Adm 08

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 8 Administrao Senado
Ol Pessoal! Vamos nossa oitava aula. Alerto que quanto ao contedo programado para esta semana, transferi os itens instrumentos de pesquisa e distribuio do trabalho. Nesta aula abordaremos os seguintes assuntos:
Aula 8 19/04 Anlise organizacional;; layout; formulrios; manuais; estrutura organizacional; estruturas organizacionais e departamentalizao;
projeto
Sumrio
1. Departamentalizao........................................................................................................... 3 1.1. Departamentalizao Funcional....................................................................................... 3 1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios .............................................................. 4 1.3. Departamentalizao Geogrfica..................................................................................... 4 1.4. Departamentalizao por Processo .................................................................................. 4 1.5. Departamentalizao por Clientes ................................................................................... 5 2. Estruturas Organizacionais ................................................................................................. 5 2.1. Estrutura Simples............................................................................................................. 5 2.2 Estrutura linear.................................................................................................................. 6 2.3. Burocracia........................................................................................................................ 7 2.4 Estrutura Matricial ............................................................................................................ 8 2.5. Estrutura Funcional........................................................................................................ 10 2.6. Estrutura Linha-staff..................................................................................................... 10 2.7 Estrutura de equipe ......................................................................................................... 12 2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................... 13 2.9. Classificao de Mintzberg............................................................................................ 14 2.10. Estrutura Mecanicista X Orgnica............................................................................... 17 3. Anlise Organizacional..................................................................................................... 19 4. Formulrios....................................................................................................................... 23 4.1 Indicadores de Problemas da Anlise e Desenho de Formulrios .................................. 23 1
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4.2 Objetivos na Anlise e Desenho de Formulrios............................................................ 24 4.3 Estratgia na Anlise e Desenho de Formulrios ........................................................... 24 4.3.1. Questes Abrangentes ................................................................................................ 24 4.3.2 Questes Especficas ................................................................................................... 25 4.3.3 Questes de Integrao ................................................................................................ 25 4.4 Etapas da Ao Estratgica............................................................................................. 26 4.5 Tcnicas para Anlise de Formulrios............................................................................ 26 4.5.1. Tcnica Perifrica ...................................................................................................... 26 4.5.2. Tcnica Comparativa .................................................................................................. 26 4.6 Recomendaes no uso de formulrios .......................................................................... 27 5. Layout (Arranjo Fsico) .................................................................................................... 28 5.1 Indicadores de problemas no Layout .............................................................................. 28 5.2 Objetivos dos Estudos de Layout ................................................................................... 29 5.3 Estratgia para o estudo de Layout ................................................................................. 30 5.4 Tipos de Layout ......................................................................................................... 31 5.4.1. Layout em corredor..................................................................................................... 31 5.4.2. Layout em espao aberto ............................................................................................ 32 5.4.3 Layout panormico ...................................................................................................... 32 5.5 Recomendaes no estudo de layout .............................................................................. 37 6. Manualizao.................................................................................................................... 38 6.1 Indicadores para o uso de manuais ................................................................................. 38 6.2 Objetivo .......................................................................................................................... 38 6.3 Estratgia para a manualizao....................................................................................... 38 6.4 Tipos e Tcnicas de Manuais de Operaes ................................................................... 38 6.5 Tipos e Tcnicas de Manuais de Organizaes .............................................................. 40 6.6 Recomendaes para a elaborao de manuais .............................................................. 41 7. Lista de Questes.............................................................................................................. 43 8. Gabarito ............................................................................................................................ 50 9. Questes Comentadas....................................................................................................... 51 10. Bibliografia ..................................................................................................................... 62
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Departamentalizao Para abordarmos o item do edital relativo s estruturas organizacionais relevante falarmos tambm de departamentalizao. A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos. A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam:
ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao. correto dizer que departamentalizao da empresa significa (A) (B) (C) (D) (E) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais. manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas unidades organizacionais. agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.
O gabarito a letra C. isto mesmo: Departamentalizao agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A est errada. No se trata de arranjos temporrios para incorporao de tecnologia. A letra B tambm est errada. No se realiza a departamentalizao para manuteno de poder. A letra D tambm est errada. justamente porque a organizao se torna complexa que feita a departamentalizao, para simplificar a coordenao. A letra E tambm est errada. No podemos dizer que o agrupamento est relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funes ou por produtos, mas por equipamentos no!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
1.1. Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto juntos, haver maior eficincia em funo da economia de escala. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas.
1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.
1.3. Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro para a regio norte.
1.4. Departamentalizao por Processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para modelagem e outro para acabamento.
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.5. Departamentalizao por Clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Agora vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 2. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao. A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional. O gabarito a alternativa D! Est certo! Podemos ter o departamento de vendas para a regio Sul e outro para a Regio Norte. A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de departamentos.
2. Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
2.1. Estrutura Simples o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e apresenta as seguintes caractersticas: 1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est centralizado na alta cpula da organizao.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As responsabilidades so bem definidas e h muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no mximo dois nveis e por isto muito gil. 4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas, por isto tambm a departamentalizao quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudana. Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar centralizado.
2.2 Estrutura linear uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As caractersticas deste tipo de estrutura so: Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica) Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula. Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
2.3. Burocracia Como vimos anteriormente a Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao funcional. Olhem esta outra questo da ESAF.
ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de organizaes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas, rgidas.

A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanas. Portanto este o gabaito da questo. A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Est Certo. A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis, organizaes mecnicas. A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de deciso centrado nos lderes.
2.4 Estrutura Matricial uma estrutura hbrida ou mista que combina a departamentalizao funcional com departamentalizao por produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no negcio do modelo por produto. Melhora a comunicao e integra diversos especialistas; Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotao de especialistas em diversos produtos; Oferece economia de escala.
Fonte: Chiavenato (2005)

Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento deste tipo de estrutura: ITEM 4. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Complete a frase com a opo correta. A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) matricial b) por equipes c) hierrquica d) em redes e) adhocrtica
Ficou fcil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta matricial, Normalmente a combinao de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito a alternativa A.
Agora uma questo da FGV
ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional. II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas. III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.

(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) (C) (D) (E)
se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta.
O gabarito a letra D. A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os especialistas esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional. A afirmativa II est errada. No modelo funcional o foco estreito, baseado em condies homogneas. A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial o produto. O conhecimento base do modelo funcional.
2.5. Estrutura Funcional A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
2.6. Estrutura Linha-staff Tambm chamada linha-assesoria. a combinao da linear (ou simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vamos olhar uma questo da CESPE.
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade. A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Agora vejamos uma questo da ESAF:

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao. ( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao. ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria. ( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum. ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida. A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da linear (ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da especializao uma vez que ela est presente na combinao. Outro erro que tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assessoria. Estas so funes realizadas separadamente. A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade altamente centralizada nos postos hierrquicos. A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao da empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade linear nem o princpio escalar. A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao a estrutura funcional. Ateno nisto galera! O gabarito a alternativa D
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2.7 Estrutura de equipe um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas. H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes. Os pontos fortes desta estrutura so: 1. Reduo das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 3. Maior participao das pessoas; 4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes. Os pontos fracos so: 1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies; 2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
Fonte: Chiavenato (2005)
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ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto. b) funcional geogrfica / funcional por produto. c) divisional geogrfica / divisional por produto. d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto. e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
Pessoal, para resolver rpido: Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Caracterstica da Departamentalizao Geogrfica ou Divisional Geogrfica, atuando de forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. Caracterstica da Departamentalizao por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor responsvel por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
2.8 Estrutura em Rede uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero contratadas, mas apenas por projetos ou
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob encomenda. As vantagens deste modelo so: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios apenas. 2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa a ser mantida. 3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada projeto; As desvantagens so: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras operaes esto em mos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida,pois sabem que sero dispensados ao fim do projeto.
2.9. Classificao de Mintzberg Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada um deles: 1. Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios. 2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente estvel. 3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. H muita especializao horizontal por reas de conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais. 4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por resultados. 5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e Google adotam este modelo. Vejamos como a ESAF cobrou isto
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
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a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
Vamos fazer a associao que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII com BIII. Adhocracia. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com BIV Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. AV com BI O gabarito a alternativa D.
Vamos uma questo da CESGRANRIO

ITEM 10. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
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Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta questo podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas para adaptarem-se a mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovao, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j matamos a questo e seguimos em frente. O gabarito a alternativa B.
2.10. Estrutura Mecanicista X Orgnica Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, conforme vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO um continuum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra. Vejam esta questo da FGV
ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular. (A) Comunicao formalizada. (B) Elevada especializao do trabalho. (C) Foco no desempenho das funes. (D) Departamentalizao funcional. (E) Estrura horizontal Pessoal, o modelo organizacional celular orgnico. Na qualidade de um modelo orgnico, possui caractersticas de um ser vivo, como uma organizao orgnica, respondendo com flexibilidade e agilidade s demandas do ambiente. A organizao celular no possui uma estrutura hierrquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas atravs de redes, com caractersticas multifuncionais. Assim, as organizaes em redes desagregam suas principais funes em companhias separadas, que so interligadas por uma pequena organizao central, funcionando como uma teia de organizaes, quebrando a estrutura verticalizada das organizaes tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negcio. A nica alternativa que caracteriza este tipo de organizao a alternativa E, que o gabarito. As demais opes so caractersticos dos modelos mecnicos.
Para finalizar este tpico vejamos uma questo da ESAF

ITEM 12. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
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A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a combinao de duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que perfeitamente possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial. A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio Norte. A alternativa C est ERRADA! As formas tradicionais de departamentalizao, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicao vertical, hierrquica. A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adota estruturas organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo. A alternativa E est CERTA! A departamentalizao por fases do processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de departamentos
3. Anlise Organizacional Segundo Chiavenato, anlise organizacional refere-se avaliao dos recursos organizacionais talentos humanos, finanas, marketing, produo, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, estrutura e cultura organizacional. Todos estes elementos,uma vez desenvolvidos e integrados, geram vantagem competitiva. Uma ferramenta muito usual em anlise organizacional a chamada matriz de SWOT. A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejamos uma questo da FGV
ITEM 13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da Anlise SWOT, sero estudados(as): (A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio. (C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao. (E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s vendas. Pessoal vamos s alternativas: A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Anlise de SWOT. ERRADO. B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questo (SWOT) preocupase com os ambientes internos e externo. C. elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. D. So elementos internos. Portanto est incompleto. ERRADO. E. Est incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Vejamos esta questo da FCC
ITEM 14. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA EMPRESAS)
TRAINEE/ADMINISTRAO
DE
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.
Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a alternativa A
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ameaas externas que surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:
Vejamos outra questo:
ITEM 15. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas.
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A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise do ambiente interno e no externo. A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia fazem parte do ambiente externo e no do interno. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada nos elementos do planejamento estratgico. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Outra questo da FCC.

ITEM 16. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O gabarito a alternativa E.
Seguindo, outra da FGV

ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de elaborao e implementao de decises a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado um processo essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia em todos os nveis e tipos de instituio. O processo de formulao da estratgia realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orientando a deciso final sobre seus rumos. Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da prpria organizao espera das situaes de mudana. II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou ameaas. III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do meio com os pontos fortes e fracos da organizao. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e responsabilidades da administrao superior. Assinale:
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(A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.
Analisemos as alternativas: I. Perfeito, a anlise dos ambientes internos e externos, que como vimos realizada atravs da ferramenta Anlise de SWOT. II. Correto. necessrio avaliar as ameaas e oportunidades do ambiente externo e avaliar os impactos sobre a organizao. III. Tambm Correto. a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, em funo de sua tecnoestrutura. IV. Sim, a misso funo da anlise realizada. a perspectiva do desenho estratgico realizada no planejamento estratgico. V. So os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos estratgico, tticos e operacionais. Desta forma o gabarito a alternativa E.
4. Formulrios Segundo Arajo, o formulrio pode ser definido como um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para outra. a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no.
4.1 Indicadores de Problemas da Anlise e Desenho de Formulrios Os formulrios no podem ser relegados a segundo plano, pois so importantes nos processos de trabalho, so conexes entre as diversas unidades das organizaes. Alguns indicadores apontam para a necessidade de avaliao da sua elaborao e do uso que efeito destes instrumentos: Contnua dificuldade na compreenso e preenchimento;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Permanncia de problemas aps a racionalizao de trabalho (no incluindo a racionalizao de formulrio); Demora na utilizao; Formao de filas (em menor escala) na administrao pblica; Prejuzos gesto de processos, uma vez que serve de conexo entre as unidades organizacionais.
4.2 Objetivos na Anlise e Desenho de Formulrios O objetivo da anlise de formulrios no somente corrigir falhas, mas tambm prover a organizao de sistemas de transmisso, assimilao e armazenamento eficazes. Podemos especificar os seguintes objetivos nesta tarefa: Facilitar o fluxo de informaes na empresa, com o mnimo custo e provendo os melhores resultados; Uniformizar procedimentos; Centralizar controles, evitando disperses e gasto desnecessrio de tempo; promover a criao e o desenvolvimento do formulrio; fixar padres uniformes para projeto e especificaes fsicas de formulrios; Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organizao em movimento; compatibilizar sua ao com a experincia demonstrada pelo pessoal (interno e externo organizao) em termos de seu preenchimento e manipulao; dar ao formulrio o papel de agente integrador da informao na empresa
4.3 Estratgia na Anlise e Desenho de Formulrios Para analisar os formulrios utilizados e ajudar o processo de desenvolvimento dos mesmos til aplicar questionrios preliminares aos usurios. Estes questionrios podem ser divididos em trs grupamentos distintos: questes abrangentes, especficas e de integrao.
4.3.1. Questes Abrangentes

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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Questes abrangentes, que so as que versam sobre todos os formulrios da organizao: Os formulrios usados por toda a empresa foram estudados por uma gerncia ou por todas? A aprovao de formulrios centralizada em uma nica gerncia? Os formulrios so codificados e classificados? A gerncia responsvel pelos formulrios verifica a necessidade de se continuar com os formulrios em uso? Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um formulrio de uso freqente?
4.3.2 Questes Especficas Questes especficas so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlidas apenas para o formulrio: O objetivo est claramente colocado na parte superior? O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo seu preenchimento? O corte do formulrio obedece aos padres estabelecidos pela ABNT? Os lanamentos so feitos de forma a economizar esforos? Se o formulrio for preenchido pelo computador, o espaamento adequado?
4.3.3 Questes de Integrao Questes de integrao so as que abordam o formulrio em estudo e as relaes que mantm com outros formulrios e demais aspectos da empresa: Qual a importncia do formulrio em estudo no processo em que se situa? O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til organizao? Num sistemas de Informaes computadorizadas, o formulrio em estudo tem alguma participao nesse sistema? Qual?
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Existe um Fluxograma de documentos do formulrio em estudo? comum funcionrios de outras unidades solicitarem informaes a respeito do formulrio em estudo?
4.4 Etapas da Ao Estratgica Aps a etapa de aplicao preliminar de questionrios o analista dever iniciar seu trabalho de desenho (ou redesenho) dos formulrios. Este trabalho consiste em: Inventrio dos formulrios existentes, classificao e codificao. Levantamento do fluxo de trabalho e da presena de Informaes. Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulrios existentes ou sua adaptao. Criao de novos formulrios. Teste dos formulrios.
4.5 Tcnicas para Anlise de Formulrios So duas as tcnicas para anlise de formulrios: a tcnica perifrica e a tcnica comparativa.
4.5.1. Tcnica Perifrica Escalonamento das Informaes por prioridade de consulta; Ordenamento das Informaes segundo sua origem; Dimensionamento dos campos a serem preenchidos; Atender o contraste das cores; Clculo de consumo e estabelecimento do estoque mnimo e mximo; Determinao do tempo de durao e freqncia de manuseio do formulrio.
4.5.2. Tcnica Comparativa

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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Exige do responsvel pelo estudo, um conhecimento acima do razovel, do funcionamento da organizao; Atravs da anlise e discusso da comparao dos itens do formulrio permite vrias alternativas de ao possveis na reformulao de formulrios
4.6 Recomendaes no uso de formulrios Em formulrios de uso interno, o nome da empresa dispensvel, bastando a utilizao do logotipo, suficiente para a identificao; A redao deve ser clara, objetiva e acessvel a quem responde, e no a quem pergunta; No usar terminologia especfica de certas reas do saber; Usar campos definidos para resposta; Evitar linha pontilhada para resposta; Prever o uso de equipamentos eletrnicos; Usar as cores adequadamente; Considerar o custo final da confeco do formulrio; No esquecer a margem para arquivamento do formulrio; A linha contnua forte deve ser usada para separar categorias de questes. Usando siglas e abreviaes, explicar seu significado. Agrupar informaes especficas que tenham correlao; Utilize seqncia lgica na especificao dos dados: da direita para a esquerda e de cima para baixo.
Vejamos algumas questes

ITEM 18. (CESPE - 2010 - MS - Administrador ) Com relao ao fluxo de informaes em um formulrio, regra bsica que elas estejam agrupadas em reas especficas e que os conjuntos de informaes se sucedam em uma sequncia lgica: da esquerda para a direita e de cima para baixo. Pessoal a afirmativa est CERTA! Vejam que exatamente o que vimos acima na aula, preconizado no livro de Organizao, Sistemas e Mtodos de Luis Arajo.
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ITEM 19. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A elaborao de formulrios envolve a anlise de critrios que vo desde as informaes a serem coletadas e armazenadas, at o tipo, a qualidade, a cor e o nmero de vias do papel a ser utilizado. Pessoal a afirmativa est CERTA! A elaborao de formulrios envolve a etapa de coleta de informaes, realizao de anlise dos formulrios e avaliao dos formulrios existentes. Esta avaliao envolve aspectos fsicos do formulrio como as cores utilizadas,a gramatura do papel, se for o caso, e a quantidade de vias necessrias. ITEM 20. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A despeito dos recursos de tecnologia da informao, os formulrios utilizados para a coleta de dados para o planejamento estratgico devem ser construdos em papel, de forma a permitir seu adequado arquivamento. Pessoal a afirmativa est ERRADA! Vimos nas recomendaes para elaborao de formulrios que deve se considerar o uso de equipamentos eletrnicos. Se for possvel usar formulrio eletrnico, mais racional e econmico que se faa isto.
5. Layout (Arranjo Fsico) O layout a organizao fsica ou arranjo fsico dos recursos que ocupam espao dentro da instalao de uma operao. O arranjo fsico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informaes relacionado com a distribuio de mveis, equipamentos e pessoas pelo espao disponvel, da forma mais racional possvel. O arranjo fsico acaba por influir na motivao, gerando maior ou menor eficincia no trabalho.
5.1 Indicadores de problemas no Layout Seguem abaixo alguns indicadores de mau aproveitamento do espao: a) demora excessiva na obteno de informaes; b) fluxo confuso de trabalho;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO c) m distribuio espacial pode gerar acmulo de pessoas e documentos; d) m projeo de locais de trabalho; e) perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra;
5.2 Objetivos dos Estudos de Layout Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; obter um fluxo de trabalho eficiente; facilitar a superviso; reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa; impressionar favoravelmente clientes e visitantes; aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.
O Gerente responsvel pelo estudo deve recolher informaes sobre: Detalhes do trabalho executado em cada unidade; quantidade de pessoal empregado; necessidade de comunicaes entre as pessoas includas no campo da anlise; necessidade de arquivamento e armazenagem; isolamento auditivo e visual; isolamento fsico. Intensidade de iluminao Portas e Janelas status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; quantidade e tipos de mquinas e equipamentos.
ITEM 21. (TJ-SC - 2009 - Analista Administrativo) Quando um analista de Sistemas, Organizao e Mtodos desenvolve um estudo de arranjo fsico dentro de uma organizao, qual das alternativas NO deve ser considerada: a) Proporcionar um fluxo de comunicao entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva. b) Tornar o fluxo de trabalho eficiente. c) Priorizar os colaboradores da rea de Recursos Humanos. d) Procurar a melhor utilizao racional da rea disponvel da empresa. e) Ter um ambiente favorvel para o trabalho e o incremento da produtividade.
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Pessoal, o gabarito a alternativa C. Vimos na aula que os estudos de layout so realizados para tornar mais eficiente o trabalho e os fluxos de pessoas e documentos. Alternativas A e B corretas. Tambm vimos que o estudo de layout objetiva racionalizar a disposio de mveis e equipamentos, visando incrementar a produtividade. Alternativas D e E corretas. No deve haver priorizao de colaboradores em detrimento de outros. Todos devem ser tratados de forma semelhante para um melhor ambiente de trabalho.
Vejamos outra questo:

ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS Administrador) O arranjo fsico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo fsico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilizao da rea disponvel, a reduo da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicao. A afirmativa est CERTA! Perfeito! O layout pode interferir na motivao dos indivduos como vimos em aula. Por conta disto deve-se procurar um arranjo que atenda os preceitos de eficincia e eficcia, e que satisfaa aos empregados, proporcionando-lhes conforto em suas atividades laborais.
5.3 Estratgia para o estudo de Layout Para dar incio ao estudo do melhor arranjo fsico Arajo recomenda que sejam seguidos os passos abaixo: Calcular a rea (necessria ou existente) fazer a planta baixa; verificar o fluxo de pessoas e papis; determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos; apresentar as alternativas do novo Layout;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO implantao e acompanhamento, observando: o transtorno causado em funo de mudanas fsicas; adaptao do pessoal ao novo espao adaptao do corpo social no espao modificado; quais os novos fluxos de trabalho e as repercusses na distribuio do trabalho.
5.4
Tipos de Layout
So trs os tipos de Layout apontados por Arajo: Layout em corredor, Layout em estao de trabalho (workstation) e Layout em espao aberto. Vejamos os trs tipos:
5.4.1. Layout em corredor
Vantagens: a) incentiva as relaes de grupo; b) timo quando o trabalho realizado por pequenas equipes
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Desvantagens: a) preo das divisrias; b) o espao perdido na distribuio das salas.
5.4.2. Layout em espao aberto
Vantagens: a) ajuda a comunicao b) quando h grande concentrao humana Desvantagens: a) as tarefas no podem exigir alto grau de concentrao b) difcil o controle disciplinar
5.4.3 Layout panormico
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Vantagens: Independncia de ao; Privacidade; Envolvimento pessoal. Desvantagens: (as mesmas do layout em corredor) a) preo das divisrias; b) o espao perdido na distribuio das salas. No se trata de simples colocao de divisrias, pois: a divisria transparente e no segue at o teto; no h falta de privacidade pois existe a divisria; o tratamento acstico reduz o rudo
Vejam abaixo na figura escaneada a exemplificao dos trs tipos de layout
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 5.5 Recomendaes no estudo de layout
Colocar as unidades que realizam tarefas interrelacionadas o mais prximo possvel; Colocar o supervisor em local que lhe permita observar facilmente o que acontece na rea sob sua superviso; separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos; localizar as unidades que tem contato freqente com o pblico o mais perto possvel das reas de entrada; Colocar arquivos e demais equip. freqentemente usados o mais prximo possvel das pessoas que deles fazem uso; Dotar os balces de atendimento ao pblico de divisrias internas ou mesmo gavetas para a guarda de materiais necessrios; evitar o uso de gabinetes ou salas particulares, que s se justificam: para chefia de alta hierarquia tarefas que exigem grande concentrao natureza confidencial ou reservada. Utilizar rea grande e contnua pois facilita a iluminao e a superviso; Dispor as pessoas na mesma direo. No colocar uma pessoa em frente a outra; aproximar as pessoas cujos servios exijam troca freqente de dados ou contatos; o transito de pessoas que se dirigem ao supervisor no deve perturbar o trabalho dos demais; criar um ambiente agradvel e esttico no suprfluo; para iluminao contratar pessoas especializadas.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 6. Manualizao Manuais so documentos que apontam como fazer, ou seja, tem como escopo ensinar a fazer o trabalho em uma organizao.
6.1 Indicadores para o uso de manuais Divulgao; Coordenao; Anlise; e Treinamento.
6.2 Objetivo O objetivo da manualizao permitir que a reunio de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organizao.
6.3 Estratgia para a manualizao
A ao do gerente voltado consolidao do uso correto de manuais implica o cumprimento de quatro etapas: itemizar os modelos manualizados; qualificar a manualizao; elaborar o manual; e distribuir o manual.
6.4 Tipos e Tcnicas de Manuais de Operaes

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Manual de instrues Instrues Origem reas de operao Justificativas das instrues.
Manual de normas e procedimentos Objetivo Classificao dos assuntos Preparo e emisso de normas Padres para redao de comunicaes normativas Modificao de normas
Manual de formulrios Objetivo Freqncia Preenchimento Fluxograma, Interface, Anexos
Manual de processo Normas bsicas Processo Interface Manual de servios (a) Normas bsicas Roteiro de execuo Roteiro de superviso
Manual de servios (b) Normas legais Roteiro de execuo Formulrios Interface Roteiro de superviso
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 6.5 Tipos e Tcnicas de Manuais de Organizaes Um manual de organizaes definido como o relatrio formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes e processo decisrio inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa. Mostram o que a organizao, como a organizao. Nesses manuais voc tem a informao sobre a forma de atuao. No aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organizao. Popper considera que os manuais das organizaes tem as seguintes objetivos: explicar os objetivos e diretrizes bsicas da organizao, sua penetrao no mercado e na sociedade em geral; relatar resumidamente a histria da organizao, desde a sua fundao at a atualidade; demonstrar a estrutura organizacional da organizao necessria para conseguir os objetivos e diretrizes traadas; definir a funo, a posio hierrquica, as responsabilidades, as relaes e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; atender s exigncias das normas internacionais (srie ISO 9000 e 14000; e contribuir para uma gesto de processos de alta qualidade.
Vejamos os tipos: Manual de poltica Processo decisrio (unidades de direo) Delegao de autoridade Processo decisrio (unidades de assessoramento e de execuo de 1 e 2 nveis) Coordenao global Interveno ambiental Manual de organizao (a) Polticas e diretrizes organizacionais Estrutura orgnica Competncias Estatutos e regimentos internos Quadro de Pessoal
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Manual de organizao (b) Introduo Objetivos do manual Definio das finalidades e objetivos da organizao Organogramas parciais e global Descrio por unidades Descrio de cargos Manual de organizao (c) Objetivo Estrutura Interna Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente) Funes Manual de organizao (d) Preliminares Quadro organizacional Planos de ao (natureza estratgica / natureza operacional) Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente) Atuao individual-conceitual
6.6 Recomendaes para a elaborao de manuais A elaborao do manual deve incluir: uma abertura do texto (apresentao); sumrio de assuntos (chamado erroneamente de ndice); codificao numrica ou alfanumrica; e grficos explicativos. Forma de impresso do texto; Desenho do gabarito da folha; Qualidade do papel Cor do papel; Perfurao da folha (quando for o caso); Formato da folha-padro; Para a capa do manual deve ser considerado (quando for o caso): tamanho; gravao e ferragens. O uso de divisrias para separar os vrios segmentos interessante (exceo: se apresentados em cores diferentes);
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Os responsveis pela sua elaborao devem deixar claro que se trata de um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na organizao. A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem l e usa o manual. No caso de aplicao virtual essencial a constante divulgao pela intranet convidando a estrutura funcional a ler, questionar, aplicar, sugerir itens manualizados. Vamos uma questo:
ITEM 23. (CESPE/2007/SEBRAE_AC/CONSULTOR GERAL) A manualizao do procedimento administrativo o instrumento que permite a representao grfica da seqncia lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as unidades organizacionais envolvidas. Pessoal a afirmativa est ERRADA! O instrumento a que se refere o comando da questo o fluxograma de processo. A manualizao de procedimento administrativo um instrumento para ensinar o que fazer, sobre determinado aspecto operaciOnal, aos membros de uma organizao
Bom pessoal, chegamos ao final de nossa oitava aula. Lembro que teremos mais duas aulas tericas e uma aula extra de exerccios. At a prxima aula!
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 7. Lista de Questes
Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
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ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional. II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas. III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento. (A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) (C) (D) (E)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao. ( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao. ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
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( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum. ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V
ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida so, respectivamente,
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
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c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
ITEM 10. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R
ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular. (A) Comunicao formalizada. (B) Elevada especializao do trabalho. (C) Foco no desempenho das funes. (D) Departamentalizao funcional. (E) Estrura horizontal
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ITEM 12. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. ITEM 13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da Anlise SWOT, sero estudados(as): (A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio. (C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao. (E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s vendas.
TRAINEE/ADMINISTRAO
DE
ITEM 15. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.
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II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.
ITEM 16. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de elaborao e implementao de decises a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado um processo essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia em todos os nveis e tipos de instituio. O processo de formulao da estratgia realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orientando a deciso final sobre seus rumos. Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da prpria organizao espera das situaes de mudana. II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou ameaas. III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do meio com os pontos fortes e fracos da organizao.
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V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e responsabilidades da administrao superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.
ITEM 18. (CESPE - 2010 - MS - Administrador ) Com relao ao fluxo de informaes em um formulrio, regra bsica que elas estejam agrupadas em reas especficas e que os conjuntos de informaes se sucedam em uma sequncia lgica: da esquerda para a direita e de cima para baixo.
ITEM 19. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A elaborao de formulrios envolve a anlise de critrios que vo desde as informaes a serem coletadas e armazenadas, at o tipo, a qualidade, a cor e o nmero de vias do papel a ser utilizado. . ITEM 20. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A despeito dos recursos de tecnologia da informao, os formulrios utilizados para a coleta de dados para o planejamento estratgico devem ser construdos em papel, de forma a permitir seu adequado arquivamento.
ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS Administrador)
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O arranjo fsico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo fsico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilizao da rea disponvel, a reduo da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicao.
ITEM 23. (CESPE/2007/SEBRAE_AC/CONSULTOR GERAL) A manualizao do procedimento administrativo o instrumento que permite a representao grfica da seqncia lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as unidades organizacionais envolvidas.
8. Gabarito
1 C 11 E 21 C
2 D 12 E 22 CERTO
3 B 13 B 23 ERRADO
4 A 14 A
5 D 15 E
6 CERTO 16 E
7 D 17 E
8 C 18 CERTO
9 D 19 CERTO
10 B 20 CERTO
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 9. Questes Comentadas
O gabarito a letra C. isto mesmo: Departamentalizao agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A est errada. No se trata de arranjos temporrios para incorporao de tecnologia. A letra B tambm est errada. No se realiza a departamentalizao para manuteno de poder. A letra D tambm est errada. justamente porque a organizao se torna complexa que feita a departamentalizao, para simplificar a coordenao. A letra E tambm est errada. No podemos dizer que o agrupamento est relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funes ou por produtos, mas por equipamentos no!
Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao. A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional.
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O gabarito a alternativa D! Est certo! Podemos ter o departamento de vendas para a regio Sul e outro para a Regio Norte. A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de departamentos.
ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de organizaes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas, rgidas. A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanas. Portanto este o gabaito da questo. A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Est Certo. A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis, organizaes mecnicas. A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de deciso centrado nos lderes.
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Ficou fcil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta matricial, Normalmente a combinao de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito a alternativa A.
ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional. II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas. III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento. (A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) (C) (D) (E)
O gabarito a letra D. A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os especialistas esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional. A afirmativa II est errada. No modelo funcional o foco estreito, baseado em condies homogneas. A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial o produto. O conhecimento base do modelo funcional.
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade. A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao. ( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao. ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
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( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum. ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida. A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da linear (ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da especializao uma vez que ela est presente na combinao. Outro erro que tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assessoria. Estas so funes realizadas separadamente. A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade altamente centralizada nos postos hierrquicos. A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao da empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade linear nem o princpio escalar. A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao a estrutura funcional. Ateno nisto galera! O gabarito a alternativa D ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida so, respectivamente,
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Pessoal, para resolver rpido: Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Caracterstica da Departamentalizao Geogrfica ou Divisional Geogrfica, atuando de forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. Caracterstica da Departamentalizao por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor responsvel por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
Vamos fazer a associao que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII com BIII. Adhocracia. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com BIV Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. AV com BI O gabarito a alternativa D. ITEM 10. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
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Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta questo podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas para adaptarem-se a mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovao, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j matamos a questo e seguimos em frente. O gabarito a alternativa B. ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular. (A) Comunicao formalizada. (B) Elevada especializao do trabalho. (C) Foco no desempenho das funes. (D) Departamentalizao funcional. (E) Estrura horizontal Pessoal, o modelo organizacional celular orgnico. Na qualidade de um modelo orgnico, possui caractersticas de um ser vivo, como uma organizao orgnica, respondendo com flexibilidade e agilidade s demandas do ambiente. A organizao celular no possui uma estrutura hierrquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas atravs de redes, com caractersticas multifuncionais. Assim, as organizaes em redes desagregam suas principais funes em companhias separadas, que so interligadas por uma
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pequena organizao central, funcionando como uma teia de organizaes, quebrando a estrutura verticalizada das organizaes tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negcio. A nica alternativa que caracteriza este tipo de organizao a alternativa E, que o gabarito. As demais opes so caractersticos dos modelos mecnicos.
ITEM 12. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a combinao de duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que perfeitamente possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial. A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio Norte. A alternativa C est ERRADA! As formas tradicionais de departamentalizao, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicao vertical, hierrquica. A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adota estruturas organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo. A alternativa E est CERTA! A departamentalizao por fases do processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de departamentos. ITEM 13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da Anlise SWOT, sero estudados(as): (A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio. (C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao. (E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s vendas. Pessoal vamos s alternativas:
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F. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Anlise de SWOT. ERRADO. G. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questo (SWOT) preocupase com os ambientes internos e externo. H. elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. I. So elementos internos. Portanto est incompleto. ERRADO. J. Est incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
TRAINEE/ADMINISTRAO
DE
Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a alternativa A ITEM 15. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III.
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(C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas. A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise do ambiente interno e no externo. A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia fazem parte do ambiente externo e no do interno. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada nos elementos do planejamento estratgico. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 16. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O gabarito a alternativa E.
ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de elaborao e implementao de decises a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado um processo essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia em todos os nveis e tipos de instituio. O processo de formulao da estratgia realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orientando a deciso final sobre seus rumos. Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da prpria organizao espera das situaes de mudana. II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou ameaas. III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do meio com os pontos fortes e fracos da organizao.
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V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e responsabilidades da administrao superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.
Analisemos as alternativas: VI. Perfeito, a anlise dos ambientes internos e externos, que como vimos realizada atravs da ferramenta Anlise de SWOT. VII. Correto. necessrio avaliar as ameaas e oportunidades do ambiente externo e avaliar os impactos sobre a organizao. VIII. Tambm Correto. a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, em funo de sua tecnoestrutura. IX. Sim, a misso funo da anlise realizada. a perspectiva do desenho estratgico realizada no planejamento estratgico. X. So os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos estratgico, tticos e operacionais. Desta forma o gabarito a alternativa E.
ITEM 18. (CESPE - 2010 - MS - Administrador ) Com relao ao fluxo de informaes em um formulrio, regra bsica que elas estejam agrupadas em reas especficas e que os conjuntos de informaes se sucedam em uma sequncia lgica: da esquerda para a direita e de cima para baixo. Pessoal a afirmativa est CERTA! Vejam que exatamente o que vimos acima na aula, preconizado no livro de Organizao, Sistemas e Mtodos de Luis Arajo.
ITEM 19. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A elaborao de formulrios envolve a anlise de critrios que vo desde as informaes a serem coletadas e armazenadas, at o tipo, a qualidade, a cor e o nmero de vias do papel a ser utilizado. Pessoal a afirmativa est CERTA! A elaborao de formulrios envolve a etapa de coleta de informaes, realizao de anlise dos formulrios e avaliao dos formulrios existentes. Esta avaliao envolve aspectos fsicos do formulrio como as cores utilizadas,a gramatura do papel, se for o caso, e a quantidade de vias necessrias. ITEM 20. (CESPE/2008/MS/ GESTO DA ESTRATGIA E PROCESSOS) A despeito dos recursos de tecnologia da informao, os formulrios utilizados para a coleta de dados para o planejamento estratgico devem ser construdos em papel, de forma a permitir seu adequado arquivamento.
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Pessoal a afirmativa est ERRADA! Vimos nas recomendaes para elaborao de formulrios que deve se considerar o uso de equipamentos eletrnicos. Se for possvel usar formulrio eletrnico, mais racional e econmico que se faa isto.
Pessoal, o gabarito a alternativa C. Vimos na aula que os estudos de layout so realizados para tornar mais eficiente o trabalho e os fluxos de pessoas e documentos. Alternativas A e B corretas. Tambm vimos que o estudo de layout objetiva racionalizar a disposio de mveis e equipamentos, visando incrementar a produtividade. Alternativas D e E corretas. No deve haver priorizao de colaboradores em detrimento de outros. Todos devem ser tratados de forma semelhante para um melhor ambiente de trabalho.
ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS Administrador) O arranjo fsico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo fsico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilizao da rea disponvel, a reduo da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicao. A afirmativa est CERTA! Perfeito! O layout pode interferir na motivao dos indivduos como vimos em aula. Por conta disto deve-se procurar um arranjo que atenda os preceitos de eficincia e eficcia, e que satisfaa aos empregados, proporcionando-lhes conforto em suas atividades laborais.
ITEM 23. (CESPE/2007/SEBRAE_AC/CONSULTOR GERAL) A manualizao do procedimento administrativo o instrumento que permite a representao grfica da seqncia lgica de um trabalho, caracterizando os responsveis e as unidades organizacionais envolvidas.
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Pessoal a afirmativa est ERRADA! O instrumento a que se refere o comando da questo o fluxograma de processo. A manualizao de procedimento administrativo um instrumento para ensinar o que fazer, sobre determinado aspecto operaciOnal, aos membros de uma organizao
10. Bibliografia
1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin, Ricky
3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. 4. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Chiavenato,
Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

5. Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning, 7. Organizacao Sistemas e Metodos Vol.2 - Luis Cesar G. de Arajo.Ed. Atlas.
62

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Aula 8 Administrao Senado

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Vejamos alguns modelos de departamentalizao:

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Fonte: Chiavenato (2005)

Agora uma questo da FGV

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(B) (C) (D) (E)

ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

Agora vejamos uma questo da ESAF:

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Fonte: Chiavenato (2005)

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ITEM 9. (ESAF/ EPPGG/2005)

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Vamos uma questo da CESGRANRIO

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Para finalizar este tpico vejamos uma questo da ESAF

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Vejamos esta questo da FCC

ITEM 14. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA EMPRESAS)

Vejamos outra questo:

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Outra questo da FCC.

Seguindo, outra da FGV

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4.3.1. Questes Abrangentes

4.5.2. Tcnica Comparativa

Vejamos algumas questes

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Vejamos outra questo:

5.4.1. Layout em corredor

5.4.2. Layout em espao aberto

5.4.3 Layout panormico

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Vejam abaixo na figura escaneada a exemplificao dos trs tipos de layout

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6.1 Indicadores para o uso de manuais Divulgao; Coordenao; Anlise; e Treinamento.

6.3 Estratgia para a manualizao

6.4 Tipos e Tcnicas de Manuais de Operaes

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Manual de instrues Instrues Origem reas de operao Justificativas das instrues.

Manual de formulrios Objetivo Freqncia Preenchimento Fluxograma, Interface, Anexos

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 7. Lista de Questes

ITEM 2. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

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(B) (C) (D) (E)

ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

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ITEM 9. (ESAF/ EPPGG/2005)

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Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R

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ITEM 14. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA EMPRESAS)

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ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS Administrador)