27 - Uma Viso sobre alianas estratgicas: Consrcios, Joint Ventures e

Organizaes Virtuais

Rodrigo Silva Vidotto

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Resumo
O presente trabalho, atravs de uma pesquisa bibliogrfica, busca compreender os fatores
que levam s empresas a escolherem determinada forma de aliana estratgica, como fator
competitivo. Atualmente, a utilizao de alianas estratgicas por empresas tem aumentado muito,
devido a grande concorrncia nos mercados nacionais e internacionais. Entre os tipos de alianas
estratgicas comumente utilizadas esto os Consrcios, as Joint Ventures e as Organizaes
Virtuais (por meio da criao de Empresas Virtuais). Vrios so os fatores que levam as empresas a
utilizarem essas formas de aliana, entre elas a reduo de custos, o aumento de participao de
mercado ou a aquisio de capacitao tecnolgica. Nesse sentido, a formao de alianas
estratgicas visa basicamente aumentar a competitividade das empresas atravs da maximizao de
seus recursos internos e conseqentemente aumentando sua eficincia e eficcia no mercado no
qual esto inseridas.

rea temtica: Modos de presena fuses e aquisies, joint-venture, etc.

Palavras-chave: Consrcios, Joint Ventures, Organizao Virtual.

Uma Viso sobre alianas estratgicas: Consrcios, Joint Ventures e Organizaes Virtuais

rea temtica: Modos de presena fuses e aquisies, joint-venture, etc.

RESUMO
O presente trabalho, atravs de uma pesquisa bibliogrfica, busca entender os fatores que
levam as empresas a escolherem determinada forma de aliana estratgica, como fator competitivo.
Atualmente, a utilizao de alianas estratgicas por empresas tem aumentado muito, devido a
grande concorrncia nos mercados nacionais e internacionais. Entre os tipos de alianas estratgicas
comumente utilizadas esto os Consrcios, as Joint Ventures e as Organizaes Virtuais (por meio
da criao de Empresas Virtuais). Vrios so os fatores que levam as empresas a utilizarem essas
formas de aliana, entre elas a reduo de custos, o aumento de participao de mercado ou a
aquisio de capacitao tecnolgica. Nesse sentido, a formao de alianas estratgicas visa
basicamente aumentar a competitividade das empresas atravs da maximizao de seus recursos
internos e conseqentemente aumentando sua eficincia e eficcia no mercado no qual esto
inseridas.

Palavras-chave: Consrcios, Joint Ventures, Organizao Virtual.

1. INTRODUO
A crescente globalizao dos mercados mundiais tem levado as empresas a remodelarem
suas estruturas empresariais visando atender rapidamente s exigncias de consumidores cada vez
mais vidos em obter produtos diferenciados, a preos competitivos e com qualidade.
Como fato decorrente da globalizao das economias, uma nova ordem econmica mundial
vem surgindo, que de acordo com FILOS (2001, p.3) a nova economia digital, surge como
resultado dos avanos nas tecnologias de redes de trabalho, exigindo um novo grupo de regras e
valores que determinam a conduta de seus participantes. (...) O mercado digital oferece novas e
ilimitadas oportunidades para aqueles que operam atravs deste. Conceber essas novas
oportunidades traz novos desafios. Os participantes no mercado digital constatam que para
alavancar os benefcios dele derivados, as atitudes tradicionais e as perspectivas para realizar
negcios precisam ser redefinidas. (...) Como resultado, os conceitos tradicionais de negcios so
abandonados e o conceito de organizao dissolvido para ser substitudo por novas entidades, que
refletem os desafios inerentes a esta nova era econmica.
A fora motriz que determina a competitividade de uma empresa dinmica a necessidade
de minimizar o conceito de tempo de criao e explorao de oportunidades. O mercado
recompensa as empresas que podem fazer isto de forma rotineira e pune aquelas que no podem
(GOLDMAN et al., 1995). Hoje em dia, os consumidores no querem simplesmente comprar um
produto, querem sim adquirir um produto que disponibilize um rol de servios e opes, de maneira
que se sintam plenamente satisfeitos em suas exigncias.
Em decorrncia desses fatos, as empresas precisam ser capazes de antecipar as tendncias
dos mercados (consumidores), visualizando oportunidades de negcio que atendam essas
necessidades e se possvel antecipando-se em relao aos seus concorrentes.
A partir destes fatos, surge a figura da Empresa Dinmica, que GOLDMAN et al. (1995,
p.42), definem como aquela que assimilou totalmente o novo entendimento de produo e as
implicaes da mudana do eixo de valor para os produtos de informaes e de servios. Esta

empresa , portanto, capaz de buscar duas estratgias simultneas de desenvolvimento de produto e

marketing: a criao pr-ativa de novas oportunidades de clientes e uma resposta rpida a
oportunidades inusitadas.
Para este autor existem quatro dimenses estratgicas que devem ser atendidas inicialmente
por uma empresa para que esta efetivamente seja considerada uma empresa dinmica:
1) Valorizao do cliente: uma empresa dinmica aquela que observada por seus clientes como
uma empresa que os valoriza, no somente que se auto-valorize. Os produtos de uma empresa
dinmica so percebidos por seus clientes como solues para seus problemas individuais.
2) Cooperao para a melhoria da produtividade: a cooperao seja ela interna ou externa, a
primeira escolha da estratgia operacional do concorrente dinmico. O objetivo levar os produtos
dinmicos para o mercado o mais rpido possvel e com o menor custo possvel. Uma estratgia
para fazer isso utilizar os recursos existentes independente de onde estiverem localizados e de
quem os possui.
3) Organizao para lidar com mudanas e incertezas: uma empresa dinmica organizada de
modo a permitir a prosperidade em meio a mudanas e incertezas. A estrutura suficientemente
flexvel para permitir uma rpida reconfigurao dos recursos humanos e fsicos. Ela pode suportar
configuraes organizacionais mltiplas e simultneas, constitudas para atender diferentes
oportunidades de negcios.
4) Alavancagem do impacto das pessoas e informaes: em uma empresa dinmica, o
gerenciamento nutre uma cultura de empresa empreendedora que alavanca o impacto das pessoas e
das informaes nas operaes. Isto ocorre por meio da distribuio de autoridade, fornecimento de
recursos de que os trabalhadores precisam, reiterao de um ambiente de responsabilidade mtua
para sucesso conjunto e atribuio de recompensas inovao (GOLDMAN et al., 1995).
A partir disso, a necessidade de constatar quais so as principais competncias essenciais
internas e externas de cada empresa para a criao de uma rede de empresas ser de extrema
importncia para o sucesso, seja qual for o tipo de cooperao adotado. Pois como colocam
GOLDMAN et al. (1995, p.103) a determinante decisiva da vantagem da concorrncia dinmica
de longo prazo a capacidade de se criar e manter relacionamentos duradouros e estratgicos com
os clientes, cujas necessidades esto em constante mudana. Uma empresa dinmica faz isto atravs
do fornecimento aos clientes de famlias de sucessivas geraes de produtos com alto valor
agregado.

2. ALIANAS ESTRATGICAS ENTRE EMPRESAS

Os consumidores, ao longo dos anos, por meio da mudana de hbitos de consumo, vm
imprimindo novos padres de consumo, e conseqentemente forando as empresas a reestruturarem
suas organizaes, seja no que diz respeito aos aspectos administrativos ou produtivos.
Desde o conceito de produo em massa desenvolvido por Henry Ford no incio do sculo
XX, visando principalmente a diminuio de custos produtivos, at o conceito de produo enxuta
desenvolvido pela Toyota japonesa, as empresas ao redor do mundo vm buscando maneiras de
otimizar a cadeia produtiva, buscando sempre diminuir os custos de produo, com intuito de
oferecer produtos mais baratos, porm com uma qualidade superior e disponibilizando os produtos
no momento em que os consumidores desejam.
Complementando este raciocnio, GOLDMAN et al. (1995, p.97) colocam que, deslocar-se
da concorrncia industrial com base na produo em massa para a concorrncia dinmica , a
princpio, uma questo de gerenciamento. (...) A implementao do dinamismo transformar a
maneira pela qual as empresas selecionam, organizam, utilizam e administram os recursos humanos
e tecnolgicos, bem como as formas de interao entre as empresas e com seus clientes.
O fenmeno da cooperao entre empresas tem despertado grande interesse na comunidade
acadmica e nos meios empresariais, circunstncia que visvel na popularidade crescente das

alianas estratgicas. As alianas estratgicas ou outras formas de cooperao parecem, cada vez
mais, ser uma opo recorrente para aumentar a competitividade das empresas.
Estas interaes entre empresas, hoje muito valorizadas em um ambiente extremamente
competitivo, podem ocorrer atravs de alianas estratgicas entre empresas, sejam elas do mesmo
setor ou no. O conceito utilizado por YOSHINO & RANGAN (1996, p.4) para alianas o
seguinte: uma aliana estratgica vincula facetas especficas das atividades-fins de duas ou mais
empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias
competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de
tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas.
Complementando esse pensamento (LEON apud OLAVE & AMATO NETO, 2001),
afirmam que as redes de empresas so formadas inicialmente com o objetivo de reduzir riscos e
incertezas, organizando atividades econmicas a partir da coordenao e cooperao entre
empresas.
Tal coordenao e cooperao entre empresas tornam-se mais efetivas atravs dos seguintes
princpios (YOSHINO & RANAGAN, 1996):
As duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas
permanecem independentes depois da formao da aliana;
As empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das
tarefas especificadas talvez o trao mais distintivo das alianas e que muito dificulta a sua
gesto;
As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas cruciais.
Para AMATO NETO (2000, p.42) a cooperao interempresarial pode viabilizar o
atendimento de uma srie de necessidades das empresas, necessidades essas que seriam de difcil
satisfao nos casos em que as empresas atuam isoladamente.
Uma aliana estratgica vincula os vrios aspectos especficos das atividades-fins de duas ou
mais empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias
competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de
tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas (YOSHINO & RANGAN, 1996). Ainda de
acordo com estes autores, uma aliana pode assumir vrias formas, que vo do simples contrato a
uma joint venture, portanto, para que uma aliana seja efetivamente considerada como estratgica,
deve atender a trs caractersticas bsicas e essenciais:
1) As duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas
permanecem independentes depois da formao da aliana;
2) As empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das
tarefas especificadas talvez o trao mais distintivo das alianas e que muito dificulta sua gesto;
3) As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas cruciais;
por exemplo, tecnologia, produtos etc.
Para YOSHINO & RANGAN (1996, p.18), uma empresa que busca aliana deve ter em
conta duas dimenses gerenciais cooperao e concorrncia ou, mais genericamente, cooperao e
conflito. A tarefa de gerir alianas alcanar a otimizao, dentro dessas duas dimenses. A nfase
das dimenses varia com a natureza das empresas parceiras e a extenso da interao organizacional
necessria para que o esforo de cooperao d frutos. A gesto bem sucedida de uma aliana voltase para a gesto das iteraes entre cooperao e concorrncia, dando prioridades aos objetivos
estratgicos primordiais da empresa.
Tanto (CORRA apud OLAVE & AMATO NETO, 2001) como (CASAROTTO FILHO
apud OLAVE & AMATO NETO, 2001) concordam que o nascimento, a sobrevivncia, e o fim das
redes de empresas depende da discusso e equacionamento de trs aspectos:
1) Cultura da confiana: Diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas,
envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel
fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o

primeiro passo para a gerao desta cultura. Portanto, o fortalecimento da confiana entre os
parceiros fundamental para todo o desempenho da rede.
2) Cultura da competncia: Diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada
parceiro. Engloba desde aspectos materiais (instalaes, equipamentos, etc.) at aqueles imateriais
como o conhecimento sobre processos de produo.
3) Cultura da tecnologia da informao: A agilizao do fluxo de informaes de vital
importncia para a implementao e o desenvolvimento de alianas estratgicas. Nesse sentido,
trata-se de todos os recursos computacionais necessrios para processar os dados que transitam
entre as empresas.
Atualmente, existem estruturas em termos de alianas estratgicas, que visam na medida do
possvel, atender os aspectos mencionados acima. LORANGE & ROOS (1996) sugerem uma
estrutura formada por quatro modelos de alianas estratgicas: 1) Acordos Provisrios; 2)
Consrcios; 3) Joint Venture baseada em projeto e 4) Joint Venture plena, conforme Figura 1.
Alocao de Recursos
Suficiente para operaes a curto prazo

Acordo Provisrio

Suficiente para operaes a longo prazo

Consrcio

Joint Venture baseada em

Joint Venture plena
projeto
Figura 1 Modelos de Alianas Estratgicas
Fonte: Adaptado de LORANGE & ROOS (1996, p. 22).

A utilidade de cada aliana estratgica pode ser elucidada da seguinte maneira:

1) Acordos Provisrios: Neste tipo de aliana as empresas parceiras simplesmente colocam um
conjunto mnimo de recursos, freqentemente em base temporria, pela complementao uma da
outra, que so totalmente recuperadas por elas.
2) Consrcio: Este tipo de aliana faz mais sentido se as partes estiverem dispostas a colocar mais
recursos do que o anteriormente combinado e se os valores gerados da aliana so distribudos entre
os scios.
3) Joint Venture baseada em projeto: Nesta situao, as empresas parceiras colocam um mnimo
de recursos estratgicos, entrando em acordo para cri-los em conjunto atravs de uma organizao
comum. Os recursos gerados no so distribudos entre as partes, exceto como resultados
financeiros (dividendos, royalties etc.).
4) Joint Venture plena: Por fim neste tipo de aliana, as empresas envolvidas colocam recursos em
abundncia, permitindo que os recursos gerados sejam mantidos na aliana (exceto dividendos,
royalties etc.). Este tipo de aliana estratgica pode ser caracterizado como a criao de uma
entidade organizacional mais ou menos autnoma com vida estratgica prpria.
3. TIPOS DE ALIANAS ESTRATGICAS
Para os diversos tipos de alianas estratgicas existentes na literatura, existe uma
preocupao de enquadramento em modelos jurdicos que suportem tal dinamicidade. Para tanto,
dentre as vrias modalidades de contratos, cabe destacar aqueles em que no h alteridade, ou seja,
existncia de interesses contrapostos, mas um objetivo comum almejado pelas partes contraentes.
Nesses casos, embora no se possa falar em uma relao de dbito e crdito, operam da mesma
forma no campo obrigacional, definindo um padro de comportamento entre as partes (OLIVEIRA,
2000).

A utilizao de alianas estratgicas como forma organizacional que propicie uma maior
competitividade s empresas, torna-se de fundamental importncia para estas empresas
sobreviverem em um mercado extremamente dinmico e competitivo.
Porm, vale ressaltar que, o fato de as alianas serem imprescindveis na realidade atual no
significa necessariamente que funcionem com a mesma facilidade com que so idealizadas. O nvel
de ambigidade e conflito que esses vnculos geram pode acabar desafiando qualquer proposta de
estruturao lgica. Diante da proliferao de alianas em suas diferentes linhas de negcios,
algumas empresas desistiram de tentar organiz-las. Mas uma desistncia perigosa, j que a
importncia da aliana para os membros depende diretamente da eficincia do gerenciamento, e de
sua coerncia estratgica (HAMEL & DOZ, 1999).
Nesse contexto, dado o fato de vrias organizaes estarem participando de uma aliana
estratgica, o planejamento e o controle estratgico certamente no so tarefas fceis. Ainda, com a
necessidade de metas congruentes, informaes simtricas e consenso em relao em como adotar
aes corretivas e conciliar interesses entre scios, no h dvida de que os processos de
planejamento estratgico podem ajudar na implementao de alianas estratgicas (LORANGE &
ROOS, 1996).
Atualmente, partindo das mais diversas atividades e fatores que levam a criao de uma
aliana estratgica, pode-se identificar trs domnios de cooperao: comercial, tcnico ou de
produo, e financeiro (EIRIZ, 2001).
E a cada um destes domnios iro corresponder diferentes tipos de alianas estratgicas e que
de acordo com EIRIZ (2001, p.71) classificam-se da seguinte maneira no domnio comercial
incluem-se as alianas estratgicas que so desenvolvidas predominantemente para uma ou vrias
das atividades: compras, marketing e vendas, distribuio de produtos acabados e servios psvenda; no domnio tcnico ou de produo, as alianas estratgicas orientam-se fundamentalmente
para atividades de produo, gesto de recursos humanos e investigao e desenvolvimento
tecnolgico. Finalmente, no domnio financeiro categorizam-se as alianas em funo do capital
envolvido e o grau de integrao dos parceiros.
Dentre estas, e que tm recebido grande ateno, tanto do meio acadmico como das
empresas, sejam elas micro, pequenas, mdias ou grandes empresas, so as: 1) Alianas
estratgicas de domnio comercial: Consrcios, 2) Alianas estratgicas de domnio financeiro:
Joint Ventures, e 3) Alianas estratgicas de domnio tcnico/produtivo: Organizaes
Virtuais/Empresas Virtuais.
3.1 CONSRCIOS
A palavra consrcio, de acordo com FERREIRA (1986, p.459) pode ser entendida da
seguinte maneira Associao, ligao, unio. Reunio de empresas, de interesses. Portanto, esse
tipo de aliana estratgica passa a ser utilizado por algumas empresas, que se renem, com o intuito
de alavancar seus negcios ou mesmo pela ocorrncia de escassez de recursos financeiros, para
realizarem determinados negcios independentemente.
Para OLAVE & AMATO NETO (2001, p.292) neste tipo de aliana, organizaes
(empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente empresas de um mesmo setor
industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher aquela necessidade delas
todas.
Os consrcios enquanto empresas inseridas em uma economia de mercado competitiva esto
sujeitas a uma permanente avaliao de desempenho por parte de seus associados, pblico, agentes
financeiros, governo, concorrncia, clientes e fornecedores.
A aliana estratgica do tipo consrcio visa basicamente simular a administrao de uma
grande empresa, porm esta tem muito mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados,
gerando, portanto, uma maior agregao de valor aos seus produtos (CASAROTTO FILHO &
PIRES, 1998).

Complementando este raciocnio, LORANGE & ROOS (1996, p.53) colocam que deve-se
manter em mente que os inputs de recursos para um consrcio tendem ser mais ricos, permitindo
maior flexibilidade para adaptao a novas oportunidades. Entretanto, espera-se que os recursos
gerados na aliana retornem a cada uma das empresas scias.
Para CASAROTTO FILHO & PIRES (1998) existem algumas possibilidades de
abrangncia dos consrcios, como por exemplo: formao do produto; valorizao do produto;
valorizao da marca; desenvolvimento de produtos; comercializao; exportaes; padres de
qualidade e obteno de crdito.
Entretanto, as caractersticas legais e estruturais de cada tipo de consrcio devem ser uma
conseqncia de sua estrutura, isto , derivadas do acordo entre as empresas-parceiras, dos objetivos
do consrcio, dos tipos de servios desenvolvidos e da profundidade desses CASAROTTO FILHO
& PIRES (1998).
Para tanto, LORANGE & ROOS (1996, p.54) afirmam que no desenvolvimento de um
plano estratgico, espera-se total cooperao entre as partes, tentado-se evitar a duplicao de
esforos, utilizar recursos complementares e ser realista sobre como os recursos individuais podem
ser mais bem utilizados. Assim um delineamento detalhado das aes estratgicas no sentido de
coordenao de uma cadeia de valor, necessrio para criar qualidade superior em nveis de custos
aceitveis.
A partir dessas colocaes, nota-se que a determinao e formao de uma estrutura, seja ela
jurdica, financeira ou produtiva, assume grande importncia na manuteno dos consrcios em um
mercado dinmico e competitivo.
3.2 JOINT VENTURES
Enquanto os anos 50 foram dedicados consolidao das estruturas internas de empresas, na
maioria dos pases de primeiro mundo, o fim do sculo foi especialmente uma poca de dinmica
atividade expansionista.
A partir disso, as tcnicas de joint ventures encontram um terreno frtil nas estratgias de
transnacionalizao de grupos de empresas, que tentam evitar os riscos polticos e econmicos de
investimentos em subsidirias ou filiais no exterior.
Por sua vez, enquanto nos anos 60, a incorporao, a aquisio ou o investimento de capital
de risco em subsidirias ou filiais eram as ferramentas de estratgias expansionistas, hoje, devido
ao altssimo custo do dinheiro, as joint ventures so o mtodo preferido dos administradores para
executar os seus planos expansionistas, tanto no mbito nacional como no mbito internacional.
Uma joint venture pode ser definida da seguinte maneira, segundo RASMUSSEN (1991, p.
177) uma fuso de interesses entre uma empresa com um grupo econmico, pessoas jurdicas ou
pessoas fsicas que desejam expandir sua base econmica com estratgias de expanso e/ou
diversificao, com propsito explcito de lucros ou benefcios, com durao permanente ou a
prazos determinados.
Complementando este raciocnio EIRIZ (2001, p.74) coloca que as joint ventures so
alianas estratgicas de domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a aceitao de capital para a sua estrutura acionista.
Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum para prosseguir objetivos
comerciais ou de produo/tcnicos.
A participao acionria neste tipo de aliana normalmente dever ser igual entre os
parceiros, sem o controle de uma maioria absoluta de um grupo ou pessoas. Uma joint venture,
resumidamente, uma fuso entre scios de recursos financeiros, tecnolgicos, produtivos e
mercadolgicos, consolidado em uma pessoa jurdica.
Em uma joint venture os parceiros ou scios tm que obter satisfao e benefcios da
transao, como tambm existir um acordo ntido e sem ambigidade ou sutilezas entre os parceiros
e uma justa distribuio de participao dos parceiros que contribuem com ativos tangveis e/ou
intangveis para a joint venture (RASMUSSEN, 1991).

O xito na formao de uma joint venture depende do conhecimento e dos talentos utilizados
na formao, negociao, implantao e no relacionamento entre os parceiros, no incio da vida
societria da joint venture.

3.3 ORGANIZAO VIRTUAL

A criao, em geral, de alianas estratgicas e, em particular, de Organizaes Virtuais,
surge como uma alternativa eficaz para suprir a carncia de competitividade de alguns setores
produtivos. Tal alternativa vem recebendo apoio por parte dos governos, sejam eles de pases
desenvolvidos ou subdesenvolvidos, por fortalecerem e desenvolverem os mercados onde esto
inseridos.
Isso se torna relevante, no momento em que, empresas de pequeno e mdio porte,
formalizam cooperaes visando explorar oportunidades de negcios eminentes que, de certa
maneira, no poderiam ser exploradas se estivessem sozinhas em um determinado mercado.
Uma Organizao Virtual constituda por duas entidades: o Grupo Virtual de Indstrias
(Clusters Virtuais) e pelo Agenciador Virtual de Empresas (Broker). A partir do relacionamento
entre estas duas entidades surgem as Empresas Virtuais.
O Grupo Virtual de Indstrias (GVI) criado a partir da agregao de empresas ao redor
do mundo com competncias complementares, suportadas por uma infraestrutura de tecnologia de
informao. O uso da tecnologia de informao supera a restrio de proximidade geogrfica do
GVI atualmente (EVERSHEIM et al., 1998).
As competncias essenciais de um GVI so a agregao das competncias de seus membros.
Essa agregao deve ter um foco claro, no sentido de que essas competncias possam ser capazes de
fazer certos tipos de produtos, oferecer um determinado processo de negcio ou prover uma aptido
tecnolgica especfica (EVERSHEIM et al., 1998).
Como salienta CABALLERO et al. (2001, p.443) de uma maneira similar, os Grupos
Virtuais de Indstrias so concentraes virtuais de empresas e instituies interconectadas em
qualquer rea. A principal caracterstica para qualificar esses grupos a complementaridade das
competncias essenciais das entidades.
Segundo EVERSHEIM et al. (1998, p.78) o GVI possui dois processos essenciais:
gerenciamento do Aglomerado (Cluster) e gerenciamento das competncias essenciais. O primeiro
processo relacionado organizao, formao e marketing do GVI, que inclui a procura, seleo e
qualificao das empresas. O segundo processo envolve a identificao, organizao e proteo das
competncias essenciais do GVI. O sucesso do Grupo Virtual de Indstrias reside no gerenciamento
efetivo de suas prprias competncias essenciais e o marketing da agregao das competncias dos
membros.
O papel do Agenciador da Empresa Virtual (AEV) ou Broker ser responsvel pela
pesquisa de oportunidades no mercado e pela criao de Empresas Virtuais. Tal entidade realiza o
processo de procura de potenciais scios e configura a infra-estrutura adequada para a formao de
uma Empresa Virtual, ou seja, os aspectos legais, fsicos, culturais e de informao.
De acordo com MOLINA (1999), o Agente Virtual de Empresas, assim como o Grupo
Virtual de Indstrias devem possuir atividades bem definidas, tais como:
Identificar as empresas que podem pertencer a um Grupo Virtual de Indstrias seja para um
Grupo Virtual de produto, processo e/ou tecnologia;
Criar uma base de dados com as informaes de todos os membros do Grupo Virtual de
Indstrias;
Avaliar qualitativa e quantitativamente os produtos, processos e tecnologias dos membros do
Grupo Virtual de Indstrias;
Classificar e qualificar as empresas em relao ao seu desempenho;
Monitorar continuamente o desenvolvimento e o desempenho dos membros do Grupo Virtual de
Indstrias.

As Organizaes Virtuais, como forma de aliana estratgica, podem ser consideradas por
meio de uma tica jurdica como uma entidade denominada de Associao Civil. De acordo com
OLIVEIRA (2000, p. 88) as associaes civis diferem basicamente das sociedades civis em funo
da sua finalidade no lucrativa, ou seja, suas relaes externas no consistem no fornecimento de
bens e servios de maneira empresarial. Apenas eventualmente podem estar provendo bens e
servios, porm em carter altrustico, do contrrio sua finalidade pode se resumir na busca de
algum valor social de interesse de toda a coletividade ou simplesmente de interesse de seus
associados. Internamente tambm no ocorre qualquer fornecimento de bens e servios no sentido
que fazem as cooperativas.
Ainda de acordo com este autor (2000, p.93) uma Organizao Virtual por si s no oferece
servios de marketing ou efetua trocas comerciais com o meio externo. Como os membros de uma
Organizao Virtual coordenam sua participao em unidades de performance, as trocas so
efetuadas em termos de parceria interna. Externamente a essa conexo eles devem trabalhar juntos
exclusivamente como consumidores e como uma comunidade de proprietrios (...) Porm, as
oportunidades de negcio que sero exploradas por meio de Empresas Virtuais, vistas estas como
unidades de performance, passaro a agir diretamente com o mercado, realizando trocas mercantis,
prestando servios etc.
As Empresas Virtuais podem ou no se manter alm da realizao de um determinado
projeto ou de uma explorao de uma oportunidade de negcio. Muitas vezes, o sucesso de um
projeto motiva os parceiros para novos projetos e conseqente aprofundamento das relaes
(EIRIZ, 2001).

4. CONSIDERAES FINAIS
Embora seja um assunto recente, o fenmeno da cooperao entre empresas tem despertado
grande interesse na comunidade acadmica e nos meios empresariais, circunstncia que visvel na
popularidade crescente das alianas estratgicas. As alianas estratgicas ou outras formas de
cooperao e parcerias parecem, cada vez mais, ser uma opo recorrente para aumentar a
competitividade das empresas.
As diversas formas de cooperao intra e intersetoriais so muito valorizadas em um
ambiente extremamente competitivo, dado que a cooperao empresarial pode viabilizar o
atendimento a uma srie de necessidades que seriam de difcil realizao caso atuassem sozinhas.
Nesse sentido, LORANGE & ROOS (1996) apontam que as alianas, sejam elas
Consrcios, Joint Ventures ou Organizaes Virtuais, so usadas extensivamente pelas empresas na
implantao de suas estratgias, devido principalmente a cinco caractersticas distintas:
Crescente internacionalizao com presso competitiva mais intensa decorrente da globalizao
das economias. Da, a necessidade do trabalho conjunto entre os parceiros para amenizar a
escassez de recursos, reduo de tempo etc;
Apesar dessa internacionalizao, as empresas precisam permanecer fortes em seus mercados
nacionais, adaptando-se as necessidades e demandas locais advindo, portanto, a necessidade de
um parceiro local;
Rpidos desenvolvimentos tecnolgicos que levam a ciclos de vida de produtos mais curtos,
exigindo considervel resposta ao atendimento de novas demandas. Como decorrncia, a
necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento conjunta, suficiente base de recursos para
reunir competncias escassas e para transformar os resultados em ampla aplicao comercial;
Maior demanda por solues sistmicas que envolvem diversos tipos de competncias, ofertas
de produtos e/ou servios;
Emergncia de novos concorrentes em negcios mais tradicionais, combinada com a freqente
fora necessria para se reposicionar pro-ativamente. Da, a necessidade de construir redes de

alianas fortes no apenas como maneira para gerar negcios, mas tambm utilizar essas redes
como defesa.

5. BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA
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CABALLERO, D.; MOLINA, A.; BAUERNHANSL, T. (2001). A methodology to evaluate
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