UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS - UNICAMP

INSTITUTO DE FILOSOFIA E CINCIAS HUMANAS - IFCH

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONMICO - DEPE
CENTRO TCNICO ECONMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL - CTAE

INTRODUO AOS PRINCPIOS E FUNES

DA ADMINISTRAO DE VENDAS

olo Marques Pagnani

Leonel Mazzali

Material de uso exclusivo dos cursos do DEPE

M .12-8.74-300/18

Introduo aos Princpios e Funes da Administrao de Vendas

1) INTRODUO
A administrao de vendas compreende todas as funes objetivando-se uma
maior eficincia na fora de vendas.
A identificao das condies do mercado local e sobre elas estabelecer uma
estratgia de vendas constitui-se um outro aspecto de suma importncia para a
administrao de vendas.
A funo do administrador de vendas na empresa moderna essencial, e sua
importncia no varia, quer se trate de suas relaes com um fabricante, uma
organizao de servios ou uma distribuidora.
2) ORGANIZAO DE VENDAS
Tendo como objetivo fazer uso efetivo de suas foras de venda, a estrutura
organizacional deve levar em considerao, principalmente, o nmero de
vendedores a controlar, assim como o nvel de controle e da estrutura administrativa
a ser implantada. Uma slida organizao de vendas se constitui para uma
empresa, em regime de concorrncia, no melhor elemento para sua evoluo
qualitativa e quantitativa.
Em seguida, analisam-se algumas funes importantes da organizao de
vendas, juntamente com caractersticas decisrias que estas funes envolvem e
que vo influenciar no mtodo de estruturao comercial da empresa industrial.
2.1) Estrutura dos Recursos Humanos
A avaliao quantitativa de uma organizao de vendas muito tem a ver com
a formao dos recursos humanos para este setor da empresa. A seleo,
treinamento, formao tcnica e avaliao de seu desempenho e estruturao
funcional

dos

recursos

humanos,

constituem

elementos

fundamentais,

determinantes da eficincia da organizao de vendas.

2.2) Estrutura dos Canais de Distribuio
As empresas podem vender diretamente atravs de seu prprio pessoal ou
indiretamente, atravs de distribuidores, agentes ou varejistas independentes.

O tamanho da empresa no suficiente para determinar o canal de ao, das

caractersticas de mercado e do produto. Quanto mais extenso for o mercado tanto
mais provvel que as empresas utilizem distribuidores independentes. Quanto mais
especializado e tcnico o produto tanto mais provvel que as empresas utilizem seu
prprio pessoal.
2.3) Estratgia Comercial
Por estratgia comercial se define o conjunto de:
-

grau de responsabilidade e autoridade que se delega ao chefe comercial.

Esse grau reflete a filosofia operativa da alta direo, com respeito estrutura
organizacional da administrao de vendas.
-

grau de independncia garantido aos chefes de venda, pode basear-se

em consideraes tais como: mercado, produto ou limitaes de autoridade,

ou pode simplesmente refletir alguma atitude executiva no razonada , mas
tradicional.
-

as filosofias fundamentais de direo evidenciam, ainda mais, o grau em

que se utiliza o staff de vendas para completar ou apoiaras atividades de

staff de vendas so: seleo e treinamento de vendedores, investigaes de
mercado, a contabilidade e as atividades de planificao do produto (numa
organizao mais complexa).
2.4) Tticas de Cobertura Territorial
Algumas empresas se organizam geograficamente, outras sobre um produto
ou base funcional. A alternativa geogrfica se caracteriza pelo chefe de vendas ser
responsvel por toda a gama de produtos finais, e levar a cabo uma ampla escala de
funes de direo dentro de um certo territrio.
A alternativa de base funcional se caracteriza pela designao de diferentes
gerentes ou responsveis, por grupos de produtos.
2.5) Estrutura de Controle Administrativo
As pequenas e mdias indstrias encontram obstculos grandes na
estruturao slida de uma boa organizao de vendas. A compreenso, pois, dos
principais e fundamentais controles que seu departamento de vendas deve possuir

so ressaltados abaixo. Muitas vezes, para o estudo de uma nova estratgia de

venda, a empresa no possui sequer elementos analticos para julgar a sua
estratgia ou mtodo anterior por carecer de dados e informaes mnimas.
2.5.1) Fixao de objetivos mnimos a serem atingidos (quotas).
2.5.2) Estabelecer a freqncia dos contatos com o distribuidor.
2.5.3) Manter um sistema de registro para obter uma rpida anlise da
situao de cada vendedor.
2.5.4) Avaliar os registros e criar condies administrativas para que os dados
sejam confrontados historicamente.
2.5.5) Revisar constantemente os registros do distrito ou regio como
conjunto, e de cada vendedor em relao a ele.
2.5.6) Determinar em que regies (zonas ou distritos) os registros analisados
esto de acordo com os planos estabelecidos para a regio.
2.5.7) Investigar as causas das falhas em relao aos planos, no que diz
respeito ao desempenho dos vendedores e das regies de venda.
3) PLANEJAMENTO DO SETOR DE VENDAS
3.1) Objetivos e Polticas da Empresa
Os objetivos do setor de vendas, bem como das divises, distritos, regies ou
outra qualquer unidade de controle devem ser os primeiros elementos da estratgia
comercial, e, portanto, devem subordinar-se aos objetivos fixados pelos nveis mais
altos da direo, e tambm para a organizao de vendas como um conjunto, em
funo dos recursos disponveis pela empresa.
O gerente de vendas deve e pode participar dos planos globais, no entanto,
aps serem os objetivos fixados e estabelecidos, cabe a ele a funo de traduzir tais
planos em programas de ao para sua prpria organizao divisional, vendedor por
vendedor e zona por zona.
Existem, ainda, certas regras gerais (polticas) caractersticas da empresa,
que no caso da organizao comercial especfica, freqentemente, os canais de
distribuio, certos procedimentos a serem seguidos pelos vendedores e suas
relaes com os clientes. Essas polticas atingem outras reas como: recrutamento,

salrios, incentivos, preos, crdito,

informaes e uso dos bens e servios da

empresa.
3.2) O Papel da Administrao de Vendas
A crescente aplicao da investigao sistemtica de mercado, vem facilitar
sobremaneira a planificao do setor de vendas, fornecendo elementos para
determinar territrios e zonas de venda e da traar a estrutura territorial,
estabelecendo objetivos de volume de vendas e lucro por zona e oramento de
gastos tambm por zona.
So os seguintes os principais planos desenvolvidos pelo gerente de vendas:
3.2.1) Previso de venda da zona
Em termos simples previso de vendas a determinao de um volume de
vendas para um perodo futuro.
O mtodo que abaixo vamos descrever se constitui em um dos amais simples
e seguro, sendo de fcil utilizao pelas pequenas e mdias indstrias, pois
se fundamenta em informaes geralmente internas organizao.
Fontes de dados para previses
- Registro das vendas dos ltimos anos da zona, territrio, etc, em unidades
monetrias e fsicas;
- Informaes das foras e debilidades da concorrncia local, por parte de
informaes de vendedores, revendedores, ou agentes de venda;
- Conhecimento das condies locais que afetam a expectativa de vendas;
- Conhecimento dos planos atuais dos principais clientes.
Outras informaes bsicas
- o clima econmico geral nas indstrias ou mercados nos quais atua ou vai
atuar,
- a influncia das atividades da concorrncia,
- os planos da empresa para novos produtos ou modificao dos antigos,
- a quantidade de publicidade, promoo de vendas e outros meios da
estratgia mercadolgica que apiam as vendas e vendedores.

3.2.2) A previso da conta de clientes (ou comportamento quantitativo do

cliente)
Consiste em:
- Estimar as vendas de cada cliente
- Estimar os novos negcios esperados
Com este mtodo alcana-se uma previso mais realista por unidade de
vendas de toda a zona, tabulando estas estimativas de cada cliente e
territrio, fazendo ajustes apropriados dos novos negcios esperados e
daqueles que se acredita perder.
Em muitas empresas este procedimento pode encontrar grande auxlio por
parte dos prprios vendedores, cada um dos quais pode preparar uma conta
futura de clientes para seu prprio territrio (Veja Anexo I).
3.3) Planejamento da Distribuio Territorial
A criao de uma estrutura territorial de vendas uma funo bsica para um
planejamento de vendas, a qual se insere dentre as atribuies fundamentais da
administrao de vendas. A eficincia no vender, os gastos de vendas, o servio ao
cliente e o cumprimento dos objetivos esto fortemente afetados pela forma como se
distribuem os territrios de venda.
Alguns Princpios Bsicos
- A central de cada territrio deve localizar-se no ponto de mxima
concentrao de clientes (ou clientes potenciais). Os vendedores gastaro a
maior parte de seu tempo onde estiver a maior parte de seus clientes,
portanto, o tempo de viagem ser menor se a central estiver localizada num
ponto de mxima concentrao.
- Os territrios devem ser designados no intuito de minimizar tempo e gastos
de viagem, estabelecidos de tal forma que permitam rotas de viagem
racionais, que incluam visitas tanto na ida como na volta. Idealmente deveria
ser possvel cobrir os pontos mais distantes da central em uma viagem
circular de cinco dias, facilitando pois a necessidade de ter um controle de

gastos semanais. Deve-se sempre que possvel eliminar a possibilidade de

um vendedor fazer uma viagem longa para visitar somente a um cliente.
- Os territrios deveriam distribuir-se de tal forma que permitam aos
vendedores dedicar uma quantidade de tempo em uma rea determinada em
proporo com seu potencial de vendas.
- Para distribuir eqitativamente a carga de trabalho e as possibilidades de
ganho, dentro das possibilidades, tentar igualar o volume de vendas (reais ou
potenciais) de todos os territrios (desde que no prejudique a eficincia de
venda).
- Se

for

possvel

cada

territrio

deveria

incluir

algumas

reas

subdesenvolvidas de forma que cada vendedor tenha uma responsabilidade

de desenvolver novos negcios.
- Ter em conta a freqncia desejvel de visitas a cada tipos de territrio, a
freqncia prevista das repeties necessrias (em funo do produto, do
cliente, etc,) a ser efetuada pelo vendedor.

Anexo I

Empresa X.Y.Z
Previso de Vendas por Cliente
Territrio no.
Nome do vendedor

Data

Nome e cidade do cliente

Produtos
A

Total
C

P
S
F
P
S
F
P
S
F
P
S
F

P - potencial total do cliente (vol.de compras atual ou previsto)

S - as vendas do ltimo ano ao cliente (dados a serem fornecidos pela administrao de
vendas)
F previso de vendas para o ano atual

- A capacidade de trabalho de cada vendedor se determinaria pela anlise

cuidadosa, que incluiria, inclusive, a previso apropriada das diversas
atividades de no venda, que se v obrigado a realizar.
4) CONTROLE DOS GASTOS COMERCIAIS
Todo planejamento das decises mercadolgicas ter por base uma estrutura
de custos. Qualquer deciso no mbito do planejamento de vendas encontrar nos
levantamentos de custos elementos importantes para decises sobre o rendimento
dos recursos aplicados no esforo de vendas.
Desta forma, na medida em que uma pequena e mdia indstria adquire uma
estrutura mais complexa, o controle dos custos comerciais pode ser detalhado a um
certo nvel de sofisticao, a fim de obter avaliaes mais precisas dos custos por
produtos (de linha de produtos). O estabelecimento de um Plano de Contas
Comercial dever levar em considerao:
-

Gastos da mo-de-obra (salrios indiretos de administrao de vendas,

comisses, salrios, custos sociais da remunerao, etc,);

-

Gastos de viagens (deslocamento de pessoal de vendas, refeies,

estadias, etc,);
-

Custos e gastos de transportes (todos os custos operacionais de

distribuio);
-

Gastos administrativos (telefones, material de escritrio, etc,);

Custos mercadolgicos (apropriao aos produtos finais dos gastos e

custos

imputados

pela

pesquisa

mercadolgica,

propaganda,

desenvolvimento do produto, etc,);

-

Custo cliente - os gastos e custos por unidade compradora (por

territrio, zona, rea comercial e s vezes por cliente) dependendo do detalhe

desejado nos custos.
A contabilidade Mercantil, portanto, pode ser elaborada segundo um plano de
contas especfico, que torne possvel a apurao dos custos especificados acima.
Ressalta-se, que prioritrio se torna execuo de um estudo de viabilidade

econmica de implantao de tal controle, em funo da escala de negcios da

empresa.
Tal assunto, bvio, elimina a possibilidade de pequenas e mdia indstrias
terem acesso a controles considerados sofisticados, mas importante para uma
organizao de vendas mais complexa.
5) CONTROLE DOS GASTOS COMERCIAIS
Uma das principais funes da Administrao de Vendas se encontra no
Programa de Vendas, tambm denominado Programa de Ao. O Programa de
Ao consiste na determinao dos pr-requisitos que qualificam o consumidor, ou a
quem o corpo de vendas vai entender na sua atividade, em funo do produto, ou
servio a ser comercializado.
Principais anlises para o estabelecimento de um Programa de Ao:
5.1 Definio do Cliente o estudo, anlise e classificao do cliente
quanto sua localizao e possibilidade de compra, ou seja, determinao dos
clientes potenciais.
5.2 Classificao do Cliente determinao da ordem de necessidades
dos clientes, em produtos, ou servios da empresa, fornecendo alguns elementos de
gradao dos esforos de vendas a serem exigidos pelos clientes de cada classe.
5.3 Qualificao de Vendas determinao da ordem de grandeza, por
produtos ou servios oferecidos, ao consumo de cada cliente, sua presumvel
rotatividade de estoques, em funo das peculiaridades e caractersticas da poltica
administrativa de cada empresa cliente.
5.4 Atividade em Novos Negcios o incremento de novos
consumidores, a ampliao qualitativa das vendas da empresa, exige um certo
tempo e esforo, que deve ser avaliado pela empresa. O desenvolvimento dos
negcios muitas vezes, depende fundamentalmente dessas atividades.

6) CONTROLE NA ADMINISTRAO DE VENDAS E O PLANEJAMENTO

DAS VENDAS
A funo de Controle na Administrao de vendas j foi ressaltada
anteriormente, como elemento fundamental para acompanhamento, comparao e
reorientao das atividades comerciais, em funo dos objetivos pr-fixados por um
planejamento de vendas. Alm disso, o Controle na administrao de Vendas, deve
permitir descobrir as causas das distores, assim como, permitir a ao corretiva no
plano de ao das vendas.
Desta forma, a seguir abordam-se mais especificamente alguns itens
importantes de controle:
6.1 Volume de Vendas total de vendas ($ e fsica) por cliente, territrio,
zona ou revendedor.
6.2 Controle de Quotas a determinao de quotas de vendas uma
tarefa til, mas quase sempre incerta para certas empresas, principalmente em
mercados que sofrem interferncias constantes de controles de poltica-econmica
(anti-inflacionria, por ex. , como no caso brasileiro). Entretanto, a seguir detalhamse alguns mtodos mais conhecidos de determinao de quotas por mercado, zonas
ou territrios.
a) ndice-composto
Este mtodo se baseia em vrios ndices escolhidos oportunamente segundo
o ramo de negcios, cada ndice composto se obtm de uns tantos ndices, p. ex: 1)
populao 2) vendas ao varejo 3) veculos automotivos.
O ndice de populao mede a dimenso do mercado, o de vendas a varejo
reflete o grau de poder aquisitivo geral e o nmero de proprietrios de automveis
indica o nvel econmico-social das distintas circunscries.
Naturalmente a escolha de elementos para compor o ndice composto
diferente segundo os produtos que se v vender (bens de consumo ou produtos
industriais).
b)

Vendas de Exerccios Passados

Outro mtodo bastante usado aquele que se baseia na soma dos negcios
efetuados no ano anterior ou numa mdia dos anos precedentes (2, 3 ou 5 anos).
c) Quotas Diretas
Consiste em designar a cada territrio uma quota proporcional relao de
potencialidade entre a empresa e a concorrncia, no mesmo artigo, sobre o total
nacional. Se uma empresa sabe que no seu ramo comercial ela representa 10% do
mercado total e sabe que no ano anterior no territrio X1 venderam-se no total 2.500
unidades de certo produto, calcular que seu agente em dito territrio dever vendar
250 unidades. Este sistema requer o conhecimento de todas as venda efetuadas em
cada mercado, dados estes que se dispe em pouqussimos casos (automveis por
ex.).
d) ndice nico
Em alguns casos se presta bastante bem a utilizao de um ndice nico, que
pode ser simplesmente o da populao ou o das famlias, quando se trata de vender
artigos populares.
Como ndice nico se pode utilizar, por exemplo, o dos automveis em
circulao, quando se trata de vender acessrios para automveis. Quando os
dados o permitissem este ndice poderia dar idia da distribuio de automveis dos
diferentes modelos e especialmente da idade dos mesmos.
e) Estimao dos Agentes
Algumas empresas, se atm as previses formuladas por seus prprios
agentes de vendas. Eles so os que comunicam direo da empresa a cifra de
vendas que esperam poder efetuar durante o prximo ano. Pode-se presumir que o
agente no queira ficar em m posio ao indicar a quantidade de trabalho que
tentar efetuar, e que, uma vez assinalada a cifra, far todo o possvel para alcanla.A experincia tem demonstrado que acontece infra-valorizao da cifra, por se
tratar de um procedimento subjetivo.
f)

Correlao Mltipla

A teoria estatstica conseguiu sensveis progressos no estudo das correlaes

mltiplas, podendo ser empregada para determinar o poder de absoro dos
mercados

territoriais,

e,

portanto,

para

designar

quotas

aos

agentes

representantes. Para a aplicao deste mtodo preciso dispor de numerosas

sries estatsticas com o objetivo de poder combin-las de modo diverso, a fim de

encontrar relao mais adequadas entre elas.
A aplicabilidade deste mtodo dependente de estudos sofisticados, e
disponibilidade muito grande de dados histricos, de fontes estatsticas fidedignas.
Concluso
Observa-se que a designao de quotas um problema que deve ser
resolvido, caso por caso, com auxlio da estatstica, no separando os
conhecimentos empricos das elaboraes tcnicas, em vista das adaptaes
necessrias.
Outro aspecto a considerar que estabelecidas as quotas anuais de venda
para cada territrio sempre oportuno considerar as variaes mensais e as que
devam imputar-se ao movimento da conjuntura de negcios.
O desmembramento das quotas anuais em cifras mensais se efetua
facilmente sobre a base do movimento estacional verificado em anos precedentes.
Mais difcil a tarefa de modificar o volume de vendas em relao com as
variveis econmicas fundamentando as previses nos movimentos estruturais, nas
oscilaes cclicas, a evoluo dos preos, os progressos tcnicos e a conjuntura da
empresa em particular.
Este tipo de varivel nas previses de quotas intuitiva em qualquer previso,
sem que, entretanto, se consiga quantific-la com preciso razovel.
6.3 Gastos de Viagem
Mensalmente deveriam ser revisadas as somas de gastos de viagem (gastos
de transporte, alimentao, alojamento e vrios) e comparadas com o previsto.
Se no se usa a previso de gastos, deve ser comparado com algum outro
standard, como por exemplo: gastos de viagem por voluma de vendas ou gastos
por entrevista.
6.4 Cobertura Territorial e Entrevistas
essencial ter alguns meios de medir o nmero de entrevistas por perodo e
determinar se o esforo de vendas se faz em proporo adequada com o potencial
de vendas de clientes individuais ou de mercado. Os controles peridicos do nmero

de entrevistas feitas por semana ou por ms indicaro normalmente as principais

variaes neste ponto.
6.5 Estatsticas Empresariais Mais Comuns
Apresentamos abaixo algumas estatsticas que a prpria empresa pode
fornecer e que so fundamentais para uma eficiente avaliao e controle da
eficincia de vendas.
a) Cadastro de Clientes
1 clientes teis empresa; 2 clientes fieis; 3 clientes novos; 4 clientes
potenciais, etc. Para cada categoria de clientes e de produtos poder ser
interessante dispor uma distribuio territorial (regio, cidade, campo, etc.). Se
tratar-se de bens de consumo ser oportuno distinguir os clientes segundo sexo,
idade, e condies econmico-sociais, se tratar-se de bens industriais, classifica-los
segundo os diferentes setores da indstria e a importncia dos pedidos. Podem ser
considerados clientes do tipo profissionais autnomos (mdicos professores,
advogados, dentistas, etc.).
b) Estatstica dos Pedidos
Por produtos (quantidade e valor); por categorias de clientes, distribuio
territorial periodicidade; pedidos anulados (motivos).
c) Estatstica de Vendas
Recompilar

dados

por

quantidade

valor, varejistas,

intermedirios

profissionais (mdicos, dentistas), comunidades (hospitais, colgios, quartis),

consumidores finais.O volume de vendas dever figurar seja por meses ou perodos
dentro do ms.
d) Estatsticas dos Preos de Venda
Preo de catalogo, desconto, preo lquido para cada um dos artigos, por
regio, cliente, ou zona de vendas.
e) Estatsticas das Reclamaes
Nmero de reclamaes, restituies ou trocas de mercadorias diferenciar
motivos.

f) Estatsticas de Estoques
Segundo os produtos existentes na fbrica, nos armazns dos atacadistas e
dos varejistas, como medida auxiliar na seletividade de prazos de entregas para
clientes.
g) Estatsticas do Custo de Novos Clientes
Custo para obter e manter novos clientes, para criar novos pontos de venda,
para lanar novos produtos. Comparar as vendas e os custos dos produtos novos
com respeito aos produtos mais antigos.
h).Estatsticas da Concorrncia
Quantos so os concorrentes, como se distribuem territorialmente e suas
categorias.
i) Estatsticas Mercadolgicas
Gastos por ms, por produtos, clientes, rendimentos correspondentes s
formas de publicidade: propaganda, promoes etc.
6.4 Organizao de Zonas de Venda
A palavra territrio ou zona usada como referncia s atividades dos
vendedores, tem tradicionalmente uma referncia geogrfica, mas por razes de
venda sobre bases geogrficas. Pode ocorrer de algumas empresas utilizarem
vendedores, cada um dos quais responsveis por uma classe de clientes sem olhar
limites geogrficos.
Deste modo podemos definir uma zona como um grupo de clientes,
designados a um s vendedor, estejam ou no estes clientes localizados em uma
dada rea geogrfica.
Princpios Bsicos para a Determinao de Zonas de Venda
a) Determinar quantos grupos de clientes existem e os prazos de freqncia
nas visitas (tendo em conta que nem todos os clientes produzem os mesmos lucros
e tm o mesmo coeficiente de rotao de estoques em funo do mercado que
atingem e da poltica de seus administradores) uma vez que existem diferenas de
freqncia acentuadas, principalmente em mercados regionais (condies scioeconmicas diferenciadas).

b) Analisar o potencial de cada cliente, agrupando-se segundo os roteiros a

serem obedecidos, localizao geogrfica (acesso), para determinao de equilbrio
de disponibilidade de ganhos e gastos dos vendedores.
c) Indicar a capacidade de visita total de cada vendedor e designar as zonas
de acordo com o volume de trabalho, capacidade do vendedor e localizao da base
de vendas.
A seguir mostramos alguns exemplos:
o

1 .) Como Penetrar de Modo Eficiente no Mercado

Uma empresa ao tentar penetrar em um mercado, deve antes de tudo,
conhec-lo razoavelmente. Suponhamos que uma empresa quer introduzir um novo
produto e que o mercado varejista se presta sua distribuio.
Suponhamos ainda que as vendas totais que o mercado pode comportar
(incluindo as vendas da empresa), so da ordem de Cr$ 20.000.000,00 ou que
essas vendas se fazem atravs de 6.000 comerciantes distribudos nas regies.
Supe-se tambm que a empresa com o pessoal de vendas que dispe,
poder fazer visitas a 2.400 dos 6.000 comerciantes.
Vejamos o que pode ocorrer se a empresa age desconhecendo as
informaes relativas a distribuio, concentrao e localizao dos comerciantes.
A empresa decidiu visitar 2.400 comerciantes dos 4.800 maiores. Desta
forma, ela entrar em contato com metade dos varejistas que so, ao todo,
responsveis por 98% das vendas totais. As suas chances so acercar-se dos
responsveis por 50% de 98% das vendas totais, ou seja, Cr$ 9.800.000,00.
Suponhamos que a empresa, de posse dos endereos dos varejistas, decidiu
visitar, no aleatoriamente, mas somente aqueles varejistas maiores em nmero
igual ao de suas visitas. Isto , ela decidiu visitar exatamente os 2.400 maiores
varejistas e no, como antes, 2.400 entre os 4.800 maiores. Os dados revelam que
esses 2.400 varejistas so 40% do total e vendem 70% das vendas totais. As
chances da empresa agora so de contatar os responsveis por 70% das vendas,
ou seja, Cr$ 14.000.000,00.
Essa segunda deciso bem mais vantajosa. de se notar ainda, que os
custos da empresa permanecem os mesmos, pois as visitas no aumentaram,
apenas foram bem planejadas.

2 .) A Freqncia de Visitas
A freqncia de visitas o nmero de vezes que um comerciante visitado
por um vendedor durante 1 (um) ano.
Existe uma certa relao entre a freqncia de visitas e as vendas. Em geral,
aumentando-se a freqncia de visitas, aumentam-se as vendas, mas isto s at um
certo ponto. A partir da, o aumento da freqncia no acarreta um aumento
compensador nas vendas.
o

3 .) Os Custos Diretos por Visita

importante para a empresa saber o custo direto por visita de cada um dos
vendedores. Isso conseguido, dividindo-se os custos diretos totais do vendedor em
um perodo, pelo nmero de visitas por ele efetuadas em um perodo. O
conhecimento desse dado serve como um timo instrumento de avaliao do
desempenho do vendedor, e de comparao entre eles. Eis um exemplo:
Empresa K Ano 1969
Vendedor:

Salrios e encargos

Cr$ 18.000,00

Custo do automvel

Cr$ 9.000,00

Outras despesas de viagem

Cr$ 2.000,00

Despesas diversas

Cr$ 1.000,00

T O TAL

Cr$ 30.000,00

Nmero de visitas

Nmero de visitas por ano (240 dias)

1.200

CUSTO POR VISITA: 30.000

1.200

25,00

Cr$

4 .) A Organizao dos Territrios de Venda

Algumas vezes as prticas antigas de territrios de venda levam a um certo
nmero de viagens desnecessrias e, conseqentemente, a um maior nmero de
vendedores e maiores custos de vendas. Alm disso, ocorre geralmente a
ociosidade de alguns dos vendedores.
Uma maneira de atacar o problema criar territrios de venda que
determinem para cada vendedor, mais ou menos a mesma carga de trabalho. Eis
um exemplo:

Empresa Z Ano 1969

A empresa Z deseja visitar 3.000 endereos cada um com uma freqncia de
visitas igual a 8. A capacidade de cada vendedor de 8 visitas por dia. Determinar o
nmero de vendedores necessrios.
Visitas por ano

24.000

No. de visitas anuais de um vendedor (8 x 240)

1.920

No. de vendedores = 24.000 =

12,50

1.920
A empresa pode escolher em contratar 12 ou 13 vendedores.
O problema que se coloca para empresa, logo depois do anterior, o de
estabelecer seus territrios de venda com seus vendedores, de tal forma que a
responsabilidade de cada um esteja altura de sua capacidade de visitas. Isto se
obtm calculando-se o nmero de visitas anuais em regies pequenas, geralmente
menores que a capacidade de cada vendedor. Feito isso, vo-se juntando os totais
das regies mais prximas umas das outras, de forma a delimitar-se a regio de
cada um dos vendedores.
No se deve esquecer, para cada vendedor, seu roteiro de viagem normal,
onde se procurar encontrar o caminho mais curto a ser percorrido pelo vendedor
em seu trabalho.
Os grficos a seguir mostram exemplos simplificados desses roteiros.
a)

base do vendedor

b)
base do vendedor

c)

bases dos vendedores

d)

base do vendedor

Bibliografia
-

La Direcion de Vendas- Sua funo na empresa moderna A.M.A. Ed

Deusto-Bilbao (Espanha) 2. Edio 1969.

Tecnica y Pratctica de las Investigaciones de Mercado- Guglielmo

Tagliacarne Barcelona (Espanha) 2. Edio, 1968.

Sudene Apostila do Ncleo de Assistncia Industrial e Pequena e Mdia

Indstria 1971 Recife.

Universidade de Delf Apostila sobre Administrao de Vendas

FCEAUSP 1967, So Paulo.