev antecipadamente o que vai ser feito.
18. Encoraja os atletas a apresentar sucesses sobre o desenrolar dos
treinos.
19. Presta favores pessoais aos atletas.
20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que no deve fazer.
21. Deixa os atletas estabelecer os seus prprios objectivos
22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR
23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas.
24. Deixa os atletas executar sua prpria maneira, mesmo que comentam
erros.
25. Encoraja os atletas a confiar nele.
26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos.
27. Recusa qualquer tipo de compromisso.
28. Mostra a sua satisfao quando um atleta obtm um bom resultado
29. D a cada atleta informaes especficas sobre o que dever ser feito
em cada situao.
30. Pede a opinio dos atletas sobre aspectos importantes do treino.
31. Encoraja as relaes amigveis e informais com os atletas.
32. Procura coordenar os esforos dos atletas.
33. Permite que os atletas trabalhem no seu prprio ritmo.

ELD: Serpa et al. (1998)

ESCALA DE LIDERANA NO DESPORTO

O MEU TREINADOR
34. Mantm uma distncia na relao com os atletas.
35. Explica como a contribuio de cada atleta se integra nos objectivos
gerais da equipa.
36. Convida os atletas para sua casa.
37. Reconhece o mrito quando ele existe.
38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas.
39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro.
40. Fala de forma a desencorajar perguntas.

ELD: Serpa et al. (1998)

CONCLUSES

) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980).
) A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a populao portuguesa por Serpa et al. (1988).
) A Escala de Liderana no Desporto tal como na verso original, constituda por 40 itens que se distribuem por
5 dimenses do comportamento do lder/treinador.

) Em cada item existe cinco respostas possveis, que so dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos.
) A pontuao de cada dimenso obtm-se atravs do clculo da mdia aritmtica dos valores atribudos aos vrios
itens que a compem.

)A Escala de Liderana no Desporto um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderana no desporto.