A oportunidade de Laura Ashley

À medida que se aproximava o final de 1991, estava claro para todos, na

Laura Ashley (LA) que seu desempenho na distribuição era péssimo. Sua
estrutura de distribuição e sistemas era excessivamente complicada e seus
registros de rastreamento das operações e logística eram horríveis. Os
problemas que a LA tinha com seu sistema de distribuição incluíam fluxos
ineficientes de produtos, práticas de reposição de estoque desatualizadas,
longos lead times* e promessas quebradas aos clientes. Surgiram anedotas
relacionadas ao pesadelo da distribuição. Como disse o coordenador da equipe
de distribuição Phil Baker no início do projeto, “Nesse momento, somos o
oposto de maximização do serviço e minimização do custo”.
A LA mantinha oito armazéns. O maior ficava em Netown (Reino Unido)
e os outros ficavam em Milton Keynes (Reino Unido), Veldhoven (Holanda),
Mahwah (New Jersey), Califórnia, Canadá, Paris e Austrália. A empresa havia
sido organizada geograficamente, e as Unidades Estratégicas de Negócio
(Strategic Business Units – SBUs) regionais nos Estados Unidos, Reino Unido
e Europa continental operavam como negócios independentes, com estoques,
sistemas e comercialização independentes. Isso resultou em vários problemas
no sistema de distribuição. Primeiro, as perspectivas paroquiais das SBU´s
resultaram em giros de estoque menores que dois e uma situação de capital de
giro fora do controle. As SBU´s mantinham como objetivo preencher suas
posições de armazém com estoque.
Segundo, uma vez que as SBU´s gerenciavam a logística
independentemente, o sistema de transporte era subótimo. Maxmin
caracterizou-os como fluxos de distribuição de produtos “tolos”, que, por
exemplo, envolveriam a “fabricação de uma camiseta em Hong Kong, sua
movimentação para Newtown e seu envio de volta para o Japão, para ser
vendida!” Apesar do fato de a LA ter estoque por meio da cadeia de
suprimentos, sua posição de faltas era, em média, de aproximadamente 20%.
Baker comentou:
“Todas as rotas têm diferentes transportadores. Temos numerosos
contratados para a distribuição e diferentes fornecedores. Tentar contratar isso
é um pesadelo. Estamos continuamente renegociando, de forma a termos o
melhor preço. Mercados individuais não compreendem o suprimento e a
demanda globais.
Temos instalações em todo o mundo, e temos numerosas camadas de
estoque para diferentes mercados. A cadeia de suprimento tem estoque, o
mercado tem estoque e a fábrica tem estoque.”
Maxmin contou uma anedota relacionada a esse tipo de ineficácia da
distribuição, que havia ouvido de um empregado de ma loja na Califónia:
“Uma cliente esperou durante um ano por um tipo de estampa de tecido
chamado ‘cornflower’, e achou que éramos as melhores pessoas do mundo
para obtê-lo para ela! Aquela loja estava sem estoque e havia enviado fax ao
escritório por 17 vezes, e nunca obteve resposta. A loja pesquisou pó si
mesma e finalmente localizou o tecido, em San Diego. Quando retornei ao
Reino Unido, o gerente da fábrica contou-me que tinha 27.000 metros do
tecido, e o tinha tido por mais de um ano.”
Baker descobriu que o sistema de reposição era baseado em práticas
históricas ineficazes e em prioridades desatualizadas:
 “O sistema de reposição era apoiado naquilo que acontecia quando a
empresa era muito menor. Era baseado em costumes e práticas e na crença
de que você pode apenas sabre a demanda e as vendas de uma loja olhando
individualmente aquela loja, com base na sede, e dizendo a ela os produtos de
que precisava. Se uma loja havia recebido 10 unidades de um item no ano
passado, então, quando uma unidade fosse vendida, seria automaticamente
reposta. Poderia ter levado um ano para vender apenas uma, mas seria
reposta! Ignoravam a taxa de vendas em seu algoritmo.
Na loja de Oxford Circus estão vendendo 25 itens por semana e têm 100
em estoque; colocarão um pedido de mais 25 a cada semana. Na loja de
Cardiffpodem ter 5 em estoque e vendê-los todos, e colocarão um pedido de
mais 5. O armazém tem apenas 20 itens e a prioridade atual é entregar para
Oxford Circus, pois é a loja com venda mais rápida.”
Problemas de entrega também se multiplicavam. Freqüentemente, os
pallets* de entrega pareciam “torres de Pisa”, roupas poderiam estar
amassadas e sujas, e as lojas receberiam as entregas em momentos em que
não havia gente para lidar com elas, ou quando não havia espaço nos
depósitos. O resultado seriam lojas confusas. Talvez o aspecto mais
preocupante para a LA da ineficácia da distribuição era o fato de que
freqüentemente resultava em promessas quebradas aos clientes. Baker
observou que “pessoas pensavam que 80% no prazo era bom; nunca
questionaram isso, padrões eram inexistentes. O cliente era uma
inconveniência. Suas necessidades e preocupações eram uma fonte de
irritação.” Um relatório de operações para a semana terminando em 11 de
outubro de 1991 resumia essa mentalidade da LA naquele momento:
“Todos os gerentes, por favor, garantam que, quando os pedidos de
mobília forem feitos, os clientes sejam informados de que a data de entrega
dada é apenas aproximada e não a data de entrega garantida; o cliente deve
ser informado de que as entregas serão confirmadas próximo à data. Isso é
muito importante, uma vez que muitos clientes pensam que a data dada é a
data na qual a mobília chegará, causando assim uma quantidade considerável
de mal-estar, quando é dada uma data diferente”.

*lead time = período de tempo entre o começo da execução de uma dada

atividade até a sua conclusão.
*pallet = estrado de madeira, metal ou plástico utilizado para movimentação de
cargas.