FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS O modelo do Sistema de Gesto pela Qualidade Total (TQM) est centrado no processo produtivo

e suas metas esto associadas com produtividade, minimizao de perdas e desperdcios, melhor alocao de recursos tangveis e intangveis. Ferramentas da Qualidade: So dispositivos, procedimentos grficos, esquemas numricos/analticos, mecanismos de operao, em suma, so mtodos estruturados que auxiliam no planejamento e na execuo, viabilizando as aes gerenciais. Podemos identificar as seguintes ferramentas tradicionais da qualidade:

Tcnica de Coleta de Dados (Brainstorming/Brainwriting) Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Levantamento de Plano de Ao Lista de Verificao (Check List) Fluxograma I) Tcnica de Coleta de Dados

Aplicao: dados no numricos - idias, opinies, comentrios, sugestes, etc "BRAINSTORMING" (Tempestade de idias ou tor de parpites) Caractersticas: Vrias pessoas participam da gerao de idias para soluo de problemas Oferece resultados menos tendenciosos que tcnicas individuais Estimula a utilizao do potencial criativo e de originalidade de cada um Identifica oportunidades ou melhores alternativas para aperfeioamento Aceita um plano de ao participativo

Conduo da sesso:

 Logo no incio da sesso, apresentar claramente as regras da reunio (no inibir a participao ou criticar qualquer idia, pois todos so iguais hierarquicamente, evitando preconceitos ou coaes) Escolher uma pessoa para ser facilitador e registrar as idias Apresentao do problema, deixando-o bem visvel a todos (escrever em um quadro ou flipchart) As idias podem ser geradas numa ordem pr-estabelecida ou espontaneamente (mais favorvel participao de todos!) Registrar todas as idias apresentadas, sem interpret-las ou alter-las, afixando-as em cartolina, cartes, papel de rascunho, post it ou outro meio qualquer Proceder a coleta de idias pertinentes ao tema, eliminando as redundncias ou questes sem importncia e propostas impossveis, mantendo, no entanto, fidelidade idia inicial A forma ideal de compactao (sntese): verbo + complemento Encerrar a reunio

"BRAINWRITING" Trata-se de uma variao da tcnica de brainstorming, recomendvel para pequenos grupos (at 6 pessoas) ou devido a aspectos especficos ou comportamentais, sua eficincia se manifesta quando existe expectativa de colaborao mais ampla e equilibrada. A forma mais comum de se fazer brainwriting utilizando-se o mtodo: 6-3-5, ou seja: Cada participante escreve 3 idias relacionadas ao problema, tendo 5 minutos para faz-lo Faz-se um rodzio dos papis preenchidos, e novamente so dados mais 5 minutos para acrescer-se algo correlato, com mais 3 idias O processo continua, sempre em perodos de 5 minutos, at que todos os participantes tenham preenchido todos os seus papis, sem repetio

II) Diagrama de Pareto

Aplicao: Informaes dispostas em grfico de barras, permitindo a priorizao de temas e o estabelecimento de metas numricas, a partir da definio de anomalias crnicas durante a fase de identificao/diagnstico do problema. Caractersticas: Trata-se de um recurso grfico de fcil visualizao Rene os dados em categorias (permitindo listar as categorias em ordem crescente ou decrescente e calcular a freqncia relativa) Utiliza-se para identificar as anomalias crnicas Permite selecionar as anomalias prioritrias Separa os problemas em 2 classes: os poucos vitais (de maior impacto) e os muito triviais Utilizao do Grfico de Pareto: Consideramos uma amostra de 100 processos sob anlise que evidenciam os seguintes problemas: 36 processos retrabalho (documentao insuficiente) 22 processos fundamentao (anlise de mrito) incompleta 15 processos - falhas tcnicas (juntada de documentos, erros gramaticais/de sintaxe e digitao) 06 processos - inadequao de mtodos/procedimentos de apurao
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
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et

Na identificao dos problemas acima, priorizamos os temas a serem tratados como anomalias, a fim de eliminarmos definitivamente as causas do atraso da tramitao de processos. Pelo grfico, conclumos que 60% dos problemas referem-se a apenas dois itens: retrabalho e fundamentao tcnica. III) Diagrama de Causa e Efeito

Fu

nd

am

en

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Aplicao: utilizado para apresentar a relao existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem provocar o problema. Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. Caractersticas: Serve como guia para identificao da causa fundamental do problema (ou causas principais) As causas menos provveis so desconsideradas pelo seu impacto no resultado Destaca as aes que devem ser implementadas e adotadas Utiliza-se conjuntamente com a tcnica de brainstorming O bloqueio das causas fundamentais estimula a busca de melhoria no processo (plano de ao) Utilizao do diagrama de causa e efeito Monte um esqueleto de "espinha de peixe". Envolva os participantes numa sesso de "brainstorming" Estabelea o problema. Escreva-o numa "caixinha" (retngulo) no trmino da espinha de peixe Anote o maior nmero possvel de causas que tenham relao com o problema As causas com bases mais gerais so colocadas nas "espinhas" maiores e as causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores (se necessrio!) Eliminar as causas menos provveis com base no processo de observao e discusso Priorize as causas mais provveis Ateno especial aos efeitos "cruzados", onde dois ou mais fatores simultneos atuam sobre o mesmo problema Entre o conjunto de causas, comum avaliar-se quanto a: meio ambiente, mtodo, mo de obra, matria prima, medio e mquina (6 Ms)

Vamos a um exemplo: alto ndice de extravio de mercadorias (problema) Com o mtodo de brainstorming produz-se o estudo das causas e efeitos, podendo resultar as seguintes anlises:

 meio ambiente: locais de descarga inapropriados mtodo: falta de procedimentos de controle escritos para o processo, falta de preenchimento de controles mo de obra: falta de superviso na rea de vendas, falta de pessoal na recepo de mercadorias, falta de treinamento dos motoristas matria prima: identificao colorida nas caixas inadequadas medio: falta de qualificao de fornecedores, falta de estabelecimento de metas para as empresas terceirizadas mquina: posicionamento das etiquetas, falta de separao entre os roteiros no caminho IV) Levantamento de Plano de Ao Aplicao: O processo de gerenciamento se inicia pelas Diretrizes da Alta Administrao e estabelecimento de Metas. A partir destas Metas, a Unidade Gerencial deve tomar a iniciativa de estabelecer os respectivos planos de ao, formulando junto a sua equipe, o 5W e 1H para cada medida necessria para eliminar as anomalias prioritrias. Exemplo: Estabelecer um plano de ao para a seguinte meta - reduzir o tempo de entrega para trs dias at julho de 2006. Mtodo 5W e 1H (2H): What o que - Medida - redimensionar o estoque de produtos Who quem - Responsvel(is) - Srs. Adolfo, Ricardo, etc. When quando - Prazo - at data 20/07/2006 Where onde - Local - depto., cidade, Estado, escritrio, filial Why por qu - Razo - para evitar a falta de produtos e melhoria da logstica/maior eficincia How como - Procedimento - levantamento de estoques, determinao de estoque mnimo How much custo qual o custo de manuteno do estoque/ novos procedimentos operacionais/ modernizao do inventrio, etc. Construir um quadro como o abaixo: Plano de Ao Meta: reduzir tempo de entrega

What

Who

When At 20/07/06

Where

Why

1. dimensionar Srs. Adolfo e estoque de Ricardo produtos 2........... 3...........

Almoxarifado/ Para evitar Escritrio falta de Central produto/ maior eficincia na entrega

How Levantamento de encomendas dos dois ltimos anos e determinao de estoque mnimo

Obs. O plano de ao estabelecido para cada meta individualmente.

V) Lista de Verificao ("Check-List") Aplicao: Mtodo pelo qual se faz a constatao de quantas vezes um evento em particular ocorre, mostrando a freqncia de sua ocorrncia. Caractersticas Uma folha de verificao bem elaborada o ponto de partida de todo procedimento de transformaes de opinies em fatos e dados. Facilita a coleta de dados em formato que permita a interpretao dos resultados Organiza os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo posterior Existem diferentes aplicaes: classificao, localizao de anomalias, identificao de causas mais provveis Faa um pr-teste da folha de verificao para eliminar possveis falhas em sua eleborao

Exemplo: auxiliar a seo de expediente no seu negcio, recebendo, analisando (no seu mbito), registrando e controlando os processos, documentos, expedientes, correspondncias, etc, bem como o servio de utilizao dos

sistemas de informtica como suporte das tarefas.

VERIFICAO: TRAMITAO INTERNA DE PROCESSOS Eventos Anlise Chefia Cadastramento Separar Destino Data de despacho Entrega .....................

Perodo de....a...

Ms/Ano

Observaes 2 8 6 10 20 ......

Total 2 10 16 26 46 ..............

VI) Fluxograma Aplicao: O estabelecimento de fluxograma fundamental para a padronizao e entendimento do processo (ou negcio). Deve ser provido para todas as reas crticas da empresa. Caractersticas Representao pictorial da sequncia de passos em um processo (no se deve imaginar como o trabalho deveria ser feito e sim como ele se realiza de verdade) Devem ser estabelecidos pelas prprias pessoas das Unidades de forma participativa So de 2 tipos: fluxograma de processo unitrio e macrofluxograma (departamento, diviso, institucional, etc.) Usa convenes e smbolos padronizados Ajuda a compreender o processo atravs de mapeamento dos passos com o detalhamento necessrio Identifica estgios crticos de um processo (ou etapas relevantes) Documentao das etapas e/ou modificaes do processo

Convenes e Smbolos

Significado

atividade

Indica as etapas do processo

deciso

Etapa de julgamento/deciso

conector processo incio/fim tarefa

Situao

de

mudana

do

Inicio/fim

do processo

ou

linha de fluxo

Relacionamento de seqncia

Abro Blumen/2005