VI SEMEAD POLTICA DOS NEGCIOS E E ECONOMIA DE EMPRESAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A QUESTO DA CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO DE REAS DE APOIO O CASO DA SECRETARIA DOS TRANSPORTES

Autores: James T. C. Wright Doutor em Administrao de Empresas pela FEA/USP. Professor da rea de Poltica de Negcios e Economia de Empresas - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade USP. Coordenador do Programa de Estudos do Futuro FIA. Jtwright@usp.br Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 Sala G112 Cidade Universitria So Paulo SP CEP 05508-900 Renata A. Giovinazzo Mestranda em Administrao de Empresas pela FEA/USP. Pesquisadora do Programa de Estudos do Futuro FIA. Renatag@usp.br Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 Sala G112 Cidade Universitria So Paulo SP CEP 05508-900

Estrutura Organizacional e a Questo da Centralizao x Descentralizao de reas de Apoio o caso da Secretaria dos Transportes As abordagens de transportes multimodais e integrados so cada vez mais necessrias para se alcanar a eficincia do sistema de transportes. A implementao de solues multimodais e integradas implica em uma reorganizao das Secretarias de Transportes Estaduais, que devero atuar por meio de um rgo central, uma unidade de fiscalizao dos contratos e servios objetos de concesses e outra unidade vinculada responsvel pela infraestrutura de transportes, com o papel de projetar, construir, conservar e operar a vias e terminais que integram o sistema de transportes nos estados. Este trabalho apresenta uma proposta de estrutura organizacional desta unidade responsvel pela infraestrutura, de forma coerente com os desafios, necessidades e premissas de uma Secretaria dos Transportes Estadual, com um aprofundamento da discusso sobre centralizao e descentralizao das reas de apoio desta unidade, sob o enfoque terico e com uma aplicao neste caso especfico, culminando em uma proposta de estrutura organizacional que reflete tambm esta discusso. 1. Introduo Contexto Geral, Objetivos e Metodologia do Trabalho A compartimentao das responsabilidades por modalidade de transporte, caracterstica da atual organizao da maioria das Secretarias dos Transportes Estaduais, no permite o desenvolvimento de abordagens multimodais e integradas, cada vez mais necessrias para alcanar uma eficincia desejada para o sistema de transportes. A implementao de solues multimodais implica na integrao das aes dos diversos rgos das Secretaruas, desde o planejamento integrado, at a construo, manuteno e operao da infraestrutura de transportes no Estado. Uma estrutura organizacional coerente com esta situao desejada dever ser instituda. Tendo em vista este contexto e para assegurar a eficcia da atuao da Secretaria de Transportes Estadual (ST) diante dos desafios, sua organizao dever ser estruturada em torno de trs focos principais: rgo central, entidade pblica para fiscalizao dos contratos e desempenho dos servios concedidos, e outra unidade vinculada com uma estrutura jurdica para projetar, construir, conservar e operar as vias e terminais que integram um sistema estadual de transportes uma Companhia de Infraestrutura de Transporte (CIT). O objetivo do trabalho apresentar uma proposta de estrutura organizacional para a CIT, de acordo com as premissas, necessidades e desafios de uma ST. Para a apresentao desta proposta torna-se necessria a discusso sobre a questo da centralizao ou descentralizao de atividades de apoio na nova estrutura organizacional da CIT. O item 2 do trabalho descreve brevemente a atual situao dos transportes e sua importncia para o pas, discutindo os principais pontos de readequao da estrutura organizacional da ST, ficando clara a necessidade de criao da CIT. O item 3 faz um levantamento terico sobre as questes de centralizao x descentralizao e a aplicao dos conceitos no caso da CIT. No item 4 apresentada a proposta de estrutura organizacional para a CIT. O item 5 apresentam as referncias bibliogrficas do trabalho. A metodologia do trabalho baseia-se em anlise de documentos fornecidos por uma ST e seus rgos, inclusive estatutos e documentos legais, entrevistas com executivos relacionados ao processo de mudana em uma ST, e reunies de trabalho durante as quais foi discutido o processo

de mudana, a readequao estrutural, a necessidade da criao da CIT e as opes existentes para sua estrutura organizacional. Tambm foi elaborado um estudo terico, a partir de bibliografia de referncia existente sobre o assunto, procurando-se aplicar diretamente ao conceitos ao caso abordado. 2. A Secretaria de Transportes e as Necessidades de Mudana Em uma economia moderna e diversificada, a capacidade de fazer fluir de maneira rpida e econmica a produo e os bens intermedirios e de consumo fundamental para assegurar a competitividade de uma regio ou de um setor da economia. Na medida em que diminuem as disparidades regionais de salrios, de oferta de servios pblicos e de qualidade de vida, passam a pesar cada vez mais nas decises as condies fundamentais da infraestrutura de transportes. Neste sentido, ser cada vez mais importante para as cidades brasileiras estarem adequadamente estruturadas para oferecer solues integradas de transporte multimodal, tornando-se localidades mais atrativas para as empresas modernas e competitivas. Atualmente, a distribuio modal do transporte brasileiro, em especial do transporte de carga, no est orientada para a operao multimodal, havendo forte predominncia do modo rodovirio. A continuidade do investimento no modo rodovirio fundamental, uma vez que este e continuar sendo o modal de maior importncia dentro do sistema de transportes. No entanto, tambm necessrio investimento na capacidade das demais modalidades e nos pontos de integrao multimodal, buscando-se o aumento de eficincia do sistema de transporte como um todo. Para realizar o objetivo de alterar a matriz atual de transporte, buscando reduzir seus custos globais, considerando aspectos econmicos, empresariais, ambientais e energticos, preciso consagrar uma nova maneira de desenvolver as polticas de transporte. Sob este enfoque, em vez de concentrar-se no estudo de projetos isolados, as polticas setoriais devem focalizar o papel e a contribuio do servio de transportes num esforo amplo que visa materializar as aspiraes econmicas, sociais e ambientais da sociedade. Diante deste contexto, ao final de 1998, a ST em anlise optou por um novo modelo de gesto institucional do sistema de transporte no Estado. O novo modelo prev que a Secretaria dever formular e implementar, em cooperao com a sociedade civil, o setor privado e demais esferas de governo, polticas integradas de transportes para todos os modais. Assim, a estrutura organizacional e o funcionamento da ST devem passar por uma srie de mudanas, visando atender aos seus objetivos estratgicos de dar tratamento multimodal e integrado ao sistema de transportes, ter uma viso de longo prazo das necessidades e polticas de tratamento dos assuntos de transportes, promover a participao dos usurios e comunidades e, por fim, a gesto dever ser moderna, contar com uma estrutura organizacional gil e enxuta, que favorea a integrao das unidades vinculadas e das unidades multimodais regionais. Para isso devero ser promovidos: descentralizao das aes, participao nos processos de deciso, acompanhamento e controle e ainda um foco em resultados e qualidade. Para atender a estes objetivos, a estrutura organizacional da Secretaria dos Transportes dever ter trs focos: Planejamento dos Transportes, Contratos de Concesso e Infraestrutura de Transportes. O planejamento estratgico de transportes deve permanecer no mbito de Estado, exercido e centralizado na Secretaria, por meio de estrutura prpria. A unidade vinculada Agncia Reguladora dos Transportes do Estado ser o rgo fiscalizador dos contratos,

compromissos e desempenho dos servios que sejam objeto de concesso e permisso. A Companhia de Infraestrutura de Transportes - CIT dever projetar, construir, conservar e operar as vias e terminais que integram o sistema estadual de transportes, tendo a caracterstica de integrar os diversos modais de transportes. A CIT dever ser estruturada para atender a algumas premissas bsicas da reestruturao da Secretaria dos Transportes, principalmente no que se refere necessidade de tratamento integrado infraestrutura de transportes, abordagem multimodal do sistema de transportes, integrao das atividades bsicas de infraestrutura, que atualmente esto dispersas entre os diversos rgos da ST e tambm a necessidade de mecanismos modernos de gesto, com forte participao da comunidade e da iniciativa privada. A partir destas necessidades, possvel pensar em alternativas de estrutura organizacional para a CIT. Independente da estrutura proposta, uma questo que surge a centralizao ou descentralizao das atividades de apoio da CIT, em especial a atividade de suprimentos, dada sua importncia no contexto em que a CIT atua, fazendo a manuteno e construo de vias, o que envolve obras e a necessidade de utilizao de recursos que devero ser adquiridos. Assim sendo, o item seguinte tem por objetivo tecer uma discusso terica acerca desta questo de centralizao de reas de apoio, assim como aplicar os conceitos no caso da CIT. No item 4, aps se chegar a uma concluso sobre a questo da centralizao x descentralizao, pretende-se apresentar o modelo de estrutura organizacional para a CIT. 3. Centralizao x Descentralizao Referencial Terico e Aplicao em uma Companhia de Infraestrutura dos Transportes Neste item pretende-se apresentar conceitos fundamentais sobre estrutura organizacional, com uma discusso aprofundada sobre as decises de centralizao x descentralizao nas estruturas, por tratar-se de tema essencial na proposio da estrutura organizacional da CIT. Para Vasconcellos (1997), a estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda; as atividades, desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao, so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. Parece haver, na literatura disponvel sobre o tema, um senso comum sobre a importncia da estrutura organizacional estar perfeitamente alinhada com a estratgia da organizao, para que tenha sucesso. Segundo Jonhson e Leenders (2001), as presses do meio em que a organizao se insere levam-na a tomar decises e iniciativas estratgicas, que se tornam as principais diretrizes para a estrutura organizacional e suas mudanas. Os fatores externos, ou seja, as presses do ambiente podem ser a competitividade do setor, as influncias globais, a tecnologia, enfim, uma srie de fatores que conduzem a uma busca de melhoria contnua por parte da organizao. Estes fatores influenciam as estratgias organizacionais e devem ajudar a definir a sua estrutura, inclusive a adoo de um modelo centralizado, descentralizado ou hbrido, adequado para enfrentar os problemas impostos pelos fatores externos. Isto implica que no h um modelo perfeito e pr-determinado de estrutura organizacional, sendo que cada empresa dever encontrar um modelo que reduza seus custos, aumente sua competitividade e que auxilie a organizao no atingimento de suas metas estratgicas.

Diante deste contexto, uma deciso fundamental no processo de delineamento da estrutura a deciso da autoridade. Quando as decises esto excessivamente centralizadas no topo da hierarquia pode haver demora nas decises e frustraes, sobrecarga da Alta Administrao e decises desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas, pode haver falta de coordenao e dificuldades de controle (Vasconcellos, 1997). Segundo Homburg, Workman e Jensen (2000), centralizao definida como o inverso do grau de delegao da autoridade decisria atravs da organizao e do grau de participao dos membros da organizao na tomada de deciso. Vasconcellos (1979) cita autores como Sisk (1969), Allen (1968) e Michael e Hasley (1973) sobre a definio do conceito de descentralizao, sendo suas proposies compatveis com a acima citada. Para Callahan, 2000, nem centralizao, nem descentralizao so absolutos. Entretanto, refletem a quantia de autoridade distribuda em cada nvel organizacional. Descentralizao pode ser identificada como disperso de autoridade, sendo que h algum grau de descentralizao de autoridade em qualquer estrutura organizacional. Para o autor, nenhuma estrutura poderia sobreviver sem algum grau de delegao da autoridade, ainda que pouco. Por outro lado, nenhuma organizao poderia sobreviver operando completamente descentralizada. Tanto centralizao como descentralizao absolutas so modelos extremos, vlidos para a teoria, mas no so encontrados na prtica. A preocupao principal ao se tratar deste tema, portanto, identificar o grau de centralizao ou descentralizao praticado pela empresa. Ambos os modelos apresentam vantagens e desvantagens quando comparados entre si. Vasconcellos (1979) apresenta as vantagens e desvantagens da descentralizao para laboratrios de pesquisa, que podem ser aplicados em outros tipos de organizao. As vantagens da descentralizao so: atendimento mais rpido, atendimento mais adaptado s necessidades da unidade, desenvolvimento de capacitao gerencial, efeitos positivos sobre a motivao. Em contrapartida, as desvantagens da descentralizao so: capacidade ociosa de Recursos Humanos e de equipamentos, dificuldade de padronizao, maior dificuldade na coordenao de atividades interdisciplinares, duplicao de atividades, efeitos negativos sobre a motivao do pessoal. A existncia da capacidade ociosa, a duplicao de esforos e a dificuldade de padronizao podem resultar em custos maiores. Sobre o tema, Callahan (2000) discutindo o dilema de centralizao x descentralizao na funo de crdito nas organizaes, apresenta diversos pontos comuns com Vasconcellos. O autor afirma que, enquanto a centralizao oferece vantagens na economia de escala, padronizao e controle do ponto de vista financeiro, tambm h diversas vantagens na estrutura descentralizada, no que refere-se ao aumento de flexibilidade da organizao quanto a vendas, atendimento a clientes e metas estratgicas. Tambm afirma que o modelo pode promover um melhor entendimento e encorajar cooperao entre as diversas funes na organizao. Para o autor, a combinao de um melhor conhecimento do negcio, flexibilidade e possibilidade de se fazer controles contbeis fazem com a unidade descentralizada tenha a oportunidade de ser mais gil e eficiente para responder s necessidades do cliente e mudanas no mercado. Isso pode adicionar organizao uma vantagem estratgica em relao aos seus competidores.

McCue e Pitzer (2000) afirmam que, enquanto conhecido que processos de descentralizao organizacional so mais flexveis e respondem melhor aos fatores de mercado, est longe das evidncias que estas estruturas promovem melhores respostas de suporte ao usurio final, eliminando obstculos burocrticos, melhorando a coordenao interdepartamental e dando aos trabalhadores a autoridade necessria para que possam fazer o que for necessrio sem o impedimento, ou orientao, da organizao central. Ultimamente, o fator-chave para a discusso da centralizao refere-se questo de como a empresa deve se estruturar para melhor atender aos clientes, que deve estar no mago da escolha da estrutura organizacional de qualquer instituio. Outra questo que a descentralizao requer recursos humanos preparados e maduros para tomar a iniciativa e que sejam responsveis pelas conseqncias de suas decises, ao passo que, em uma estrutura centralizada, esta responsabilidade fica concentrada no topo, na alta administrao. Como possvel observar, existe uma srie de fatores que podem levar a organizao a adotar um ou outro modelo em sua estrutura organizacional. Segundo Vasconcellos, 1979, em certos casos, as condies peculiares a uma organizao fazem com que as foras que a impelem para a estrutura centralizada sejam as mais fortes. Em outros casos, acontece o oposto. Tambm podem ser as solues hbridas, intermedirias, as mais adequadas, quando existe um certo equilbrio. Como j foi visto anteriormente, a estrutura de uma organizao pode ser influenciada pelos objetivos a serem atingidos por uma organizao, assim como sua estratgia; a natureza da atividade e da tecnologia utilizada pela instituio; o ambiente externo, que o conjunto de indivduos, grupos, setores e organizaes que esto fora das fronteiras da unidade em foco e que interagem com ela. O fator humano a quarta condicionante da estrutura, sendo todas as pessoas que compem uma determinada organizao, suas capacitaes tcnicas e administrativas, seus relacionamento informais e o clima humano no qual operam. Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das condicionantes (fatores de descentralizao) que iro exercer influncia sobre a descentralizao da estrutura: 1. Clareza dos objetivos e facilidade de medir resultados. Na medida em que haja objetivos claramente definidos e formas de avaliar os resultados das unidades descentralizadas, a reduo do controle torna-se menos relevante e a descentralizao mais vivel. 2. Grau de diversificao tecnolgica dos servios. Quanto mais especializados e diferenciados os servios da unidade, maior a dificuldade de deslocar pessoas e equipamentos de uma unidade para outra, no havendo capacidade ociosa substancial na adoo de unidade descentralizada. 3. Grau de interdependncia entre atividades. Quanto maior a freqncia de tarefas que exigem a interao entre os vrios laboratrios, maiores sero as vantagens da centralizao. 4. Volume da demanda. Quanto maior o volume de servios de uma unidade, tanto maior a justificativa para a descentralizao. 5. Flutuao da demanda. A descentralizao dificulta a realocao para se atender a picos de atividade. 6. Turbulncia do ambiente. Em ambientes imprevisveis que exigem mudanas constantes e rpidas, a descentralizao da unidade torna-se mais adequada. 7. Disperso geogrfica, dificuldades de acesso e comunicao. Quanto maiores ou mais fortes forem estes fatores, mais fortes as vantagens da descentralizao.

8. Capacitao do Fator Humano. Se equipes no possuem condies de desempenhar suas funes sem superviso, a descentralizao dever ser postergada. 9. Estrutura informal e clima organizacional. Desvantagens da descentralizao podem ser corrigidas por relacionamentos informais. Climas de antagonismo e conflito tendem a sofrer ainda mais com a descentralizao. A anlise dos fatores de forma detalhada gerar informaes para a escolha entre as seguintes alternativas: Descentralizao parcial Descentralizao ou centralizao totais Utilizao de uma das formas puras, mas introduzindo mecanismos auxiliares Com relao CIT, independente do modelo proposto, dever haver uma Diretoria Regional com Unidades de Regionais de Atendimento, que so unidades multimodais, ou seja, que podem integrar os diversos modais de transportes, dependendo da regio sob sua jurisdio, e que sero responsveis pela construo, manuteno, operao e fiscalizao das vias e terminais das regies geogrficas que lhes cabem, conforme detalhado adiante. A dvida que surge sobre a necessidade de se descentralizar atividades de apoio, em especial a atividade de suprimentos, dada sua importncia no contexto em que a CIT atua, fazendo a manuteno e construo de vias, o que envolve obras e a necessidade de utilizao de recursos que devero ser adquiridos pela Diretoria Sede, ou pelas prprias Unidades Regionais de Atendimento. Para fazer uma anlise detalhada desta questo, foi utilizado o modelo apresentado por Vasconcellos (1979), onde um quadro-resumo mostra os fatores que favorecem a descentralizao na estrutura, aplicada atividade de apoio de aquisio de suprimentos na CIT. Os conceitos que embasam a utilizao deste quadro j foram apresentados no referencial terico, seguindo abaixo, no Quadro 1, a aplicao do modelo para este caso especfico. Deveremos, ao final da anlise, avaliar se a aquisio de suprimentos dever estar centralizada na Diretoria Administrativa, ou descentralizada na Unidade de Suprimento de cada Unidade Regional de Atendimento (URA). Lembramos que h opes intermedirias, que so a descentralizao parcial ou a utilizao de uma das formas puras, mas introduzindo mecanismos auxiliares. O Quadro 2 uma variao do primeiro e destina-se a orientar a anlise no caso especfico da descentralizao da atividade de aquisio de suprimentos na CIT. Quadro 1 Aplicao do Modelo de Anlise de Centralizao x Descentralizao para CIT
CONDICIONANTE DA ESTRUTURA FATORES DA DESCENTRALIZAO CONFIGURAO DO FATOR QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAO

OBJETIVOS E ESTRATGIA

Clareza de objetivos e facilidade de medir resultados

Objetivos das Unidades de Suprimentos das Unidades Regionais de Atendimento - URAs esto bem definidos e h possibilidade da alta administrao (Sede) medir os resultados alcanados, por meio de acompanhamentos sistemticos. Os suprimentos necessrios para a realizao das atividades de uma URA podem ser diferentes daqueles

NATUREZA DA Grau de diversificao ATIVIDADE E DA tecnolgica dos servios

TECNOLOGIA

exigidos por outras unidades, principalmente porque os diversos modais de transportes no esto distribudos igualmente entre as diversas URAs (uma delas pode precisar de algum suprimento especfico para o transporte aerovirio, por exemplo, enquanto outras possuem apenas rodovias) Grau de interdependncia No devero aparecer muitas situaes exigindo entre as atividades esforos de cooperao entre as Unidades de Suprimentos das diversas URAs AMBIENTE Volume da Demanda por Cada URA solicita suprimentos em volume suficiente EXTERNO Suprimentos para viabilizar a existncia de uma Unidade de Suprimentos em cada URA AMBIENTE Flutuao da Demando Dever haver flutuao na demanda de suprimentos EXTERNO por Suprimentos por cada URA, devendo, portanto, haver alguns picos e alguma capacidade ociosa Turbulncia do Ambiente Mudanas constantes no ambiente dos transportes, que fazem com que as Unidades de Suprimentos estejam passando por constantes e rpidas adaptaes quanto aos suprimentos a serem adquiridos e exigidos para o adequado atendimento aos usurios Disperso Geogrfica Unidades Regionais dispersas geograficamente, havendo dificuldade de acesso e comunicao Capacitao Tcnica e Pretende-se desenvolver uma elevada capacidade FATOR HUMANO Administrativa tcnica e administrativa em cada URA, uma vez que cada Unidade ter autonomia para a tomada de determinadas decises, a fim de agilizar o atendimento ao usurio final dos transportes. No entanto, em uma primeira fase, a URA dever estar ainda bastante ligada sede quando sua autoridade de suprimentos (uma transio) Estrutura Informal e A estrutura, no incio, ainda ser um tanto formal, e Clima Organizacional at mesmo burocrtica, apesar de haver um forte trabalho junto s pessoas para favorecer um clima de colaborao e estimular uma estrutura informal que torne as URAs, e a organizao como um todo, mais flexveis Fonte: Adaptado de Vasconcellos (1979) Quadro 2 Instrumento para Avaliao de uma Determinada Situao quanto ao nvel de centralizao / descentralizao mais adequado. Fonte: Adaptado de Vasconcellos (1979)
CONDICIONANTE DA ESTRUTURA FATORES DA DESCENTRALIZAO CONFIGURAO DO CONFIGURAO DO FATOR FAVORECE A FATOR FAVORECE A DESCENTRALIZAO DESCENTRALIZAO

OBJETIVOS E ESTRATGIA NATUREZA DA ATIVIDADE E DA

Clareza de objetivos e facilidade de medir resultados Grau de diversificao tecnolgica dos servios

X X

TECNOLOGIA

AMBIENTE EXTERNO

FATOR HUMANO

Grau de interdependncia entre as atividades Volume da Demanda por Suprimentos Flutuao da Demando por Suprimentos Turbulncia do Ambiente Disperso Geogrfica Dificuldade de Acesso e Comunicao Capacitao Tcnica e Administrativa Estrutura Informal e Clima Organizacional TOTAL

X X X X X X 6 X 3

No Quadro 2 cada um dos fatores citados no Quadro 1 foi analisado e, como resultado, pode-se observar que h fatores favorveis descentralizao, especialmente os relacionados com o Fator Externo. Por outro lado, os itens relacionados ao Fator Humano so fatores que dificultam a descentralizao, sendo mais favorveis a uma situao de centralizao, pelo menos em um momento inicial, at que as pessoas tenham maturidade suficiente para tomar as decises, estejam totalmente envolvidas e engajadas no novo propsito da ST e que tenham as habilidades e competncias necessrias para enfrentarem uma situao com alto grau de descentralizao, sendo que estas competncias devero ser desenvolvidas no s com a experincia e prtica, mas tambm com uma poltica de treinamento intensiva para todos os nveis da organizao. O clima outro fator que dever mudar ao longo do tempo, tornando-se mais informal, menos burocrtico, favorecendo uma maior colaborao entre as URAs e suas Unidades de Suprimentos. Esta anlise, complementada com as informaes sobre a nova forma de atuao da ST mais gil, flexvel e focada nos usurios dos transportes, nos permite concluir que a melhor alternativa para este caso seria haver uma descentralizao, mas no total. A CIT deve adotar a descentralizao parcial da atividade e deciso de aquisio de suprimentos em sua estrutura, para ter um modelo que permita haver a agilidade e flexibilidade desejadas, mas respeitando, principalmente, o fator humano, que no est preparado para uma descentralizao total, com conseqente aumento substancial nas responsabilidades das Unidades Regionais. A estrutura organizacional da CIT, proposta no item seguinte, dever incorporar essa concluso obtida na anlise de centralizao x descentralizao. Outras unidades de apoio, tais como Administrao de Pessoal, Atendimento ao Cliente, entre outras, devero ter um tratamento anlogo a este, para que o trabalho fique realmente completo. Como o objetivo deste trabalho no o de esgotar todas as possibilidades de anlise sobre o tema e sobre o caso especfico da CIT, fica como recomendao de pesquisa para trabalhos futuros. 4. Proposta de Estrutura Organizacional para uma Companhia de Infraestrutura dos Transportes CIT

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Com relao forma institucional da CIT, aps uma srie de discusses e reunies com a equipe da ST e seus rgos, alm de pesquisa e Workshop com pessoas-chave envolvidas no processo, foi feita a recomendao da criao de uma empresa totalmente nova, com a figura de uma sociedade de economia mista. Esta unidade executiva dever garantir a atuao multimodal e intermodal por meio da integrao dos recursos de todos os tipos que atuam nas diversas unidades modais da atual organizao da ST. As vantagens imediatas sero a eficcia e agilidade para o novo rgo, alm da contribuio para a superao dos entraves administrativos, institucionais e tcnicos que limitam a capacidade atual de atuao individual dos diferentes rgos que compem a ST. Por se tratar de uma nova empresa, h a possibilidade de estabelecimentos de um sistema de carreiras moderno, com menor nmero de nveis hierrquicos e contemplando a estruturao de carreiras tcnicas e administrativas distintas, com grande benefcio operacional. Definido o modelo institucional da CIT, passamos proposta de sua estrutura organizacional. Aps a anlise de trs opes distintas de modelos de estrutura organizacional para a CIT, que no cabem ser detalhados no presente trabalho, foi selecionada a opo apresentada na Figura 1 a seguir, que apresenta a vantagem de ter menor nmero de nveis hierrquicos que as demais alternativas, com uma distribuio equilibrada de funes na Diretoria. H uma forte concentrao de responsabilidades na funo do Diretor Presidente, embora seja possvel e at desejvel promover a atuao de uma diretoria colegiada, com maior poder decisrio. Em compensao, a atuao da CIT como empresa poder ser mais gil, com os centros de deciso situados mais prximos da frente de atuao, ou seja com uma certa descentralizao das URAs. Esta opo tambm apresenta a vantagem de centralizar as atividades caractersticas da Sede nas diretorias corporativas e permitem que a atuao dos diretores regionais focalize as necessidades e caractersticas do transporte nas suas respectivas reas de jurisdio. Apresentam melhor equilbrio entre as reas Corporativas e de Ao Regional, uma vez que agrupa as atividades tcnicas, consultivas e normativas na Sede e as de operao, execuo e de atuao junto comunidade na Ao Regional. Tambm permite a distino entre as atividades da Diretoria de Desenvolvimento Operacional e as da Diretoria de Ao Regional na Sede. Esta Diretoria dever desenvolver uma cultura de operaes do sistema de transportes, elaborar as normas e procedimentos de operao e definir equipamentos e parmetros de avaliao do sistema a serem utilizados nas atividades de operao do sistema de transportes. A Diretoria de Ao Regional ser responsvel pela operao propriamente dita atravs das URAs e das UBAs e a Diretoria de Desenvolvimento Operacional prestar apoio tcnico s URAs nos assuntos ligados operao. A Diretoria de Obras dever ser mantida no nvel da Sede, com a finalidade de definir de modo padronizado as normas e tecnologias e ser responsvel pela contratao e execuo das grandes obras. As Diretorias de Unidades Regionais de Atendimento ficaro responsveis pelas obras menores e de rotina, tais como as de conservao e manuteno das rodovias e de estradas vicinais, e tambm pelo acompanhamento das grandes obras contratadas e executadas pela Sede. A Diretoria Administrativa, com funo essencialmente de apoio, tambm ser mantida no nvel da Sede e ter como atribuies principais a elaborao de normas e procedimentos administrativos, administrao da infraestrutura de sistemas de informao, das instalaes e recursos fsicos, a gesto do pessoal e a comercializao, coordenando as atividades relativas ao aproveitamento das faixas de domnio, reas de terminais, praas de pedgio e demais espaos

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para a gerao de receita complementar. Alm das Diretorias devero ser contempladas as funes com carter de assessoria da Presidncia: Assessoria Jurdica, Ouvidoria e Auditoria. A existncia da Diretoria de Ao Regional permite dar um foco mais adequado s reais necessidades dos usurios de transporte nas diferentes regies do Estado, contribuindo para orientar a ao da CIT para sua atividade fim. A caracterstica especfica da Diretoria de Ao Regional favorece o desenvolvimento dos projetos de desenvolvimento regional com base no sistema de transportes e facilita a ao abrangente e multimodal das URA, subordinadas diretamente Diretoria de Ao Regional. A atuao das URA e UBA garante a proximidade necessria com a comunidade e propicia o entendimento das caractersticas da regio de sua competncia. O modelo adotado para a CIT de Descentralizao Parcial (inclusive das reas de apoio, conforme discutido no item anterior), procurando um meio-termo entre a descentralizao e a centralizao, maximizando os resultados da organizao (Vasconcellos, 1979). Essa combinao possibilita o atendimento de situaes conflitantes, suprindo simultaneamente necessidades de centralizao de algumas funes relacionadas ao planejamento, definio das estratgias e diretrizes, e necessidades de descentralizao do atendimento ao usurio e a operao da prestao dos servios de transportes (descentralizao das atividades-fim).
O p es de stru tu ra o d o e O rg a n o g ram a g ed a C IT ral C om um ireto r R eg iona l D F ig u ra 1 D IR E T O R PR E S ID E N T E

A ud itoria

A s ses soria Jurdica

A s ses sorias D iretorias

O uvidoria

P la ne jam ento

E ngen haria

O bras

D es en volvim . O peracio nal

A dm in is trativa

F inanc eira

A o R egion a l

D iretor de U nid ad e R egio na l (~12 a 15) G ere nte de U nidad e B sica (~ 60)

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Com isso, a CIT passa a usufruir das vantagens de ter um atendimento mais rpido ao usurios, um atendimento mais adaptado s necessidades de cada regio, mas integrando as diversas modalidades de transportes, alm de desenvolver a capacitao gerencial e a tomada de deciso nas Unidades de Atendimento, principalmente as regionais. Por outro lado, por ter as atividades de planejamento centralizadas na Sede, consegue evitar problemas como a capacidade ociosa de recursos humanos, materiais e equipamentos, uma vez que h uma programao racional das atividades, feita pela Sede. Tambm evita dificuldades de padronizao, uma vez que todas as diretrizes so tambm centralizadas. Neste caso, tambm necessria uma forte coordenao de atividades intermodais por parte da Sede, para que a CIT no enfrente duplicao de atividades, o que pode ser feito por meio da centralizao desta atividade. Com as atividades de apoio parcialmente centralizadas, fica clara a necessidade de implementao de meios mais eficazes de comunicao entre as unidades, assim como mecanismos de coordenao e controle melhores e mais geis, com uso intensivo de Internet, sistemas ERP e outros, que assegurem a efetiva integrao. Prev-se, tambm, a substituio da execuo prpria de diversas atividades de apoio por terceirizao, diminuindo o volume de atividades operacionais. Outro fator recomendado trabalhar fortemente junto aos recursos humanos, engajando todos os nveis hierrquicos no processo de mudana, para que seja possvel alcanar os resultados esperados e para que esta estrutura hbrida tenha o sucesso almejado pela Secretaria de Transportes do Estado e que ir, em ltima instncia, beneficiar o prprio usurio dos transportes, que ter sua disposio um servio mais gil, eficiente, eficaz, flexvel e integrado.. 5. Rerncias Bibliogrficas CALLAHAN, Terry. Organizational alignment of the credit and accounts receivable function. In: Business Credit. New York. Jun 2000. JOHNSON, P. F. LEENDERS, M. R. The Supply organizational structure dilemma. In Journal of Supply Chain Management. Tempe. Summer 2001. HOMBURG, Christian. WORKMAN, Jonh P. JENSEN, Ove. Fundamental changes in marketing organization: The movement toward a customer-focused organizational structure. In: Academy of Marketing Science. Jounal. Greenvale. Fall 2000. MCCUE, Cliford P. PITZER, Jack T. Centralized vc. Decentralized purchasing: Current trends in governmental. In: Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management. Fort Lauderdale. Fall 2000. VASCONCELLOS, Eduardo. HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes. Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovao. Estrutura Matricial. 3a Edio. So Paulo, Editora Pioneira, 1997. VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: Uma aplicao para laboratrios de Instituies de Pesquisa e Desenvolvimento. In: Ref. Adm. IA USP. So Paulo, Vol. 14 (2), pag. 101-121, abr/jun 1979.